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人力資源存在的價值范文1
關鍵詞：人力資源；價值管理；會計
中圖分類號：F234. 3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2016）08-0126-03
人力資源價值管理會計是現代企業人力資源管理與管理會計的融合，正確開展人力資源價值管理會計，對于加強現代企業人力資源價值管理，提升人力資源價值等意義重大。但是，人力資源價值管理會計本身的理論較為復雜，運用中受到企業主理念、財務部門能力等的制約，實踐難度較大，還需要進一步探討和關注。
1 人力資源價值管理會計概述
1.1 人力資源價值管理會計內涵
人力資源價值管理會計也就是以人力資源的價值為對象的管理會計。人力資源的價值：是企業在一定時期內為企業的生產、經營等提供勞務活動所支付的相關費用，包括直接和間接費用等獲取人力資源對企業工作的投入等回報，為企業帶來未來收益增長空間的特殊資本。人力資源相比于企業的其他資源，具備更強的價值創造力，關系到企業的核心競爭力等重要因素，這就使得人力資源價值管理成為企業的特殊成本，進行人力資源價值管理必須遵循人本原則，著重強調以人為本，提升人力資源的效率，注重人力資源的價值創造力及綜合發展。
1.2 人力資源價值管理會計的內容
人力資源價值管理會計的內容包括：企業人力資源的價值計量，企業人力資源成本核算，企業人力資源成本預測與決策，企業人力資源成本預算與控制，企業人力資源成本效益分析等內容。
2 人力資源價值管理會計存在的問題――以A企業 為例
2.1 案例企業介紹
A企業致力于移動領域的創新游戲研發。截止到2015年8月底，該游戲的全球收入每月已經超過5 000萬元，同時公司還在研發龍戰爭等新游戲，在行業的知名度與競爭力不斷提升。該企業發展離不開優秀的游戲研發與創新人才，這就使得企業的招聘等成為企業發展的重要影響因素，特別需要加以關注。
2.2 企業人力資源情況
A企業的人力資源方面具備兩個突出特點：
第一，該企業的員工年齡集中在20～35周歲，并且20～30周歲的成員占80%以上比重，年輕化是該企業在游戲研發與創新上的一個重要保障與用人特點。
第二，該企業的員工并不一定具備豐富的游戲創造或策劃經驗，但是都熟悉并熱愛網絡游戲，具備較強的計算機專業知識。因此該企業在用人上并不強調工作經驗，而是關注員工在網絡游戲領域的一些技巧、創新觀念或者設計理念等，這也是企業年輕化成員豐富且不斷增多的一個重要原因。
2.3 企業人力資源價值管理會計存在的問題
2.3.1 人力資源的成本管理存在缺陷
結合企業人力資源成本管理的相關理論，以及A企業人力資源成本管理的實際情況，可以將企業的人力資源成本構成分列如下，即：員工個人基本工資、福利相關費用、績效獎金及員工培訓及重置費用等。結合A企業目前的人力資源成本劃分，各部分所占比重，如圖1所示。
結合圖1可以看出，在A企業的人力資源成本中，員工基本工資占主要比重，而績效獎金、福利相關費用、重置費用及培訓等費用在人力資源成本中占據次要比重。也就是說，A企業在人力資源成本中對員工的激勵部分所占比重較低，且較高的重置費用說明，企業的員工流失比較嚴重，企業人力資源管理對員工忠誠度的影響力不足。這些都是企業人力資源成本管理中凸顯的問題。
A企業的人力資源成本管理主要由企業人力資源部門實施，其管理的步驟主要包括：員工工資設計、員工福利設計、績效考核及監督機制等。就目前此公司人力資源成本管理的情況而言，企業對于員工的人力資源成本開支管理主要集中在貨幣類成本管理上，這使得當公司的人力資源成本管理存在缺陷。特別是公司的成本管理缺乏對市場同類企業的調查，相同職位的員工，其工資及福利等相關成本管理沒有與市場接軌，這使得企業人力資源成本管理脫離市場大環境，不能夠為企業未來的人力資源管理提供全面的決策依據和有價值的市場信息。
2.3.2 企業人力資源的價值計量只注重財務因素
A企業的人力資源管理權主要集中在企業的人力資源部，企業目前的人力資源價值管理會計更側重于財務因素，而忽視了員工的學歷、工作經驗、創新能力等非財務要素。企業人力資源的價值管理是企業成本管理的重要內容，其根本目的在于通過正確的管理手段，充分調動全體員工的積極性，并在認可企業戰略目標的基礎上，不斷為企業的發展貢獻力量。A企業的人力資源價值管理更強調對企業雇員的財務管理，忽視了雇員能夠為企業帶來的經濟效益。企業的人力資源價值管理只是簡單地將人力資源成本以貨幣資本的形式實施劃分，不符合人力資源的實際投入與產出，也不能夠客觀反映員工對企業的貢獻。在此情況下，企業管理層就無法全面了解員工的價值，因此也就無法給予員工合理的價值回報。
人力資源價值管理要實現其積極的引導和管理作用，就必須有一套完整的動力機制和傳導機制。而A企業在這兩個機制的建設方面都不完善，因此極易在人力資源價值管理環節出問題。由圖1可以看出，在公司員工的整體收入比例當中，用于提升員工工作積極性的績效獎金部分僅占工資整體比重的18%。在這樣的人力資源管理模式下，企業選擇了一種較為偏執的方式，整個管理核心以財務因素為主導，失去了正常的人力資源管理應當為企業創造的動力機制。在這樣一種強調財務管理的人力資源管理背景下，企業對員工層的關注和鼓勵不能及時傳達，致使企業的傳導機制受阻。員工認為，在這種環境中，自身價值難以受到企業管理層的認可，在工作中就會缺乏動力，從而大大降低工作效率。這樣，當企業對員工價值進行評定時自然又會獲得一個較差的結果。
所以，從長遠來看，這樣一種側重于財務因素的人力資源管理模式將會使企業管理進入一種惡性循環，給企業的持續發展造成不利影響。
2.3.3 缺乏有效人力資源價值保護
