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工程項目管理成本范文1
任何一項工程項目的建設都離不開促進工程展開的關鍵因素——資金。實際上，成本管理是促進項目順利實施的主要因素之一，是施工項目管理的核心內容，成本控制的好壞影響著建筑施工企業能否在更廣闊的市場競爭中獲得立足的有利條件，它如同一只無形的手，影響、制約或是推動者各項專業管理活動，并與管理的結果產生直接的關系。因此，建筑施工企業必須加強施工項目的成本管理，在保證質量達標、安全達標的前提下，節約成本投入，使建設效果達到最大化，完成用企業信譽和能力贏得的每一項施工項目，為施工企業未來的進一步發展夯實基礎。
2成本控制體系
就成本工作的完整工作過程而言，一般地成本工作包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析以及成本考核等，而且有關成本工作的每一個環節彼此之間是互相牽連、相輔相成、缺一不可的，尤其是對成本進行控制的關鍵環節。成本控制主要是對與施工項目相關的所有人力、物力、財力消耗情況進行監督、指導、限制和調節，從而保證各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，如此施工項目的管理才有現實意義。良好的成本控制能夠實現企業價值最大化，獲得最佳的經濟效益，從控制時間和控制層次兩方面考慮，可將其分為以下兩大體系：
2.1全過程的成本控制、
全過程的成本控制是對產品整個壽命周期成本的控制，包括事前控制、事中控制以及事后控制。事前控制是一些因素在影響企業成本以前，通過成本預測將其挖掘出來，并采用一些控制措施，防止成本的超支。事中控制是工程項目成本控制的主要部分，建筑企業在施工過程中，務必處理好每一環節的成本控制，確保費用的消耗控制在成本預測的范圍內。事后控制往往易被建筑施工企業所忽略，事后控制以成本的形成、使用系統作為受控對象，主要目的是要達到原定成本目標。相比較而言，事前控制的效果要大于事后控制的效果，事前控制極具前瞻性，大大增強了整個成本控制系統的決策功能。
2.2全系統成本控制
全系統控制要求采取分級控制與分責任單位控制相結合，將各個層次子系統都控制在各自的目標范圍內，各級責任中心要相互聯系，上級責任中心與下一級責任中心要不斷溝通信息，從而使各級與各責任單位在行動上和整個系統的控制目標保持一致。
3施工企業成本控制策略分析
3.1制定科學的成本控制目標
施工組織設計階段往往忽視施工準備，缺乏科學的計劃組織。在人員的組織、材料的看管、機械設備的維護和保護方面相關部門管理不夠嚴格，施工現場普遍存在人員窩工、材料不合理使用、機械設備閑置等現象。材料進場后，驗收、領用制度不健全，導致材料大量浪費。至于機械設備的使用和維護，一些單位只看重先進的機械設備，對于已使用過的尚且完好的設備利用率不高，甚至不再使用，造成了設備資源的浪費。這些因素的存在皆會增加工程項目的費用支出。而科學的成本控制系統囊括了工程項目的事前控制、事中控制以及事后控制，將各項成本控制在日常的各項活動中。各個職能部門對于成本控制都有著不可推卸的責任，當發現實際費用消耗脫離預計目標時，需及時做出反應，采取科學的措施糾正錯誤，確保成本控制目標的順利實現。
3.2加強組織機構和內部制度建設
施工企業普遍存在的問題是項目的成本控制缺乏統一的領導，從項目經理到技術人員、施工人員等都只在意自己分內的工作，認為成本控制主要是財務部門的事情，與自己所從事的工作聯系不大；而財務部認為自己主要負責的是日常的成本核算，沒有權利對其他部門“指手畫腳”，自己也僅僅與其他職能部門是同一級別的，無權指導和管理其他部門。然而，事實上，無論是項目經理、財務人員、技術人員還是施工人員，每一個人的工作都涉及到了成本控制，卻未意識到自己在成本控制中的作用。因而，要加強組織機構和內部制度建設，必須根據企業的實際情況，明確各個部門的責任和權利，設計符合成本控制要求的組織機構并配置相應的成本管理人員，完善成本控制激勵機制，賞罰分明，提高成本控制的準確性及其效率。
3.3提高管理人員素質，建立成本管理意識
完善成本管理制度，關鍵是提高成本管理者的綜合素質，使其了解企業生產經營活動的各個環節，明確各管理人員成本組織的目標和責任，便于他們做出正確的決策指導。企業上下級成本管理組織之間需要密切地聯系，下級管理組織嚴格按照上級下達的任務、指示執行操作，相互之間配合默契才能實現成本控制的目標。
4結語
工程項目管理成本范文2
關鍵詞：公路 工程項目管理 成本
當前我國的市場經濟體制已經逐步建立起來并且正在迅速發展，大中型企業正面臨轉換機制。把企業推向市場，其目的在于增強食業活力，增強企業自主經營、自負盈虧、自我發展和自我約束的能力。同樣，隨著市場經濟的深化，以招投標形式來承攬公路工程施工項目已經是公路市場的主流。面對激烈的市場競爭，企業能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于企業能否在合理降低工程項目成本并獲得一定的經濟效益，同時為業主及社會提供質最優、工期短、成本低的公路工程產品。因此，工程項同成本是反映項目經理部及整個企業經營效果的綜合指標。
