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【關鍵詞】：成本管理；石油銷售：問題
引言
目前，我國成品油銷售領域發展非常迅速，市場也越來越開放，跨國石油銷售企業也隨之隨之增多，競爭也更加激烈，針對這樣的現狀，石油銷售企業想要實現經濟的可持續發展，首先需要做的就是強化企業成本控制力度，降低成本投入，從而增加其經濟收益，但是，從目前企業成本管理的情況來看，其中還存在著費用不斷提高、企業成不管理意識差、員工工作效率低、制度不完善等很多問題，這些問題的存在，必然會制約企業經濟的發展。找到問題，能夠達到事半功倍的效果。
一、石油銷售企業在成本管理方面存在的問題
我國石油銷售企業的發展，與其內部的成本管理工作密不可分，為了能夠實現其經濟的持續發展，提高國家的綜合競爭力，做好企業成本管理是非常重要的，但是，現階段，在我國企業內部的成本管理方面，還存在以下問題：
1.企業成本費用升不降
企業內部進行細致的分工，是必要的，但是分工也應該講究合理性，在目前我國銷售企業中，由于分工過細導致的成本費用攀升現象，非常普遍，過與細化的分工導致企業管理工作難度加大，工作效率降低，隨之增加的就是企業的低效率成本，另外，人力、物力無法得到合理的適用，造成了浪費問題十分嚴重，分工層次以及協作節的增加，從而延長了信息在企業中的傳播速度，這樣一來信息的實效性無法得到保證，真實性與可靠性進而也會受到影響。
2.企業成本管理意識差
在很長一段時間里，企業成本管理都是由領導以及企業成本負責人來掌控的，職工在這個方面的意識不高，同時，企業領導者對于成本管理重要性的普及工作也不夠重，因此導致了廣大職工不知如何進行成本的控制、對控制問題過于漠，由于原油的分布范圍廣，世界范圍內的勘探以及開發差異性都很大，這樣也導致了開發成本上的差異性，同時必須要依據企業自身的實力，量力而行。石油是一種地下資源，在開發過程中，受到很多音速的制約，例如，地質、油藏特征等等，因此，在日常工作中必須要對每一項工作的成本消耗進行控制，合理調節，按照國際慣例、核算方法和先進水平，從投入和提取兩個方面規范成本核算，根據國際市場原油價格變化，隨時調整生產方案，制定降低成本的有效措施，才能實現預期的盈利目標。
3.公司員工的工作效率低，精神激勵機制不完善
企業員工的工作狀態，在很長程度上取決于企業內部激勵政策的完善與否，只有完善的激勵政策能夠有效提高員工工作積極性，但是我國石油銷售企業中，目前還存這激勵政策不完善的問題，另外，各項技設備過于陳舊，文件管理缺乏重點，各種電子通訊設備目購買，但不能正確適用，這些都是增加企業成本的重要因素。從精神激勵方面來看，一是企業對員工的激勵形式單一為物質激勵，缺乏對員工深層次的激勵。二是精神激勵機制中存在不公平，領導的決策沒有透明度，挫傷了員工的工作積極性。三是精神激勵方式運用的對象不明。沒有充分考慮員工的個體差異和不同層次員工的精神需求。
二、解決問題的對策
1.節約企業的各方面的成本開支
控制企業成本的第一步就是節約各個方面的開銷，管理人員可以通過加強工作的全過程控制，來實現成本的降低，首先就是降低智能性費用，然后將所有權總成本控制在最低水平，同時還要滿足客戶的要求，在銷售增值方面也要進行成本控制，然后就是降低貿易伙伴相關的內部附加成本。
2.建立健全企業成本管理的規章制度，提升成本管理意識
在一個企業中，規章制度是約束人們行為的準則，相關部門以及工作人員要全面建立完善的成本管理制度，提高企業在市場競爭中的地位，樹立效益觀念，將成本控制理念，深入到每一個員工的心中，將每個工作節的成本都進行有效控制制，降低費用之處，最大限度提高企業經濟利潤，提高企業綜合競爭力，那么從石油內部管理制度方面來看，成本費用與崗位的利益，承包以及按勞分配等應該實現有機結合，能夠對成功企業的管理經驗進行合理的借鑒和適用，競爭機制與激勵政策同時建立，共同激發員工工作積極性，促進企業經濟效益的增長。
3.提高企業財務人員的工作效率，提高隊伍整體素質
