前言：中文期刊網精心挑選了工程項目管理與組織范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
工程項目管理與組織范文1
關鍵詞：施工組織；施工管理；總承包
引言
隨著經濟體制的發展，市場改革的不斷深化，建筑企業的作業層和管理層逐漸分離，出現了勞務分包隊伍和專業承包，隨著時間的推移，變成了未來建筑業的主要發展方向，建立起了施工總承包到專業承包再到勞務分包得承包模式。這類模式對于專業施工企業的特長以及具有技術優勢、資金管理優勢的施工總承包企業發展非常有利。但目前而言，總承包工程項目中的施工組織以及管理上存在一些問題，因此，文章主要對總承包工程項目的施工組織以及管理進行研究探討，以供相關人士參考。
1工程概況
該項目位于上海市青浦區趙巷鎮，滬渝高速以南，油墩港以西，南村港以東；項目總用地面積為38625m2，墓葬區用地面積27680.2m2，共設6315個墓穴位數；專用道路用地面積5724m2，道路長度477m及橋梁2座，與G50輔道相接；項目綠化總面積11587m2，機動車停放位共計93個。地上總建筑面積3375m2。
2建立項目管理機構，編制項目管理規劃
2.1建立項目管理機構
眾所周知，總承包工程的涉及面廣，程序復雜，存在很多的不確定影響因素，因此必須實行全面的施工組織與管理，否則會造成企業的效益遭受損失，弱化企業的市場競爭力[1]。首先必須要完善總承包工程項目的管理方式以及承包方式，提高每一位管理人員的工作積極性以及創造性。而且相關施工單位的負責人必須承擔起項目的終身責任，項目的相關負責人負責項目的管理和組織，因此，對項目的管理和控制有著很大的影響，必須建立相應的項目管理機構。比如，通過培訓提高負責人的綜合素質，提高相關工作人員的準入門檻以及資格標準，做好工作人員的選拔工作，確保機構以內的成員都具備相應的技術水平和工作能力。
2.2編制項目管理規劃
要實現總承包工程項目的管理，必須編制出相應的管理規劃，而總承包單位是規劃計劃的主要負責人，因此，必須在施工之前做好項目管理規劃。必須注意的是，施工組織設計和項目管理規劃是完全不一樣的兩個概念，組織設計強調施工規劃，不是管理，所以兩者不能替代，各自有不同的作用。其中，項目管理規劃強調項目管理的質量、成本、進度、安全等的規劃，并且，制定出實現目標的措施，進行管理效果的分析和考核，并對相關風險進行防范和管理；另外，項目管理規劃應注意風險防范的內容，比如施工進度計劃、施工方案等。
3確保項目管理規劃有效執行的措施
3.1做好質量控制
現階段，要在激烈競爭的建筑市場上占有一席之地，就必須要確保工程的施工質量，因此，總承包單位必須樹立提高工程施工質量的正確觀念，以提高單位自身的市場競爭力，擴大市場占有份額。但是要提高施工質量，就必須注重細節的管理，提高相應的管理質量和管理水平，根據相關標準開展工作。比如做好事前控制，盡量將工程前期的圖紙會審以及技術交底工作做到位，盡量不修改已經提交的設計方案，最大限度保證施工的連續性。另外，科學合理的制定施工技術方案，實現工作效率的提高[2]。除此之外，應不斷的研發和引進先進的施工工藝和施工技術，提高施工水平；又比如做好施工過程的控制，對施工技術進行詳細了解，并掌握相關施工設備和施工材料的具體情況，建立完善的質量管理體系。此外，在施工過程中，對關鍵部位的施工進行重點檢查，并做好相應的書面記錄。同時，在對隱蔽工程的施工質量進行控制時，由于工程施工的隱蔽性，所以必須做好反復的檢查工作，并由總承包單位進行驗收；再比如，做好施工結束之后的工作，在工程竣工之后，應仔細的進行質量驗收。此外，對工程項目的質量文件再次進行仔細審核。
3.2做好進度控制
通常情況下，國家的一些重點工程大都是總承包工程項目，對于施工質量以及施工進度的掌握和控制有著很高的要求。所以，在工程項目的管理中，必須處理好工程施工進度以及施工質量之間的關系，做到兩者兼顧。比如，明確工程管理規劃的進度目標，并制定相應的階段性進度目標以及總進度目標，并采取科學的方法進行管理，在進行施工時應科學安排；又比如，對各分包單位的施工進度計劃進行嚴格的審核，對其控制目標以及施工進度要求進行嚴格審核，并和相應的標準進行對照；再比如，可以將工程的施工工期科學的進行劃分，并根據劃分的結果制定出相應的進度計劃，例如月計劃、年計劃等，若有可能盡量安排出周計劃，制定出每周的工作任務，明確工作量。此外，必須做好工程進度的檢查，主要是檢查實際進度和計劃進度的差別。
3.3增強工程款管理
①要針對總承包工程項目的實際情況，要求每一個分包單位編制出每個階段的資金使用計劃，比如月資金使用計劃、年資金使用計劃等；②總承包單位應增強統計報表以及進度計劃的編制，并提高統計報表以及進度計劃編制的準確性，在編制出統計報表以及進度計劃之后，必須指派專業人員進行嚴格的審核，反復確定其準確性；③對于工程款的具體情況以及資金流向，總承包單位的財務管理人員以及經營管理人員必須時刻的進行掌握和了解，確保工程款及時到位，并實現工程款?？顚Ｓ?；④相關管理人員必須對招標文件進行深入研究，并熟悉圖紙的相關內容，在此基礎上做好工程費用的管理工作，對工程款使用較多的重點項目做好工程款的管理控制。
