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工程項目管理模式范文1
1、引言
工程項目最顯著的特點是規模大、參與方多。規模大，意味著項目的融資需求高，融資難度大；參與方多，意味著在項目的實施過程中，尤其是在建設過程中，必須采用適當的建設管理模式才可獲得統一。工程項目管理模式就是指自項目開始至建成，即從項目建議書、可行性研究、工程設計、工程施工到竣工投產全過程，為了滿足或超出項目利益相關者對項目的要求，運用各種相關知識、技能或手段，通過項目策劃和項目控制，使項目正常運行，并確保項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現。每一種項目管理模式都具有各自的特點和適用條件，因此，有必要對我國目前常用的項目管理模式進行探討。
2、工程項目管理模式分析
根據項目管理公司進行的服務屬于管理性質、承包性質還是其他性質，可以把工程項目管理公司的項目管理模式分為項目管理服務模式、項目承包服務模式和其他模式三類。
(一)項目管理服務模式
項目管理服務是指項目咨詢公司或工程項目管理企業接受業主委托，采用科學的管理思想、方法和手段，向業主提供咨詢服務。例如：在工程項目決策階段，為業主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業主提供招標、設計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務，代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息的管理和控制。項目管理公司是業主的顧問，代表業主的利益，本身并不參與項目的設計和施工活動。項目管理公司的責任是負責協調設計和施工之間及不同承包商之間的關系，按照委托合同對項目的進度、成本、質量進行管理。項目管理公司只與業主簽訂合同，不與承包商簽訂合同，對承包商無直接合同關系，它對項目進行的管理屬于服務性質，一般按照合同約定承擔相應的管理責任。這種模式主要包括傳統模式、項目管理模式等。
(二)項目管理模式
工程項目管理是指從事工程項目管理的企業受業主委托，按照合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。工程項目管理企業不直接與該工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨和施工等企業簽訂合同，但可以按合同約定，協助業主與工程項目的總承包企業或勘察、設計，供貨和施工等企業簽訂合同，并接受業主委托監督合同的履行。
在項目前期階段，從事工程項目管理的企業(在項目中被稱為“項目管理承包商的主要工作是：代表業主進行項目策劃；建設方案的優化；代表業主或協助業主進行項目融資；對項目風險進行優化管理，分散或減少項目風險；負責組織完成基礎設計；確定所有技術方案、專業設計方案；確定設備、材料的規格與數量；做出相當準確的費用估算(±10％)，并編制出工程設計、采購和建設的招標書；最終確定工程各個項目的總承包商。
為了使公司組織機構更有效地為項目服務，大多數工程公司都是采用以項目管理為核心的矩陣型的項目管理機制。實行項目經理負責制，即以永久的專業機構設置為依托，按項目設立臨時的、綜合嚴密的項目管理組織，具體組織、實施項目建設。公司常設專業職能部門負責向項目組派出合格的人員，并對其派往項目組的人員給予業務上的指導和幫助，但不干預項目組的工作，項目組人員應同時向項目經理和各自部門匯報工作。采用矩陣型的項目管理模式，不僅便于專業人員的培養，有利于專業水平的提高，而且便于專業人員的調配，保證專業人員的工時得到充分利用，提高勞動生產率。同時，將多專業人員調配到某一項目上，便于協同工作和對專業人員業績和能力的全面考核。大型的工程公司不僅有良好的項目管理體制和機制，還有先進的項目管理技術和手段作支撐。
（三）政府投資項目代建制
項目代建制最早起源于美國的建設經理制，是業主委托一個稱為建設經理的人來負責整個工程項目的管理，包括可行性研究、設計、采購、施工、竣工試運行等工作，但不承包工程費用。建設經理作為業主的人，在業主委托的業務范圍內以業主名義開展工作，業主則對建設經理的一切行為負責。一般來說，精通管理、商務、法律、設計、施工等知識和技能，并具有豐富經驗和良好信譽，是一名優秀建設經理所必須具備的素質。
代建制則是指項目業主(即使用單位)通過招標的方式，選擇社會專業化的項目管理單位(即代建單位)，負責項目的投資管理和建設組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。
政府投資項目實行代建制，既可以引入政府項目建設管理競爭機制，又可以轉移政府投資項目建設管理的部分風險，還可發揮代建機構專業化管理的優勢。因此《國務院關于投資體制改革的決定》提出“加強政府投資項目管理，改進建設實施方式”，“對非經營性政府投資項目加快推行‘代建制’”。目前我國的代建制項目主要有兩種模式：一是成立專門的政府投資項目建設管理機構，全權負責公益性項目的建設實施，建成后，移交使用單位。常設的事業性質的建設管理機構，近似于香港特別行政區的公務局，其經費由財政全額撥款。目前，深圳市建筑工務署、安徽省公益型項目建設管理中心、珠海市政府投資建設工程管理中心，均屬這一模式；二是通過招投標方式選擇專業項目建設管理公司代行業主職能，專業管理公司按合同只對政府投資管理部門負責。這種模式不成立專門的建設管理機構，而是由政府投資主管部門選擇幾家具有相應資質及良好信譽、業績的工程管理公司，通過招標或議標的方式從中確定一個項目總承包建設單位，由投資主管部門與該企業簽訂工程總承包協議，由其按照批準的項目建設規模、建設標準、建設內容和總投資組織建設實施，并付給一定比例的工程管理費用。目前，北京、上海等省市基本上是這一模式。