人力資源價值管理的監督機制對于企業成本管理效果的全面實現十分重要，企業需要結合全面的成本管理監督機制及時發現并解決成本管理中的不足。筆者主要結合對A企業人力資源價值管理的制定者、執行者和對象、內容等分析當前企業人力資源價值管理的監督情況，見表1。
從表1可以看出，A企業的人力資源價值管理的制定者以人力資源部為主，另外，很多企業人力資源價值管理存在很大的問題，在此基礎上，A企業的人力資源管理中，由A企業人力資源管理部門主導人力資源價值管理方案，并且以績效管理為核心，員工作為被管理對象，并沒有直接參與到價值管理的方案執行中，這樣的人力資源價值管理本身并不一定符合員工真實情況，僅僅是績效也不過是反饋人力資源的部分工作能力，對于人力資源對企業的貢獻、在企業發展中的不可替代程度等‘等難以反饋出來，這就影響了人力資源價值管理效果。加上A企業的管理者及人力資源部門對于人力資源管理會計的認知存在一定誤區，對于人力資源管理會計的具體范圍界定狹窄，難以借助更多的現代手段分析和強化人力資源價值管理，則企業人力資源管理會計的問題自然也就比較突出。
3 改善人力資源價值管理會計的建議
3.1 順應現代人力資源管理需求，創新會計方法
在全面的人力資源價值管理理念基礎上，企業需要建立符合自身人力資源成本構成的完善管理內容機制，形成對主要人力資源成本構成的全面管理，并圍繞人力資源的價值創造力提升和人力資源費用的節約開展系列的成本管理方案，進而促使企業在利用人力資源價值管理內容體系進行成本管理時，有效發揮對企業資本的節約利用，并促進人力資源的工作創造力提升，為人力資源成本節約及價值提升，同時實現人力資源價值管理的雙重效果。如企業在人力資源價值管理內容缺陷較大，需要全面結合人力資源價值管理理念，引入企業人力資源成本構成機制，建立全面的成本管理內容體系。
3.1.1 企業管理者應改變過去錯誤的觀點
企業的員工也應當提高自己的認識，人力資源價值管理不僅是企業對成本進行的控制，也是企業用于幫助員工提高績效水平的管理工具。只有改變了管理者和員工對人力資源價值管理的認識，企業的所有人員才能正確得對待企業的人力資源價值管理進行積極的配合。
3.1.2 建立完善的動力傳導機制，使得人力成本管理在企業的 實施形成良好的環境氛圍
企業必須以人力資源成本構成為基礎，結合企業未來戰略實現中對人力資源的要求及成本控制目標，設計更具實用性的成本管理內容體系，才能夠真正發揮人力資源價值管理對企業發展的重要促進作用。
3.1.3 建立流暢的企業人力成本管理系統
應有企業的人力資源部門具體負責，研究出具一份人力成本管理計劃書。企業內部組建一個專業的管理團隊來負責具體工作。企業的人力成本管理計劃書在獲得批準后，人力資源部門要組建一個運行團隊，賦予團隊成員權限、責任、工作目標。由企業的績效考核團隊來具體負責設計績效考核的流程，由企業主要管理者對其人力成本的綜合管理效果進行評價和檢查，正視缺陷、及時改正，不斷總結和提高。
3.2 整合財務及非財務因素強化價值分析
提升人力資源價值管理會計功能，還需要打破財務指標局限性，增加更多非財務因素，將員工的福利、培訓、升職管理等非財務因素歸入人力資源管理會計中，人力資源已經成為企業的重要資產內容，需要納入財務分析領域。這一指標可通過對員工培訓和職業規劃、員工能力、對企業的滿意度和忠誠度、員工流動與升級等現實情況，經過計算分析，設定適合企業發展的人力資源指標，同時，還需要注重納入與人力資源價值管理相關的潛在盈利能力指標。通過這兩個指標的納入，輔助企業綜合管理開展。
3.3 注重人力資源價值的維護
人力資源價值管理中注重對成本的有效節約，并關注人力資源的創造性提升，企業需要全面利用監督機制對人力資源成本及成本管理進行全面的監督，強化人力資源價值管理中的各項成本管理效果，提升企業管理者、企業員工對于人力資源價值管理的重視。并結合企業的監督機制為企業其他的人力資源管理及成本管理建立較好的實踐基礎。
3.3.1 建立完善評價監督體系，形成有效的監督約束機制
員工的監督與考核不應僅僅只與員工的工資獎金相掛鉤。針對員工的成本管理手段應當多樣化，而不能僅僅采用物質管理的方式。實際上，建立完善的評價監督機制和約束機制，形成對企業員工工作崗位及精神和物質的全面激勵，也屬于人力資源管理對員工的內在激勵機制，這說明人力資源價值管理能夠同時實現對員工的價值創造力提升和成本的有效控制。
3.3.2 明確各級管理者在人力資源價值管理系統中的責任
企業的人力資源成本很大程度上由人力資源部門獨自完成，這樣的情況需要改善。將企業的各級管理者聯系在企業人力資源價值管理體系中，明確責任并促使企業人力資源價值管理真正的深入到企業發展過程中。企業必須建立全面完善的人力資源價值管理監督機制，全面落實人性化和公正化的監督才能夠促使人力資源價值管理得到企業內部的全面支持。
3.3.3 構建有效的人力資源開發方案，提升人力資源的潛在價值
按照人員層次進行培訓需求分析，能夠讓企業更好的運用各種培訓技巧來提高培訓效果。人員的培訓需求分析主要是對員工的工作背景、學識、資歷、年齡、工作能力及個性等進行分析。此外，還可以采取任務分析的方式對員工層需求進行分析，任務分析是根據員工崗位職責、擔當職務所需要的能力標準，對相同工作狀況進行比較分析，以確定員工在各自的工作崗位上是否勝任所承擔的工作。
4 結 語
綜上所述，企業人力資源價值管理必須結合企業的具體情況，設計符合企業人力資源成本構成特點的成本管理方案，并需要明確其管理流程，結合人力資源價值管理對企業的作用綜合評價。企業人力資源價值管理的實現是一項復雜的內容，企業需要全面結合現行的人力資源價值管理，聽取員工呼聲，更全面的分析成本管理上存在的缺陷，這對于制定更科學的人力資源價值管理方案有著重要的作用。
參考文獻：
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[3] 袁衛家.人力資源價值鏈管理研究綜述[J].安徽工業大學學報，2013，（3）.
