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工程總承包項目管理方案范文1
工程總承包是國際通行的工程項目組織實施方式。通過這一方式，不僅業主能夠對工程項目進行有效的投資控制和風險規避，而且施工企業也就是工程總承包商可以有效的降低成本并提高工程質量。經過20 多年的發展，工程總承包在我國從無到有，取得了很好的效果，積累了一定經驗。然而，我國工程總承包現狀不容樂觀，絕大多數施工企業的總承包仍然局限于施工總承包，真正意義上含設計階段的工程總承包還非常少。這是由我國制度性缺陷和企業自身發展的局限性成的，這一現象，對于設計院來說是機遇也是挑戰。
1、設計院工程總承包的整體綜合優勢
伴隨著工程總承包模式在國內的不斷推廣，很多設計院根據工程建設市場的客觀需要開始加入到工程總承包的隊伍中來。通過近20 年的發展，我們從工程總承包的實踐中領悟到，設計院從事工程總承包在人員配備、技術創新、工程造價、工程質量和項目管理方面具有明顯的整體綜合優勢。
1. 1 有利于設計、采購、施工緊密配合,打造精品工程
設計、采購、施工在一個公司內進行,設計工程師、采購工程師、施工工程師可以隨時相互溝通滲透,充分交流技術,取長補短,能有效地克服以往設計、采購、施工分立,分屬不同的公司存在的相互制約和脫節的矛盾,能夠有效避免設備采購和施工環節由于沒有完全理解設計意圖,而造成錯誤和問題。在方案設計階段,設計工程師可以充分與采購、施工管理人員溝通,首先做到總體布局科學合理,從方案上克服設備制造和施工工藝上的不合理性,從工藝方案中優選既可做到滿足工藝功能性要求,又能滿足制造和施工合理性的最佳方案。在詳細設計階段,可以從細節上隨時仔細聽取制造和施工方面的建議,不僅使工藝設計技術合理,還可以使制造和施工技術合理,進行細部的優化設計,更加體現出三位一體技術(指設計、采購、施工) 的科學性、合理性。設計、采購、施工可以科學合理的深度交叉,綜合考慮設計、采購、施工流程的一般要求和特殊要求,既尊重客觀規律,又打破常規,充分結合起來研究,找出工程項目建設的關鍵路徑和重大節點,在完成方案設計的情況下,設計可以為那些制造周期長的標準設備盡早提出采購技術資料；為那些制造周期長的非標準設備盡早出訂貨圖；為盡早施工基礎,參考類似工程經驗提前設計；為盡早準備量大和特殊的施工材料,先出材料準備資料；還可以在不改變設計意圖的情況下,由采購、施工人員根據現場實際情況合理優化設計。這樣,設計、采購、施工密切配合,相互支持,可以形成最優化的網絡計劃,在關鍵路徑上狠下功夫,對于那些非關鍵路徑,可以合理安排資源支持關鍵路徑工作,顯著縮短工程建設周期。而且設計、采購、施工一體化后,可以使公司既積累設計經驗,又積累采購和施工經驗,經過總結,把相似工程設計、采購和施工中出現的實際問題用在下一個工程項目的持續改進與提升上,避免類似問題的重復發生,使工程項目建設一次比一次改進提升,整體提高工程建設質量和水平,為打造精品工程項目打下堅實的基礎。同時,節約社會資源,實現多贏,為業主早日獲利創造條件,使工程建設走上良性發展道路。
1. 2 有利于控制工程建設造價
科學技術是第一生產力。設計院搞工程總承包,他掌握著很多專有技術和專業技術,可以通過技術方案的優化,降低投資。設計院轉制為工程公司搞工程總承包,可以使設計工程師更加關心建設工程項目投資,優化總圖布置,使設計出的總圖方案,既能實現工藝流程、工藝布局、物料流程合理,又能簡化各種介質流程,使運行更加經濟,達到節能降耗可持續發展的目的。同時,可以通過方案優化、專業間溝通配合協調優化和各系統工藝布置、工藝配置、工藝裝備和各專業先進技術設計優化等多級優化,降低造價,節約投資。設計院搞工程總承包,可以實現集中采購,可以給予優秀分包商長期的技術支持和訂單吸引,形成緊密有效的供應鏈,從而降低采購價格。在施工管理上,可以依靠強大的設計技術力量,優化施工方案,降低施工成本。
1. 3 有利于工程設計改進和加快技術創新的步伐
以往設計院只做設計,設計工程師很少參與采購、施工過程。設計院改制為工程公司搞工程總承包,設計工程師參與采購、施工、調試全過程,與相關市場密切接觸,對制造和施工中的技術要求更加清楚,并能直接將發生的問題和教訓運用到后續工程設計的持續改進中,可以使工程設計水平不斷提升。采購、施工工程師也可以多了解設計技術知識,提高采購和施工工作水準與質量。設計、采購、施工工程師深入實踐,通過實踐提高技術水平,使工程項目實施實踐成為技術進步、技術創新和自主集成的源泉。使企業技術創新、自主研發、自主集成研發具有不竭動力,擁有自主知識產權的核心技術,推動科技進步,增強企業的核心競爭力。
1. 4 可以使業主企業的技術骨干把精力放在抓好生產、提高效益上
具有設計功能的工程公司,專業配套齊全,技術實力強,可以使建設單位實施工程項目具有技術保證,用不著再走從生產第一線臨時抽調技術骨干組成建設班子的老路,從而避免了影響建設單位正常生產和出現工程結束時抽調的技術骨干人員不好安置的問題。這一點對于技術力量相對薄弱的建設單位尤顯突出。
1. 5 能夠進一步提高工程項目整體管理水平
設計院可以發揮對項目進行整體調控的優勢,能充分把握項目全過程、全方位的進展情況；能通過專業的細致分析管理,最大限度地將進度、費用、質量、安全結合在一起,實現資源優化組合,從而使進度、費用、質量、安全控制在既定的目標值范圍內；有利于培養懂設計、采購和施工管理、工程商務、善于溝通的復合型人才,從而提高項目總體實施水平,加快與國際接軌的步伐。
2、設計院從事工程總承包的注意事項