3、其他項目管理模式
建造－運營－移交模式
建造－運營－移交模式是20世紀80年代國際上興起的一種項目融資和建設模式，這種方式是指一國財團或投資人為項目的發起人，從一個國家的政府獲得某項目基礎設施的建設特許權，然后由其獨立地聯合他方組建項目公司，負責項目的融資、設計、建造和經營。在整個特許期內，項目公司通過項目的經營獲得利潤，并用此償還債務。在特許期滿之時，整個項目由項目公司無償或以極少的名義價格移交給東道國政府。這是一種不改變項目所有權性質的投資方式及融資方式，其實質是一種債務和股權相混合的產權。當項目公司與政府簽訂特許權協議后，即由一家總承包商負責項目的設計、施工、設備采購、安裝調試和投產。這種總承包相當于設計一建造或交鑰匙方式。它的基本運作程序是：項目確定招標－－項目發起人組織投標－－成立項目公司，簽署各種合同和協議－－項目建設－－項目經營－－項目移交。
4、結語
工程項目管理模式范文2
【關鍵詞】工程建設；項目管理；管理模式；發展探討
【中圖分類號】F281【文獻標識碼】A【文章編號】1002-8544（2015）09-0168-01
引言
工程項目管理工作就是根據整個工程的實際情況，全面客觀的按照整個工程建設的經濟規律對整個工程項目進行全過程有計劃的控制、組織及全面的協調。隨著我國改革開放的不斷深化，國內工程項目建設在很大程度上受到了國外工程項目較大的沖擊。國內很多關鍵性項目在具體招標、施工及管理的過程當中均有國外的企業參加，其內部很多工程項目管理的方式是非常值得借鑒的。全面的對我國工程項目管理模式的發展進行分析有著較為重要的理論和工程管理實際意義。
一、國際工程項目管理模式分析
1、國外工程項目管理模式分析
現階段國外工程項目管理主要采用三種模式，分別為：DBB工程項目管理模式、CM工程項目管理模式?，F將其分述如下：（1）DBB工程項目管理模式所謂的DBB工程項目管理模式就是將整個工程項目的招標、項目設計及項目的施工建設全部集中到一起的管理模式。該種管理模式也是一種國外較為傳統的工程項目管理模式，其主要的優點為工程項目管理步驟較為簡單，幾乎能夠適用于所有的工程項目建設。在其具體的管理的過程當中也是按照設計、招標及施工的順序進行，當前一階段的工程完工之后，后一階段的工程才能投入建設。除了上述的優點之后，采用DBB工程項目管理模式的工程發包單位在選擇工程的設計單位、施工單位、監理單位及分包單位的自由性較大，同時各個單位都必須使用標準化的合同文本，在施工過程中對于出現的糾紛等相關的情況處理較為明了，能夠保證各方按照自身的工作義務和責任進行自己的工作。其主要的缺點為由于在建設的過程當中，上一階段建設完成之后才能進行下一階段的建設，整個工程建設的周期比較長，同時發包單位對于整個工程的投資成本的控制較為不易，容易造成施工造價控制工作的失敗。（2）CM工程項目管理模式CM工程項目管理模式主要為發包方通過與監理單位簽訂工程項目管理合同，使監理進行施工管理工作。在具體的施工過程當中一個單位工程設計完成之后，就進行該單位工程的招標工作，招標結束之后就進行該單位工程的施工建設，這在很大程度上縮短了整個工程建設的周期，工程建設采用了邊設計邊施工的特點。同時，由于項目的管理單位在整個工程建設的初期就被選定，其在一定程度上可以參與到整個工程的建設設計過程當中，從而在很大程度上避免了工程施工與工程設計之間的矛盾。主要缺點為工程施工分項招標工程，業主工作量較大，容易受到外界的干擾，同時對于監理單位的要求較高，如果工程初期建立單位選擇的不合適，將會給整個工程造成致命的影響。
2、國內工程項目管理模式
（1）工程項目監理模式所謂的工程項目建立模式就是建立單位與發包單位簽訂工程監理合同，全面的對整個施工單位所承包的整個工程項目的具體實施進行全面的監管工作，最終保證施工單位在具體的施工過程中能夠按照發包單位和承包單位合同的約定進行。由于監理單位在工程建設過程當中與工程的施工單位沒有任何利益關系，這在很大程度上提升了整個工程建設的水平，有利于保證整個工程項目建設的質量。但是通過相關的工程實踐表明，該種模式在具體的施工過程當中表現出較大的漏洞，例如，國內的市場在工程監理單位的入門門檻較低，從事監理工作的人員素質較低，在具體的監理活動當中，容易受到外界因素的干擾，進而影響整個工程項目的管理工作。（2）建設單位自行管理模式建設單位自行管理模式就是在進行工程施工的過程當中，建設單位從自身的人員當中抽調具備工程項目管理能力的人員，成立其臨時的或者長期的工程項目管理結構，其內部采用統一領導的方式進行工程項目管理。采用建設單位自行管理模式能夠子啊很大程度上保證與建設單位一體的，到那時這些單位往往是臨時性的，其內部的相關管理職能往往不夠完善，管理的人員在一定程度上往往也不夠專業，工程項目管理經驗不足，從而導致管理效率較差，對于現階段工程項目管理實現全面的系統化及專業化的影響較大。
二、我國工程項目管理模式發展趨勢分析
1、工程項目管理的國際化
隨著我國市場經濟的不斷發展，各個工程在建設的過程當中必然與國際單位合作的可能性就會越來越大，同時，我國企業在國外進行工程項目建設的過程當中必然要與國外的相關企業進行合作，以實現工程項目管理工作的有效進行。同時，不得不承認國外很多工程項目管理的理念相當于我國來說較為先前，其在對于管理、技術、服務及人才利用方面有著較大的優勢。因此，未來我國工程項目管理工作的國際化也成為一種大勢所趨。