人力資源存在的價值范文2
關鍵詞：人力資源會計；可行性；計量引言
人力資源會計是當前研究的一個熱點問題，不少學者紛紛著書立說，提出自己的人力資源會計模式，其中頗具有代表性的有：徐國君的勞動者權益模式、李世聰的當期實現價值模式、劉仲文的生產者剩余模式和譚勁松等人的智力資本會計模式。這四種模式為我國人力資源會計的構建進行了有益的探索，有一定的價值。但是筆者認為這四種模式都有些美中不足：這些模式都側重于理論的構建而不同程度地忽略了對其自身可行性的研究。筆者試圖從確認、計量、報告、制度障礙和完整性五個方面去分析這些模式的可行性，以期引起人們對人力資源會計模式可行性研究的重視。
1確認
確認是會計系統的首要環節。根據SFASNO.5的規定，一個事項若要加以確認，須同時滿足四條確認標準：可定義、可計量、相關性和可靠性，另外還須服從效益大于成本的約束條件。筆者把相關性與可靠性標準一并納入人力資源信息效益分析，而把可計量標準安排在下文論述，故在此處先分析可定義標準和效益大于成本約束條件。當前四種人力資源會計模式都對人力資源會計的前期工作，即“人力資源符合資產定義”進行了詳細論述，但對于后期實質性工作，即人力資產的定義問題，或者未涉及，或者雖給出定義，但缺乏明確具體的確認標準，且不同模式之間的確認標準分歧很大。如1）當期實現價值模式并未給出人力資產定義；2）勞動者權益模式和生產者剩余模式把全體職工視為人力資產；3）智力資本會計模式僅把復雜勞動者視為人力資產，而把簡單勞動者排除在外。
由于這四種模式普遍缺乏明確的人力資產定義和可操作的具體標準，致使人力資源進入會計系統出現了困難。而確認是會計系統的首要環節，它直接決定了后面的計量、記錄和報告環節是否發生，如果一個模式的確認出現困難，那么它的可行性就大打折扣。就人力資源信息的效益和成本而言，一方面，由于現有模式的初始計量和后續計量都涉及繁瑣的公式，使人力資源信息成本遠遠大于其它資產的信息成本；另一方面，人力資源信息的效益也令人懷疑：1）信息效益取決于信息的可靠性和相關性，但是現有模式都不約而同地默認了犧牲可靠性以換取相關性的做法，使人們更加懷疑報表數據的可靠性，而這種懷疑只會抵消人力資源信息效益。2）人力資源信息的決策相關程度缺乏實證研究，會計報表上的幾個數字未必就一定會導致決策差異。3）現有模式都未能考慮人力資源信息的負效益，如：由于人力資產不能變現，銀行會因人力資產比重過高而對貸款更加謹慎；投資者可能會擔心企業虛增人力資產以粉飾財務指標，從而加重對企業的不信任感。筆者認為，當前一個迫切任務是對人力資源信息的真實效益進行實證研究，而不應過多地停留在假想的效益論述上。如果人力資源的信息效益小于其成本，那么人們就應重新思考人力資源會計存在的必要性。
2計量
由于人力資產的顯著特點是其能創造剩余價值，所以現有的人力資源會計模式普遍采用人力資源價值會計的觀點，同時兼顧成本核算。因為人的價值有很大的不確定性，使得人力資產的價值計量成為人力資源會計最大的技術難題。為了解決這個難題，四種模式都提出自己的計量，從不同的價值角度可以大致把它們分為三類：未來價值法、當期實現價值法和內在價值法：
2.1未來價值法
未來價值法是最常見的方法，為徐國君的勞動者權益模式和劉仲文的生產者剩余模式所采用。它把職工未來的工資調整為未來的價值，然后折現出職工的價值。筆者認為這是一種過于理想化的方法，理由如下：它的理論基礎是人的價值與工資正相關，其適用的前提便是存在的工資體系。有學者為研究方便，把科學的工資體系列入會計假設。但是在現實生活中，這條假設能否像會計四大基礎假設一樣，是理所當然、不言自明的命題嗎？事實上，現實中的同工不同酬、平均主義等不合理現象了未來價值法的可行性。即便有了科學的工資體系，未來工資的預測也決非易事。工資可分為三部分：基本工資、福利和獎金，如果說基本工資和福利的預測有章可循的話，那么獎金則是不可預測的，因為未來獎金與企業未來的業績和個人努力有關，而企業未來的業績和個人努力是高度地不確定，而一個科學的工資體系恰恰是高獎金、低基本工資。所以說未來工資是不可能預測的。
2.2當期實現價值法
當期實現價值法是由李世聰教授提出的。他把學中的柯布—道格拉斯生產函數引入人力資源會計，然后利用企業近三年的勞動投入、資本投入和產出數據，計算出人力資源貢獻率，再計算出人當期實現的價值。[2]筆者認為這種簡單地把柯布—道格拉斯生產函數引入人力資源會計的做法存在一定的理論缺陷：經濟學中的生產要素可分為勞動、資本、土地和企業家才能，而柯布—道格拉斯生產函數只考慮了兩種生產要素，自身便有一定的局限性。同時企業的超額利潤可能是由于企業技術創新帶來的，也可能是由企業的壟斷地位創造的，而不僅僅是勞動和資本創造的。當期實現價值法沒有考慮技術和壟斷的影響，不能不說是一個遺憾。
2.3內在價值法
頗有代表性的內在價值法是譚勁松教授等人在智力資本模式提出的“評估+討價還價”法：先由權威機構評估出人的公允價值，然后各方根據評估價進行談判，最終確定人的內在價值。[3]筆者認為，直接發生的評估費和間接發生在談判中的交易費用了該法的可行性。權威機構的評估費用肯定不會低，談判的交易費用亦是的間接損失，即使企業可承受初始計量的費用，那么后續計量的費用也是一個沉重的負擔。
3報告