科技與網絡技 的發展，使得我國各個領域的工作基本都實現了自動化與網絡化，也就說，在石油銷售企業中，工作人員應該充分的利用網絡優勢，提高工總效率，積極開展績效評估，建立激勵政策，對于表現十分突出的工作人員給與一定的嘉獎，這樣不但能夠有效的提高工作效率，最為主要的是能夠有效降低成本，實現各種資源適用效率的最大化。除此之外，還應該建立競爭機制，使企業內部形成你追我趕的工作，可以說競爭是企業發展的動力，同時也是提高員工各項素質的有效措施，建立競爭機制，能夠提高企業人才隊伍的整體素質，可以減少不必要的浪費，最大限度地利用一切資源；可以推動企業的技進步，提高勞動生產率和經濟效益。
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關鍵詞：石油銷售；企業戰略；成本管理；研究
近年來，受到經濟全球化的影響，國際間的油價都呈現持續下降的趨勢。受到了國家對于碳排放量的相關標準和要求的限制，在整個石油的貿易市場中，成品油的需求度很低，這就呈現出了較為明顯的買方市場，而這也就會給石油的銷售企業帶來了更大的成本隱患。因此，我們不難發現，傳統的成本管理理念已經無法滿足新形勢下的需求，相關人員有必要對其進行分析，來研究出更好的成本管理策略。
一、企業戰略成本管理的必要性
企業的成本是企業進行戰略抉擇的重要保障，它可以幫助企業不斷發掘出生產的潛力，幫助企業識別其在社會的經濟市場中所具有的綜合競爭力。因此，企業要想實現可持續的發展，就有必要在企業成本的方面進行控制。改革開放以來，國家的經濟形式處于不斷的發展和變化之中，國際之間的競爭發展格局也在不斷的被調整，石油銷售企業面臨著非常重大的挑戰，但是，這從某種程度上，這也是一種機遇。為了更好的實現這一目的，企業要對企業的發展觀念進行革新和轉型[1]，對整個企業的相關戰略管理進行深層次的細化，這樣才能在提升企業的整體水平起到促進作用。企業的戰略成本是在企業的戰略需求的基礎上提出的，戰略成本管理與戰略管理的方法必須嚴格與公司的戰略目標相吻合，這樣才能夠使企業在整個戰略管理的過程中，將整個成本管理貫穿于始終。戰略成本的管理目標并不是想單純的對企業的生產成本進行大幅度的降低，而是想為企業戰略管理的各個階段提供出可靠的成本信息，這樣才能有助于企業對戰略目標的實現和把控。在這種激烈的競爭中，企業要想實現可持續的發展，就要求石油企業能夠在成本控制方面進行創新，對傳統的企業成本管理進行適度的揚棄，不斷完善和優化整個戰略成本管理舉措，這樣才能有利于企業的成本管理實現與外部經濟的有效聯結，提升石油銷售的利潤水平，從而提高企業的核心競爭力。
二、目前石油銷售企業戰略成本管理的主要問題
1.成本管理策略不能有效的將實踐與理論相結合在對企業的成本進行管理的過程中，很多的企業在這方面經常會簡單的執行上級公司的年度和月度的財務、預算、計劃管理和任務執行等手段和方式，將業務和財務部門的管理按照職責進行分工，不能夠根據實際情況對運輸成本費用進行有效的控制，整個企業的戰略成本缺乏彈性和規范性。2.相關人員缺乏企業成本的管理意識在實際的企業運行的過程中，有一部人會認為成本管理主要是領導班和相關的財務部門及人員的任務[2]，與普通的員工沒有多大的關聯。這在一定程度上對整個企業的成本管控工作形成了阻礙，很多企業的財務制度不能夠在管理的規定下進行實行，很多員工將自己的個人利益與企業的經濟利益進行脫離，這樣就在控制成本費的過程中，缺乏主動性。3.成本管理在范圍的劃分上不夠明晰很多企業在其內部的部門和結構的劃分時非常不合理，這就會導致整個企業的各個部門之間不能夠進行有效的聯結，在工作時，無法實現緊密聯系，在進行組織結構的設計過程中，不能夠將整個價值鏈進行有效的展現，耗費了企業更多的成本，造成了經濟利益的損失。
三、完善石油銷售企業戰略成本管理的相關對策