2、工程項目管理的信息化
隨著科學技術的不斷進步及整個工程項目建設的范圍的不斷擴大，整個工程在建設的過程當中對于信息的需求量不斷增加，采用傳統的工程管理模式在一定程度上已經不能滿足現階段工程建設對于信息的需求。因此，在進行工程項目管理的過程當中，全面的將現階段先進的信息化技術嵌入到整個工程建設的過程當中已經成為一種工程項目管理的實際要求。
3、工程項目管理的全程化
現階段國內工程項目在進行投資建設、工程管理的過程當中仍然以分段進行為主，各個部分往往由不同的負責單位及不同的負責人控制，這就導致這些單位在進行自身所承擔的工作當中，往往為了完成自己的工作而進行工作，嚴重的缺乏全程性的工程考慮，缺乏全局統籌能力，這些在很大程度上就影響到整個工程建設的整體性。采用該種方式在很大程度上不能滿足現階段工程規模日益擴大的要求，因此，工程項目管理的全程化已經成為現階段工程項目工作發展的一種必然的趨勢，通過全程化的管理，全程的對每個階段進行協調，保證工程項目的前一階段的完成能夠為下一階段的開始施工提供有良好的平臺，這就對于提升工程質量有著較大的幫助。
三、結語
隨著各種工程建設規模的不斷擴大，全面的保證工程項目管理工作能夠滿足工程建設的要求是非常必要的。因此，相關的單位在進行工程項目管理管理的過程當中，應當選擇出適合自身工程建設的工程項目管理模式。
參考文獻
工程項目管理模式范文3
【關鍵詞】項目 管理 模式 發展
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
前言
我國項目管理模式的發展歷程
中國工程項目管理模式大致經歷了計劃經濟時期、改革開放時期和多模式發展三個階段。
1、計劃經濟時期
1950年至20世紀80年代初，許多大中型工程建設，采用建設指揮部的方式，建設指揮部負責建設期間設計、采購、施工的管理，項目建成后移交給使用機構負責運營。
2、改革開放時期
該時期是從20世紀80年代初到90年代末期。到90年代末期，中國工程建設領域的招投標制、建設監理制和項目法人責任制，即“三項制度”，已基本形成。于此同時，建設市場的承包主體，建設服務體系以及相關的建設法律法規也基本形成，這標志著中國建設管理體系改革的發展已經初步形成了社會主義市場經濟體制相適應的建設市場體系。
3、多種模式發展時期
隨著社會經濟的發展，國際上通行的各種工程項目管理模式被逐漸引入中國，使中國工程項目管理模式進入了一個新的發展時期。
一、我國工程項目管理特點建筑工程項目一般具有下列特點:
復雜性程度高, 建筑工程造價高, 參與人數多, 利益相關者多,對環境的依賴和影響都比較大, 時間長, 所以相對于其它的項目而言,其復雜性程度高；項目進行中不確定性程度大建筑工程項目復雜性高, 受外部環境影響大, 如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程; 項目內部各利益相關者, 如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構, 變數較大; 加之項目自身建設進度也在不斷進行, 其不確定性程度高,管理過程應牢牢把握漸進明細的特點；建筑工程項目目標較易明確, 多實行目標管理, 目標相對穩定建筑工程項目較之其它技術開發項目, 目標較穩定, 建筑工程項目化管理已實行多年, 積累了豐富的資料和經驗, 所以項目目標一般明確, 建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理；我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現代項目管理轉變建筑工程項目實行項目管理多年,但與國外先進的管理尚有一定差距。
二、我國建設工程項目管理上的現狀
1、工程項目管理程序中缺乏執行控制
所謂在建設程序中的各階段(包括建設建議書階段、可行性研究階段、設計工作階段、建設準備階段、建筑施工階段、竣工驗收階段)中, 建筑管理執行者通常處于一種非主動性位置, 沒有體現出作為一個建設的核心部門核心建設執行者的組織性及主導力量。
2、工程項目人力資源選擇配置欠缺
一般在施工階段是整個項目的建造實施過程, 項目管理隊伍的管理人員和技術人員是關鍵的建設要素, 決定著整個建設項目的建造實施。并且在當今社會高速發展的平臺上, 建設項目管理人員及技術人員整體水平比較落后、勞動資源模式比較傳統, 流動性以及各種不定因素造成配置混和。缺乏項目部門的團體學習提升, 影響工程建設進度實施。
3、有法不依，執法不力，建筑市場不規范現象令人堪憂
近年來，工程建設領域中仍存在諸多問題，一些建設主體受經濟利益的驅使，置法規體制于不顧，處處鉆空子，嚴重損害了國家和集體的利益。反映在：基本建設有章不循、有法不依。不抱建、不招標、搞私相授受，以及任意肢解發包工程、強行不合理壓價；行業壟斷，一個行業的工程往往是本行業立項、本行業投資、本行業設計、本行業的施工、本行業監理，不允許外行業隊伍進入；工程項目可行性研究成為“可批性研究”；現場簽證無中生有、價量不實；不法中介行為嚴重；還有錢權交易，搞工程腐敗等。這些都極大地制約和限制了我國建筑業的發展。
三、建設工程項目管理模式發展趨勢分析