我國的工程總承包業務在開拓市場、提升承建水平等方面取得了很大的成績,但客觀地看,所承攬的絕大多數海外項目還屬于中下層次。對于設計院來講，其核心業務仍然是實際業務。與國際工程承包商相比，設計院在工程總承包項目上還存在不小的差距。按照戰略管理的結構學說來分析，這些差距與內部組織架構、業務流程和人力資源有緊密的聯系。
2.1 組織架構。
多項目的運作管理與之相對應的是矩陣式的組織架構，而國內傳統的設計院往往是職能式或不健全的矩陣式組織結構。在職能式結構下，各個獨立的業務單位分散經營總承包項目，院級沒有設置主體性部門負責總承包業務的經營及管理，在這種分散經營的模式下，很難保證業務單位在總承包業務上的有效投入；而矩陣式結構，是現在普遍采用的一種結構，其組織形式是職能型組織與項目型組織的混合體，是非常具有活力的組織。然而，我國設計院組織的承包項目管理部還不能將這一組織形式有效操作，他們往往將項目經理室、采購部、工程部、市場部幾個部門集中起來經營總承包項目。由于歷史原因與業務穩定的考慮，與總承包項目關系最為密切的設計部門卻沒有納入到統一的項目管理體系中來，這就割裂了設計業務單元與EPC 總承包項目管理的__其他部分，必然造成項目統籌與控制中會發生一系列問題，進而影響項目的價值創造。
2.2 業務流程。
組織架構在很大程度上影響業務流程的順暢性，對于國內大多數設計院而言，項目采購、施工、開車等模塊內部的管理制度與流程規范已經比較完備，但由于設計模塊沒有納入項目管理體系之下，設計與EPC 項目其他業務單元之間的配合就成為問題的多發區。并且，這些問題往往對項目的進度、質量與成本控制影響較大。對于EPC 項目經理而言，其管理作用僅限于部分采購、施工與開車階段，要真正統籌起項目的總體控制就很難。如果撇開設計部分去單純梳理項目管理上的流程制度，雖然可以在一定程度上理清項目管理過程中存在的一些問題，規范并優化項目管理過程中的一些環節，但卻很難從根本上解決EPC 項目的控制問題。
2.3 人力資源。
與許多國內同類企業相似，設計院的主要業務骨干都在設計領域工作多年，而對EPC 項目管理的各個環節經驗卻不是很豐富。由于大量外聘EPC 項目管理人員是不現實的，設計院傾向于采取內部培養相關人員的方式。在接到項目后，抽調一部分人來從事EPC 項目管理，是一種比較靈活實用的方法。但是，在EPC 業務快速擴張過程中，這種“臨時搭班子”的方式下人力資源就無法滿足EPC 項目的需要，EPC 項目上人員素質也是參差不齊。另外，由于事前沒有進行功能構造和制度建設等業務建設工作，沒有職責界定清晰符合業務需要的組織架構，沒有相應的業務運作流程，項目的績效考核與薪酬體系建設就很難有效建立起來。結果必然導致組織管理混亂，容易沖擊到原有的勘察設計業務體系。而將參與項目的人員全部臨時調入到項目部里的方法雖然能在一定程度上緩解管理難題，總承包業務卻只是停留在個人能力層次，而不是轉化為組織知識和組織能力。這對總承包業務建設是十分不利的。
工程總承包項目管理方案范文2
關鍵詞：工程總承包 設計院 優勢
1 概述
工程總承包作為組織實施方式，在國際通行的工程項目中得到廣泛的推廣，我國建設部在2003年3月就印發了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，對工程總承包的基本概念和主要方式進行了明確，2004 年建設部印發了《工程項目管理試行辦法》，進一步對工程總承包業務進行規范。目前工程項目總承包體制在全國各地已經實施，各地政府主管機構還制定和頒發了當地工程項目總承包的管理辦法、規定和實施細則，使工程項目總承包工作逐步走上全行業統一管理、健康發展的軌道。
在國內，隨著不斷推廣工程總承包模式，進而在一定程度上使得很多設計院開展了相應的工程總承包業務，承接工程總承包任務的設計院隊伍得到了進一步的壯大，進而在一定程度上增大了工程總承包市場容量，同時取得的社會效益和經濟效益也非常的良好。在工程總承包實踐活動中，一批高質量的工程總承包項目應運而生，并且在一定程度上積累了豐富的施工經驗和管理經驗，工程總承包的水平大大提高。
2 綜合設計院從事工程總承包的優勢
通常情況下，在建設工程項目的全過程中，自始至終都貫穿著設計，可以說設計是工程建設的靈魂，對于綜合設計院來說，可以充分發揮從事工程總承包項目的優勢。設計院發揮龍頭作用，有利于對整個工程建設的質量、投資、技術水平和工期進行管理，有利于建設精品工程。
2.1 有利于質量控制 在勘測設計階段，能更自覺地做到精心勘測、優化設計、使工程項目的設計盡量符合安全、經濟、合理、美觀的原則。在工程建設實施階段、設計人員參與現場管理能更好地實現設計意圖，并透徹地了解施工各環節及原材料對工程質量的影響。無論是在施工技術、施工方案審查和對施工質量的檢查過程中，都能自覺地把設計意圖解釋給施工人員，并糾正施工過程中存在的失誤，做到防患于未然。同時，設計單位依托自身優勢可以組織有經驗的專業技術人員和管理專家，加強對工程建設的管理和工程監理，使整個工程建設嚴格按計劃執行。
以設計為主體的工程總承包，通常情況下，在一定程度上可以充分發揮設計工作者在工程建設中的作用，使項目建設自始至終高度實行責、權、利相統一的原則。設計人員參加工程建設管理，隨著認識的深化和經驗的豐富，也逐步提高設計水平，修改、優化、完善設計。
2.2 有利于進度控制 在建設項目的進度上，由于設計貫穿建設全過程，作為總包方的設計院通過對設計、設備采購、施工的統籌安排，能縮短建設工期。工程建設中工期拖延造成的影響因素是多方面的，對重大變更及施工中出現的技術問題不能及時解決是最主要的原因之一。以設計為主體的工程總承包由于現場管理人員本來就是設計人員，在現場處理修改設計和技術核定就能夠及時，為工程順利進展創造條件。