工程項目管理成本的內容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現場施工、直至竣工驗收，每個環市都離不開成本管理工作。施工項目成本管理就是在項目成本形成過程中。對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正可能發生的偏差，把各項費用的實際發生額控制在計劃成本的范周內，以保證降低成本目標的實現。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創造較好的經濟效益。
一、公路工程項目管理成本存在的風險
1.物價上漲。材料市場放開以來，流通環節和渠道增多，層層壓價，形成連鎖漲價。工程標價本來就低，材料價格的不斷上漲找不到合理的補償途徑，這直接造成公路工程項目成本的增加。
2.成本管理意識薄弱。表現在：施工企業高層領導者對成本管理工作重視不夠，作出各種經營決策比較感性，缺乏科學理性，成本費用方面因素考慮較少；企業職工不關心生產成本，施工中材料、機械等浪費現象很嚴重。
3.注重施工成本，忽視其他成本的分析控制。在工程施工當中，項目部主要人力、物力集中于工程項目本身。由于工程進度是辦理施工結算的主要依據，因此，在施工成本方面，相對重視較多。采購行為遠離施工現場.工藝革新重視不足，質量、安全事故發生之前，不易引起重視，因而采購成本、工藝成本、質量成本、工期成本、安全成本易于被忽視。
4.成本控制能力較弱。首先，材料采購環節執行合格的分供方評價制度不嚴，材質不符合工程要求，或以大代小造成材料積壓和浪費；其次，材料的“跑、冒、滴、漏”現象嚴重，限額領料制度不落實.不能準確核算材料消耗水平；最后，機械設備利用率低，窩工現象時有發生。
二、公路工程項目管理成本控制措施
1.合理地控制工程材料費
在工程施工過程中。材料費占整個工程費用的比例很大，材料成本控制是十分重要的。要想有效的控制施工總成本，在材料的采購、管理、使用上應高度重視加強管理，嚴格控制采購程序，并減少施工過程中不必要的浪費。
(1)材料采購：開工前應詳細測定材料實際數量，制定材料采購計劃。在材料采購前，材料采購部門應建立詢價小組，小組對市場價格進行調查。材料采購人員所采購材料的價格不得突破詢價小組的價格。
(2)材料的使用：各分項工程都要控制住材料的使用，對于材料消耗特別大的工序，施工過程中可以按照不同的施工工序。將整個施工過程劃分為幾個階段，每一階段工程完工后。由材料員清點、匯報材料使用和剩余情況，材料超耗應及時分析原因并與經濟責任制掛鉤予以獎懲。
2.機械費的控制
合理使用機械，最大限度發揮機械效能。在科學制定施工計劃的基礎上，合理制定機械設備需求及進出場計劃，根據工期分項工程開工的具體要求陸續進場，避免機械閑置。在數量上按照滿足要求留有余地的原則配備。在同類機械選型上，在滿足保證工程質量要求的前提下，盡量以小代大、以國產代進口，正確選配和合理利用機械設備，搞好機械設備的保養修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度、增加產量、降低機械使用費。
要盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理施工組織機械調配提高機械設備的利用率和完好率。同時，加強現場設備的維修保養工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備的閑置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格嚴格控制油料消耗，嚴格控制機械修理費用，嚴格控制機械租賃費。
3.控制人力物質資源的消耗
第一，項目開工前應依據設計圖紙計算工程量，并按照施工預算定額編制整個工程項目的施工預算，作為指導和管理施工的依據；在施工過程中，如遇工程變更或改變施工方法，應由預算員對施工預算作統一調整和補充，經項目經理批準后執行；其他人不得任意修改施工預算或故意不執行施工預算。第二，對施工隊的任務安排，必須簽發施工任務單和限額領料單，并向施工隊進行技術交底。第三，在施工任務單和限額領料單的執行過程中，要求施工隊依據實際完成的工程量和實耗人工、材料、臺班數量做好原始記錄，作為施工任務單和限額領料單結算的依據。第四，任務完成后，依據回收的施工任務單和限額領料單進行結算。并按照結算內容支付報酬(包括獎金)，這樣不僅能控制成本支出，還能促進隊組按質按量全面完成任務。為了保證施工任務單和限額領料結算的正確性，應對此兩單的執行情況進行認真的驗收和核查，并與施工預算逐項對比。
4.加強質量管理控制質量成本