在不同的經濟、法律環境下，外在性問題存在不同的最佳解決辦法。中國地域遼闊，經濟社會發展極不平衡，工程建設技術水平、建設市場發育程度等方面也有較大的差異；并且工程項目建設管理模式發展的軌跡已經證明單一的管理模式已不能滿足中國經濟社會發展的需要。隨著投資主體的多元化，工程規模日益擴大，項目管理過程的日趨復雜，工程建設市場呼吁多種管理模式。項目業主應根據項目的經濟屬性、規模、復雜程度和所處地區的不同。設計和選擇不同的建設管理模式。根據國際工程項目管理通用模式和發展趨勢分析，個人認為代建制、PM、PMC、CM等型模式，EPC、DB、EP、GC、PC工程總承包方式和傳統的DBB模式是中國建設工程項目管理可選擇的模式。根據建設工程項目管理模式發展的影響因素，以及項目管理模式發展給我們帶來的啟示，個人認為以下模式在中國仍能夠得到發展。
1、DBB模式應用廣泛，仍有強大的生命力
DBB模式在國外經過多年的實踐，已經發展到一個比較成熟的地步，對該模式的研究也比較深刻，美國從1926年就開始強制實行DBB模式。而中國目前監理模式實行至今也有了20年了，經過這些年的發展，目前也發展了一大批較為成熟的監理企業，隨著中國宏觀經濟體制的變革，DBB模式已經在中國得到廣泛應用。目前，DBB模式在中國仍然有比較頑強的生命力，有法律因素支持，而且DBB模式比較簡單，應用起來比較容易，非常適用于普通工業和民用建筑項目，對于節省項目成本有很大幫助。
2、BOT模式牛刀小試，有一定的發展空間
近年來中國大力投入基礎設施建設，BOT模式對于基礎建設有很強的適用性，國家在一些工程也采用了BOT模式，比如中國的沙角B電廠和來賓B電廠。隨著中國社會經濟的發展，建筑企業水平的不斷提高，吸取采用BOT模式的項目經驗，比較成熟的應用BOT模式。采用BOT項目，一方面有利于降低工程投資，提高項目的管理水平和運行穩定性，同時還能大大減輕地方政府的經濟壓力，另一方面還可以加快基礎設施建設步伐，滿足全社會對公共工程和基礎設施的需求。所以BOT模式在能夠擁有一定的發展空間。
3、DB等總承包模式在專業領域具有優勢，適用于水利，電力建設行業
目前中國的水利和電力建設行業所實施的項目絕大多數采用的是DB等總承包模式，與傳統成立指揮部的模式相比，采用這種模式可以使優秀的承包商體現價值，降低技術困難性和工程復雜性給工程本身帶來的影響。采用DB模式的優點如下，責任承擔清晰，當工程出現質量問題時，責任十分明確；有利于進度控制，對于水利，電力建設這項工程項目，基本對工期要求比較緊，采用DB模式，可以縮短建設工期；有利于減少業主管理的工作量，降低交易費用；有利于投資控制，降低工程總造價?；谶@些優點，所以目前中國的水利和電力建設行業大部分項目都采用DB等總承包模式。
4、代建制等型模式處于起步階段
2003年12月31日，國務院常務會議原則性通過了《投資體制改革方案》，該《方案》中指出：“對非經營性政府投資項目加快推行‘代建制’，即通過招標等方式，選擇專業化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣工驗收后移交給使用單位?！蹦壳霸谥袊?，代建制已經在一些城市實行，上海，廈門等城市也紛紛出臺了關于推行代建制的試行規定。目前代建制僅限于在政府投資項目上實行。
結論
工程項目管理模式的使用為了適應現代工程項目管理的特點和要求，現代工程項目管理模式必須創新，必須從系統工程的要求、高知識和高技能的要求、專業化和社會化的要求等來選擇工程項目管理的模式。水平有限，言盡于此。希望得到同行的指教，也希望和同仁共勉。
【參考文獻】
工程項目管理模式范文4
“5+3”工程項目管理模式源于豐富的大型國際工程項目管理實踐和經驗，是在傳統的三要素控制理論基礎上，將工程項目管理系統的職能、目標分為“5”個要素，即：進度、質量、成本、安全、環保，通過流程保證體系、過程保證體系、責任保證體系等“3”個體系分別在微觀、細觀、宏觀層面確?！?”要素的平衡統一，從而在項目操作層、管理層、決策層實現社會責任、合同責任、經營責任的協調統一。
一、“5+3”工程項目管理體系的概念
“5+3”工程項目管理體系是在成本、進度、質量、安全和環保方面通過構建責任保證體系、過程保證體系和流程保證體系來指揮和控件目組織進行運轉的管理體系。
按照三維項目管理理論，“5+3”工程項目管理體系包含了項目管理的三維的全部?！笆菍Α叭S結構體系”的深入詮釋，如圖一表述的“5+3”工程項目管理的三維結構體系：“邏輯維”表示整個項目管理的主要目標和對象：項目的成本、進度、質量、安全和環保；“知識維”表示項目的過程和流程體系所涵蓋的項目管理和實施的組織模式、資源分配模式、管理策略、操作流程中的技術方法控制等內容；“時間維”表示項目的責任保證體系、過程保證體系、流程保證體系是以什么樣的方式和手段，在項目生命周期的不同階段，對項目的5要素時加以控制和影響，使其沿著預定的管道進展。從系統論角度講，工程項目具有系統的各項特性，如具有明確的接口，可劃分成相關子單元，與外界有能量、物質、信息的交換等。因此可以采用系統的分析方法對工程管理進行相關的分析，建立“5+3”工程項目管理體系模型，如圖二
項目管理體系的運轉過程是獲得項目運作的基本資源和要求，在不斷變化的外部影響的基礎上，對項目實施進行調整，修正項目實施的偏差，之后繼續利用輸入和響應外部影響，進行項目實施和修正，直到最佳完全達到項目邊界（項目實施完成）。這是一個控制論中描述的系統控制過程。
二、5要素
2.1進度管理