1.加強企業成本管理的信息化企業要想在新形勢下[3]對企業的戰略成本進行更好的管理，就應該充分的利用現代化的信息技術，例如：電子計算機、互聯網等通訊軟件，這樣就能夠在從對成本信息進行收集到對整個企業的銷售戰略進行決策的過程中，既能夠有效地保證相關的企業信息被全面的收集，還能夠使整個成本信息傳遞的更為快捷，提高了整個工作的運行效率。通過對這種信息價值鏈收集的過程，能夠及時對整個企業在運行的過程中涉及的一些關鍵的價格優勢進行及時的發現，可以對一些企業的經營方向以及一些相關的有效信息做到更為及時的掌握，對企業的價值鏈實現更為有效的管理。2.對企業員工的思想道德進行培訓很多企業不能夠有效地將員工的定期培訓和思想方面的教育給予足夠的重視，導致很多企業的員工在實際的工作中不但沒有形成較好的凝聚力，同時還會對自己的定位缺乏認知，這就導致員工不能夠將個人利益與企業的利益進行統一，只顧自己的所得利益，對企業的成本管理漠不關心，為此，企業應該加強對員工的培訓和思想道德的教育，并且建立比較合理的運行和管理機制，將“以人為本”的理念灌輸于整個工作的管理之中，這樣可以有效的使員工對工作有更大的激情和向心力。3.建立更為明晰的財務管理制度成本的考核是每家企業戰略都應該采取的重要措施，中國石油銷售公司只有在企業的內部管理上做到有效的戰略控制，對戰略的成本進行管理的強化才能夠完善整個目標責任體系[4]。這要求相關的企業要制定明晰的目標和控制方案，在每一項成本指標的控制中都制定好相應的控制措施和具體的解決辦法，將各個相關的考核指標進行細化，將每一個規定和措施都細化成一個具體的實際行動，將責任明確到每個人的身上，并且要將企業的利益與員工的利益進行有效統一結合，使其充分意識到企業成本控制的重要性，將節約成本的意識落實到行動上，從而為公司創造更大的利益。
四、結語
綜上所述，在新的形勢下，石油銷售企業想要在市場中站穩腳步，就要對企業的戰略成本進行不斷優化和完善，在這個優化和完善的過程中，也一定會遇到一些問題和阻礙，這就要求相關的人員能夠不斷地發現問題，提出問題，并且有效的解決問題，從而實現企業的經濟利益和社會效益的統一。
參考文獻
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資料與方法
人員培訓：2010年1月～2010年2月對手術室所有人員進行培訓。
方法：①手術分類：運用護理程序做好術前準備、術中配合、術后整理，按照操作規程完成甲、乙、丙、丁四類手術的巡回或洗手工作，質量考核良好以上，分別獲20、15、10、5分。如闌尾切除術屬于丁類手術，安排巡回、洗手護士各1人，手術配合滿意時，每人可得5分。同時根據手術危險程度(新開展、特殊感染手術等)每臺加分2分，夜間、節假日加班手術可另加分2分。如有缺陷按照科室制定的標準扣除相應分值。其余手術以此類推。②護理人員分級管理及運用：護士，將獲得護士執業證書在手術室工作3年以內、3年以上者分成兩個層次，每人每月基礎管理分為180分、200分，主要參加丙類、丁類手術，同時負責手術間管理、藥品管理、手術費用管理、督促衛生員工作等基礎性工作。護師，擔任護師工作3年以內的低年資護師月基礎管理分為220分，3年以上的高年資護師月基礎管理分為260分，具體安排乙類、丙類手術的護理配合，并分管消毒隔離、急救物品管理、儀器設備管理、實習帶教工作。并選擇能力強的人員擔任科室質控組成員。主管護師，每人每月基礎管理分為300分。做好科室科研、護理查房及科室的繼續教育培訓等工作。
獎勵與處罰：①獎勵：參加護理部組織的理論及操作考核獲前3名者，每次加10～15分；參加醫院組織的集體活動獎勵5～10分，獲得院級優秀護士稱號的當月加分10分，獲得院外優秀榮譽稱號的當月獎勵15分。省級以上刊物，每篇加10分；收到患者表揚信，每次加5分；夜間、節假日參加手術，每臺加2分；避免護理缺陷發生，每例加10分。②處罰：護理病歷書寫未達標，每份扣10分［1］；本班工作未及時完成，每次扣5分(延誤手術時間>5分鐘扣10分)，遲到及無故早退或私自換班者發現1次扣10分；急診備班未在規定時間到崗，1次扣10分；發生護理缺陷，每例扣10分；出現護理差錯，當月不得分。每月的滿意度調查(包括臨床醫師、護士及病員家屬)低于全科平均分值或＜90%的扣除10分。術前訪視、術后回訪漏掉1例扣除10分。
討論