2.3 有利于投資控制 投資控制貫穿于工程建設的全過程，它包括項目前期和項目施工期兩個階段的控制。項目前期的投資控制是業主通過設計方案的招標評選來實現的，在這個階段，總承包單位為了中標，必然充分調動設計人員的主觀能動性，積極采取優化設計等措施，使得工程的投資總額得到有效控制。
作為總的承包單位，設計院通過采取各種措施，進而在一定程度上激發設計院全體員工的潛能，調動其工作的積極性和主動性，在概預算和初步設計的過程中，需要進行精打細算，將總承包的投資在一定程度上控制在合理的范圍內，進一步節省國家和業主的資金，并且能夠提升建設項目的經濟效益和社會效益。設計院通過對設計方案進行優化，在采購設備的過程中，通過自身掌握技術，以及熟悉了解設備的生產技術難點，進而能夠對采購成本進行有效的控制。
經過轉制后，設計院逐漸成為自主經營、自負盈虧的工程公司，在市場經濟的作用下，這些工程公司開始搞工程總承包，進而在一定程度上獲取更多的經濟效益，在這種情況下，建設工程項目的投資逐漸進入設計工程師關注的視野，進而在一定程度上對總圖的布置進行優化，確保設計方案的科學性、合理性，主要表現為：一方面調整設計方案確保工藝流程和布局的合理性，另一方面簡化介質流程，使運行更加經濟。同時，設計院通過優化方案，對各系統工藝布置、工藝配置、工藝裝備等進行多級優化，造價大大降低，投資數量大大節約。在施工管理過程中，設計院充分發揮自身強大的設計技術優勢，進一步優化施工方案，進而在一定程度上不斷降低施工成本。
2.4 便于打造精品工程 在設計院內部，設計工程師、采購工程師、施工工程師在開展相應的設計、采購和施工等工作時，可以隨時進行溝通，以及進行技術方面的交流，彼此之間能夠做到取長補短，優勢互補，進而在一定程度上打破了以往設計、采購、施工分立的局面，同時在一定程度上解決了不同公司之間存在的相互制約和脫節的問題，在沒有理解設計意圖的情況下，進而在一定程度上能夠避免設備采購和施工環節引發的錯誤或問題。
綜合設計院在對方案進行設計的過程中，設計工程師、采購人員、施工管理人員等可以進行相互溝通與交流，進而在一定程度上確保總體布局的科學性、合理性，同時在一定程度上克服了設備制造和施工工藝之間的不合理性。通過對設計方案進行不斷的調整，確保設計方案的合理性，一方面滿足工藝功能性要求，另一方面滿足制造和施工合理性。在詳細設計階段，隨時聽取制造和施工方面的建議，對設計細節進行調整和優化，在一定程度上使工藝設計趨于合理化。
3 工程總承包是設計院自身發展的需要
3.1 提高項目管理水平 通常情況下，對于綜合設計院來說，充分利用自身的技術優勢，進而在一定程度上對設計方案進行整體的調整，同時能夠對項目的全過程進行充分的把握，并且對其進展情況做出全方位了解。通過專業細致的分析和管理，進而在一定程度上最大限度地將進度、費用、質量、安全進行整合，使其結合在一起，在此基礎上實現的資源優化組合和配置，從而使進度、費用、質量、安全控制在既定的目標值范圍內。有利于培養懂設計、采購和施工管理、工程商務、善于溝通的復合型人才。
3.2 緊抓發展機遇 目前多數部級設計院已完成向工程公司轉型工作，開始承擔較大規模的建設工程。省級設計院也有不少從事工程總承包業條，這是我們新的發展機遇，不及時進入這個市場，不下決心通過工程總承包或項目管理的運作來提高我們的設計水平，提升設計院的市場地位，那么隨著國家經濟政策的調整，單純的設計業務有可能隨之萎縮，設計院的生存空間將被壓縮。
3.3 提升綜合競爭力 對于綜合設計院來說，以設計為龍頭的工程總承包在一定程度上推動了技術的開發力度，進而形成了專有核心技術，同時轉變了自身的項目管理觀念和管理方式，人力資源開發得到加強，復合型人才脫穎而出。同時，通過對設計方案進行優化和加強管理，在一定程度上帶來可觀的經濟效益，進一步提高了設計院的綜合實力和市場競爭力。
4 結論
設計院是技術和人才密集型企業，有齊全的各類專業技術人員，了解并掌握國內外最新技術。工程總承包和項目管理的形式多種多樣，設計院要揚長避短，積極介入，不要因為眼前缺乏部分管理人才，不敢進入工程總承包的市場。
參考文獻：
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工程總承包項目管理方案范文3
關鍵詞 EPC總承包 項目管理 風險防范和控制
中圖分類號：F272.3 文獻標識碼：A
一、EPC的概念及其特點
EPC，為“Engineering，Procurement and Construction”的縮寫，即“設計，采購，施工”。它是一種僅僅對建筑工程產品的施工建設而言的總承包模式，總承包企業按照合同的約定，承擔建筑工程項目的設計、采購以及建筑施工等方面的各種類型的工作，且對承包工程的質量、安全、造價以及工程期限進行全面地負責。工程總承包并不是一般意義上施工承包的重復式疊加，它是具有獨特內涵的一種管理專業，是一種以向業主（發包方）交付最終產品服務為目的，對整個工程項目實行整體構思，全面安排、協調運行的前后銜接的承包體系。它將過去分階段分別管理的模式變為各階段通盤考慮的系統化管理，使工程建設項目管理更加符合建設規律和社會化大生產的要求。此種模式項目工程周期長（一般3-5年，有的長達10-15年或更長i）內容復雜廣泛，其中有諸多的風險因素，對EPC總承包商的項目管理水平有較高的要求。
二、EPC總承包工程存在的風險因素分析
（一）項目管理體制之外的風險。
此種風險主要由于天氣等自然災害引發，為不可抗力，但是基于EPC總承包是的特點，合同簽訂后這樣的風險就已經轉嫁給了承包方。
（二）項目管理體制本身的風險。