3.4加強組織協調
分包單位和總承包單位應根據合同的具體內容進行合作，因此合同中各項條款明細必須明確，合作雙方必須了解和掌握合同條款的相關內容，而且總承包單位的工程項目管理人員必須對合同的內容進行仔細的研究，對每一條條款都必須要深入的理解。所以總承包單位的工程項目管理人員必須明白合同條款重要性，做到準確的運用合同條款。比如總承包單位工程項目參與的分承包單位、設計師、業主以及其他相關工作人員在內，在進行相關工作時，都必須根據合同的具體內容來開展，不明確的地方應參考合同內容，雙方應積極進行協商，共同開展工程項目的管理工作。必須嚴格的執行合同條款，增強合同條款的強制性和約束力，在法律規定的范圍內展開相關工作[3]。
3.5做好工程資料管理工作
在實踐中，通常情況下，建筑工程施工總承包項目的建設規模都會比較大，所以相應的工程技術資料整理以及收集的任務會非常重。而現階段大多數的總承包公司、分承包公司的相關工作人員都存在“重外業、輕內業”的思想，不太重視工程技術資料的整理和收集，因此，這方面的問題必須得到解決，樹立相關工作人員正確處理工程資料的工作理念，注重工程資料的整理以及收集工作，并根據相關的要求將收集以及整理之后的工程資料進行歸檔，保證工程資料的完整性，滿接竣工的需要。
4結語
由上文所述可知，隨著科學技術的革新，社會經濟的發展，建筑市場再也不是以前的局面，以總承包單位———專業承包單位———專業施工單位為主要模式的建筑市場應注重總承包工程項目的施工管理。本文以某工程為例，對總承包工程項目中的施工組織和管理進行探討。①應建立相應的管理機構，編制出相應的項目管理規劃；②要做好工程質量控制、加強組織協調、增強工程款管理、做好工程項目的進度計劃編制。
參考文獻
[1]吳冬.總承包工程項目的施工組織與管理[J].科技與企業，2015（04）.
[2]康杰.工程總承包項目管理模式的探究[J].中國包裝工業，2012（13）.
工程項目管理與組織范文2
關鍵詞：項目成本管理；施工組織
中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）024-000-02
一、項目成本管理的誤區
項目成本管理有四大誤區：一是認為項目成本管理就是財務算算賬，看看是盈利了還是虧損了；二是認為項目成本管理是領導層的事，是個別部門的事；三是認為項目成本管理就是事后進行一下對比分析，看看盈虧點在那；四是認為項目成本管理是上級單位或部門強加給項目的無用工作。
二、項目成本管理的組織機構
項目經理是項目成本管理第一負責人，具體應由項目總工程師牽頭組織實施，各部門參與，合同部門主責的模式。
三、項目成本管理的關鍵點
項目成本管理必須是全員參與、全過程控制。通過成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等環節來管控。必須做到事前計劃、事中控制、事后分析，以分析來指導計劃、以計劃來控制消耗。
項目從中標進場就應該搜集相關信息，根據項目策劃方案編制成本預算資料，確定科學合理的施工組織方案，再根據施工組織來按月實施。
總體施工組織設計是指導項目實施的根本，組織的好壞直接關系到項目的經濟效益。
施工組織是每月施工計劃的總體指導，根據施工計劃配備施工人員、組織材料采購、確定是否租賃機械、確定是否使用外部勞務資源等。所以施工計劃編制必須考慮工期、資金狀況以及施工的連續性和合理性，否則有可能造成投入過大，產出較小或者是計劃過大根本沒法完成。每月的施工計劃一經確定不得隨意更改，計劃必須科學合理，完不成計劃就是項目成本的最大浪費。
月初施工計劃確定后，所有項目成本管理部門都要算出完成計劃所需的成本，編制計劃成本，然后通過層層下達各部門、各作業班組作為控制目標。
月末根據實際完成計劃情況調整月初的計劃成本，然后用實際發生的成本與調整計劃成本進行對比，找出成本管理的薄弱點，在下月的成本管理中進行改進、控制。用實際成本與收入進行對比，找出盈虧情況。對控制好的部門、作業班組給予適當的獎勵；沒有控制好的部門、作業班組給予罰款。
例：中鐵XX局XX項目部2013年3月計劃完成產值及預計成本發生如表1：
需說明的是：1.自組勞務工按工資標準發放工資，工資標準為5000元/人.月；2.不是勞務分包方原因導致產值未完成，勞務分包款低于人員工資標準按工資標準給于發放工資；3.外租機械按月租，用油或電由施工單位承擔。
因為施工單位施工組織原因實際3月份完成產值是計劃產值80%。各項指標詳見表2：
從上表可以看出，如果按照內部定額，項目完成1600萬產值可以盈利74萬元，但結果是虧損了66萬元，施工單位要找出虧損130萬元的原因。
1.人工費虧損50萬元，是由于人員窩工造成的，是施工組織的問題導致的。
2.材料費虧損5萬元，是項目施工過程控制不嚴，造成材料浪費。
3.機械費中自有機械折舊和外租機械費虧損56萬元。自有機械折舊是企業投入問題，也可以說是施工組織問題，如果組織的好，就不用外租這么多機械；燃料動力費節約4萬元，說明過程控制較好。