質量是企業的生命線，同時也是控制成本目標的前提。不合格工程或業主不滿意的工程將影響整個企業的信譽和經濟效益。因此，必須堅持“質量第一，用戶至上，以人為核心，以預防為主，堅持質量標準，嚴格檢查，一切用數據說話，認真貫徹科學、公正、守法的職業規范”的原則，對人、材料、機械，施工方法、環境等進行有效控制。質量成本是指項目為保證和提高產品質量而支出的一切費用，以及未達到質量標準而產生的一切損失費用之和。在實際施工中，把提高質量看成是技術部門的職責，把控制項目成本則看成是財務部門的職責。由于這兩個部門的分工不同，業務要求不同，因而處理問題的觀點和方法也會不同，我們應學會運用價值工程，使質量、成本、進度得到完美的統一。
5.合理確定項目經理部的目標成本并確定施工責任預算
組建項目經理都后，公路施工企業(或其分公司)應確定項目經理部的目標責任成本，項目經理部應根據目標責任成本編制責任預算。
項目經理部的責任目標應由企業按以下程序確定。首先，每個公路工程項目，在施工合同簽訂后，企業與項目經理協商，由企業根據合同造價、施工圖和招標文件中的工程量清單，確定正常情況下的企業管理費用、財務費用和制造成本。其次，企業將正常情況下的制造成本確定為項目經理部的可控成本，形成項目經理部的責任目標成本項目經理在接受企業法定代表人委托后，應通過主持編制項目管理實施規劃尋求降低成本的途徑，主持編制施工預算，以此來確定公路工程項目的計劃目標成本。
6.完善健全項目成本控制制度.，做到有章可循
項目成本管理不僅決定工程項目的經濟效益。而且最終影響到企業經濟效益最大化目標的實現?！霸诠芾砉ぷ髦校刂剖枪芾淼闹匾毮?企業的許多活動需要控制，根據計劃對實際結果加以衡量比較。然后采取糾正措施，以取得更接近于希望的結果?！彼约訌婍椖砍杀究刂剖菍崿F項目效益最大化的基本保障，是公路施工企業成本管理的重要手段。應緊緊盯住成本控制環節，建立健全成本控制制度。
工程項目管理成本范文3
關鍵詞：海洋石油工程；項目管理；成本管理
石油作為現如今主要的能源之一，對國家的建設以及社會經濟的發展有著重要意義，特別是隨著陸地石油資源的不斷消耗，推動了國家有關部門以及石油工程企業對海洋石油資源的勘探和開發。
1海洋石油工程項目管理中成本管理的意義
隨著我國有關部門以及石油工程企業對海洋石油工程項目的越發重視，推動了海洋石油工程項目數量和規模的擴展，不僅促使我國海洋石油工程行業逐漸向國際市場靠攏，也使得我國海洋石油工程逐漸向深海領域深入。而重視并加強海洋石油工程項目管理中成本管理水平的提升，除了能夠顯著提升海洋石油工程項目經濟效益，還可以提升海洋石油工程企業的國際競爭力，從而推動我國海洋石油工程企業的不斷發展，并在國際市場中逐漸占據更大的份額；其次，加強海洋石油工程項目成本管理工作的開展，可以幫助企業管理人員更加全面、清晰的了解項目管理工作中存在的不足，從而根據企業實際情況以及海洋石油工程市場發展趨勢對項目管理體系進行改進和完善，對海洋石油資源勘探和開發工作有著重要意義。
2制約海洋石油工程項目管理中成本管理的因素
2.1工程項目成本數據信息的統計工作質量較差
目前，我國部分海洋石油工程企業在項目成本管理中仍然存在很多不足之處。首先，是對海洋石油工程項目相關數據信息的監管力度較為薄弱。主要體現在對底層數據的處理流程以及管理工作存在缺失，數據信息上報拖延問題以及不規范問題較為嚴重，極大影響了對工程項目數據信息的匯總、整理以及分析工作質量。其次，部分海洋石油工程項目數據信息的錄入、整理以及存儲等工作環節，存在自動化建設程度不足的問題，大量的相關數據信息仍然需要工作人員手動輸入操作，不僅極大影響了海洋石油工程項目成本數據信息統計工作的效率，也容易因工作人員的疏忽而對成本數據信息統計工作質量產生影響[1]。
2.2工程項目成本管理工作存在“信息孤島”現象
目前，部分企業在海洋石油工程項目成本管理工作中仍然存在“信息孤島”的現象，也就是工程項目相關成本數據信息并非全部匯總到某一部門或某一管理人員處進行統一管理，而是由工程項目成本數據產生部門及其負責人進行管理，這就導致需要對工程項目成本數據信息進行整理和分析時，不僅會涉及到更多的部門以及人員，從而大大增加項目成本管理工作的復雜性，還容易在成本數據信息傳輸和整理過程中出現更多的問題，并對工程項目成本數據信息的及時性、準確性產生影響[2]。
3海洋石油工程項目管理中成本管理的關鍵點
3.1加強海洋石油生產預算管理工作的開展
海洋石油工程企業對實際生產需求、企業情況以及成本管理工作需要進行綜合考量，并在此基礎上對海洋石油工程項目成本管理措施進行規劃和完善，對提高海洋石油工程項目成本管理工作水平有著重要影響。首先，海洋石油工程企業應重視并做好生產預算管理工作，不僅需要對海洋石油工程項目的生產目標等情況進行深入、詳實的分析，還需要對生產環境等影響因素以及實際生產中所要面臨的問題進行全面研究，從而確保海洋石油工程項目預算工作的合理性以及準確性；其次，對于海洋石油生產預算編制工作，應制定完善的工作流程以及編制標準，比如，加強預算項目的細化工作，結合工程項目實際情況并根據預算編制相關項目的特點，對其進行仔細劃分和歸類，提高海洋石油工程項目預算的規范性，從而充分發揮工程項目預算對成本管理工作的促進作用[3]。
3.2加強海洋石油生產效率的提升