EPC總承包的特點體現在高度的集成化，其將設計、采購、施工等環節交由一方完成，通過內部統籌的方法使得多個工作界面高度交叉的工作做為一個整體來運作從而實現高效率。然而優點所存，缺點所出。如果任何一個環節出現偏差就會影響整個工作環節的有效銜接。項目管理體制本身的風險是EPC總承包模式主要風險，也是能從技術手段來實現防范和控制的風險。
三、EPC的風險防范
基于EPC總承包自身的特點，筆者認為應該從以下幾個方面加強對其風險的防范和控制。
（一）建立優秀的項目管理團隊。
通過外部引進和內部培養方式以建立優秀的項目管理團隊，是EPC總承包工程得以順利執行根本保障，同時也是EPC團隊盈利的根本所在。因此，要重視團隊全員相關資質的把關以保證EPC項目管理團隊由專家型的管理者和員工組成，從而提高方案的合理優化，提高執行力。
（二）優化EPC總承包項目管理模式。
成功的項目管理是要在項目的生命周期進行流程化的管理，對項目干系人進行組織管理，在全過程實現績效管理，注重目標的實現，更注重過程管理，做到環環緊扣、道道把關，注重復雜的事情簡單化，簡單的事情流程化，流程的事情定量化，定量的事情信息化ii，并且要保障各崗位職責及工作界面清晰，工作銜接順暢，責任明確。
（三）重視造價工程師的費用管理作用。
造價工程師在報價策略、成本管理、合同談判與處理等事務中起著重要的費用控制作用。因此重視造價工程師的作用是在保證工程質量的前提下降低風險實現企業利潤的重要措施。
（四）優化合同模式管理。
EPC工程總承包合同的計價方式一般采用固定總價合同iii，即工程價格包干，工程中的任何風險因素都不能引起工程價款的變化，這對承包商頗為不利。目標合同即業主與承包商雙方在簽訂合同時確定一個目標價格（以總價的形式確定），最終如果承包商通過設計以及實施方案的優化節約成本，則雙方根據一定的比例分成。此種模式能最大限度地促進雙方共同努力以節約成本，降低風險，能實現公平共贏并符合綠色環保的理念，是目前EPC模式下最為優化的合同選擇方式。
四、結語
建筑安全工程責任大于泰山。工程質量的最終水平直接關系到工程建成之后能否安全穩定地長期運行，也直接影響到業主經濟效益的取得，而項目工程的一次性、獨特性和實施過程的不可逆推性，決定了項目的某些質量問題是不能夠進行糾正的，而EPC總承包項目工程的風險防范和控制是實現工程安全及業主和總承包方利益最大化的關鍵環節，因此應該強調。
注釋：
吳茵.EPC模式下的工程項目管理優化.山西建筑.2010年第12期.
工程總承包項目管理方案范文4
關鍵詞： EPC總承包；項目管理；管理模式
中圖分類號：E271文獻標識碼： A
前言
隨著電力工程建設規模的增大，新型工程技術和機械廣泛應用，各學科專業間分工越來越細，給項目實施帶來了很大的挑戰。與此同時，業主為了降低項目成本、減少項目管理的人員成本、降低自身風險、縮短工期、提高質量，對項目管理提出了更高的要求，在此背景下，EPC模式應運而生。EPC模式是指設計、采購、施工總承包，即項目業主將項目的設計、采購、施工、試運行等建設全過程，總體發包給一家具有相應資質的總承包企業?？偝邪髽I對項目建設全過程負責，協調設計、采購、施工之間的關系。充分發揮設計的主導作用，并在設計、采購、施工進度上深度合理交叉，減少了由于設計錯誤、疏忽引起的變更, 這既有利于縮短工期，減少投資風險,又能對整個項目進行有效的成本、質量、進度、HSE的綜合管控，在項目各個環節實現無縫銜接，提高工作效率，較早取得收益。
1.電力工程建設項目EPC總承包管理的應用現狀
電力系統部分公司和具有工程總承包能力的電力設計院, 根據市場的需求,采用不同的工程總承包方式，開展工程項目管理和工程承包工作, 由原來的小型機組逐步發展為較大機組總承包發電工程, 由原來的高電壓等級逐步發展為超高電壓等級的總承包輸變電工程。隨著大力倡導節能環保型工程，逐步實現向新能源電力建設的轉型，風電、光伏發電等總承包項目日趨增長；在電力建設市場競爭日趨激烈的環境下，國內EPC總承包企業開始走向了國際市場承攬工程項目，在工程數量及工程資金數量方面發展非常迅速。
2．電力工程建設項目EPC總承包的管理要點
2.1 設計管理是工程總承包管理的關鍵
EPC總承包模式的項目管理主要優勢之一就是將設計、采購、施工相融合，三者存在著相互制約的邏輯關系，每個溝通環節對項目的進展都具有重要意義。設計是工程建設中設備材料采購和施工的前提，因此應采取設計先行的指導措施。
1)推行設計優化, 降低工程費用
項目管理實踐表明，設計費在EPC總承包項目中所占比例通常在5%以內，而其中60%~70%的工程費是由設計所確定的工程量消耗的，可見優化設計對整個項目成本控制的重要性。在項目開展初期，應組織專家對方案設計的先進性、合理性、和項目的總投資、總工期、工藝流程等進行嚴格和充分地論證, 特別是工藝系統方案、設備選型、總平面布置、空間布置的優化等, 可以降低設備費用, 減少高壓管道、電纜、橋架等工程量, 從而大大降低工程費用。
2)采用限額設計的管理方法
各設計專業在保證達到使用功能的前提下, 按照分配的投資限額控制設計, 將審定的費用和工程量先行分解到各個專業, 然后再分解到各單位工程和分部工程。尤其要加強主設備和主要輔機設備的選型控制, 四大管道和六道的工程量、電纜和橋架的工程量以及主廠房混凝土量的控制。嚴格控制不合理變更, 保證總費用限額不被突破, 達到控制工程投資的目的。
3)整合資源實現設計、采購、施工深度交叉