4.其他直接費和現場管理費虧損23萬元，安全投入大是為了保證安全，為主動虧損3萬元，測量試驗費和現場管理費虧損是組織問題，人員投入過多。
綜上所述，項目3月份虧損130萬元中，是施工組織的虧損為126萬元，項目現場控制虧損1萬元（5-4），為安全考慮主動虧損3萬元。
工程項目管理與組織范文3
關鍵詞：核電 DCS 項目管理 組織
中圖分類號：TM62 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）12（c）-0150-02
自20世紀90年代以后，特別是隨著電子科技的迅速發展，傳統的組裝式儀表掌控方式逐漸的被數字化掌控技術所取代。數字化儀控系統（DCS操作系統）在很多電站中都獲得了廣泛使用，隨著DCS系統的不斷應用，在使用過程中出現的各種問題及功能缺陷的促使下，其性能得到了很大程度的改善，尤其在安全性、可行性以及經濟性方面都獲得了很好提升，從而給DCS技術在核電站更加廣泛的應用打下了相當堅實的發展基礎。
雖然DCS在核電站中獲得了很好的發展與使用，但是在之前的發展經歷上來看，在使用過程中還會出現各種各樣的矛盾，其中比較突出的就是存在著較大的延誤性，這些問題都會對具體的使用造成一定影響，有時甚至對其工作效率造成一定的影響。在整體形勢如此嚴峻的局面下，其中不乏在技術方面取得顯著突破的實例，嶺澳核電站二期工程DCS項目就是一個比較好的例證，該電站在這方面有了很大改善，開創了國內首個無延誤項目。之后紅沿河等項目在嶺澳核電站二期工程DCS項目無延誤的基礎之上，采取了適當的微調和改善措施，讓DCS系統獲得了進一步的有效推進，言至此處，就連帶出一個存在具相當研究性的話題：如何在核電項目管理工作中進行有效的項目管理？該文針對這個話題展開詳細的論述。
1 核電DCS項目實施過程和項目管理
DCS項目在實施過程中一般能夠劃分成3個階段：需求提出階段、DCS工廠實現階段和DCS現場實施階段。依據各個階段的實際特點，對項目管理所涵蓋的內容進行詳細研究。
1.1 需求提出階段的項目管理工作
和一般的DCS有所不同，核電DCS對電站的需求等都是在簽署以后才能夠提供給供應廠家，在具體實行中，要依據設計機構上交的核電站設計信息，才可以對其進行一些具體的操作，這些信息涵蓋了系統需求規范書、系統邏輯圖/模擬圖等。電站設計工作者必須要能夠清楚地表達設計需求，@樣才可以保障項目順利開展。以下就需求階段中所需要開展的項目管理內容進行全面分析。
（1）創建聯合小組。專門就不同的電站項目與DCS供應商特點，每個項目在進行實施以前，都需要創建一個聯合小組（DCS項目管理團隊等），讓整個項目的工作人員可以對核電站需求進行全面了解與掌握，并依據設備供應商提供的有關資料進行適當修改。在這個時期項目各個主體都必須要進行進一步探討，這樣才能夠更好地開展后續工作。
（2）創建籌資計劃給控制、管理帶來重要的資金保障，要依據整個項目的開展進程，DCS項目管理小組必須要調節各個主體創建DCS設計輸入，上交對應的項目進度計劃與接口控制手冊，并在這個基礎上進行整個項目的提資工作。
（3）預審查設計文件。依據接口控制手冊中的有關要求，為掌控、管理上游設計水平，DCS項目管理團隊必須要在設計成稿出來以前，對這些設計文件進行一些適當的審查，并對文件上交監督進行實時追蹤，預防拖稿的事件發生。在預審以前，還需要對參加審核的工作者進行訓練，提升他們的自身工作能力，以便為后續工作帶來重要保障。
（4）組織技術澄清會。在前期工作里，雖然會出現一些工作小組的澄清溝通、文件審核等，但是由于儀控設計參與主體比較多，對技術的要求也比較高，所以在上交的文件中依舊是會出現一些質量不合格的情況。專門就這些問題，DCS項目管理團隊對各個方面進行適當的技術澄清是十分必要的，對細節問題進行進一步探究，獲取解決辦法，一直到設計圖稿能夠獲得有效實施為止，否則由于設計機構等主體因為自身利益，出現問題隱瞞或互相推諉的事情，導致問題無法獲得解決，使文件質量較低，最后對整個項目的進度造成影響。
（5）跟蹤提資情況。DCS項目管理小組必須加強文件上交的進度和質量監督工作，并進行長期有效的追蹤工作，注重其中的一些細節工作，通過對過程中一些微小問題的調整和改善，能夠使設計中存在的一些問題得以及時暴露，進而可以及時地給出一些解決辦法。
以上所述的微調等措施，不僅可以對上游提資水平與進度做一個全面掌控，還可以對DCS項目實施情況達到很好的全局掌控效果，這樣就能夠有效削減后期工廠測試、出廠驗收等工作的修改量，間接減少了變更成本。
1.2 DCS工廠實現階段的項目管理工作
雖然各個供應商在DCS實現方式上存在著很大差異，但是就整體而言，硬件制造要相對簡單一點，特別是對于那些具有整套儀控平臺的供應廠家而言，其在生產與制造上都是具有一定的規范性和正規性的。就機柜裝配而言，其在裝配上較為復雜，對技術的要求也比較大，還需要消耗很多時間與精力，但對于技術熟練的操作工作者而言這方面的問題就沒有那么突出，就那些較為熟練的操作人員來說，其裝配上的困難并非是裝配工作本身，而是在機柜設計、組裝以及接線文件是不是可以獲得及時出版上，這些都和之前的設計工作能否及時實現有著很大關系。