進度管理就是通過工程策劃對時間進行科學配置，在合約約定的時間范圍將資源轉化成工程實體的過程管理。制約工程進度的因素包括人為因素、技術因素、材料和設備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環境因素等內、外部條件。因此，做好工程策劃在錯綜復雜的影響因素中趨利避害、施工中對進度進行及時分析及糾偏以調整資源配是工程進度管理的重點。進度管理的科學與否對工程質量和項目成本也有著重要的影響。
2.2質量管制
工程質量關系到建筑產品的使用壽命、安全性、使用功能等，是業主、承包商和社會共同關心的問題，良好的工程質量也反映承包商的總體水平和能力。工程質量問題多由人的質量意識薄弱或操作不當造成，因此，應從建立健全質量管理制度、提供標準作業程序指引及工程技術培訓三方面對工程質量管理提供支持，并且在施工中進行質量預控、過程監控及質量檢查等措施全過程動態管理。
2.3成本管理
項目成本管理主要包括成本目標的確定、成本計劃的編制、計劃實施過程的成本控制以及最終的成本核算等方面。成本管理是整個生產管理的核心，成本目標也處于整個項目管理目標體系的中心地位。工程成本是評估施工過程中工作質量最好的也是最后的綜合性指針，反映工程項目綜合管理水平的高低以及成果。成本目標能否實現可視為項目管理工作的核心，體現了項目管理的經營責任。通過成本管理，創造利潤，實現企業經營目的，為企業可持續發展提供經濟保證。
2.4安全管理
安全管理就是通過全面評估工程施工中的危險與風險，對相關人員進行適當的教育和培訓，提供高標準的安全與健康的工作環境，盡力消除一切不安全因素，達到保障所有員工以及相關公眾安全和減少工傷意外的目的。
2.5環保管理
建筑工程施工過程中的環境保護主要表現為：保護環境、減少污染、降低污染的影響、節約資源、減少廢棄物、垃圾分類處理等，從而達到工作環境健康、最低限度擾民、最低限度消耗資源、最低限度污染環境等管理目標。傳統的工程管理普遍對環保重視不夠，管理成效大打折扣。在工程實踐中，將環保管理納入項目管理基本要素的范疇，體現了現代工程項目管理的可持續發展觀。
2.6 5要素的統一
5個要素之間不是相互獨立的，任何一個要素的改變都會影響其他要素。隨著現代項目管理知識體系的逐步建立，這種系統管理項目的思想在項目管理中逐步演變成整個項目管理知識體系中一個獨立的分支，即“項目集成管理”?，F代的項目管理已經由初期的單因素管理上升到所有因素的綜合管理，項目經理在制定管理目標以及管理過程中，要充分考慮各因素的最低標準以及之間的平衡。在各要素中，進度管理是生產管理的主線，質量管制和成本管理是生產管理的核心，安全與環保管理是生產管理的前提和保障。要提高質量、加快進度、提升安全環保水平，無可避免的會對成本造成一定的沖擊；而一味的重視安全環保，又會對進度和成本造成影響；所以，任何孤立片面的注重其中的一個或幾個要素，而忽視與其他要素之間關系的做法都會造成管理的成效降低，甚至失敗。所以，5要素的平衡統一是工程項目管理的目標，也是項目成功的關鍵。
三、3保證體系
3.1流程保證體系
工程項目的各個要素、各個層次、各個階段的管理活動均可以分解為P（Plan，計劃）、D（Do，執行）、C（Check，檢查）、A（Action，行動）過程組，這四個管理過程構成一個循環的、持續改進的管理流程。不同要素、不同層次、不同階段的PDCA過程組交叉在一起，相互作用，構成了整個工程項目的集成管理。因此，PDCA過程組構成了貫穿工程項目管理各個層面，構成保證5要素平衛統一的流程體系。PDCA過程組是一個不斷檢查、不斷修正、而達到最優目標的動態過程，從過程的本質相似性而言，采用PDCA過程組作為工程項目5要素統一的流程保證體系具有顯然的科學合理性。
3.2過程保證體系
在管理過程中，為保證每個管理要素及其集成管理達到平衡統一需要的科學配置及實施策略手段等屬于細觀層次的過程保證體系。主要的配置包括三個科學配置：即時間空間的科學配置、資源的科學配置、組織架構的科學配置。主要的策略手段則有：構建合作伙伴關系、合約商務策略、風險管理等三個手段。
3.3責任保證體系
責任保證體系主要包括社會責任、經營責任、合約責任，責任保證體系從宏觀層面上保護了5要素平衡統一的實現。
四、結語
工程項目管理是工程建設項目成功與否的關鍵，它不僅涉及到企業各個層次的整體架構設置、方針政策、縱橫向聯系，還涉及一個具體工程項目的管理模式和運作方法的建立?！?+3"工程項目管理體系立足動態控制和過程管理，考慮到了外部條件的變化性，通過建立信息交互系統，為項目適應外界環境變化提供了基礎保障。重視了項目管理的控制和回饋機制，提出了管理優化的目標。
參考文獻
工程項目管理模式范文5
關鍵字：電力工程;項目管理模式; 研究
Abstract: with the stimulating domestic demand macro policy implementation, how to deal with the domestic electric power investment scale to the rapid growth, the use of the knowledge, skills and experience to carry out effective power engineering construction management, and realize the power engineering project economic and social benefits of higher exploration power engineering project management development direction.