EPC總承包模式的核心管理理念就是充分利用總承包企業的整體協調優勢，變外部被動控制為內部自主溝通，實現設計向采購、施工適當延伸, 高效發揮三者優勢。在項目初期，優先安排訂貨周期長、制約施工關鍵控制點的設計工作, 如三大主機設備的采購, 除氧煤倉間框架的土建施工、煙囪和冷卻塔的施工。在施工圖設計中，運用PDMS三維設計軟件等先進手段，充分考慮到設計對采購、施工的影響, 提前解決好工程建設中如設備資料、施工圖紙銜接、設備安裝配合等各種問題；可提前讓施工分包單位介入，有效吸納施工人員意見，積極采用新技術、新工藝、新材料，考慮后期施工便于操作等；在項目施工前，對設計中失誤的“錯、漏、碰、缺”進行認真審核，有利于減少材料浪費，節約工期，減少變更與索賠，增強效益。
關注現場設計
我國企業在承包國外工程項目時，經常會遇到由于語言、文化和行為習慣的差異給雙方帶來信息溝通及傳遞的障礙，這種溝通方式和不同國家的語言差異往往造成信息缺失和理解分歧。同時，一些設備工藝的設計僅靠施工大樣圖并不能滿足現場作業。在企業總承包的電力技術改造項目中，由于原始圖紙資料的不完整性或缺失等因素，需要采取理論設計與現場設計相結合的方式。
2.2 質量安全管理是總承包管理的基礎
1)安全管理是總承包的生命
安全工作是工程總承包的生命,安全管理工作不是貼標語、開開會就能解決的問題,關鍵在于落實。在項目實施中，應成立安全管理組織機構，明確分工，責任到人，并根據所承擔的項目特點, 制定相應的安全管理制度, 并進行布置落實。加強安全教育, 不斷提高安全意識。加強對施工承包商作業指導書、重大施工方案交底的管理。事先編制危險點、危險源、危險面及防護措施, 并重點檢查落實情況。加強安全監察管理力度，落實責任。
2)百年大計、質量第一
電廠是技術密集型、資金密集型企業，它的整體質量要求很高、很嚴。一個閥門滲漏, 一顆螺絲松動, 一個控制回路線松動就會導致停機、停爐, 給電廠造成巨大經濟損失及社會影響, 這就對總承包企業的管理提出了更高、更嚴的要求, 項目部應在管理上下功夫、挖潛力, 從設計方案到設備采購到工程施工各個環節控制好工程質量。項目部應制定出可行的質量管理制度, 組織好工程設計, 做好設備材料的驗收。組織施工承包商編制針對本工程的施工工藝, 使施工整齊化、規范化、標準化; 組織施工承包商編制操作性強的施工作業指導書及大型施工方案,嚴格執行各級驗收制度及工序交接制度, 做好施工的質量管理, 尤其要關注重點項目和關鍵工序,使每個環節都在質量控制之中。
3)合同管理是項目管理的核心
我國長期的經濟模式使我們對合同管理不夠重視, 總承包合同管理中對費用管理比較關注, 但對進度管理、性能考核指標管理以及風險管理等相對投入不夠, 在工程總承包實施過程中, 工程技術和管理人員往往依據多年的工作經驗進行工程現場管理, 對合同精神理解不夠深入, 給結算帶來一些麻煩。
4)加強采購管理，提高采購效率
在EPC總承包模式下，項目管理要想提高效率、壓縮采購時間、避免推諉扯皮、降低成本，應從技術、施工、商務、造價、財務等抽取人員組建采購小組，并做好分工和規定其職責和權限，同時，采購工作涉及較多部門，協調力度大，因此要不斷完善企業采購程序和相關制度，建立完善的合格供方數據庫，建立長期的合作伙伴關系。同時，企業的高層領導的支持也至關重要。
5)團隊合作, 加強與業主的溝通
成功的團隊管理是項目成功的基礎。作為EPC 項目總承包商, 應在項目實施前理清各方的關系, 加強內部團結和外部溝通, 營造良好的團隊精神, 統一思想, 明確認識,密切與項目干系人的關系, 共同為工程建設創造條件。與業主的溝通是各項外部溝通的重點, 充分領會業主的意圖, 明確了解業主的細節要求, 使工作具有針對性和計劃性, 更好地握項目管理工作的重點。
3. 電力工程EPC總承包項目管理的建議
提高企業核心競爭力,搞好電力工程總承包，企業要堅持人才競爭戰略, 培養出企業所需要的項目經理、設計經理、采購經理、施工經理、控制經理、財務經理以及合同、商務管理等方面的人才,培養良好的專業技術背景、豐富的從業經驗及經濟、法律、管理方面的知識，一能多職的復合型管理人才，與世界最新管理模式接軌,具有大型設計、施工資質的企業要發揮功能優勢, 不斷開拓服務領域, 起龍頭作用。建立健全與國際接軌的、適應工程總承包項目管理的組織機構和管理體系,積極推廣、重點開發具有自主知識產權的專有技術和專利技術, 對工程建設的全過程實施動態、量化、科學的系統管理和控制根據實際情況減少批復手續。
工程總承包項目管理方案范文5
Abstract： Contract structure planning is one of the most important things in the phase of project preceding planning. The characteristic of system complexity of mega construction requires the guidance of system theory and scientific tools of project management such as Project Breakdown Structure， Work Breakdown Structure and so on. The paper shows an example of Shanghai international financial center， exhibits system view formed by factorization theory and global theory. The paper does meaningful exploration and application for contract structure planning in mega construction.