充分調動了手術室人力資源的潛力和積極性。以前個別人挑揀工作，不愿洗手上臺或長時間手術、重大手術不愿意配合［2］，急診加班手術有情緒等現象不再存在。按手術計分分配獎金，充分體現了多勞多得、按勞分配、客觀、公平、公正的原則，打破了以往平均分配獎金、做多做少都一樣的弊端，消除了消極怠工現象［3］。同時也激發了護士的工作、學習積極性［4］。認真學習、鉆研業務的積極性和自覺性得到了提高，各?？平M積極配合新技術、新手術的開展［5］，工作中有意識地積累經驗，收集資料，并利用業余時間進行學習、撰寫論文。提高了手術室護士的綜合素質［6］。
本研究目的旨在探討公開量化考核在手術室獎金分配中的管理方法和作用，方法采用量化計分作為獎金分配的依據，手術分類、護理人員分級管理，制定獎勵與處罰細則，強調向苦累崗位、高責任、高風險崗位傾斜分配。結果顯示，合理拉開科室人員的績效分配檔次，有效激發了護士的工作積極性，提高了手術的配合質量。手術室量化考核分配獎金可建立科學合理化的薪酬體系，調動護理人員的勞動積極性；改善服務態度，更有利于優質護理服務的推行；護士從被動服務轉變為主動服務，取得了良好效果。
參考文獻
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關鍵詞：人力資本 成本 收益 能本管理
“人”是各種組織中最重要的因素，任何組織離開了“人”都無法運轉。但是“人”一開始并沒有被視作為資本，而只是各種組織為了達到目標的工具。人力資本理論最早產生于1960年，美國學者舒爾茨在美國經濟學會年會上作了關于人力資本理論的系統演說。從此，國內外各行各業都開始了人力資本的研究。
一般意義上來說，人力資本是指人的勞動能力，包括體力、智力、知識、技能四個部分，體力和智力是其中最基本的組成部分。高校人力資本泛指高校中從事教學、科研、管理和后勤服務等各方面工作的教職工的總和。
一、人力資本的成本構成
人力資源是企業獲取核心競爭力的源泉，企業人力資源的資本化是實現戰略性人力資源管理的前提和基礎。因此，在衡量部門績效時就要將其進行資本化處理，而不能簡單地視為一種費用。
人力資本的成本是一個組織為了實現組織的目標，創造最佳經濟和社會效益，而獲得、開發、使用、保障必要的人力資源所支出的各項費用的總和。具體來說主要有以下幾方面：取得成本、培訓成本、薪資成本、福利成本和激勵成本。取得成本是企業在招募和錄取職工的過程中發生的成本。培訓成本是企業提高員工的知識與技能所發生的成本。薪資成本，也就是維持成本，是保證人力資本維持其勞動力生產和再生產所需的費用。福利成本是保障員工在暫時或長期喪失使用價值時的生存權而必須支付的費用。而激勵成本是為了使人發揮自身的價值甚至超長發揮產生的成本。
二、人力資本的收益分析
所謂收益，就是人從事職業活動追求的效果利益，是通過職業活動獲得的收入與花費的成本的比較反映的，一般由二者的比較結果或比值表明。對于企業來說，人力資本的收益最直接的體現就是能否給企業帶來等值的經濟收益，除此之外，還有包括員工本身的從業滿意度、上級評價、產品消費滿意以及對環境的損益等一系列細化指標。衡量其收益時,往往要考慮三大要素：知識、技能、動機。
企業產出的是產品，而學校產出的卻是學生。因此高校人力資本的收益以教育收益為主。所謂的教育收益，就是教育活動給社會和個人帶來的正的效應, 一般體現在內部收益和外溢效應兩方面。內部收益表現在：一是提高受教育者本人在商品與勞務生產過程中的生產力。二是在更高層次的教育或者在進一步積累人力資本的過程中, 提高受教育者的生產力。關于外溢效應, 是指受教育者通過接受教育而產生的但卻沒有為本人所享有的收益。
三、高校人力資本管理的對策分析
高校的教育收益不是單純的以經濟利益為目的，更多的是社會價值和人的整體素質的改變。高校人力資本管理的意義就在于為高校建立一個適應現代社會競爭環境的人力資本管理系統，把傳統的經驗型、分散型的人事管理統一到激勵為中心的管理體系中，通過以人的知識、智力、技能和實踐創新能力為核心的“能本管理”，真正發揮人力資本的價值，實現教育的收益。
1、創新人才引進機制。隨著教育的市場化發展，高校人力資本也體現出了多元化的趨勢，高校要根據不同崗位人才需求的特點和崗位對人才的內在要求，確定適合的人才引進方式，以達到人才引進的收益最大化。