重視并加強海洋石油生產效率的提升，對提高海洋石油工程項目成本管理工作質量有著重要意義，這需要海洋石油工程企業從企業管理水平以及運營模式等幾個方面的改進和完善入手，從而促進海洋石油生產質量和工作效率的提升。首先，海洋石油工程企業領導層應對海洋石油工程市場情況、發展趨勢以及企業自身情況進行深入分析，并結合海洋石油生產工作實際需要，對企業運營模式和海洋石油生產工作之間的關系以及規律進行全面研究，從而對企業運營模式進行合理調整和改進；其次，在企業管理水平提升方面，海洋石油工程企業不僅需要順應時代的發展對企業管理體系進行創新，還需要根據海洋石油生產工作的特殊性，以及相關工作人員的實際需要對企業管理制度進行完善，提高海洋石油生產工作人員的崗位責任意識以及工作熱情，從而實現海洋石油生產工作質量和效率的提升。
3.3加強海洋石油工程項目管理人才的引進和培養
海洋石油工程企業各部門是推動海洋石油工程項目正常運轉的主要力量，而管理人員則是海洋石油工程項目運轉的具體執行者，所以，工程項目管理人員的專業能力水平和職業素養，對海洋石油工程項目的正常開展以及項目成本管理水平的提升有著重要影響。首先，對于海洋石油工程項目管理人員而言，不僅應熟悉各個生產環節的內容以及相關的專業知識，掌握且熟練運用現代先進的生產技術和經營管理理念，還需要具備項目成本管理意識以及一定的學習能力，才能滿足海洋石油工程項目管理工作需要，并促進工程項目成本管理水平的提升。這需要海洋石油工程企業加強對管理人才的引進工作，通過優厚的福利待遇以及合理的晉升制度吸引優秀的管理人員加入到企業當中，在這一過程中，企業應重視對應聘人員的篩選和審查工作，對應聘人員的專業能力、職業素養等情況進行全面了解和分析，從而確保引進的管理人才能夠滿足海洋石油工程項目管理崗位工作需要。其次，海洋石油工程企業還應加強企業內部管理人員素質與能力的提升工作，企業可以制定完善的培訓計劃，通過研討會議、講座以及培訓課程等形式，為管理人員進行海洋石油生產新技術以及項目管理新理念等內容的講解和培訓，并通過培訓課程對管理人員的崗位責任意識以及成本管理意識進行培養和提升，從而促進海洋石油生產效率以及成本管理工作水平的提升，推動海洋石油工程企業的健康發展。
工程項目管理成本范文4
【關鍵詞】工程項目；采購管理；基本情況；注意事項；步驟；對策
在實際的工程項目中，項目采購管理是其重要的一個環節，這個環節的好壞和項目的成本支出有著直接的聯系。所謂的采購管理并不是為了減少成本而降低工程的質量，而是在保證項目質量的基礎上，優化供貨商的選擇、提高自身的采購水平、避免不必要的浪費，從而實現采購成本的降低，實現企業效益最大化，推動企業的發展。
1、工程項目采購管理基本情況分析
為了更好地對項目采購管理成本控制進行完善，就需要對工程項目采購管理的基本情況進行必要的了解，而工程項目的管理模式對工程項目采購管理有著最為關鍵的影響，從當前的情況來看，項目采購主要包括如下管理模式：其一，承包商代購關鍵設備模式，這種模式的工程項目的關鍵設備由承包商按照業主要求進行采購，費用由業主進行支付，完成設備的采購之后，承包商收取采購服務費用。其二，項目管理承包商采購模式，業主聘請相應的工程項目管理承包商管理承包，使其成為自身的代表或是延伸，負責采購相關工作。其三，自主采購模式，在這種模式下，業主一身兩任，不但是投資主體，而且是管理主體。業主自己進行相關采購管理工作。其四，項目總承包建設模式，總承包模式主要包括設計、采購、執行等工作，我們也將其簡稱其為EPC模式，業主只需要負責采購監督和監察工作即可。
2、工程項目采購管理成本控制的注意事項
要想完成項目采購管理的成本控制，就需要遵循如下的注意事項：其一，科學劃分采購包，采購包的劃分對工程項目采購管理有著重要意義，為此，應該結合設備材料性質、供貨商供應力等科學劃分，這樣在一定程度上可以降低采購價格。其二，確定工程項目采辦模式，為了更好地進行采辦成本控制，應該根據工程項目自身的特點、執行、設計等因素對工程項目管理模式加以明確，在此基礎上選擇最合適的采辦模式。其三，依托項目內外環境。采購環境是進行工程項目采購管理的客觀存在，只有充分利用好采購環境，才能更好地進行采購成本控制。其四，建立整體成本控制觀念，采購管理成本控制應該著眼于采購全流程成本控制，不應只針對于單一的采購貨物、服務價格。其五，施行采購預算制，為了更好地提高項目資金使用效率，應該采用預算制，這樣才能對資源進行最優配置，降低采購成本。其六，優選供應商，供應商的選擇和調整是工程項目采購管理的重要環節，一旦在這個環節出錯的話，將會造成嚴重影響。為此，應該加強對供貨商的考察、分析、比較，以確定最優的供貨商。
3、工程項目采購管理成本控制步驟
通過上述的分析，我們對工程項目采購成本控制有了進一步的了解，為了更好地進行工程項目采購管理成本控制，就需要明確工程項目控制的步驟，具體如下：
3.1成本控制對象的選擇
為了更好地進行項目工程項目成本控制，就需要選擇對項目成本影響最顯著的目標對象，根據其在總成本中所占的比例進行層次優化。成本控制人員需要詳細了解采購成本的預算狀況，對成本的構成進行透徹地分析，并分清這些費用中那些是主要的，哪些是次要的，對費用的現實使用狀況進行了解，這樣才能有效地控制項目工程采購成本的預算。