關鍵詞：大型工程；系統復雜性；合同結構策劃；PBS；整體論
Key words： mega construction；system complexity；contract structure planning；PBS；global theory
中圖分類號：[TU-9] 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）31-0053-02
0 引言
建設項目大型化是當前的一個重要趨勢。大型建設工程項目一般都具有投資巨大，工程規模宏大，建設環境復雜等一系列特征，除此以外，從系統性的角度看，大型工程項目往往都是復雜系統，其復雜性主要表現為組織復雜性、技術復雜性、不確定性[1]。大型復雜工程的系統復雜性決定了工程目標實現的難度和挑戰性，因此要從系統的角度，運用復雜性管理等理論和方法對大型工程項目進行科學的策劃和管理，確保項目的順暢平穩推進。
合同結構指的是項目的業主方與項目各參建方如設計單位、咨詢單位、施工單位等之間的合同關系以及這些單位互相之間的合同關系。許多項目的實踐表明，一個項目能否成功有效地進行投資控制、質量控制及進度控制，完成項目的預定目標，項目的合同結構模式選擇起到了重要的作用。因此在項目管理中，合同結構策劃是一個重要內容。
1 合同結構策劃的依據
項目合同結構要覆蓋項目發包的所有內容，覆蓋項目實施的全部過程，做到不缺項，不重復。合同結構策劃的重要依據是項目的WBS（Work Breakdown Structure）[2]。
根據項目管理的需要，WBS可以進行不同層次的分解，以滿足項目管理的需求。隨著分解層次的深入，所定義的工作也就越來越詳細和具體，位于整體WBS分解結構最底層的是不能再進一步細分的工作，也稱為工作包。
合同結構策劃就是在對項目周期內的全部工作進行分解的基礎上，根據項目的特點及業主方的要求將所有工作包轉化為相應的合同，并且對每個合同的承包范圍進行定義。合同結構策劃的一個重要原則是項目內容分解和各個合同的工作內容不遺漏、不重疊、少交叉。
大型復雜工程項目的系統復雜性決定了項目合同結構策劃需要從系統的高度來分析思考，大型復雜工程合同結構策劃不僅具備一般項目合同結構策劃的特點，也因為系統復雜性使其呈現與一般合同結構策劃不同的特點。其需要把分解論和整體論相結合。在一般的合同結構策劃中，我們考慮最多的就是“物理”問題，往往會采用分解的方法，按照一定的規則把任務切塊分割，最后各個分塊任務相加起來就等于總任務，在面對大型復雜項目時，分解論仍然適用，它會使參建各方對所需要完成的任務更加清楚明晰，但與此同時，需要有整體的觀念意識，因為大型項目更是一個“事理”系統和“人理”系統[3]。
2 合同結構策劃的方法
PBS（Project Breakdown Structure）是合同結構策劃的首要工作。以往WBS在長期實踐應用中不僅包含工作任務分解，還包含項目實體對象的分解，比如在工程建設項目中，WBS常常被分解成上層是工程實體對象，下層為工作包，這種方式在簡單的工程項目中是可行的，但是在大型復雜工程項目中，項目對象構成本身就很復雜，因此應該先對項目進行PBS，再進行WBS。PBS是WBS的前提條件，WBS是PBS的具體實現，PBS是大型復雜工程合同結構策劃的基礎[4]。
項目的合同結構不是靜態和孤立的，可以根據變化的情況和條件進行動態調整，隨著項目的進展，也可以由粗到細地進行細化。在合同結構策劃過程中需要著重考慮以下幾個方面的因素。
2.1 項目的特點 在合同結構策劃的過程中需要考慮項目的特點，如工程規模、組成、項目性質、采用技術等。預定工期等，當項目的特點優先級不同時，就需要根據優先級的不同，對約束條件進行排序，優先保障高優先級的條件。
2.2 業主的項目管理能力 業主的項目管理能力在很大程度上決定了合同拆分的細致程度。當項目業主方擁有數量充沛的項目管理人員，在追求成本最小的條件下，盡量拆細合同，針對專業工程或設備進行分包。反之如果業主項目管理能力有限時，多會選擇采用施工總承包等方式來減輕業主方的合同管理及組織協調的工作量。
2.3 業主方投資、質量和進度的目標要求 投資、質量和進度在實際工程實踐中往往是很難兼顧的，是互相矛盾的，因此業主方對這三大控制目標的要求不同時，合同結構的策劃結果也會有所不同。如對于工期要求很高的項目，在全部施工圖紙沒有出齊的情況下，為了趕進度就不宜采用施工總承包的發包模式。