1.3 DCS現場實施階段的項目管理工作
當整個DCS系統中各個分項設備自不同的生產廠家匯集至電站廠后，至整個系統設備能夠正常使用，需要經歷一個相當長的時間段，因為設備的調試是一個比較繁雜的事情。進行調試時，由于設計的改變、工廠自身條件的缺乏或者是調試中出現的新問題等，都需要DCS對其進行不斷的修正。而在修正過程中，是需要受到嚴格管制的，所以在進行修正時，都必須要做好一些記錄以后，才能夠開展修正工作，保證實現可追溯性。
為了能夠對安裝調試中的一些問題進行及時有效的發現，針對存在的問題進行及時有效的改善，改善措施獲得較好的落實度，必須要在現場創建一個DCS辦公室（DSO），該工作室要涵蓋供應廠家、設計機構、安裝調試等機構的工作人員，讓DSO能夠對項目進行統一管理，實現決策的統一設定，并能夠讓整個項目可以獲得高效運轉，從而解決安裝與調試過程中出現的所有DCS問題。
2 核電DCS項目管理組織建議與實踐
在進行核電DCS項目管理工作指揮部的建立之前，依據DCS項目在開展中的一些工作內容上的差異，DCS項目管理需從專業的項目管理團隊去掌控上游設計到下游實施工作，確保整個項目在技術、商務等方面都能夠獲得全面、有效的掌控，只有將項目管理當作是整個項目的核心，才可以讓項目做到滿足項目關聯者對項目的整體需求與期望的程度。
3 結語
嶺澳核電站二期DCS項目的成功開展，整個項目管理中具有專業的DCS管理團隊這一點是至關重要的，該團隊參加了整個項目的設計、規劃、制造等過程，在這個項目里，它有著最高權威，讓項目始終處于一個可控狀態。但是由于核電站創建的形式、DCS簽署形式以及企業職責劃分上等出現了一定的差異，造成每個項目開展的DCS管理均有所不同，管理組織也是會有所不同，但是透過形式觀其內在的聯系和效果，不同形式的DCS項目管理團隊又具有許多相似之處，其相似之處就是其開展管理工作并取得預期效果的關鍵。該文專門就項目管理的一些重要工作和項目管理組織進行了研究和分析，以期可以給那些從事DCS項目管理的人員或組織提供一些參考。
參考文獻
[1] 房韜.淺談EPC模式在我國火電脫硫工程中應用的必要性[J].科技展望，2016（29）：144.
工程項目管理與組織范文4
【關鍵詞】建設工程；項目管理；信息化；管理體制
【Abstract】As the construction project gains its large-scale， complex and international momentum， the information exchange and transmission become more frequent day by day .In recent years， the project management information level increased year by year ， the main reason is that this field drew great attention from state， government and businesses， so the input increase with years . However， the situation is not optimistic， the promotion for construction project management can not achieved the desired results .This article analyzed the present situation of project management information ，the management system， the basic work of management and the problems and solutions in organization and organizational behavior ， we aimed to set up a scientific and rational construction project management organization system and strategies， the final purpose is to ensure the implementation of project management information
【Key words】 Construction project ；Project management ；Information ；Implementation model
