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人力資源管理體系范文1
隨著經濟全球化，企業人力資源開發和管理，已由過去的單純服務支持企業發展，提升為企業核心競爭力的源泉。一個現代企業的人力資源高級主管，必須從戰略高度努力構建高效的人力資源管理系統，最終推動企業的持續發展?，F代企業中，人力資源工作逐漸從企業生產經營中分離出來，成為一個特殊的職能管理體系，它具有選、訓、考、用、留和薪酬福利等管理職能，圍繞著企業戰略要求而設置制定。人力資源管理體系由管理主體及其所負有管理職責的相互銜接構成，通過一定的方式運作，發揮管理作用。
一、人力資源管理思想演變
自1992 年后，我國“人事管理”進入新階段，其中在企業管理中的作用也發生了很大的變化，人力資源管理工作開始從企業員工的保護者和甄選者向企業發展的規劃者和變革者轉變，其作用在三方面得到明顯體現：（1）參謀和咨詢功能不斷擴展；（2） 直 線功能得到加強；（3）在指定和執行企業戰略方面的作用將越來越大。
二、知識經濟下人才開發的趨勢
知識經濟悄然興起，對現有生產方式、思維方式產生了重大影響，對人才開發也不例外，其趨勢如下：
（1）由重視學歷向重視能力轉變。單位用人將“既注重學歷、更注重能力”，吸納人才更加慎重，多方考察，科學測評，筆試和面試并舉，對人才的素質、能力、專長和潛能等做出科學的、量化的考核和評價。
（2）由單一型人才開發向復合型人才開發轉變。知識經濟時代人才的特征，就是素質復合化。要求人才既懂得戰略策劃，又懂財務管理；既懂國內的法律、政策，又懂國外的法律、法規；既具有獨立的科研創新能力，又具有將知識轉化為商品的能力。
（3）由被動開發向主動開發轉變。知識經濟下人的學習主動性增強，要求知識更新、不斷“充電”，由“要我學”轉變為“我要學”，人才開發也隨之由被動開發轉變為主動開發、自我開發。
三、人力資源管理的若干理論問題
（1）人力資源管理的概念及其特性。人力資源管理指為了完成企業管理工作和總體目標，影響員工的行為、態度和績效的各種企業管理政策、實踐及制度安排。它具有以下幾方面特性：不可剝奪性、時代性、時效性、生物性、能動性、再生性、增值性。
（2）人力資源管理的目標與內容。人力資源管理的目標是與企業的經營戰略目標和績效改善目標保持一致的，并在此前提下實現收益最大化、效用最大化和滿意最大化。包括內部人員配備（計劃、招聘、安置）、人員培訓和開發、激勵制度、薪酬與福利制度、績效評估、團隊建設等內容。
（3）人力資源管理的職能。通過選擇合適的方法共同完成預期共識目標的監督和協調功能，服務功能則提供建議和幫助的作用。
四、現代企業人力資源管理體系構建
現代人力資源管理體系，既要考慮到員工獲得知識所付成本， 又要兼顧知識對企業的有效性，其體系構建策略如下：
（1）建立長遠務實的人力資源戰略規劃體系。設計企業員工的職業發展規劃主要通過人力資源規劃來實現，著眼于為實現企業經營戰略目標預先準備所需人才和提供強有力的人才保障，并為企業人力資源管理活動提供指導。它包括：清查現有人力資源，弄清現有人力資源的數量、質量、結構及分布狀況，分析現有人才資源開發狀況及存在的主要問題；預測未來人力資源的需求導向，并確定相對的需求量；制定匹配人力資源政策，確保需求與供給的基本一致；確定具體人力資源開發計劃和具體措施，搞好相應的信息反饋并做出適當的調整。
（2）建立完整規范的人員招聘錄用體系。人員招聘錄用是根據企業發展的需要，確定企業用人的數量、類別、工作條件、任職資格、擬定工作說明、工作規范和用人程序，在人力資源規劃指導下把優秀、合適的人才招納進來，并使合適的人放在合適的崗位， 是企業致勝的關鍵因素之一。招聘錄用體系包括：人才甄選技術設計；工作分析、職務設計和工作規范；招聘錄用程序；人才測評程序。
（3）建立全員的學習教育體系。企業全員學習教育要求每一個員工都要積極學習和參加培訓，其最終目標是讓企業的每一個員工都得到學習、繼續教育和深造的機會。全員學習教育體系包括：終身學習教育制度；以知識培訓、技能培訓和態度培訓為重心的教育培訓體系；由外部訓練師資、內部專業培訓人員相結合的培訓隊伍；以在職培訓、半脫產培訓為主， 多層次、多渠道、多形式的培訓網絡。