很多人力資源會計模式在報告方面，僅僅在資產負債表中列示幾個數字。筆者認為這遠遠不能滿足決策需要，因為完整的信息須體現在會計三大報表中，同時人們也希望從這三大報表中獲取相應的人力資源信息，僅在資產負債表中列示幾個數字的做法只會導致信息供給不足。倘若人力資源會計報告僅止步于資產負債表，那么從某種意義上講，人力資源會計就沒有存在的必要。因為企業完全可以在報表附注中披露員工的學歷、職稱等非貨幣信息，以代替表內的數字，這樣做不僅成本小，而且提供的信息也具有相關性。所以，為了證明其存在的意義，人力資源會計必須主動提供更多的信息，如人力資產創造的收益和現金流量。劉仲文教授在其生產者剩余模式中重新設計了損益表，試圖單獨列示人力資產的收益和費
用[4].這種動機是好的，但是其難度是可想而知的：企業的收益、現金流量是由人力和物力共同作用的產物，從上講是無法區分出人力資產所創造的收益和現金流量的！于是人力資源會計的報告似乎陷入了兩難困境：理論上應在三大報表中披露相關信息，但現實中又無法提供全面的信息。如果會計系統的產出不盡如人意，那我們就應該重新思考這個系統存在的意義。
4制度障礙
現有的人力資源會計模式的最大障礙不是上文所述的技術難題，而是現實中的產權制度和分配制度。勞動者權益模式提出了與所有者權益相并列的勞動者權益，大大了會計權益理論[5].它實施的前提是勞動者擁有企業的產權，這恰恰是其最不現實的地方。盡管理論界對勞動者擁有企業產權討論得沸沸揚揚，但我們必須回到現實中來，勞動者產權不是一個覺悟問題，而是人力資本和物質資本的力量博弈問題。在物質資本仍然稀缺的今天，要改變現有的產權制度是何其之難！其它一些模式，如當期實現價值模式，從表面上看，很巧妙地回避了產權制度，但它們仍以分配制度的改革為實施前提，即勞動者和股東同時參與企業分紅，這似乎是繞了一個圈，仍然又回到產權制度的改革上，因為產權制度決定了分配制度。如果現有的產權制度和分配制度不改變的話，那么這些人力資源會計模式就永遠沒有實施的一天。而會計不是萬能的，它只是一個信息系統，只能去適應而不能去改變現有制度，若僅僅為了實行人力資源會計而要求變更現有的產權制度和分配制度，那未免夸大了會計的功能。盡管現在已有個別企業通過經理股票期權、職工持股等方式實現了勞動者產權，但這與現有人力資源會計模式的要求相差甚遠。這些新事物本身就存在很多問題，讓職工擁有產權也只是出于激勵考慮，根本未涉及人力資產的反映與控制問題。
5完整性
一個可行的模式必然要具備完整性，而現有的四種模式都側重于理論的構建，而忽視了一些細節問題，如：1）企業因資不抵債而破產時，由于人力資產無法變現，如何平衡各方利益？2）經營虧損由誰來彌補？3）國有企業的高額退休金問題4、員工頻繁流動問題等。如果這些細節問題不加以解決的話，那么人力資源會計會因事前考慮不足而陷入困境。
6結束語
通過以上，我們可以看到，現有的四種人力資源會計模式都或多或少缺乏可行性。其實這些問題也是人力資源會計本身亟待解決的問題，如果我們不能很好地提高人力資源會計模式的可行性，那么人力資源會計就只能是一門“屠龍術”！
：
[1]李世聰。人力資源價值會計計量的創新[J].會計之友，2002，5.
[2]譚勁松。試論智力資本會計[J].會計研究，2001，10.
人力資源存在的價值范文3
一個企業要實現可持續發展需要的最基本條件就是必須具備合理的人力資源配備。人力資源價值評估通過診斷企業的現有人力資源狀況，結合企業經營發展戰略，并考慮未來的人才需要和供給狀況的分析對促進企業可持續發展具有重要作用，具體表現如下：
首先，評估人力資源價值可以使企業更加重視人力資源的作用，為企業的長遠發展，效益提高奠定堅定的人才基礎。
對微觀方面的企業來說，人力資源價值主要體現在其未來的長期超額獲利能力上，沒有高素質的人力資源，企業是不可能獲得超額收益的。因此，要想在激烈的市場競爭中求生存，求發展，人力資源的數量和質量具有舉足輕重的地位。通過對人力資源價值的評估，可以使企業更加重視人力資源的作用。同時，企業為了保留和爭取人才，實現自身的長遠發展，必然加大對人力資源的投資，如提供在職培訓，加強崗位教育等，提高員工隊伍的整體素質。只有這樣，才能為企業的長遠發展，效益提高奠定堅定的人才基礎。
其次，評估人力資源價值是防止企業資產流失的必要手段。
過去很長時間以來，由于我國很多企業不把人力資源作為企業的資產看待，對人力資源價值缺乏正確認識，更沒有一套規范化的人力資源價值評估體系，再加上不合理的分配機制，使得在中外合資時，中方許多專業人才、熟練工人白白地投入合資企業，造成了大量資產的流失。而在國外，許多企業都把人力資源看成是企業的一項重要資產而格外重視。但是近年來，隨著我們對人力資源價值研究的日益深入，許多企業在與外商合資辦廠時，對投入的人力資源價值進行了評估，從而在很大程度上防止了國有資產的流失，較有效的推動了企業可持續發展的進程。
第三，評估人力資源價值有利于企業制定滿足未來人力資源需要的行動方案。
通過評估現有的人力資源價值，企業管理者可以對現有的人力資源的狀況作一考察。在對現有的人力資源能力分析和未來需要作出全面的評估后，企業管理者可以測算出人力資源的短缺狀況，包括數量和結構方面，并指出組織中超員配置的領域或部門，然后，將這些預計和未來人力資源的供求推測結合起來，制定滿足未來人力資源需要的行動方案。只有解決了作為人力資源主體之核心的“人力”的需求，才能根據企業的發展規劃、結合人力資源的需求制定符合企業發展的人力資源規劃，讓員工發揮最大的創造能力為企業發展服務；而員工方面只有得到各自的需求滿足，才能全心投入其工作，為企業的發展創造更多的價值。