1. 引言隨著建設工程項目的日趨大型化、復雜化和國際化，信息的交流與傳遞日趨頻繁，建設工程項目管理信息化已引起國家、政府部門和許多企業的高度重視，在這方面的投入也在逐年增加，使得近年來我國建設管理領域在這方面的研究和開發水平在逐年提高，但實際應用狀況卻并不樂觀，對建設項目管理的促進并沒有達到預期的效果。出現這一問題的原因，筆者認為既不是在計算機技術和網絡技術方面，也不是在項目管理系統技術和方法上，而是在項目管理的系統的運行、企業管理與項目管理的協調、企業的項目組織文化和人們的習慣勢力等方面。所以亟待解決的問題已不是管理技術方面的障礙和計算機系統方面的障礙，而越來越集中在管理體制、管理的基礎工作、組織和組織行為方面障礙。有必要分析目前建設工程項目管理信息化發展現狀和存在的問題，就建設工程項目管理體制、管理的基礎工作、組織和組織行為方面存在的問題和解決方法進行探討研究，采取一定的策略，形成一套科學合理的建設工程項目組織管理體系，從而確保建設工程項目管理信息化的實施。
2. 建設工程項目管理信息化發展現狀和存在的問題
2.1建設工程項目管理信息化的含意。建設工程項目管理信息化是指利用信息網絡作為項目信息交流的載體，從而使信息交流速度可以大大加快，減輕了項目參與人日常管理工作地負擔，加快了項目管理系統中的信息反饋速度和系統的反應速度，人們能夠及時查詢工程進展情況的信息，進而能及時地發現問題，及時做出決策，提高了工作效率，以促進建設工程項目管理水平不斷提高的過程。［2］由于信息技術的滲透性強、發展快，以及工程項目自身的復雜性，建設工程項目管理信息化的內涵極為豐富，信息交換網絡化，信息檢索工具化及信息利用科學化等特征。建設工程項目管理信息化不僅意味著利用信息設備替代手工方式的信息處理作業，更重要的是提高建設工程項目的經濟效益和社會效益，達到工程項目增值的目的。
2.2建設工程項目管理信息化發展現狀。近年來，信息技術在建設工程項目管理中的應用得到了長足發展，已引起國家、政府部門和許多企業的高度重視，大部分大型企業建立了信息網絡，并將其作為建設工程項目信息交流和管理不可缺少的工具，有的企業開發應用了建設工程項目管理信息系統，有少數工程項目管理中應用了監測和自動控制技術，更多的企業則在建設工程項目管理中使用了各類專業軟件、進度計劃管理軟件、合同管理軟件、材料管理軟件等。具體而言，信息技術在建設工程項目管理中的應用體現在幾個方面：（1）基于互聯網技術的應用。（2）信息門戶PIP（Project Information Portal）的應用。（3）自動控制技術的應用。（4）先進檢測系統的應用。（5）虛擬現實（VR）技術的應用。［1］2.3建設工程項目管理信息化發展中存在的問題。隨著現代項目管理的推進，我國的許多企業盡管在企業內引進項目管理方法，進行業務流程的再造，建立項目管理系統。國內許多大型的企業，以及大型、特大型項目也在這方面有很大的投入，購置了很先進的計算機、網絡系統項目管理的應用軟件，并應用了很先進的信息技術。但據筆者調查和與一些房地產公司、設計院、施工企業一起研究開發企業的項目管理信息化系統，其中成功的，即能夠有效運行的并不多。
主要表現在如下幾個方面： （1）有的設計院有完備的內部網絡系統，有很強的項目管理與業務管理應用軟件（如P3，EXP等），但管理狀況依然落后。網絡系統的基本作用仍然是郵路的功能，許多信息通過網絡傳遞后仍需要人工處理。院內的職能部門之間依然相對封閉。在網絡平臺上項目管理的各個職能并沒有被集成起來，許多信息依然混亂。（2）有的大型建設項目投資近千萬美元與國外某項目管理公司合作開發了一個基于網絡平臺的建設項目管理系統，系統的功能是先進的、完備的，但目前僅有約20％功能獲得使用，而且僅有一些單個功能的使用，并沒有在相應程度上提高項目管理水平。（3）一些房地產公司、設計院、施工企業在開始時，對項目管理的信息化充滿信心，但在系統的建立過程中又不能接受信息化所要求的對企業管理方式方法和對企業組織文化改進的要求。結果有些企業在途中又回到原來的狀態；有的企業雖然努力向前走，投資購置了設備、軟件系統，但效果不顯著。項目管理的信息化最終僅成為一種形式。 所以，在現代社會，建設項目管理信息化問題已不是管理技術方面的障礙和計算機系統方面的障礙，而越來越集中在管理體制、管理的基礎工作、組織和組織行為方面的障礙。
造成這些問題的原因有：（1）許多領導對項目管理的信息化存在偏見。他們認為，項目管理信息化就是高級的計算機和網絡系統，以及購買高級的項目管理的應用軟件。而在企業項目管理系統的設計、有效運作、項目管理的規范化等方面不愿意花時間和費用。（2）在企業內和工程項目上尚沒有建立一個有效的項目管理系統。許多企業在業務管理上只引進項目的管理模式，但在企業管理方面仍采用過去傳統的經營和管理方式運行，企圖在企業組織保持不變的情況下引進現代項目管理。（3）企業管理和項目管理工作沒有標準化，包括工作流程、組織責任、信息的整合等。（4）企業缺少現代項目組織運作所必須的組織文化，如公開化、公平、民主管理、透明度等。（5）人們缺乏對項目管理的知識、能力和素質，沒有養成項目管理信息化運行所必須的認真的、按程序、按規定工作的習慣。
3. 達到建設工程項目管理信息化應對策略在現代高科技時代，項目管理信息化的成敗，計算機技術、網絡技術、項目管理系統技術等已不是主要的因素。在我國經濟體制、人們的組織行為、傳統文化方面的障礙反而影響更大。所以，更應注重體制和組織文化方面的改進。