2、建立科學合理的測評指標體系。要對人力資本進行管理，首先就要對人的能力進行客觀的評價。這就要求本著客觀、公正、民主、科學的原則，通過對教職工的受教育程度、工作業績、科研能力等各方面的考核，評定教職工的能力等級。
3、改革高校的激勵機制。過去的高校人力資源管理基本上沿用計劃經濟體制，在人事管理中缺乏有效的激勵手段，往往會導致人員積極性不高，競爭意識淡薄。因此，只有對相應等級人才的能力、價值給予相應的激勵，才能更好地發揮其主動性、積極性，實現人力資本的價值最大化。
企業中的成本收益分析法對于高校人力資本來說有一定的借鑒意義。只有將人力資源作為資本進行投資和管理，才能實現人力資本的價值。然而，高校的人力資本又有自身的特殊性，如勞動時間的模糊性、成果鑒定的復雜性、價值實現的間接性等，必須把充分發揮人力資本的能力作為關鍵，使其價值得到最大化的體現，才能最終實現培養高素質人才的教育目標。
參考文獻：
[1]戴萬穩.人力資源資本化視角下的企業部門績效評估模式研究[j].管理學家學術版.2010,(6):30-31
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班主任是學校各項工作任務的具體執行者，他的一言一行都對學生起著潛移默化的作用，都會在學生心目中留下深刻的印記。班主任要注意自身的修養，努力通過自己的言行舉止、為人處事給學生以示范，做學生的榜樣。
前蘇聯教育家申比廖夫曾說：“沒有教師對學生直接的人格影響，就不可能有真正的教育工作?！瘪R卡連柯也說：“教師的個人榜樣，乃是使青年心靈開拓結果的陽光?！币虼耍岣咚枷氲赖滤?、加強自身修養是對每位班主任的基本要求。
二、充實知識能量，緊跟時代步伐
教師的天職是“傳道、授業、解惑”，而學生最不能原諒的就是教師對專業知識的一知半解。在知識更新加快、傳播渠道多樣化的今天，教師已不再是學生獲取知識的唯一途徑，因此學生并不因為教師年齡比他大就信服和尊重你，而是因為你確實有知識才敬重和信任你。
班主任如果沒有真才實學是很難在學生中樹立威信的。因此，班主任必須不斷用新知識充實武裝自己，涉獵面要盡可能廣，努力使自己成為一名知識廣博的“通才”，跟上時代向前邁進的步伐，至少不能落在學生的后面，淪為魯迅先生筆下只會哀嘆“一代不如一代”的“九斤老太”。
三、重視思想教育，樹立良好班風
班級是一個整體，學生要在這個集體里學習、生活、成長，因此這個集體需要有一種蓬勃向上的集體主義精神，爭先創優、愛班好學的敬業精神。這種精神從何而來？它來源于班主任堅持不懈的思想教育工作。重視思想工作是班主任做好其他各項工作的基礎，是搞好班級管理的重要法寶。班主任必須充分認識思想政治工作在班級建設中的地位和作用，通過各種渠道對學生進行思想政治教育，幫助他們樹立起正確的人生觀、價值觀。
集體榮譽感教育是級級思想教育的重要內容之一，是樹立良好班風、建立良好班集體的重要表現。因此，班主任除了要求學生在學校集體性活動中注意班級的形象外，還需經常對學生進行“班興我榮，班差我恥，班級興衰，人人有責”的集體榮譽感教育，以此來增強班級的向心力、凝聚力，從而形成戰斗力。
四、全力鍛造一支優秀的班干部隊伍
要做好班級各項工作，單憑班主任是絕對辦不到的，而應形成以班團干部為中心的學生骨干力量。班干部在班級中起到核心骨干的作用，他們是班級各項活動的組織者和倡導者。班級的興衰與他們的工作密不可分，能否組建起強有力的班干部隊伍，如何調動學生干部的積極性，利用他們的優勢做好學生工作，也是衡量班主任工作水平的標志之一。
班干部隊伍組成后，班主任要加強對他們的培養和教育。要從工作內容、工作方法、工作藝術上進行指導，幫助他們處理好學習和工作的關系，處理好能力的鍛煉與為同學服務的關系，處理好班干部與其他學生之間的關系。同時在學習、生活上嚴格要求他們，使他們真正成為班級建設的排頭兵。當班干部有了一定的工作經驗后，要大膽地使用他們，讓他們充分探索搞好班級工作的新路子，對工作中的不足要及時指出，對工作中的困難要及時予以幫助，對工作中的失誤班主任要主動承擔領導責任，對工作中的成績要及時給以表揚和獎勵，要全力支持他們開展工作。有了一支得力的班干部隊伍，班主任的工作壓力就會大大減輕，班級管理就會輕松愉快，一定要下大力氣促成這種良性互動。