中國企業人力資源價值評估的現狀與剖析
目前中國企業人力資源價值評估存在的問題一般包含以下的三個方面：
一、人力資源價值評估仍處于原始的人事管理模式階段。
在國外對人力資源進行價值評估是企業實現可持續發展的重要途徑，但目前在中國多數企業仍然忽視對人力資源的價值評估，有些進行的評估仍不規范，還只是處于傳統行政性人事管理階段。其主要特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體性、系統性，把人視為一種成本，當作一種“工具”，注重的是使用和控制。
二、忽視人力資源部門的規劃作用。
目前中國很多企業的人力資源部門定位較低，人員素質弱，無法結合人力資源的價值評估進行統籌管理整個公司的人力資源。在國外，企業的人力資源部門會依據現有人力資源價值評估的情況測算出入力資源的短缺狀況，包括數量和結構方面，并指出組織中超員配置的領域或部門，然后，將這些預計和未來人力資源的供求推測結合起來，制定滿足未來人力資源需要的行動方案。但我國目前很多企業的人力資源部門在這方面還很欠缺。
三、傳統評估方法存在缺陷。
人力資源價值主要有三種類型：人力資源成本價值、人力資源市場價值和人類資源經濟價值。目前國內沿用傳統的評估方法，歸納起來主要有以下四種。
1、經濟價值法。該方法認為，企業的經濟價值就是它的未來收益的預測值，而企業的經濟價值是由人力資源和物力資源共同創造的。因此，該方法要求以企業未來收益現值乘以人力資源投資率來評估人力資源價值。該方法忽略了人力資源不同于物力資源的特性，僅以未來收益作為評估人力資源價值的基礎，沒有考慮人力資源的必要勞動價值，而且即使企業的未來收益為零，人力資源的價值絕對是存在的。所以該方法有可能低估人力資源的價值。
2、非購入商譽評價法。該方法認為一個企業的人力資源的價值可以看作是該企業的當期收益水平超過同行業平均收益水平差額的資本化價值。
該方法操作簡便，但不夠準確。因為它忽略了企業的正常利潤中也包含一部分人力資源的價值，所以采用這種方法會低估企業的人力資源價值。此外，按照該方法的思路，只有當企業有超額利潤時，人力資源才有價值，如果某企業的實際利潤等于或低于同行業正常利潤時，該企業人力資源就沒有價值，這顯然不合理。
3、工資報酬折現法。該方法通過預計職工到退休為止的全部工資報酬，按一定的折現率折為現值，作為人力資源的價值。該方法反映的是人力資源的交換價值。在不考慮重大經濟環境變動的情況下職工未來工作時間和工資報酬一般是可以預計，而且與企業未來的收益水平呈正相關關系，采用該方：法具有合理性。但實際上，職工未來的工作時間與工資報酬是經常變動的。比如當職工提前離職或工資大幅上漲時，該方法就會因高估其預期工作年限或低估其預期工資報酬，從而高估或低估其人力資源價值。
4、現實重置成本法。該方法是以在當前物價水平條件下，重新錄用達到現有職工水平的全體人員所需的全部支出作為企業人力資源價值評估的依據。但高數額的人力資源投資不一定能形成高價值的人力資源，而高價值的人力資源也不能確保必然為企業帶來高額的投資收益。這使基于成本法評估的人力資源價值與實際價值的偏差較大，因而很難得到公認。
我國企業人力資源價值評估之所以存在上述問題，筆者通過分析認為主要有以下三個方面：
1、對人力資源概念的理解和認識局限于其自然性和社會性。
目前我國企業在對人力資源的理解上更多的是源于人的社會性和自然性兩個方面，在這種認識的前提下，企業的人力資源部的職能定位常常會忽略對人力資源價值的評估。在工作方法上也是單純的從員工的積極性、凝聚力、工作能力等角度來進行。況且大多數企業人力資源部的結構設置(部長、薪酬管理、職稱與福利管理、績效考核管理、員工調配管理)，使其也只能從人的社會性和自然性來考慮人力資源的管理，處理的更多的是人的去留、選取用、考核與控制等問題，很少關注人力資源的價值問題。
2、對人力資源管理終極目標的認識處于混沌狀態。
有一個問題聽起來比較幼稚，但也許更需要認真的予以考慮企業人力資源管理的終極目的是什么?在和企業的負責人以及人力資源部門負責人交流的時候得到了很多不同的答案。讓員工有奉獻精神，滿足企業人才的需要，最大程度
發揮員工的潛能等等。這些人力資源管理的目標也導致了很多企業人力資源管理的定位。實際上筆者認為人力資源管理的終極目標是達到人均創造價值的最大化，即人力資源價值的最大化。而員工的奉獻精神、積極性只是一種手段。
3、傳統的評估方法忽略了人力資源所具有的獨特稟性，因此在實際運用中存在諸多不合理的方面，阻礙了具體評估工作的開展。
加強人力資源價值評估，促使企業可持續發展
當今時代，在企業賴以生存發展的自然資源、資本資源、人力資源、技術資源、信息資源、管理資源六大資源中，人才是企業的第一資源。為此，評估企業人力資源價值具有重要的現實意義，經過上述分析筆者提出了以下幾點建議：
首先，企業管理者應當重視人力資源對企業發展的重要性，重視對企業人力資源價值評估工作。對企業核心人才而言，首先希望自己能有更大的發展空間，所以要真正留住他們，企業必須充分認識到他們的價值，不斷為他們提供更大舞臺，并為其提供相應的、足夠的、以證明其自我實現的內容條件，如職位、福利、待遇等。