3.1重構企業管理系統，使之符合建設工程項目管理信息化的要求。 由于項目管理信息化是在一定的行業和企業中運作的，特別是為企業開發基于網絡平臺的多項目的管理系統和大型特大型項目的管理系統，必須解決企業的管理系統對項目的影響問題，并且要將建設項目管理系統的設計納入企業管理系統中通盤考慮。那么就必須在企業內和在大型項目內推行現代項目管理信息化方法和制度；必須改革企業傳統的業務流程，改革企業的管理組織和管理職能的分配，明確分離部門業務與項目業務，使之符合建設項目管理信息化的要求；必須對企業的管理系統最新構造。
3.2建立科學的、規范化的建設項目管理信息化系統。建立科學的、規范化的建設項目管理信息化系統，包括項目管理模式的確定、項目管理組織設置、項目管理組織職能分解、項目管理工作流程和項目管理信息流程。在網絡平臺上的建設項目管理信息化還必須解決企業和項目的信息交換、企業和項目信息整合與標準化（如WBS、CBS、OBS編碼的標準化）問題。 這套系統有效的運作是項目管理信息化的基礎工作，而不僅僅是先進的計算機、網絡系統和項目管理的應用軟件。過于追求計算機、網絡和項目管理應用軟件的先進性，而不在項目管理系統上花時間和費用是無法實現項目管理現代化和建設工程項目管理信息化的目標的。
3.3建設項目管理的標準化。我國工程項目管理的標準化問題已是抑制我國建設項目管理信息化水平的提高，抑制網絡平臺項目管理的效率的主要因素。在發達國家，建設工程信息的標準化工作已經有許多年的歷史，例如德國的國家標準DIN273是建設工程費用結構的分解，它是德國最早頒布的國家標準。 現在不僅形成了國家標準，而且有幾個國家統一的地區標準，如北美有統一的工程分項標準，并將更進一步地逐漸形成統一的國際標準，如由ISO開發建設信息分類系統（CICS）的基準體系的UNICLASS系統。 而在我國，這方面的工作做得遠遠不夠，連一些基礎性的建設工程項目信息標準都沒有，如建設工程費用分解結構、全國統一的建筑工程項目劃分方法和編碼標準都是沒有的。
3.4建立適合現代項目管理的組織文化。在建設項目管理信息化的過程中，企業的組織文化必須作相應的改變。現代項目管理的模式、組織和運作模式是基于現代社會的價值觀、文化和法律背景形成的，它們與中國的傳統文化存在著許多不相適應的方面，這種不相適應已形成我國發展現代項目管理的最大障礙，而人們在這方面還沒有引起足夠的重視。
4. 結語建設工程項目管理的核心競爭力雖然越來越依賴于信息技術的應用和信息資源的開發。但目前，我國建設工程項目管理信息化發展的問題已不是管理技術應用、計算機系統等信息資源方面的障礙，而越來越集中在管理體制、管理的基礎工作、組織和組織行為方面的障礙。亟待解決的問題應越來越集中在管理體制、管理的基礎工作、組織和組織行為方面。因此，有必要分析目前建設工程項目管理信息化發展現狀，就建設工程項目管理體制、管理的基礎工作、組織和組織行為方面存在的問題和解決方法進行探討研究，采取一定的策略，形成一套科學合理的建設工程項目組織管理體系，從而確保建設工程項目管理信息化的實施。提升建設工程項目管理的競爭力，實現跨越式發展，與國際建設工程項目管理水準接軌。高標準、高效能地達到建設工程項目管理信息化。
參考文獻
工程項目管理與組織范文5
【關鍵詞】 代建工程項目管理問題思路創新
所謂工程代建制就是投資方不直接出面組織施工，而是在很大程度上把建筑工程項目管理的職責交給一家比較專業的項目管理公司，由這家專業的項目管理公司代其行使有關職權，全權負責建筑施工全過程的工程項目組織管理，并且在建筑工程項目建成以后交付給投資者管理的制度。但是在建筑工程的代建制中，傳統的建筑工程項目管理已經不能適應代建制工程的項目管理的需要，因為代建制工程的項目管理一般是比較專業化與規范化的，具有比較強的科學性及針對性，能夠很好的指導決策和建設施工。但是從目前的實際情況來看，代建制工程項目管理還存在著很多的問題，因此加強代建工程項目管理思路的探討，可以更加有效的整合產業資源，有利于加強建筑工程項目的控制。
一、代建工程項目管理存在的問題
1、項目管理覆蓋面不廣
由于我國的建筑工程代建制起步比較晚，各項法律與制度還不夠完善，并且隨著建筑工程項目越來越大，涉及到的環節也越來越多，其中可能會涉及到水利行業、環保行業、交通行業與市政，這就對代建單位的項目管理提出了新的要求，但是由于很多代建單位專業化不高，造成了代建工程項目管理的覆蓋面不廣，在實際的項目管理中不能全面與全過程對代建工程進行管理。
2、代建工程項目管理缺乏經驗
與一些發達的國家相比，我國推行代建制的時間還是比較短的，因此也就造成了在代建工程項目管理過程中缺乏一些可以借鑒的一些經驗，并且在我國不同地區的代建工程項目管理模式也不盡相同，甚至會存在很大的差異性，這就使代建工程項目管理中的項目管理流程及制度的建設與完善、招標工作的管理、設計單位的管理、施工單位的管理缺乏必要的經驗，經常會在實際的管理過程中出現一些大大小小的問題。
3、項目前期工作的風險加大