3.2成本計劃的制定調整
要進行工程項目的執行，就需要消耗成本，在實際的工程中，成本控制存在較大可變性，執行狀況對其有較大影響，為此，應該加強其根本計劃的制定，并根據實際的執行情況、市場材料價格等方面的數據，對計劃進行科學地調整，這樣才能實現企業效益的最大化。通過這種方式不但使工程的質量得以保證，還實現了資源的優化配置。
3.3采購方案的編制優化
采購方案對成本控制有直接的影響，為了保證成本控制的合理，就需要制定合理的采購方案。這里需要注意的是，采購方案并非僅僅以成本控制為目標，還需要考慮到項目的質量、功能。真正優秀的采購方案不但能夠保證項目的質量，還能減少成本的支出。
3.4成本監督的動態細化
成本動態監督是保證項目工程項目成本控制的關鍵，只有根據成本控制的原則對成本支出進行分析、評估，才能找出那些不必要的開支。管理人員需要對市場上原材料的動態信息進行搜集、對比，對自身的采購數據進行修改，時刻調整采購計劃，確保項目工程的正常進行。實際上，成本監督伴隨著工程執行展開，在項目工程的逐個采購階段都發揮著重要作用，管理人員需要對項目的狀況進行細致了解，確保采購支出在合理的范圍內，使采購效率得以提升。
4、工程項目采購成本控制對策
通過上述的分析，我們對工程項目采購管理的基本情況有了必要了解，掌握了工程項目采購管理成本控制的注意事項，理清了工程項目采購管理成本控制的步驟。筆者在以上分析的基礎上，提出了工程項目采購成本控制的對策，希望能夠更好的提升工程項目采購成本控制水平，進一步推動工程項目采購管理的發展。具體來說，可以采取如下措施：
4.1增強人員成本意識
控制人員在項目采購管理中發揮著核心的作用，為了提高工程項目的采購成本控制水平，就需要對成本控制人員進行專業化的培訓，使其對采購管理、成本控制、財務管理、工程項目管理等方面的知識有深入地了解。只有提升了成本控制人員的專業素質，其才能根據市場的動態信息調整自身的采購成本計劃與采購方案，對收集的市場信息進行細致的分析和整理，在大量變化的市場信息中，保持冷靜的頭腦，加強對工程項目的監督和管理。此外，為了緊跟工程項目管理信息化的潮流，管理人員應該提升自身的信息化素質，使其掌握信息化的信息收集、處理、調控辦法，制定科學的工程項目支出預算，加強財務管理水平，確保工程項目采購成本控制的質量，實現資源的優化配置。
4.2提高資源使用效率
采購管理成本和實際的執行材料、設備的使用狀況有直接聯系，提升資源的使用效率是降低采購成本的重要舉措，為了實現這個目標，可以從如下幾個方面著手：其一，激勵員工的積極性，在實際的執行過程中，員工工作態度、成本意識等對資源的使用效率有很大影響，為此執行企業應該制定相應的激勵懲罰機制，獎勵那些節約資源的人員，對那些造成浪費、工作效率低下的員工予以必要處罰，這樣不但能夠提高資源的使用效率，而且能夠調動執行人員的積極性和主動性，使企業的內部控制效果得以加強。其二，改善運輸方法，運輸是采購重要的環節，管理人員應該針對當前的運輸環節進行優化，減少成本的支出。其三，減少項目所用材料的開支，一方面要確保材料的性價比，另一方面要充分利用邊角料，提高資源的利用效率，杜絕材料的浪費。其四，應用先進制造技術，使材料的使用效率得以提升，提高資源的利用率。其五，降低機械設備損耗，管理人員采購或是租賃的時候，應該選擇合理的設備或使用先進的制造工藝，加強對設備的保養和維護，減少機械設備的損耗，降低維修與損壞造成的成本支出，提升工程的進度。其六，減少其他費用支出，除了如上幾個方面的采購成本，還包括如利用信息化技術及時了解庫存變化、充分利用現有物資，提高貨物周轉率從而降低生產成本費用支出，只有優化這些方面的成本，才能更好地實現采購成本的有效控制。
4.3建立成本監督體系
為了更好地降低采購成本，提高工程項目采購管理的水平，制造企業需要建立完善的成本監督體系，施行動態全過程的監督，對涉及到采購管理的環節進行優化配置，這樣才能使工程項目采購管理成本在成本預算計劃之內，確保工程項目采購管理的成本控制水平。一方面企業要提升自身的信息化管理水平，加強信息采集聯網系統，及時比對市場材料的價格，優化材料、設備，另一方面要加強對管理流程和人員的管理，確保采購過程各個環節的科學、合理，這樣才能更好地保證工程項目管理的成本控制效度。
5、總結
在實際的工程項目中，項目采購管理是其重要的一個環節，這個環節的好壞和項目的成本支出有著直接的聯系。所謂的采購管理并不是為了減少成本而降低工程的質量，而是在保證項目質量的基礎上，優化供貨商的選擇、提高自身的采購水平、避免不必要的浪費，從而實現采購成本的降低，實現企業效益最大化，推動企業的發展。本文分析了項目采購管理的基本情況，介紹了工程項目采購管理成本控制的注意事項，闡述了工程項目采購管理成本控制的步驟，在此基礎上提出了工程項目采購管理成本控制的對策，以期更好地促進工程項目采購管理的發展。
參考文獻