人力資源存在的價值范文4
一、戰略性人力資源管理
企業遠景是組織對自我角色的長期定位：想做到什么？想成為什么？這可以說是企業存在的根本目的。我們認為，這是為企業"價值"進行定義的依據所在。傳統的衡量指標只關注短期財務價值，而企業的主要活動應該為達到未來目標而增值。
戰略目標是由人來實現的，人力資源在宏觀層次的貢獻就是確定企業員工共同持有或認同的核心價值觀，引導和塑造員工的行為，最終指向業績目標。價值觀是企業家、創業者作出的對人和組織的基本假設；而傳遞給公司員工進而影響員工行為的過程，就是企業文化的建設。文化是核心價值觀的擴展和具體化闡釋，它使核心價值觀貫徹到員工的行為中，并由此產生或影響公司的管理理念、原則及人力資源指導思想。文化的價值在于融合硬的組織結構與軟的人力資源，整合組織資源，使之成為一個整體服務于企業戰略目標。
實現戰略目標，必須明確企業的關鍵成功因素。它回答的是：為達到戰略目標，企業必須聚焦于哪些方面？這應該是我們評價企業現有活動是否有價值的根本標準。但更重要的是這些因素怎么衡量，也就是以什么標準評價績效的問題，這是績效管理體系的關鍵。關鍵績效指標（KPI）體系是已為許多著名的成功企業實踐證明為行之有效的途徑，是具體的人力資源操作系統與企業戰略相銜接的橋梁。
我們認為，成功的企業是那些有著明確的戰略目標，而又能穩步推動戰略實現，在過程中業績不斷提升的企業。全面的人力資源策略對這樣的企業之所以重要，是因為它把模糊、抽象的戰略、使命（通過績效管理體系）分解、實化到當前的工作中，使現在的行為指向現在及將來的業績，使企業的各項活動不會因為一時的眼前利益而偏離或損害長期的關鍵成功因素。
譬如，在某些行業，短期銷售額并不是市場地位的決定因素，長期來看，更重要的或許是良好的信譽和品牌價值。那么，一個達到了優秀的銷售業績，但卻沒有努力培養客戶關系的銷售經理在績效考核中應該獲得很高的評價嗎？短期內只關注表面結果可能沒有大的影響，但若全體員工都一直朝這個方向走，很快公司就會發現原先設定的戰略目標（比如市場領先）流于形式。因此，現在的績效管理體系就必須包括那些與短期業績沒有直接聯系，但對長期成功至關重要的評價因素，這正是我們強調的大人力資源系統區別于"小"人力資源的關鍵所在。
企業組織架構應基于核心業務流程，即從價值鏈的角度考慮組織設置。
二、人力資源管理平臺
由戰略、組織、文化到具體的各人力資源操作系統，必須經過一個普適性的技術分析過程，我們稱之為"人力資源管理平臺"。它的主要內容是對職位、工作、人三者關系的分析，包括職位對公司的價值（存在的目的），如何衡量（分解的關鍵績效指標），以及對任職人的素質要求。
分析的結果--職位族平臺體系，是建立招聘、培訓、考核、報酬等人力資源操作系統的共同依據。之所以稱之為平臺，是因為其分析結果是基本穩定的，各操作系統可以根據組織變動進行調整，但所依托的基本平臺卻不會輕易改變。我們認為，人力資源系統支持戰略，應該是相對穩定的。如果某個企業的人力資源工作（如職位說明）經常需要進行大規模調整，那么癥結一定出在缺乏平臺思想上。
三、人力資源操作系統
最后一個層次是具體的招聘、培訓、績效、報酬等操作系統（政策、制度、程序），它們是企業人力資源策略的具體實現途徑。因為建立在同一個平臺上，所以各操作系統不是相互獨立，而是緊密聯系的整體。作為流程的最后一個環節，它們都體現和融合了戰略、文化的要求。
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關鍵詞 人力資源會計；確認與計量； 制度建設
一、引言
人力資源會計是指對組織的人力資源成本與價值進行計量和報告的一種會計程序和方法。它是會計學科發展的一個新領域，是人力資源管理學與會計學相互滲透形成的新型會計理論，自1964年美國密西根大學的郝曼森首次提出人力資源會計這個概念之后，通過一大批會計學者堅持不懈的研究，人力資源會計已逐步建立起一套較完善的理論體系。而知識經濟時代的到來，更為人力資源會計的推廣創造了歷史性的契機，使人力資源的因素對企業經營成敗的影響越來越大，投資者對人力資源信息的需求也越來越大，這是人力資源會計得以存在與發展的最根本的動因?，F行會計將人力資源投資支出計入當期費用，不單獨提供有關人力資源投資及其變動的情況、人力資源投資的經濟效果以及人力資源的經濟價值等方面的信息。因而也就無法滿足人力資源的管理和控制對信息的需求。而且，現行會計對人力資源的處理也有諸多不妥之處。如將人力資源投資計入當期費用。違背了權責發生制的原則。企業在人力資源投資上的投資支出。其收益期往往超過一個會計期間以上，屬于資本性支出，按照權責發生制的原則，應先予以資本化，然后在各收益期內分期攤銷，而現行會計的做法卻是將其全部費用化，作為當期費用入賬。這樣的做法在工業經濟時代還是可以理解的，因為在工業經濟時代人力資源會計投資在數額上占總投資的比重太小，人力資源的重要性難以體現，但在人力資源投資比重日益增大的今天，再將人力資源支出全部計入當期費用，勢必導致會計信息嚴重失真。所以，從遵循會計原則的角度而言，實行人力資源會計勢在必行。
二、人力資源會計的內容
(一)人力資源會計的確認
人力資源會計與傳統會計最本質的區別就在于人力資源會計將人力資源投資視作了資產。所以要談論人力資源會計，首先就要涉及到人力資源投資能否予以資本化，這一點歷來是會計學者爭論的焦點。