五、堅持開展豐富多彩的班集體活動
一個集體若沒有豐富的集體活動，就必然死氣沉沉、缺乏活力，這將有礙于班集體的健康發展。要想讓班集體充滿生機活力，最重要的是堅持組織學生開展豐富多彩的班集體活動。中學生有強烈的表現欲，他們希望通過自身的表現來展示能力和才華、獲得認可并感受到成功的快樂。
如何引導他們向健康的方向發展，是班級工作的重點。要組織開展各種有益的活動，并且在這些活動中，班主任注意只扮演一個倡導者和指導者的角色，徹底拋棄事必躬親的做法，充分相信學生、尊重學生、依靠學生，大膽地放手讓學生去組織和實踐，同時在活動中放下架子、積極參與，這會極大地拉近班主任和學生間的距離，增強班級凝聚力，促進良好班風的形成。
六、選準教育時機，大膽管理
學生在成長過程中難免會遇到各種各樣的問題，會犯一些或大或小的錯誤，班主任一定要高度重視，對學生的錯誤不能聽之任之或輕描淡寫地說上幾句了事。要認真分析清楚錯誤的性質，區別對待。對原則性的錯誤苗頭，不要輕易放過，但也不能操之過急，而應選取適當的時機和場合，即在學生心理和思想上感覺到有些害怕承擔錯誤責任或對錯誤有了一定的認識時，采取必要的措施和手段，給予嚴厲的批評教育，促使其真正認識錯誤并及時改正。及時的批評教育是必需的，這樣可以避免學生在錯誤之路上越滑越遠。
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關鍵詞：成品油銷售企業 供應鏈成本管理模式 成本費用 客戶管理
中圖分類號：F252 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）05-236-02
自2007年我國實施了《成品油市場管理辦法》和《原油市場管理辦法》，對外開放了國內原油和成品油的批發、經營權以來，我國成品油市場形成了國有大型石油公司、跨國石油巨頭和民營企業共同競爭的三足鼎立局面。國外石油公司擁有規模大、技術先進、管理規范、服務更加周到細致等優勢，雖然目前他們擁有的加油站數量很少，但他們瞄準的是成品油的批發市場，走的是高端的大城市路線。而我國成品油銷售企業與之相比擁有較完善的營銷網絡，但效率低、成本費用高也是其重大的劣勢。因此，我國成品油銷售企業只有做好兩件事才能在競爭中取勝：一是抓好成本費用，使成本費用降至最低，二是做好客戶管理，爭奪更大的市場份額。
一、成品油銷售企業構建供應鏈成本管理模式的必要性
現有的成本管理思想過于局限，成本核算停留在“管理費用、銷售費用、財務費用”階段，沒有加強供應商和客戶成本核算，成本信息就不能為供應商和客戶管理提供決策信息。側重于通過成本節約來降低成本，績效考核主要集中在成本費用指標和銷量指標的完成情況上，導致員工過度關注短期利益而損害企業的長期利益。如客戶服務質量下降會導致客戶流失，客戶經理單純以銷量來選擇客戶，忽略了很多隱性成本，無法確定個別客戶的盈利性，導致企業戰略性弱化。
供應鏈成本管理是最好的選擇，它的管理視角不再局限于企業內部而是擴展到供應鏈上的全部業務，從供應商到客戶，發掘一切可以降低成本的環節，同時利用作業成本法使成本以有效的增值作業為依據控制在必須發生的界限內。進行客戶成本管理，區別不同盈利性能的客戶，分別采取不同的戰略以滿足客戶需求，才能擴大市場份額。
二、成品油銷售企業供應鏈成本管理模式構建
本文從供應商、企業自身和客戶成本管理三個角度來闡述成品油銷售企業如何進行供應鏈成本管理，構建的模型如圖1所示。企業自身成本費用有很多方面構成，因為物流成本是成品油銷售企業營銷成本的主要部分，也是除了成品油進價外與國外石油巨頭相比明顯薄弱的地方，所以將其單獨作為模型的一部分。