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工程項目管理成本范文5
關鍵詞 工程管理 項目成本 成本管理 建筑施工
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
一. 建筑企業經營管理和工程技術管理
建筑企業是從事建筑產品生產經營活動的盈利性經濟組織，它既是建筑產品的生產者，又是產品的經營者。企業管理是對生產經營活動進行預測、決策、計劃、組織、指揮、控制、協調、教育、激勵等工作，它的目的是保證順利地實現生產經營活動的總目標，通過研究技術方案、技術規劃和技術政策的技術實踐活動，取得最佳的經濟效益。
1.1 招投標工作
目前，由于中國建筑市場還處在發展中，法規制度也越來越規范和嚴格，但還不太完善。還有施工企業為了得到工程項目的施工權而相互壓價，導致建筑市場的惡性競爭，標價越壓越低。還有現在的企業都是“走出去”，在全國范圍以及海內外的經營。這投標期間要發生多種費用，如標書制作費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。這部分費用如何核算，管理制度中沒有也不容易明確規定。這是一項不小的開支。因此，如何提高中標率、節約投標費用開支，已成為降低成本開支的一項重要管理內容。這就要求投標人員在投標前，要進行認真地分析和研究，避免盲目投標。
1.2 施工預算
施工企業不同于其它生產性企業，其產品為建筑產品，且隨設計圖紙變化而無統一標準，導致其生產的非標準化，一個施工企業可能在存續期間都不會生產兩個相同的產品，再加上建筑產品所需材料成千上萬，因此制造成本（以下稱成本）管理也就顯得無序可循，更重要的是沒有一個可靠的成本控制標準，雖然施工企業成本控制存在諸多困難，但并不等于成本無法控制，結合實際工作經驗，筆者將自己的想法與大家一同討論。
二.工程項目部施工過程成本管理
施工項目成本管理是根據企業的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的控制、實施、動態分析和結束考核等管理活動，以達到強化經營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、實現目標利潤、創造良好經濟效益的目的的過程
2.1 建立新的思想觀念
要樹立效益第一的觀念。必須解放思想，轉變觀念，樹立“低成本，高質量，高效益”的市場競爭觀念。要樹立以優取勝，以精品工程占領市場的觀念。要把建筑產品的工程規模、科技含量、內在質量、外在觀感度作為創造精品工程的基礎，變為全體員工的一種自覺行動，獲得市場競爭的主動權。確實把企業的各項工作重點轉到以經濟效益為中心上來，用效益第一的觀點來統領企業的各項工作。
2.2降低采購成本
在符合微觀環境原則的前提下，有效利用宏觀采購環境的，科學組織物資供應，有效降低采購成本。如基礎施工時需要購進砂、石、水泥、鋼筋等材料，利用供應商之間激烈競爭,組織供應。這種供應方式的特點是貨源充足、穩定，價格理想，貨款可延后支付，服務良好，相當比例的物資可直達施工現場以原材料為例說明如何進行控制。還有季節性備料，利用和規避材料貨源、市場價格等施工受氣候影響，處于施工淡季(冬季施工淡季和雨季施工淡季)材料價格普遍下降；材料生產、運輸受氣候和氣候衍生因素影響，材料價格背離正常水平。利用施工淡季材料需求減少、價格下降，適當備料，做到淡季不淡，一樣可以報出預算，加快資金回收。規避了因氣候和氣候衍生因素影響材料生產、運輸，而形成的貨源緊缺、價格上漲。
因此，在項目材料管理中充分利用采購環境，是有效降低材料成本的根本途徑。
2.3 項目全過程成本控制
項目成本控制涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經施工過程至竣工移交后的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規范施工，充分利用現有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款、工程決算的結算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。
2.3（1）項目全員控制
成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關心成本的積極性，它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權、利相結合，對責任部門責任人的業績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明，真正樹立起全員控制的觀念。
2.3.（2）動態控制原則