1.人力資源是可以為企業帶來未來經濟收益的經濟資源。人力資源是指人的勞動能力，而非勞動者本身，而勞動者的這種勞動能力顯然是可以帶來未來受益的。有些學者認為人力資源對企業所提供的未來利益難以像固定資產那樣加以合理的預計與確定，所以人力資源不是資產。筆者認為，“提供的未來利益的確定性”并非是一項經濟資源被確定為資產的必要條件，事實上無形資產所帶來的經濟利益就無法事先準確確定，但我們仍將其視作資產，所以對人力資源也應該同等對待。
2.人力資源是可以用貨幣加以計量的。這是因為企業花費在人力資源上的投資如招聘費、培訓費、保險費、工資及福利費等各項支出本身都是以貨幣形式反映的，這就使得以貨幣來相對客觀地計量人力資源的價值成為可能。
3.人力資源是企業可以實際控制的。對人力資源資本化持反對意見的學者認為：人力資源是勞動者的勞動能力。其所有權歸勞動者所有，而企業無法擁有對勞動者的所有權，從而也就無法擁有和控制人力資源。這種觀點是錯誤的，事實上，有關這一點，馬克思在《資本論》中早有論述。馬克思認為資本家用貨幣從市場上雇傭了勞動者之后，事實上獲得了對未來勞動者一段時間內勞動力的使用權，而且這種權力是以契約的形式固定下來的。資本家購買的是勞動力而非勞動者，所以從這個意義上而言。一旦勞動者被資本家所雇傭，他的勞動力就已經事實上為資本家所控制(因為在勞動契約解除以前，勞動者是不能再自由地向他人出售勞動力的)，而同時資本家并不需要擁有對勞動者人身的所有權。所以，人力資源是可以為企業所擁有和控制的。綜上所述，企業在人力資源的載體――人身上的投資是企業付出的可以用貨幣計量的投資，是可以取得預期收益的權力，是企業能夠控制和利用的，因而可以定義為會計資產。
(二)人力資源價值會計的計量
有關人力資源價值的計量模型大體分為兩類：群體價值計量模型和個人價值計量模型。
1.群體價值計量模型。主張該模型的人認為：人力資源的價值是指人力資源會計在組織中的價值。作為組織中的一員，人力資源會計離開了組織就無法衡量其價值，而且，個人價值的總計不一定等于組織的價值。所以，人力資源價值會計所計量的應是群體的價值，而非個人的價值。為此，他們提出了用非購入商譽法和經濟價值法測定群體價值的方法：非購入商譽法認為企業獲得的超過行業平均水平的超額利潤。應一部分或全部看作人力資源的貢獻，人力資源的價值就是這部分超額利潤資本化的結果；經濟價值法認為人力資源的價值應是將企業未來盈余折現后，按人力資源投資占總投資數額的比例，將盈余現值總額的相應部分資本化的結果。
2.個人價值計量模型。主張該模型的人認為：組織的人力資源是個人價值的總和，只有先求出個人的價值，才有可能求得組織的價值，而且企業的許多決策都是以個人為中心的，取得個人價值的信息對企業的決策更具相關性。該模型常用的方法有未來工資報酬折現調整法和指數法。未來工資報酬折現調整法認為，人力資源價值=未來工資支付額的現值×平均效率比率，未來工資支付額現值=∑[Si／(1+r)∧i]，平均效率比率：=∑[(i×RFi／REi)÷∑i]，以上兩式中，Si代表第i年的工資額，RFi為第i年的企業投資報酬率，REi為第i年的本行業平均投資報酬率；指數法是根據基期人力資源的價值，按照某一指數，推算以后年度的企業的人力資產價值。應該指出的是。群體價值計量模型和個人價值計量模型是相互補充的，群體價值計量模型主要是用于對群體人力資源價值的評價，如班組、車間等；而個人價值模型則適用于單個員工的價值評價，各有側重而已。
三、人力資本會計的實踐運用
(一)會計處理 上文分別介紹了人力資源成本會計和人力資源價值的基本內容，其在會計實務中的相互關系到底是怎樣的呢?筆者認為，通常情況下對人力資源的資本化應采用人力資源成本會計的方法。這是因為：一方面，市場經濟遵循等價交換的原則，所以通過公平市場競爭所形成的人力資源的價格能最大程度的貼近、反映人力資源的價值，所以將實際支出成本化的方法不會造成人力資產的賬面價值與其實際價值的嚴重背離；另一方面，成：本法數據的獲取較為方便。獲取的數據也較為客觀，能防止經營人員利用處理方法的主觀性篡改數據。粉飾報表。而且，盡管成本法未能涵蓋全部成本如政府支出等，但其未涵蓋的部分主要是一些公共產品，對任何一個企業來說，這一部分成本均不需支出。換言之。這一部分對企業
來說是無成本資源，如同陽光、空氣一樣。企業人力資源會計對此沒有反映的必要。所以，人力資源成本會計應是人力資源會計賬務處理的主流。但人力資源價值會計也并非一無用處，在一些特殊情況下，如無償轉入人力資源時，若選用成本法，人力資源的實際支出成本與人力資產的實際價值差別過大；而采用價值法則更具客觀性、真實性，此時的分錄為：
借：人力資產
貸：人力資源取得成本(記錄人力資源的實際支出)
人力資本(記錄人力資產與人力成本之間的差額)
另外，人力資源價值會計在財務評價、企業經營決策中的用途。較之人力資源成本會計也更為廣泛。
特別應指出的是，“人力資本”賬戶應屬所有者權益類賬戶，可用“資本公積”賬戶代替。有一種看法認為：該賬戶既非所有者權益類賬戶，又非負債類賬戶。在資產負債表上列示于負債與所有者權益之間，這一部分權益應屬職工所有，當職工離開企業時，要同時轉出。這種看法是錯誤的，其實質是股份制改革初期“企業股”的翻版。事實上。企業內部除了所有者權益和債權人權益之外不存在第三種權益。