Keywords: electric power projects; Project management mode; research
中圖分類號：TM732文獻標識碼：A文章編號：
引言
我國改革開放以來,電力建設已成為我國國民經濟發展的支柱產業。目前,隨著我國經濟體制的改革和市場經濟的的激烈競爭,對電力工程質量的要求也逐漸提高。加強電力工程的管理工作應隨著當前形勢改進管理模式,尋求創新以適應社會發展的需要。
1 電力建設工程特點及項目管理現況
1.1電力建設工程特點 電力建設工程有別于其他行業，具有突出的行業特點：資金密集、技術密集、質量安全要求高、配套設備多、協作單位多、建設周期長、建設項目規模小而分散、施工單位素質參差等。
1.2電力建設工程項目管理現況 由于電力行業具有壟斷性的特點，大部分電力公司均有自己的三產企業，電力監理企業的成立也不例外，是電力公司的一個三產企業，這種三產企業與電力公司的依附關系目前仍十分突出。正因這種管理體制，電力工程項目管理仍然大部分保留傳統的工程項目管理模式，項目法人不愿或不甘心將投資、進度、合同管理權交給監理人，監理工作名義上實行四控制、兩管理、一協調，但實質只有質量控制，直到最近由于安全事故出現頻繁，為了規避責任，而將安全控制工作交給監理。
2 我國電力工程項目的傳統管理模式與缺陷
2.1我國電力工程項目的傳統管理模式
除個別電力工程試行總承包方式外,我國電力行業基本上采用傳統的管理模式,即由業主分別與各專業施工承包商、設計承包商簽訂承包合同,另外業主再與監理單位簽訂委托-合同,形成業主、承包商和監理三方構成項目管理模式。監理商受業主委托,承擔施工階段的質量、進度、費用控制和合同、信息管理。雖然我國實行監理的初衷是好的,但在具體實施過程中,其效果卻不盡理想。在實施之初,工程監理一般只參與施工階段的管理,并且重點是對施工質量的管理。隨著當前管理思想在我國的不斷深入和工程監理制的不斷探索,工程監理制出現了許多新的發展方向,特別是在工民建領域,監理制出現了兩種新的發展方向。第一種,監理開始從施工階段向前期延伸,介入工程的設計工作,并且有的監理還能為投資人進行融資咨詢等工作。第二種,監理工作性質出現細分,業主在聘請監理主要進行質量控制工作之外,再聘請另外一家公司主要負責投資方面的管理工作,這家公司就被稱為投資監理。但是在電力行業,按目前的做法,監理仍只是充當施工期質量檢驗員的角色,其主要工作還只是側重于施工過程的質量控制。
2.2我國電力工程項目傳統管理模式的缺陷
在傳統管理模式中,我國的工程監理按最初設想,包括建設前期的投資決策咨詢、設計、招投標和施工四個階段,監理的內容主要是控制工程項目的投資、進度和質量;進行工程建設合同管理;協調有關單位間的關系。但實踐中,特別是在電力工程管理實施中,由于種種原因,目前工程監理單位主要是在施工階段介入,而且重點是對施工質量的控制,所以其存在以下三點缺陷:
2.2.1監理單位介入項目管理的階段過晚,不能實現真正的全過程管理;
2.2.2監理單位目前只注重對質量的監督,而忽視對投資和進度的管理,不能稱之為全要素管理;
2.2.3監理制實行過程中,由于對監理單位的職責要求太高,而其待遇又過低,形成了兩者之間的矛盾關系,導致了監理單位不能切實履行職責。因此,為了彌補工程監理制實行過程中的缺陷,就有必要采用另一種方式來實行工程項目全過程的管理。
3 電力工程項目的成本管理分析
成本控制就是在保證工程質量、工期等方面滿足合同要求的前提下，對項目實際發生的成本支出采取一系列監督措施，及時糾正發生的偏差，把各項成本支出控制在計劃成本規定的范圍內，以保證成本計劃的實現。項目成本管理具體包括資源計劃編制、成本估算、成本預算和成本控制等幾個部分。進行成本控制時應注意以下三點:①防止不正確、不適宜或未核準的變更納人成本基準計劃中；②將核準的變更通知所有有關人員；③確保所有變更都準確記錄在成本基準線計劃中。