1.物流成本管理。（1）基于供應鏈基礎的物流體系改造。成品油物流活動包括運輸作業、接卸作業、儲存作業、物流管理和物流信息處理等主要作業活動組成，現設有調試運輸處和倉儲公司，將運輸作業和倉儲作業分開，無法從整條成品油物流鏈的角度對物流資源進行統一規劃。成立專門的物流公司，將調試運輸和倉儲公司合二為一，健全信息系統，將煤廠、配送中心、各地加油站實現聯網。這樣接卸、儲存、配送、信息管理等整條作業鏈就可以實行一體化管理，物流資源進行集中配置，提高效率，降低成本；同時滿足自身業務的同時可以提供第三方物流服務；物流公司的成本即是企業所發生的全部物流成本，有利于進行物流成本的管理。（2）制定成本標準，并進行物流成本預算。作業鏈上每一項作業都可以作為成本對象進行控制，對作業鏈進行詳細分解，找出每項作業的成本動因，并設制成本標準。成品油增值作業成本=單位成本動因消耗的資源標準耗用量*資源標準價格*標準作業量。以運輸作業為例，公路運輸作業標準成本=單位耗油量*油品價格*作業量。根據市場發展潛力和客戶開況制定年度或月度銷售計劃，進一步預測企業需要提供的成品油營運數量；根據預計提供的成品油數量，分析需要提供的工作流程及物流作業，并計算作業耗用量；根據前述增值成本標準和預算的作業量，計算物流各項作業耗用的資源，包括每個作業所需的人工、機器、運輸設備、燃料、資金等。{1}（3）物流成本動態控制。物流成本事中控制分為兩部分：一是要對成本標準進行動態維護，資源價格不斷發生變化，作業鏈不斷改進，效率提高，成本動因也會發生變化，成本標準及時跟進這種變化，物流成本預算也要隨之變動；二是隨時對實際成本和預算成本進行對比，發現差異發生在物流作業的哪個環節，并及時采取措施，以保證預算目標的實現。（4）物流成本差異分析和作業鏈的優化。進行實際成本與預算成本的差異分析。差異分析分為變動成本差異和固定成本差異。進行變動成本差異分析時，要區別差異是由于職工獎金、動力燃料價格變化和耗用量的超支和節約引起的，還是由于工人經驗不足、油庫的選址、油品配送車輛、路線沒有達到最優引起的。進行固定成本差異分析時要關注企業是否出于自身利益主觀減少或增加開支，如怕完不成預算或下期基數過低；實際作業量大于可供利用作業量時，要考慮資源是否超負荷運載，小于可供利用作業量時要看哪些資源被閑置，是否可削減轉移到其它能創收的地方去。
由于作業活動是細分的，發現差異要對責任單位進行考核和獎懲，并找出差異原因，進行優化，并為下期制定成本預算提供方向。
2.客戶成本管理。（1）客戶評價指標體系的構建。前文說過成品油銷售企業競爭的關鍵除了降低成本還有爭奪市場份額。市場即等于客戶，把有限的營銷資源分配給最有價值的客戶，也就贏得了客戶，擴大了市場份額。要對客戶價值進行評價，就要建立客戶價值指標體系。一套完整的指標體系包括財務指標和非財務指標，財務指標主要評價客戶的當前盈利性，非財務指標用來評價客戶的潛在價值。企業當前價值=銷售收入-銷售折扣-銷售成本-客戶服務成本。
財務指標包括利潤類指標和成本費用類指標，利潤類指標：年利潤貢獻率、年相對利潤貢獻率；成本費用類指標：客戶成本包括廣告費用、與客戶洽談以及簽訂合同過程中發生的費用（住宿、餐飲、交通、訂立合同的文本費）、客戶維護成本、訂單處理費用、油品配送費用、催收貨款費用、占用貨款的資金成本等。非財務類指標：購油數量、客戶份額、轉換成本、重復購買率、客戶用油成長性，客戶潛在的生命周期、增量購買的可能性，每一指標都應附于一定的權重，經客戶經理或熟悉情況的員工對客戶進行打分，加權求得其潛在價值。{2}（2）作業成本法進行客戶成本核算。作業成本法進行客戶核算與物流成本核算類似。建立客戶數據庫，獲取客戶信息，了解客戶需求，對客戶細分，成品油銷售企業的客戶可以分為直銷大客戶、分銷大客戶、社會零散客戶、網絡客戶。建立作業成本庫，為上述成本費用類指標中的作業活動確定合理的資源成本動因，盡量將客戶服務成本追溯到具體客戶上，進行客戶服務成本核算。{3}（3）客戶價值分析及營銷策略。根據客戶第2步計算的客戶當前價值和潛在價值可以將客戶分為四類，如圖2所示。
對于第Ⅰ類客戶，當前價值高，潛在價值低。這種企業分為兩種情況，一種是增量需求少，對企業的產品需求只能維持現狀，這類客戶仍然是企業利潤的重要貢獻者，應盡量滿足其需求。另外一種是在以后期間將逐漸減少油品需求，例如，國家對企業環保要求越來越高，對新能源發展大力支持，一些對成品油需求量很大的客戶，轉換成本較低，放棄成品油轉向新能源，對這類客戶企業只要維持現有政策即可，不需要為了留住客戶而讓利。