3 上海國際金融中心項目合同結構策劃
3.1 工程復雜性認識 上海國際金融中心項目是由三個獨立法人單位：上海證券交易所、中國金融期貨交易所股份有限公司和中國證券登記結算有限責任公司共同籌建的具有功能性、整體性、開放性的地標性建筑。該項目由三個建筑單體組成，分屬三家獨立法人單位，三個建筑單體地下部分相連，為三方共建。該項目總用地面積55287.2平方米，總建筑面積517312平方米。
上海國際金融中心項目不僅具有投資規模巨大、設計施工技術要求高、預計工期緊等技術上的顯性工程復雜性，還具有開放的外部環境、組織復雜性等“隱性”工程復雜性，這就對該項目的合同結構策劃提出了極高的要求。
3.2 發包模式的選擇 施工總承包、施工總承包管理是目前項目建設領域普遍采用的發包模式。施工總承包模式的最大缺點是建設周期長，對工期要求緊迫的建設項目很難適用。根據上海國際金融項目工期緊的特點，施工總包模式不宜采用。
施工總承包管理模式在進度控制、投資控制等方面均有利于項目建設目標的實現，比較適宜在該項目中采用。但在國內目前的客觀條件下，由于投標人只能賺取管理費，盡管項目很大，但產值很低，因而對投標人的吸引力往往不大，難以吸引真正有實力的施工企業參與競爭。
根據研究和若干項目的經驗，可考慮將上述兩種模式（施工總承包和施工總承包管理）相結合，充分利用其優點，即將一部分工程（具備發包條件的主要部分）的施工承包和其余工程的施工管理聯合發包，是適宜于該類大型項目的科學、可行的發包模式。即針對該項目的特點和要求，結合以上兩種模式，采用“土建（部分）施工主承包+施工總承包管理”的發包模式。
3.3 發包方案的選擇 由于上海國際金融中心項目的三個塔樓分屬三家不同投資單位，地下空間部分共有和自有空間交錯，因此在合同結構策劃時要考慮到組織復雜性。在任務切塊分解后的發包方案選擇時要把工程項目建設的一般規律和業主方的個性化需求相結合起來。下面以土建發包方案為例進行分析。
3.3.1 樁基工程 樁基工程施工往往都是由專業施工單位完成，而專業施工單位進行施工總承包管理的能力往往比較弱，不適合承擔其余工程的施工總承包管理任務。應考慮將樁基工程單獨發包。
3.3.2 土建施工發包 根據項目特點和業主方的實際情況，土建工程（包括鋼結構）發包方案可能有以下幾種：
（A） 標段1（樁基）+標段2（地下結構主承包及施工總承包管理和上交所塔樓、中金所塔樓以及中國結算塔樓）
（B） 標段1（樁基）+標段2（地下結構主承包及施工總承包管理）+標段3（上交所塔樓、中金所塔樓以及中國結算塔樓）
（C） 標段1（樁基）+標段2（地下結構主承包及施工總承包管理及上交所塔樓1）+標段3（中金所塔樓）+標段4（中國結算塔樓）
（D） 標段1（樁基）+標段2（地下結構主承包及施工總承包管理）+標段3（上交所塔樓）+標段4（中金所塔樓）+標段5（中國結算塔樓）
方案（A）要求在樁基施工階段，能夠完成地下及地上三個塔樓的所有土建施工圖，在這個前提下，方案（A）是較符合業主方利益的，有利于質量安全管理和項目整體進度的推進；方案（B）和（D）是在樁基階段能完成地下土建施工圖時可供業主選擇的方案，方案（B）與方案（D）相比，標段劃分較少，更便于施工過程的管理協調，業主方的合同管理工作量也較少。方案（C）要求在樁基施工階段，能夠完成地下土建施工圖和上交所塔樓的土建施工圖，此方案考慮了不同業主的需求，但可能會對質量安全管理、現場管理及項目總體進度造成不利影響。
4 小結
合同結構策劃是項目前期策劃的一項重要內容，其對項目的成功推進起到了重要的作用。大型復雜工程的系統復雜性特點決定了合同結構策劃需要以系統論等有關理論為指導，以PBS+WBS等科學的項目管理工具為手段。
在上海國際金融中心項目合同結構策劃過程中，把分解論和整體論相結合，對大型復雜項目合同結構策劃進行了有意義的探索與應用，在一定程度上證明了這是有應用價值的有效進行大型復雜工程合同結構策劃的方法。
參考文獻：
[1]蔣衛平，李永奎，何清華.大型復雜工程項目組織管理研究綜述[J].項目管理技術，2009，（12）：20-24.
[2]俞昆.項目合同結構策劃的探討[J].建設監理，2007，（2）：37-39.