(二)人力資源會計的報告
對于人力資產的報告，筆者認為應當分為兩部分：對內報告與對外報告。1.對外報告。一方面，在資產負債表中，應于無形資產項下單獨列示人力資產的有關情況，包括人力資產原值、攤銷值、凈值等數據。另一方面，應在附注中。從動態和靜態兩個方面詳細揭示人力資源的狀況，從動態方面，應揭示報告期內追加的人力資源投資總額、投資方向、占本期總投資的比重等數據；從靜態方面，應報告人力資源占企業總資產的比率、企業員工的學歷構成、職稱等情況，以展現企業人力資源的全貌。2.對內報告。內部報告的內容應分兩部分，一部分是非貨幣信息，主要是企業現在的人力資源組成、分配及利用情況，特別對于一些高成本引入的重要人才，應重點揭示；另一部分是貨幣信息，主要是企業各責任中心人力資源的現值、人力資源投入產出比。對于一些高成本引入的重要人才，應單獨分析其成本與其創造的效益，以確定其投資收益率。
(三)我國建立人力資源會計的制度建設
人力資源存在的價值范文6
員工滿意度是指標
張其軍 上海齊耀動力技術有限公司人力資源經理
如何來考量人力資源部門的工作，毫無疑問員工滿意度是指標。企業有賺取利潤的沖動，企業成功與否的確與利潤緊密相關，但人力資源部門在企業中應該是作為非價值增值部門存在的。雖然人力資源部的工作能夠讓企業的利潤增加（如優化組織結構，重新定制工資組成），但考量它的依據不是這個。
人力資源部門在企業中主要從事組織招聘員工、基本技能培訓、工資的計算與發放、考勤管理、組織文體活動、人事檔案管理等活動，當然還有一些組織結構設計與企業文化建設方面的內容。這些工作內容都直接與員工打交道，而且與員工的切身利益相關。所以，在工作中切實考慮到員工的需求，努力為員工營造滿意且舒適的工作大環境，應該是人力資源部門工作的目標。在企業日常進行的績效考核中，人力資源部門的指標一般有以下內容：部門政策/編制/年度計劃與企業年度目標吻合度；部門政策/編制/年度計劃可行性；推進目標實現率；員工懲戒率（含過失辭退）；人員異動率；關鍵崗位員工辭職率；員工非過失辭退率；新員工培訓合格率；培訓時間與員工培訓費用效果比；關鍵崗位薪資福利市場競爭力等。這些指標無一不指向一個方向：員工滿意度。
提升員工滿意度的方法有很多。從大的方面講，創造公平競爭的企業環境；創造追求進步的企業氛圍；建立良性的員工激勵機制；創建自由開放的企業氛圍；創造關愛員工的企業氛圍。從小的方面說，為員工提供諸如免費下午茶，在企業內定期舉行一些文體活動等。只有讓企業的員工滿意度得到提升，人力資源部的工作才可以稱得上成功。
關鍵是能否為企業創造價值
戚齊 羅氏（中國）有限公司人力資源部招聘培訓主任
企業的目的就是不斷為社會創造價值，作為企業一部分的人力資源部，其目的也應一樣。我很難想像一個陷入虧損的企業，人力資源部門工作會有什么起色。所以，我覺得考量人力資源部門的指標應該是能否為企業創造價值。
其實，對企業而言，任何一個部門的使命都是要為這個企業創造價值。諸如招聘、培訓、考核等日常工作都與公司業績息息相關：良好而準確的招聘能夠促成公司出色運轉；精心的薪資福利設計能夠讓公司既保持人才市場的競爭力，又使公司降低成本運行；高明的組織架構設計更能改善公司的業務流程，實現人與人、部門與部門的良好溝通與協作，從而提高公司的競爭力。而且，在人力資源部門日常的績效考核指標中，很多都可以和企業的業務緊密相連，如人員招聘質量/速度；人員的招聘費用；員工培訓效果；人均培訓時間；關鍵崗位薪資福利市場競爭力等。
如果以員工滿意度作為考核指標，容易發生舍本逐末、吃力不討好的結果。記得我以前工作過的一家公司，我們為員工免費提供下午茶，開始員工反應非常積極。但一段時間后，員工口味變化，抱怨就產生了，同時還帶來了費用的迅速上升和時間的浪費。這一結果與公司希望借此增加員工間的溝通初衷產生了偏差，而當公司管理層最后不得不取消這項措施時，又引起了員工滿意度的急劇下降。所以，人力資源部門的目標應該是為企業增值，通過員工個人的優化（指通過吸引、保留、激勵、發展員工、提升其工作熱情和工作效率，使員工個人始終處于最佳狀態，業績不斷提高）和組織團隊的優化（指通過參與企業的業務決策、組織決策、企業文化設計和變革，使企業總體組織高度優化，從組織效率方面促進公司節約成本、增加產出），讓企業價值提升。
如同對待銷售、生產、財務部門一樣，對人力資源部門的評價也必須以它對企業增加值的貢獻為出發點。雖然對人力資源部門效益定義的衡量不如其他部門那么容易和直接，但應該是可以做到的。
不能以直接的經濟指標來衡量
王克宇 世紀聯融企業咨詢有限公司資深顧問
這是一個很有意義的話題。正如上面兩位人力資源經理的認識存在較大差異一樣，在不同企業對人力資源部的定位可能會有不同答案。
事實上，任何一個組織，設置部門的最終目的都是為了增加該組織的價值。當然，不同的組織其價值體現方式并不完全相同。企業作為一個經濟組織，其存在的最終目標是為了盈利，為了獲得股東權益的增值。企業設置人力資源部門的目的也是為了增加企業的價值，但這并不意味著企業設置的每個部門都會直接為企業創造價值。我們知道，企業作為一個系統，各個部門必須協調運轉，發揮各自的職能，從而最終實現企業的經濟增值目標。人力資源部作為企業的一個職能部門，其對企業的價值增加的貢獻是間接的，而提高員工滿意度恰恰是人力資源部發揮其職能作用的一個重要手段。