對于第Ⅱ類客戶，當前價值高，潛在價值也很高，是企業最重要的客戶，要充分掌握客戶客戶的生產規模、產品品種、銷售收入、資信級別、經營狀況、發展瓶頸等基本信息，客戶供應商狀況，我們所提供的產品有多少、競爭對手有多少、利潤如何、客戶對雙方產品或服務的評價等，找出自身提供的產品服務與競爭對手所提供的產品服務以及與客戶要求之間的差距，為客戶提供專門服務、價格優惠等為客戶創造新的增值服務，將其發展成長期戰略合作伙伴。理解這些客戶的特征――行業、布局、戰略，企業可以識別有類似特征但不是現有客戶的公司，企業的資源可以被安排去贏得他們的業務或忠誠度。
對于第三類客戶，當前價值低，潛在價值高。例如，成品油銷售企業在農村鄉鎮的銷售網絡布局很少，可能從當前價值來看對農村市場過多的資源投入是不經濟的，但隨著農村經濟發展，生活水平提高，鄉鎮企業也迅速崛起，成品油需求量將大幅增長，所以以鄉鎮企業為代表的農村市場是企業重要的潛在客戶在分配資源時要有所側重。
第Ⅳ類客戶是對企業來講最沒價值的一類客戶，企業不需要在其上面浪費過多的營銷資源。
3.供應商成本管理。中石油、中石化等國有成品油銷售企業的油品主要來自系統內煉油廠，供應比較穩定，質量有保障，但是煉廠與成品油銷售市場的布局不合理，往往導致北油南調，成本很大，在油品需求旺季和供應不足時，與其他供應商的合作就顯得極為重要。供應商主要從三個方面影響成品油銷售企業：一是油品的質量，這是成品油銷售企業生存的關鍵；二是供應能力，一旦供應不足，成品油銷售企業客戶流失的損失是難以計量的；三是成品油銷售企業取得油品的成本，這既包括油品本身的成本，還包括供應商服務的成本。
進行供應商成本管理的最終目的是進行供應商選擇，選出最符合企業要求的供應商，建立戰略聯盟關系，加強企業的競爭力，所以企業必須建立起一套完整的供應商考評機制，制定出符合企業的供應商標準，在選擇供應商時應當考慮的因素包括：（1）供應商的油品和物資質量符合企業的要求，企業的要求也是顧客的要求。供應商的質量標準在期初反映為搜集及甄選油品和物資供應商所發生的費用，合作過程中體現為預防成本、鑒定成本、退貨及客戶投訴等因質量問題而發生的事件而引發的成本，這些成本是可核算的，因質量問題而造成的客戶流失往往是難以計量的。（2）供應商提供的產品價格是否具有競爭力，這一標準可以通過供應商提供的油品高于或者低于平均價格的部分進行體現，高出部分表現為成本增加，低出部分表現為成本減少。（3）供應商的生產能力（技術水平、研發能力、設備能力）和供貨能力和持續經營能力。（4）供應商的地理位置，交通是否便捷，可以通過將油品運輸到油庫所需運輸費用來反映。（5）供應商信息系統的建設水平，如果供應商信息系統建設不完備，那么企業需要在后續合作過程中建立起與供應商對接的網絡系統以實現信息與資源的共享，建設與建成后的維護都將花費不少費用。（6）供應商的信譽，其可計量成本變現為企業監督合同執行及或有事項可能引發的費用，不可核算部分為供應商信譽的缺失給企業帶來的影響。（7）供應商提供的優惠措施和售后服務情況，如供應商提供銷售折扣或者承擔運輸費用等
考核標準涉及到的財務指標可以采用與客戶成本管理相同的辦法，將發生的成本歸集到引起成本發生的供應商，涉及到的非財務指標，則需要采用其他的辦法如對供應商的供應商進行分析，到供應商廠區實地考察，采用專家評價法對供應商的生產能力等進行評價，最后結合財務指標和非財務指標，對每一項標準進行打分，并設置好每一個標準的權重，得出供應商的總分，將所有的供應商進行比較，選擇得分較高的作為戰略合作伙伴，得分次高的供應商，根據得分的薄弱環節協商改進，作為一般的供應商。
注釋:
{1}吳明濤，王新利.基于作業成本法的成品油物流成本控制.遼寧工程技術大學學報，2009（5）
{2}方紅，李偉國.成品油銷售企業營銷資源配置方法研究.中國商貿
{3}謝福全.供應鏈成本管理――類別成本與運作支持研究（第一版）.經濟科學出版社，2008.7:130-133