3.1影響成本因素的分析 對施工成本產生影響的主要有以下幾個方案：施工質量、工期長短、材料人工價格等等。此外 現代 電力工程項目施工中，管理因素也很重要，管理水平的高低，直接影響了項目施工的成本，由于管理水平低或者不到位，可能會造成諸如成本預算不準確、資金到賬不及時、材料供應不足等問題，會造成不能按時完工、資金和人力的浪費等，最后必然會提高工程成本。
3.2成本控制 要實現對施工成本的控制，有很多方法可用，比較常用和有效的方法有偏差控制法、成本分析表法和施工圖預算控制法等等。其中，將進度與成本同步控制法施工圖預算控制法和結合運用，效果尤為顯著。要想成功和高效的將成本控制在合理的范圍，僅靠財會統計人員的努力還不夠，需要相關各部門協調配合好，發揮自己的優勢和便利條件，工程負責人更要努力的將成本核算和成本控制牢牢記在心上，建立嚴格和合理的成本核算制度，將成本責任制度融合于 經濟 責任制中，即將可控制成本指標分解、落實到各個責任部門和責任人，并據此將成本控制的效果作為績效考核的一項。通過以成本控制核算為中心和制訂獎懲方案，保證目標成本的實現，使項目獲得最佳的經濟效益。
4 電力工程管理中項目管理模式的建立
4.1電力工程項目管理模式建立的條件
我們根據我國電力工程的特點和工程項目管理現狀,提出由業主方組建自己的項目管理企業,從事工程項目管理業務。理由在于:
4.1.1我國長期以來實行平行發包模式,設計與施工脫節,即使在設計階段也存在著技術與經濟相互分離的現象。再加上電力工程建設涉及地質、水工、金屬結構、機電、設備等多種專業,目前在國內還不存在同時具備這些技能的專業項目管理公司。雖然國家已經推行工程總承包和工程項目管理模式,但是這種模式全面施行需要時間,而承包商要從單一性質的服務單位成長為能進行工程項目全過程、全方位的管理企業還需要相當長一段時間。
4.1.2當前我國的工程項目管理以業主方項目管理為主。工程項目的建設涉及很多方面,包括政府主管部門、金融機構、業主、承包商、監理和工程咨詢機構。與之對應的工程項目管理也包括參與各方的項目管理,大致可以分為兩大類:業主方項目管理和承包商方項目管理。業主方項目管理是宏觀、全面的項目管理,貫穿項目管理的全過程;承包商方項目管理僅局限于各自承擔項目和階段的項目管理,屬于微觀、局部的項目管理。因此,在試行新的管理模式時,要從業主方入手,讓業主方認識到新模式的優越性。因此我們在實行“滾動開發模式”的基礎上,可以由電力企業 (各網、省公司、發電集團公司)組建項目管理企業,與項目公司簽訂委托-合同,承擔原建設管理單位的職責,負責電力工程項目全過程的管理。
4.2項目管理模式的實施
我國項目管理企業雖然大多數由電力企業 (即業主方)進行組建,但它作為獨立的經濟實體,采用完全市場化的運作模式,與項目建設單位簽訂委托-合同。項目建設單位派出業主代表,與項目管理企業進行合作,承擔原建設管理單位的職責,負責現場管理和協調。項目建設單位分別與設計單位、監理單位、施工承包商和設備供應商簽訂承發包合同,項目管理企業負責代表項目建設單位,實施自項目策劃開始直至項目竣工交付使用的全過程項目管理。
5 結語
電力工程項目管理是一門 科學 ，要不斷的研究，不斷的學習，不斷的創新。作為電力工程 企業 ，為了自身的健康 發展 ，需要我們借鑒國內外先進的管理經驗和方法，從理念到具體措施上加強對企業的管理。
參考文獻
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[2]戚安邦.項目管理學[M].南開大學出版社,2004.