代建工程的項目管理完全是由專業的項目管理公司來完成的，建筑工程投資者不能詳細的了解項目管理者在前期管理中的信息，甚至有的一些項目管理公司按著一些其他的目的對建筑項目進行管理，這就有可能使工程總投資增大，不利于建筑工程投資者的利益。
4、代建工程項目管理公司人員素質不高
由于代建制起步晚，行業入門門檻比較低，這也就造成了代建工程項目管理公司人員素質不高，項目管理人員專業知識不強，知識面比較窄，同時代建工程項目管理公司缺少精通經濟、法律與管理等方面的復合型管理人才，并且項目管理人員組織結構不合理，造成了項目管理人員素質不高。甚至有的一些代建工程項目管理單位在一些利益的驅使下，為了在最大程度上節約代建工程項目管理成本，從而沒有投入與代建工程項目管理相適應的人力資源，在很大程度上不能滿足代建工程的項目管理。
二、代建工程項目管理組織實施程序創新
代建工程的項目管理組織實施程序與傳統的建筑工程項目管理組織實施程序不同，因此在現代代建工程項目管理中作為代建工程投資方應該首先編制項目建議書，然后委托資質比較高的招標單位按照相關的規定通過具體的招標來確定具備條件的代建工程項目管理公司，然后代建單位對建筑項目進行勘探與設計，接著開始公開招標。同時代建單位必須要按照有關規定，對代建工程項目施工、監理和重要設備材料采購進行公開招標，并嚴格按照標準對代建工程項目進行管理，并且在項目完成后代建單位必須要在規定的期限內向代建工程投資方辦理資產交付手續，在整個過程中代建工程投資方必須要全程監督，保證代建單位項目管理的質量。
三、代建工程項目管理思路創新
1、加強推行工程代建制
由于我國工程代建制起步比較晚，各項制度還不是很完善，因此政府部門必須要加強工程代建制的推行，在最大程度上使代建工程項目管理得到廣泛的應用。各有關部門應該積極鼓勵并支持有關企業的升級與轉型，盡可能的使企業向著全資質全過程建筑服務行業的方向發展，在最大程度上使企業緊跟時代的步伐，積極完善自己，提高自己，使代建工程項目管理更加合理，以吸引更多的企業向代建方向發展。
2、嚴格代建工程項目管理制度，加強監管
政府部門應該進一步加大推行建筑工程代建項目管理的力度，在最大程度上建立與完善各項制度，盡量使代建工程的項目管理能夠做到有章可循，加強代建工程項目管理的監管力度，進而在最大程度上使代建工程的項目管理更加趨向專業化管理，并且能夠使代建工程的項目管理有效監督落實到實際管理之中。與此同時還必須要重視代建工程項目管理監管體系的建立，充分發揮工程項目中介審價機構與質檢等專業部門的作用，同時也應該建立相應的監督措施考核項目管理工作的實際情況，建立必要的反饋機制，加強對代建單位管理工作的監督，使代建工程項目管理工作更加透明、廉潔、高效，在最大程度上不斷規范代建工程項目管理行為，盡量使工程代建項目管理市場規范化。
3、建立代建工程項目管理經理責任制
在代建工程項目管理中必須要堅持建立項目經理責任制，建立以項目經理為核心的項目管理組織，項目經理在代建工程投資者授權的范圍以內對代建工程項目進行組織、計劃以及實施等全過程的管理，項目經理在一定程度上有權決定代建工程項目內部具體的分配方案和分配形式，制定一些比較合理的激勵措施，但是對于資金回收與使用權力應集中于項目管理公司。代建工程項目管理經理目標就在于實現項目管理目標，在最大程度上保證代建工程項目在預算范圍內能夠保質、保量與按時完成任務，從而實現代建工程項目管理的目標。
4、實現代建工程項目管理單位的專業化
代建工程項目管理單位應該在政府引導的基礎之上提高自身的專業化水平，從多方面對項目管理人員進行培訓，培訓的內容必須要涉及到經濟、交通、法律與管理方面的內容，重點加強復合型人才的培養，并建立相應的培訓長效機制，進一步激發員工自主學習的積極性，確保隊伍的整體素質能夠得到保持和提升。同時還要培養代建工程項目管理人員的溝通能力、協調能力與領導能力，使其能夠積極借鑒國內外代建工程項目管理的經驗，使其完全能夠適應現代社會代建工程項目管理的要求。除此之外政府還要充分發揮社會上的有關機構，加強對代建工程項目管理單位資質的認定，進一步保證代建工程項目管理單位的專業水平。
四、結束語
代建工程項目管理與傳統的項目管理存在著很大的區別，因此必須要積極借鑒國內代建工程項目管理的經驗，創新代建工程項目管理思路，只有這樣才能保證代建工程項目管理能夠完全與社會發展相適應。
參考文獻
[1] 陳金強.錢東浩淺談項目代建[J].科技信息，2010，02（17）
[2] 張威.論工程項目管理及其模式[J].科技創新導報2010（15）
[3] 付世勇.淺析代建工程的項目管理[J].工程與建設，2007（06）
工程項目管理與組織范文6
1.1建設單位管理工程項目的問題
目前我國的工程建設中，建設單位管理自己的工程建設項目仍是一個有爭議的話題。雖然從專業分工的角度看，社會化的工程項目管理是主流，但是市場經濟并不排除有管理能力的業主自己管理自己的工程建設項目。比如一些大中型房地產開發企業以及一些投資企業，由于要不斷地從事工程項目建設，它們自己一般都擁有管理工程建設的能力，應該容許其進行工程建設管理。
1.2設計單位從事工程項目管理的問題