成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，所以必須堅持動態控制的原則，所謂動態控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。實際成本支出低于標準成本過多也不見得是一件好事，它可能造成后續的分部分項工程或作業帶來不利影響；另一種是造成質量低，除可能帶來返工和增加保修費用外，質量成本控制還影響企業聲譽。實施成本控制過程應遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項目建設活動中那些不經常出現的問題，但關鍵性問題對成本目標的順利完成影響重大，也必須予以高度重視。盡管有些成本差異雖未超過規定的百分率或最低金額，但一直在控制線的上下限線附近徘徊，亦應視為“例外”。意味著原來的成本預測可能不準確，要及時根據實際情況進行調整。
2.3.（3） 采取技術措施
先要明確項目經理部的機構設置與人員配備，明確項目經理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。項目經理部是作業管理班子，應對處整體利益負責任，同理應協調好公司與公司之間的責、權、利的關系。采取技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。
2.3.（4） 竣工及時做好決算管理
工程完工后，項目部必須立即對施工隊進行決算。企業審計部門及時對完工項目進行竣工審計，對業主拖延搞決算的項目，可采取決算前和決算后二次審計辦法。工程決算審計后，未經上級批準，項目部不得私自增加施工隊計價，否則按超撥款處理。對比實際成本與計劃成本，找出差距，分析原因，為以后成本管理積累資料。項目完工時，計劃成本由最初預算成本加或減變更部分的決算成本構成。
工程項目管理成本范文6
關鍵詞：工程項目，成本管理，技術管理，成本核算。
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
工程項目是施工企業的成本中心，也是利潤的主要來源。隨著建筑業競爭日趨激烈，獲利空間越來越小，施工企業已由原來的工程項目施工質量競爭轉向為在確保施工承包合同所要求質量前提下的施工成本競爭，因此，抓住工程項目的施工成本管理，將成本控制目標作為工程項目管理的主導考核指標，以成本控制目標為主線，把工程項目施工成本目標管理與控制工作貫穿于整個項目管理過程，是施工企業必須解決好的關鍵問題。那么如何加強項目成本管理呢? 現主要從以下幾個方面進行闡述。
1.增強成本控制意識要從機制上解決問題
加強項目成本管理，首先要樹立強烈的成本控制意識，要使降低成本成為每個員工的自覺行為。要做到這一點，靠教育和灌輸是一個方面，更重要的是從項目運作體制和機制上加以保證，實現全員管理。如果沒有實行項目承包或實行成本責任考核，這就可能導致項目管理成員認為成本與自己的切身利益并無太大關系，也會表現出對成本漠不關心，對各項成本有效控制不重視，管理不精細，于是成本控制就成為一句空話，從而項目的利潤目標會大打折扣，有的甚至出現嚴重虧損。因此，要從項目管理機制上做文章，實行項目風險經營管理。例如，在項目開工伊始，項目部管理人員及勞務分包作業隊伍都上交一定的成本控制風險保證金，制定相應的工程項目施工管理獎懲辦法，項目成本控制才能真正與參與者的利益掛鉤，才能促使其真正重視成本管理與控制，充分調動各方參與成本控制的積極性。這樣才能有效形成全員參與管理的成本控制體系，獲得良好的經濟效益，達到企業與個人雙贏的目的。在制定項目管理人員的成本控制風險保證金的有關辦法時，要根據項目目標成本，按管理崗位進行逐級明確，落實各個責任主體和責任環節，以使工程項目在整個實施過程中的每個環節、每個任務都有具體明確的責任人對其負責。
2.制訂健全的材料與設備租賃管理制度
項目成本是否控制有效，很大程度上依賴于各項管理制度是否健全并良好實施。特別是自購材料、租賃材料和管理費用的開支等更是管理的重點。一般工程項目材料費占工程成本的60％左右，必須要有嚴密的材料管理制度。材料管理要從采購抓起，做到貨比三家，比質量、比價格、比服務。要避免一個電話就要來一批材料，加大材料的詢價力度，多考察市場，多了解市場價格信息。租賃設備要根據工程質量、進度，合理地安排；要從降低成本的角度，按照施工現場的實際工作安排和實際需要，經過初步成本核算，分別采取按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。其他如收料、保管、發料等管理環節必須責任到人，做到賬物相符，臺賬清楚，領用材料數量與完成的工作量要實時核算。
3.與分包單位簽訂成本控制協議