工程總承包項目管理方案范文6
1.1設計主導性
第一，規劃階段。工程項目總承包商需對政策性規定、施工質量要求等深入的分析，從而為日后的施工圖設計以及成本管理打下堅實的基礎。同時，還要全面了解該工程業主的意圖及其下發的資料，基于對投標競爭優勢的應用，全面考慮該工程項目中標后的風險和問題，并且嚴格按照經濟性、合理性原則設計方案。EPC總承包模式下，規劃設計是總承包商的任務，承包商對其不可索賠。在前期設計過程中，應當嚴格按照設計程序和周期進行操作。為了能夠不斷優化工程整體施工建設方案，總承包商應當要求規劃設計單位提供各個階段的圖紙，以便于對其進行及時的審核以及跟蹤測算，根據具體情況對規劃方案的實際可操作性以及經濟性等綜合權衡，然后對方案進行優化調整，從而使方案能夠有效滿足業主的需求，減小工程施工和成本控制難度。比如，在EPC工程項目的設計過程中，應當根據擬建工程所在地的地質條件，結合施工經驗和實踐，提出六種施工建設方案，設計院對其承重進行嚴格核算，既要滿足業主要求，又要確保該方案的經濟合理性。
第二，實施階段。在這一階段，可采用兩種措施，即限額設計與優化設計。在限額設計過程中，設計伊始，項目總承包商就必須全面了解擬建工程項目的內容以及業主的意圖，并且對整個方案全面梳理，其中包括設備選型、總圖布置以及施工工藝等，按投資限額設計，控制好初設以及施工圖設計中的不合理變更環節，確保總投資限額在控制范圍之內。對超預算的相關費用需進行全面的分析，及時補充限額設計外的變更項。在優化設計過程中，EPC項目下的工程總承包商可將設計、施工優勢結合起來，其中設計方案時需借鑒施工實踐經驗來有效降低風險系數，并以此來提高施工作業效率，有利于成本的合理控制。
1.2采購管理抓關鍵
第一，采購與設計管理融合在一起。對于一個工程項目而言，其工藝流程以及設備和材料等，均需進行可行性研究，施工過程中的現場簽證以及設計修改等，如考慮不全面、設計深度不足以及文件比較粗糙等，容易出現問題。在EPC管理模式下，需對工程建設進度進行統籌安排，尤其要將采購工作納入到整個設計程序之中，在設計過程中積極開展設備和材料采購工作，這有利于對工程項目建設成本以及施工工期進行有效控制。
第二，投標過程中的采購管理。EPC項下總價合同，前期沒有施工圖以及投標時間，方案設計時應全面了解材料和設備的功能要求，對設備材料進行全面的詢價，以免投標漏項、設計無法達到技術要求而增加投入和成本。
第三，工程項目施工環節的采購管理。在此過程中，應當嚴格把控設備和材料采購質量關、進度關以及重要材料的采購數量管控關，以免出現積壓或者浪費現象。同時，還要明確工程項目設計單位的具體責任，分擔風險。對于因設計變更而造成的采購變更，應當嚴格按照變更程序進行相關事務的辦理，設計單位負總責。與此同時，還要加強項目建設資金管理，嚴格按照資金情況以及匯率和利率等，優選付款方式以及貨幣類型。
2EPC工程項目管理模式的探討
2.1繪制設計進度曲線方法
首先，根據項目總承包合同中設計部分的合同約定，設計經理會同項目經理、采購經理、施工經理編制項目設計部分的設計進度計劃。設計進度計劃編制完成后，繪制設計計劃進度曲線的方法可以通過在Project或P6中輸入設計進度基準計劃，并將各子項各專業各階段的人工時輸入Project或P6的進度計劃中后。軟件就會自動生成項目整體設計進度基準曲線和各專業設計進度基準曲線。在項目設計開展過程中可以采取每周根據各專業各子項各階段完成比例，統計和匯總項目設計的實際進度，形成項目整體設計進度實際曲線和各專業設計進度實際曲線。
2.2風險應急管理
風險應急管理在EPC總承包項目中，發揮重要的作用，用于處理運營中的應急事件。比如以自然災害風險和突發性經濟風險為例，分析風險應急管理的措施。自然災害風險，具備突發性、不可預測的特點，風險應急方面，要根據當地區域常見的自然災害，提前設計好應急方案，發生應急事件時，立即提交信息，啟動風險應對方案，快速疏散的人群，隨時監督自然災害對總承包的影響，提供可用的處理方案，減少人員傷亡的同時，最大程度的保障EPC總承包項目的穩定性。突發性經濟危機的風險應急措施，總承包企業要仔細的檢查運營中的子項目，部分有風險的子項目，采取暫緩的處理方法，必要時可以停工處理，用于降低資金風險，防止過度投入資金項目，保護好總承包企業的經濟效益，滿足的運營需求。
2.3加強初步設計，做好項目設計的科學管理
必須做好項目設計的科學管理工作。首先，確保項目設計的科學性和合理性，為此，要強化設計人員對項目設計重要性的認識程度，確保設計人員認真對待，項目方案設計中要結合項目建設實際環境、行業準則以及業主方建設要求等進行科學規劃，確保項目設計能夠順利實施；其次，項目設計過程必須做好風險評估，考慮風險因素的影響，一方面項目設計時要和業主方多溝通交流，確保設計達到業主滿意標準，另一方面對后期實施過程中可能遇到的影響因素進行綜合分析考慮，并在設計中要做好風險防御措施；再次，相關部門應建立健全對工程總承包中項目設計階段的監管機制，督促承包方在設計階段做好設計管理，保證設計方案質量。
2.4高度重視，實施安全管理系統化
EPC承包商管理層通過調配人力資源，在項目部組建管理能力強、執行能力硬的安全管理組織機構，同時，要求施工承包商完善安全管理體系和機構，確保安全動態管控有效實施。EPC承包商以建設單位及本公司安全管理體系為出發點，充分考慮項目特點、施工環境、工期進度等因素，修訂項目安全管理體系、實施計劃、管理制度，明確項目各崗位及各施工承包商安全職責，簽訂協議并上墻明示；重點加強安全監管人員隊伍，并根據人員專業對專職安全管理人進行職責范圍劃分，設置腳手架作業、臨時用電作業、機械及起重作業、高空作業及安全培訓教育等6個方向，進行專業化管理，既保證專職安全管理員精細管理，又能促使各項安全措施符合建設單位安全管理要求，并最終實現項目安全管理目標。
參考文獻：
[1]駱云.EPC總承包模式的工程項目管理探討[J].民營科技，2015（10）：89～89.
[2]李代國.EPC總承包模式下的工程項目管理模式的探討[J].工業b，2016（3）：00028～00028.