（4）建立公平合理的薪酬福利體系。公平、合理和規范的激勵機制是吸引人才、發揮廣大員工主動性、積極性和創造性的動力源泉，包括：工資管理制度；醫療保險制度；社會養老退休制度及住房、子女教育、年休假、出國旅游、職工持股、年底分紅等其它福利保障體系。體系重心工作是確定員工薪酬等級。職位價值是確定該職位薪酬等級的主要依據，要對每個職位的職位價值進行評估，通過工作分析得到的任職資格為職位價值評估的主要要素。
（5）建立開放公正的績效考核體系?？冃Э己耸侨肆Y源開發管理工作中的難點和重點，必須認真對待，高度重視，制定符合企業實際、具有較強可操作性的績效考核實施方案，并在企業內部大力推進實施，力求績效考核公正、開放。通過上述體系的構建，使員工的個人發展目標與企業發展目標有機結合，實現企業和人才共同成長。
人力資源管理體系范文2
關鍵詞：企業；人力資源；管理體系；構建
一、企業人力資源工作現狀及存在的問題
1.在理念上仍以傳統人事管理觀念為主，依然把人力資源歸結為人工成本，執行方面過于重視人力資源管理在技術上、操作上的細節和短期人工成本的降低，而忽略人力資源管理在企業戰略、員工發展、組織創新等方面的作用，制約企業人力資源管理職能特點的充分發揮。2.較少考慮人力資源管理與企業戰略之間相互作用的關系，想當然地將人力資源管理各模塊按照所謂的先后順序進行排列，既沒有用企業戰略把人力資源管理各模塊統領起來，同時對人力資源管理模塊之間的橫向關系考慮也過于簡單化，甚至會漏掉人力資源管理的一些關鍵部分，如員工職業生涯規劃等。3.人力資源管理機構的設置簡單，僅僅將原來的“人事部”改為“人力資源部”，具體角色仍屬于企業的一個后勤支援部門、辦事部門，基本上對企業的戰略規劃及實施只起到一個執行角色，甚至是特殊人員的“安置所”。4.人力資源管理制度的制定與實施具有強制性，大都是就員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規則等方面對員工加以限制，而不是從“以人為本”、如何充分調動員工的積極性和創造性出發，來規范企業和員工的行為，以求得員工發展和組織目標的實現。盡管員工心存不滿，但由于勞動力買方市場的現實，大部分員工只好接受各種條件限制。因此，目前許多企業對人力資源管理制度的執行具有一定的強制性。
二、深入探索企業所在行業的發展趨勢，更要成為企業經營戰略的制訂者之一
從戰略管理的角度來看，一個成熟的企業在制訂整體的戰略規劃時應充分考慮人力資源方面的信息，如人才的供給狀況、勞動法規等，否則，戰略執行就有失敗的可能。同時HR人員也應努力提升和發揮自己的專業能力，深入研究行業的人才市場分布及供需狀況、勞動法規、競爭對手特別是標桿企業的人力資源政策，從而為企業的戰略制訂提供人力資源專業建議，成為企業經營戰略的制訂成員，也可以更好地成為企業戰略的執行者。
三、結合企業整體發展戰略，制訂相匹配的人力資源管理戰略及戰略規劃
企業總體戰略包涵并需要人力資源戰略、財務戰略、采購戰略、營銷戰略等職能戰略與之相配合輔助，才能有效實施，也就是說人力資源戰略是企業總體戰略的分解和落實，它通過建立文化理念和行為規范為戰略提供支撐體系，它可以建立起戰略實施的激勵體系以獎勵、認可并分享員工的成就，鼓勵其實現非凡績效，達到實現個人目標、部門目標，進而實現企業整體戰略目標的多贏目的。
四、樹立內部客戶營銷意識，為各部門提供優質的人力資源產品和服務
新形勢下，HR部門應有新的角色和職能定位。HR部門應樹立內部客戶理念，與各用人部門以及企業領導形成“供應商”和“客戶”的關系，其產品就是為各部門、各分支機構輸送的優質人才，服務就是為提升現有人員能力而采取的諸如培訓等措施以及提供科學的薪酬與績效管理體系等事項，為“客戶”提供合適的產品和服務，不斷提高“客戶”的滿意度。
五、注重員工關系管理，不斷提高員工滿意度，提升員工忠誠度，達到提升客戶滿意度