對于實行施工總承包的工程項目，一般做法是將勞務分包，材料由總承包施工企業負責采購。由于材料是由施工總承包負責采購的，勞務分包企業對工程項目施工成本控制特別是材料用料的節約意識相對會弱些。在工程項目施工中，鋼材、木材、商品混凝土（俗稱“三大主材”）的成本是占很大的比重，而這些涉及成本的用料控制任務主要集中在勞務分包隊伍上。在工程項目施工中鋼材一般都虧，虧損的比重為7%左右。以10000m2的房屋建筑項目為例，其中鋼材的用量按50kg/m2計算，則鋼材總量為500t，虧損按7%計算鋼筋量虧損35t，按市場價4000元/t計算虧損14萬元。施工中木材、商品混凝土的用量也會超出按圖紙、施工方案計算出來的用量。在工程實施時要與勞務分包企業簽訂成本用料用量控制協議，如將鋼材的施工損耗定為施工定額的2.5%，商品混凝土的施工損耗定為1.5%。這樣給勞務分包單位在成本管理上傳遞壓力，促使他們在鋼筋下料中合理進行搭配，利用腳料做馬凳、梯子筋等；在支模過程中按建筑結構的實際尺寸進行拼接木方、竹膠板等；在混凝土的澆筑中認真卡方。與商品混凝土供應廠家簽訂材料供應合同時，明確結算方式為按圖紙計算量結算，而不是按混凝土澆筑進料單的方量結算，這樣可避免廠家供貨方量不夠。同時將房屋建筑的主體結構施工用中小型機具按4元/m2，輔助材料按8元/m2分包給勞務分包單位。這樣必然會增強各個環節的成本節約意識，產生顯著效果。
4.通過技術管理來控制成本
要通過技術管理來控制責任成本，要樹立向技術要效益的觀念。加強技術管理，減少返工損失及浪費。由于技術管理、施工組織工作的疏忽和不負責任，會造成工程返工、報廢等嚴重后果，使原本可控的項目責任成本變得不可控。在施工過程中測量、試驗、技術方案等工作失誤都可能導致已完工程的返工或報廢，這樣的損失往往較大或極大，甚至會造成工程項目出現嚴重虧損。在海淀區唐家嶺整體改造工程項目施工過程中，我們采用編制合理、科學的模板方案，使模板最大化周轉，節約了成本；在鋼筋施工方案中充分考慮鋼筋的連接方式，是綁扎搭接、還是焊接或套筒連接，論證其經濟效益；在群樓施工中，充分考慮塔吊位置及塔吊型號，優化塔吊臺數。一項充分優化的施工方案，可能給工程項目帶來幾十萬，甚至上百萬的利潤。利用節省施工成本的施工方案所產生的經濟效益的一部分對相關技術人員進行獎勵，這樣勢必激發廣大技術人員進行技術創新、主動控制成本的積極性，推動了項目成本管理由粗放型向集約型轉變。
5.加大成本核算力度
項目管理成本核算的范圍是具體單一的工程項目，核算內容包括在項目施工中發生的人工成本、材料成本、施工機械成本，以及為組織項目施工而發生的管理成本和相關費用。項目管理成本核算的目的是為下一步成本控制提供數據和依據。加強施工項目成本核算工作，可以按以下幾個步驟進行： (1)根據成本計劃確立成本核算指標項目經理組織成本核算工作的第一步是確立成本核算指標。為了便于進行成本控制，成本核算指標的設置應盡可能與成本計劃相對應。將核算結果與成本計劃對照比較，使其及時反映成本計劃的執行情況。
(2)根據工程特點劃分階段性的成本核算成本核算涉及的內容很多，面廣，需要很多的數據。我們通常的做法是在基礎封頂、主體結構的一半、主體封頂、裝飾裝修工程的一半、工程完成這幾個階段來進行核算。核算中根據工程實體消耗的人工、材料、機械費用及非工程實體消耗的措施費、管理費列表分類進行。
(3)根據分項工程核算的費用和按預算定額的費用相比較通過比較，來確定分項工程的盈虧。例如在主體結構中使用塔吊，我們的成本是塔吊的租賃費用，但定額為垂直運輸費；外墻裝修中通常使用吊籃施工，但定額中套用砌筑雙排腳手架。通過比較就明確了在那些分項工程上就可以盈利或虧損，對虧損的分項工程加大管理力度。
6.加強合同管理及工程變更控制
項目在實施過程中要簽訂各種各樣的合同，涉及面廣，合同各簽約方的身份也比較復雜，稍有不慎，就會使工程項目施工管理陷于被動甚至增加額外的成本，因此，必須加強合同的管理。合同管理主要把握以下幾點：一是印章管理，落實專人保管，使用登記。二是合同歸口管理，要建立合同審核會簽制。所有合同均應建立臺賬，統一保管。三是對同類工作內容盡可能使用統一格式合同，編制相應固定的合同標準格式。如對委托加工合同、材料設備購貨合同、專業分包合同、勞務分包合同、技術服務合同、租賃合同、其它協議等進行格式化。四是對工程施工內容及范圍界定清楚、工程量又能準確計算的合同，應盡量簽訂固定總價合同；而對哪些工程施工內容及范圍不能準確界定的，估算其工程量發生的變化規律和方向，應固定綜合單價，并考慮相應的取費系數。對各種合同條款在形成之前應由工程、技術、合同、財務、成本等業務部門參與定稿，使各項條款的內涵清楚，嚴謹全面，確保合同條款的嚴密性和合規性。工程變更要做到“先變更后實施、先簽字后實施”的原則，這樣就可避免口頭變更通知，以文字說話，減少糾紛。
結語
總之，搞好工程項目施工責任成本控制與管理是爭取工程項目利潤最大化的有效途徑和保證，是建筑施工企業效益的源頭。項目成本管理是一項復雜的系統工程, 要達到有效控制工程項目施工成本的目的, 必須從增強成本控制意識、健全材料設備管理制度、與分包單位簽訂成本控制協議、通過技術管理來控制成本、加大成本核算力度、加強合同管理及工程變更等各個環節管理。必須明確責任主體, 明晰管理流程, 形成良好的內控體系和獎懲機制。同時要善于在項目管理實踐中針對項目本身的特點, 不斷總結經驗教訓, 抓住主要矛盾, 并依靠全員的努力, 推動項目成本管理工作的持續深化和提高。
參考文獻
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