工程項目管理模式范文6
【關鍵詞】建設工程；項目管理；模式
1引言
近年來，我國房地產建筑經濟發展備受關注，已經成為國民性的經濟支撐性行業。對于該種情況的出現，該行業的人群喜憂參半，前者是源于地產經濟的發展會帶動建筑行業的前進，后者則重點考慮的是房地產建筑行業面臨的挑戰變大。由于建筑工程行業與其他商品產品行業存在差異，建設工程質量會直接影響到社會受眾的生命財產安全，因此必須要著重重視該方面的工作，立足于建筑行業質量進行簡要分析。本文對該項工作進行簡單探討，為同行業提供參考意見。
2建設工程項目管理基本內容
2.1內涵
國內的建設工程項目管理大多數是指整個基礎工程的全方位管控，在對其進行全方位管控時，需要從公司的招投標環節開展工作，并逐步延伸到房屋設計、工程造價以及施工管理等各項內容，對工程進行全方面管控，才有利于確保工程建筑合格概率的提升。一旦建設工程中的某些環節未能達到標準，很容易導致建筑建設工程遭受重大損失。相較于西方發達國家，國內的建筑工程項目管理發展時間較短，并沒有成熟的建設工程項目管理體系以及理論，甚至缺乏專業性的權威人員。正是由于我國建筑工程管理存在的不足之處，導致現階段的建筑行業備受關注。
2.2基本特征
建設工程項目管理是指對某一個建筑工程進行的一次性管控和全方面管控。該種管理模式有別于其他工業化的大批量和大規模管理，也并不是行政過程上的單獨性管理，主要是對工程項目管理中存在的一些失誤問題進行糾正，避免由于出現一些小問題而導致的嚴重損失。工程項目管理包含多方面的內容，包括職能單位所需要耗費的必要資源以及時間等。對此，在實際的工程項目管理中，勢必要做好工程資源的各方面確定以及計量。
3建筑工程項目管理的不足之處
3.1管理機制的不健全
根據現場情況的詳細調查可知，國內大多數的建筑企業在建設工程項目管理中存在類似的問題，即為管理模式的非完善性。建設工程的規劃設計階段以及施工階段等聯系不夠緊密，施工人員之間的溝通交流缺乏，整個工程項目長期處于一種無機制管控的混亂狀態。與此同時，投資方對工程項目管理并不重視，項目目標以及責任人的自身定位模糊化，工程單位并沒有設定專業性的部門對工程項目的施工進度以及質量做好全面控制，直接影響到了整個工程的施工進度。
3.2管理模式的認知不準確
部分建筑企業對建設工程項目管理模式并不重視，項目工作者也沒有在項目中進行宣導，導致很多工作人員缺乏理論知識，對這個項目管理模式認知存在不明確的情況，有時候根本就不了解項目管理的整體運營模式。由于現代化的工程項目管理發展時間短，根本就沒有成熟化的體系，因此，對項目管理模式的革新還需要一定的研究。
4建設工程項目管理模式的革新
4.1構建完善的工程項目管理體制
建設企業需要根據不同建設工程的實際情況選擇合適的項目管理模式，制定出有效且有針對性的管控制度，按照相關的規定革新傳統的管理方式。在該種時代背景下，管理工作者勢必要遵循建設規律，采取針對性的措施確保項目工程管理各項工作的有序進行。另外，管理工作者還要注重對特定崗位的設置，確保每一個工作人員都了解自己的工作職責，針對具體的項目工程目標、施工進度以及施工質量做好明確規劃。建筑企業的管理還需要完善各種各樣的管理體制，實行對應的責任分配體制，以改變過去承包商項目工程管理上的責任相互推諉的情況，促進企業的可持續發展。
4.2增強企業工作者對項目管理模式的認知
為確保所有項目工作者都能夠了解項目工程管理模式，必須要做好工作人員的定期培訓工作，將某一些先進的外國管理理念引入項目管理中，對工作人員做好宣導，以滿足整個項目工程應用需求點。在這種情況下，企業的工作者還需要積極研究和吸收一些國際現代化的項目管理模式理論以及實際經驗。針對本項目的具體情況，對其中所存在的一些細節性問題進行處理，做好對模式的適當調整以及改善，在一定程度上確保項目管理工作的正常開展。只有通過對項目管理模式體制的完善，才能夠促進企業在建筑市場中謀求優勢地位，以便提升項目工作者對項目管理模式的認知。
5建設工程管理模式類別
5.1DBB模式
該種模式是一種比較傳統性的模式，主要包括工程設計到招投標建設的所有環節，其在國際上也屬于一種比較通用性的項目管理環節。這種項目管理模式的特征是明確工程項目的實施情況，需要確保其按照設計規定從一個項目結束之后再延伸到另外一個項目。
5.2CM模式
該種模式是指從建設到管理的一種模式，其又被稱為階段發包模式，可采用有效的方法確保工程施工階段就開始雇用具有豐富經驗的單位參與到建設工程中，為后續的設計工作者提供一些專業性的施工建議，以確保施工管理全過程得到有效防控。
5.3DBM模式
這種模式是一種從設計到建造管理的模式，在項目原則確定之后，業主只能選擇一種唯一的方式進行項目設計和項目施工，逐步對設計階段的成本進行有效管控，選擇專門性的工作人員完成工程建設。
6建設工程項目管理模式選擇注意點
近年來，隨著建設工程項目安全事故的頻繁發生，建筑工程質量備受關注。在大量的研究分析中，發現建筑工作者的質量安全意識不足以及實操技能水平不高等是最主要的影響因素。因此，做好建筑工程施工全過程管控是一項十分重要的工作。在該項環節中，很多從業者質量意識薄弱，常常違反基礎性的工作程序而進行不規范操作，有時還會不按照工程施工圖紙進行施工，影響建筑工程行業的發展。另外，建筑單位所采購的一些不合格的施工材料也是影響建筑工程施工質量的重要因素，這會導致安全事故頻繁發生，給人們的生命財產造成重大損失。對此，在工程建設中，一旦發現某些環節不合理或者管理缺失，需要采取合理的措施彌補建筑工程的損失。相較于西方發達國家而言，國內的工程項目管理發展時間并不長，有時還缺乏一些體系化的理論知識，致使國內建筑工程管理工作存在較多弊端。正因如此，建筑工程更應當采取嚴謹的管理方式。
7結語
在建設工程的開展過程中，影響工程管理質量的因素較多。因此，建筑企業必須要從自身的管理模式、管理人員綜合素養、施工單位能力等各個方面著手，探究出更加符合企業發展實際情況的改善策略，在現有建設工程項目管理模式上進行創新，這是當前我國建筑企業面臨的重要任務之一。綜上所述，現階段國家越來越重視建設工程項目管理工作。為進一步完善項目管理模式，勢必要了解我國建設工程的實際狀態，抓住時代的發展機遇，確保國內的房屋建設有一個較好的發展空間，帶動其他行業的持續性進步。
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