為提高員工滿意度和忠誠度，企業可以在人力資源部門設立專門的員工關系專員，從關心員工的工作、職業發展及基本生活情況入手：工作上，負責處理員工投訴，糾紛調解，與員工談心，定期進行員工滿意度調查檢驗效果等工作；員工職業發展方面注重員工的個體成長、關鍵員工的個人興趣和專長；生活上，注意關心員工的健康狀況、家庭生活狀況等。也可以直接打通員工與最高領導溝通的渠道，如可以通過網絡溝通機制，或者定期接待日制度，使得企業領導與員工交流更直接，從而接受員工當面投訴，有效解決員工問題，實現以事業留人、感情留人的機制。
六、建設一種鼓勵創新、注重績效的企業文化
隨著企業的發展壯大，新的員工會成為新鮮血液不斷涌入，而新進入員工的素質也會因企業發展的需要和社會的進步越來越高，這些人一般有比較鮮明的個性，企業要想吸引、留住這些高素質人才，就必須在建設企業文化的同時，對他們的個性、特點持一種寬容、包容的態度，達到企業鼓勵創新、注重績效的導向和文化，為企業穩健經營與快速發展鋪平道路。企業文化建設可以采取的主要方式諸如編寫修訂員工手冊、舉辦各種儀式、樹立企業典型、制定獎勵與處罰制度、發行企業內刊、領導與員工面對面溝通等，實現文化留人的機制。
七、建立高效、完善的培訓體系
企業應建立一套較健全的培訓體系，下設專門的培訓組織、培訓師、課程、考核等體系，制訂培訓政策、制度和標準培訓方案、課程，分層級、分專業實施培訓。同時，通過設立相應的激勵制度和考核制度來調動所有員工特別是管理人員和技術骨干的培養熱情。例如，可采取一帶一、一幫一做法，可在管理人員的考核指標中加入培養下級提升你能力方面的指標并給予較高的權重，或者對于培訓成績突出者給予較高的獎勵等。
八、建立全方位、立體化的招聘網絡，采用科學的甄選方法
HR應努力為企業建立一個全方位、立體化的招聘網絡，以備企業不同時期對人才的不同需求。同時，要保證招聘人才的質量，企業既要有嚴格的程序，還要有科學的方法，以勝任素質模型為基礎的甄選體系就是一個很有效使用的方法。勝任素質模型是指能勝任某一崗位工作的人員所必須具備的一系列特征，對應聘人員未來的工作績效、流動率、缺勤率、滿意度等指標有更好的預測功能。
九、進行科學的崗位評價，建立有充分競爭力的全面的回報體系
企業設計回報體系時，不但注重外在回報，還注重內在回報，不但注重短期回報，還注重長期回報。外在回報主要包括：薪金（工資、獎金、津貼、補貼、提成）；福利（提供食宿、托兒所、“托老所”、各種商業保險、公車等）；認股權；期權。內在回報是一些無形的非金錢的回報，這種回報對高素質員工的吸引力較強，良好的發展空間、公平、公正的晉升機制、輕松的工作氛圍、融洽的人際關系，對個性的尊重，職權的行使，成就感、安全感等。
人力資源管理體系范文3
關鍵詞：知識管理；人力資源管理體系；應用
一、知識管理在人力資源管理體系中應用的必要性分析
（一）是保持知識型員工穩定性的必然要求
在知識經濟時代下，知識型員工的重要性愈加凸顯，知識型員工的知識資源優勢的發揮無論對于企業單位或是事業單位各項工作的開展而言都具有著重要的意義，因此也往往是推動企事業單位發展的核心力量。然而知識型員工普遍對自身的發展較為重視，并且有著較高的人生價值追求，一旦所處單位不能滿足自身發展的需求，很容易出現跳槽現象，具有著不穩定的特點。在人力資源管理體系中加強知識管理的應用，通過滿足員工知識擴充與提升的需求，并為其提供更加廣闊的自我提升與發展空間，能夠更好的增強知識型員工的忠誠度，提高知識型員工的穩定性，從而更好的促進知識型員工與企事業單位的共同發展。
（二）是人力資源管理滿足員工需求的必要條件
以往人力資源管理對于員工的激勵模式往往是采取單純的物質激勵或結合職位晉升等方式的激勵，而新時期的知識型員工往往有著較高的修養和明確的價值觀追求，一般的物質獎勵難以對他們起到長期有效的激勵作用，同時知識型員工在需求層次上也不斷提高，對于自我發展與自我價值的實現更加重視，因此必須要在人力資源管理中融入知識管理的措施，為員工提供更多獲取知識的渠道，以滿足員工更高層次的需求。
（三）是增強知識資源共享性的有效途徑