我國的設計院除了做設計之外，一般還從事相關建設項目的可行性研究工作，尤其是專業設計院，如交通、化工、郵電等設計院。這些設計單位從事工程項目管理（主要體現在承攬工程建設項目監理工作）是個比較復雜的問題（建設監理本質上就是工程項目管理，但目前國內存在著把兩者區分對待的傾向）。設計單位從事建設監理通常有兩種情況：一是設計單位承攬一般的監理業務（非自己所設計的工程）；二是設計單位監理自己所設計的工程。第一種情況實際上是多業經營的問題，即設計單位作為一個企業，除了設計這個主業之外，還從事相關的建設監理業務，設計單位的這種監理和一般監理企業所做的監理沒有本質區別。而設計單位監理自己所設計的工程在我國曾引起過許多爭議[1]。
2現代工程項目管理組織策略分析
2.1組織結構管理
組織管理理論認為，建立與實施組織活動主要是為目標實現提供服務的，如共同目標缺失，則組織意義將不復存在。這就要求必須做好企業組織結構創新。在現代工程項目管理組織結構創新中，要求明確一個主管領導，為轉變企業管理模式提供服務，且做好公司企業流程重組及建立、完善質量體系與信息支持體系工作。同時將企業改制辦公室、文化領導小組等設置到企業內部，為塑造企業文化、信息化管理水平提升等提供強有力的支撐。本文以扁平網絡管理組織模式為主分析，伴隨知識經濟時代的到來，組織創新力度越來越大，為適應社會經濟發展需求，企業必須緊跟時代步伐，選取科學有效的措施，實現組織結構創新。此種組織管理模式，要求必須將原有上下等級打破，降低層次，進行扁平化、開放式管理，也就是達到組織形式網絡化，該組織模式的最大優點在于能夠確保信息通暢。因其具有較少管理層次，將大大削減中層管理人數，這也是組織層次成本降低的要求。同時，能夠大大加快決策、執行實施速度，實現柔性化管理。
2.2組織信息管理
企業部信息流通不暢是其轉變信息管理方式必須克服的問題，這就要求現代工程項目管理，必須以互聯網信息技術為前提條件，對現有資源技術加以充分利用，進行知識管理信息傳遞系統的建立。該系統必須滿足并行操作、外部系統接口充裕等要求。為此，本文基于IT技術，在其中心進行專門項目IT組設立，在IT管理層人員的領導下，各級人員需向項目管理提供技術保障。在工程項目IT執行階段，需合理制定相關執行計劃，進行相關文件編制，做好此系統成本估算工作等。在完成項目后，需將IT系統去除，對項目電子文檔進行歸納、整理，做好備份工作，且將電子系統、文檔等資料交給業主。如智能化設計環境中可視化技術的應用，在工廠設計環節通過SmartPlantReveiew能夠全面檢查三維模型，在設計環節即可扼殺失誤。且利用此方式對設計方案加以優化，進而對施工等各項需求加以滿足。同時，區域不同情況選取協同工作的CAD方式，在互聯網可通過FTP協議傳送三維CAD模型，針對一個模型利用WorkingShare等方式即可通過所在不同地域的設計人員對其進行設計、修正，并向服務器及時反饋。
2.3建立知識管理系統
（1）企業知識庫的建立。一般可由兩個方面理解企業知識庫，其一企業數據集合由企業數據庫系統構成；其二數據倉庫技術的發展基礎為數據庫系統。作為數據管理方式，數據庫系統前期以事務處理為主，經過長期發展，此類數據庫內日常業務數據量越來越多。在知識庫內，知識門戶的作用也愈加重要。大多數企業知識管理的入口為技術開發，進行該企業內部網絡地建立。利用此網絡能夠進行信息地快速傳送，且能夠進行網絡會議、網上協同計算地應用。
（2）知識管理機構設立。為滿足知識經濟發展需求，要求實現企業知識專門化管理。在企業管理中，企業知識管理戰略制定是知識主管的主要任務，需制定企業知識管理實施策略。做好推廣知識管理工作，幫助員工對其知識角色加以確定，并向員工提問，對知識對團隊行為、管理流程的影響作用進行分析。同時分析知識管理內容，在對組織管理內知識需求各個方面進行分析，以此對企業發展理念、計劃等加以確定。除此之外，還需設計好知識管理系統。在知識創造、共享與使用環節，對組織機構體系完善程度如何加以確定，避免對企業發展造成負面影響。
（3）知識標準化編碼處理。在網絡前提下項目組織知識管理能夠進行信息量地全面供給，其優點為信息速度加快、共享信息、信息處理時間縮短等。與此同時，互聯網利用多媒體信息方式提升工程組織管理水平，確?？煽貭顟B下提升項目生產時間、經濟效益與質量[2]。
3結束語
工程項目管理的具體組織形式對于工程項目管理的實施效果有著決定性的影響。我國的工程項目管理應該借鑒國際工程項目管理中的成熟經驗，發展多種工程項目管理組織形式。應該允許有條件的業主自己進行工程項目管理；要進一步規范設計單位進行建設監理和項目管理的制度和做法，鼓勵一部分有能力和資質的設計單位從事建設監理和項目管理，但要防止設計單位從事項目管理的泛化，否定設計單位最適合從事項目管理的提法；專門的工程項目管理（建設監理）應該是我國工程項目管理的主要形式，是需要大力發展的重點。
參考文獻
[1]段志成.工程項目管理標準化作用機理研究[D].天津：天津大學，2012：11-13.
[2]王乾坤.建設項目集成管理研究[D].武漢：武漢理工大學，
2006：41.