知識資源對于單個人而言往往是有限的，而如能夠加強知識資源的共享與整合，其所能形成力量將會十分巨大，而由于當代年輕人合作觀念與意識普遍不高，對于知識的共享更是缺乏效率，這也就導致了大部分知識資源僅在人的頭腦中“儲存”，應用效率十分有限，在人力資源管理體系中加入知識管理，能夠更好的促進員工個體之間的交流，并逐漸形成知識資源的交流與共享，使參與共享的每個人都能從中得到新的收獲，并有效的促進知識的利用效率。
二、知識管理在人力資源管理體系中的主要應用途徑
（一）基于知識管理的人力資源規劃
人力資源規劃是人力資源管理工作有效開展的基礎，知識管理在人力資源管理體系中的應用，首先要體現在人力資源規劃方面，通過多種方法對員工的知識資源進行調查、了解以及整合分析，從而了解現有知識資源的結構以及與現有各項工作的實際需求的適應性，從而更準確的制定未來人力資源規劃的方案，指導未來人力資源管理工作的開展，以利于自身知識資源的優化配置，一方面實現對員工知識資源的獲取與整合利用，另一方面也通過管理策略的調整，有針對性的對員工知識結構的欠缺部分進行補充，實現員工的知識提升，并更好的滿足實際工作的需求，提高人力資源規劃的科學性。
（二）立足知識管理，完善招聘環節
招聘環節是人才引入的關鍵環節，通過招聘環節引進的優秀人才的同時，也將以人才為載體的新知識吸收到企業或事業單位當中，提升企事業單位自身的知識軟實力，但相對的如招聘環節把握不好，聘用員工在知識與能力方面都不能滿足工作需求，也會導致自身資源的浪費。因此，知識管理在人力資源管理體系中的應用還應以知識管理作為出發點，對招聘環節進行進一步的完善?？梢詫⑺衅溉瞬虐凑諚l件劃分為知識型和經驗型兩大類，前者以應屆大學生為主，接受過高等教育，理論知識儲備方面具有優勢，并且思維活躍，富有激情，知識創新能力往往較強，但存在著實踐經驗欠缺的不足，需要花費較多資源及精力進行培養。經驗型人才一般以因各種原因脫離原工作單位，工作經驗豐富的老員工為主，他們的工作經驗是最為寶貴的隱形知識財富，可以更快創造價值，但容易形成思維定勢，知識創新能力相對缺乏。在進行招聘的過程中，應針對兩種人才的優缺點，及自身的實際需求，進行合理的選擇，通過招聘渠道彌補自身知識整體結構中的短板，促進自身的全面發展。
（三）結合知識管理優化培訓機制
培訓也是人力資源管理工作中的一項十分重要的內容，同時培訓也是提高員工工作能力與效率的重要途徑，在人力資源管理工作中，還要結合知識管理的視角，以知識的全面提升，以及知識價值的充分發揮作為目標，優化培訓機制。一方面，通過科學的培訓有效的彌補員工知識結構中的不足，豐富員工的知識儲備，提高員工個人知識結構的合理性。另一方面通過與員工的交流與溝通，以及員工互助學習培訓機制的運用，整合員工工作中的寶貴經驗，將這些隱性知識作為培訓的內容，提高知識資源的共享性，全面提高員工隊伍整體的知識、經驗、技術的水平。
（四）融入知識管理理念，完善激勵制度
工作經驗及技巧這類隱性知識可以說是員工個人的寶貴財富，一些員工擔心知識共享會威脅自身的待遇與地位，往往不愿進行隱性知識的共享。要改變這一情況，就需要將知識管理的理念融入到人力資源管理的激勵制度建設當中，將知識貢獻作為績效考核的重要指標，并與員工的待遇與自身利益掛鉤，給與物質及榮譽等方面的獎勵，以激勵員工更加積極的進行隱性知識的共享，并鼓勵員工進行知識創新，通過知識創新、共享、激勵、在創新的良性循環，不斷提高員工個體及整個隊伍的工作能力與創新能力，并提高激勵制度的有效性。
人力資源管理體系范文4
關鍵詞:戰略人力資源管理 組織變革 管理體系
自20世紀90年代以來，戰略人力資源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)已被許多企業采用，它強調的是將人力資源管理活動與企業競爭優勢和企業戰略聯系在一起，以協助企業獲取競爭優勢，完成組織目標。而戰略人力資源管理體系是戰略人力資源管理在企業實施的平臺和手段，構建這一體系就是要在人力資源管理與企業戰略規劃之間建立起內在聯系，明確人力資源管理在戰略形成和實施的不同階段所扮演的角色、承擔的職責以及發揮的作用。
雖然不同企業所處環境不同，建立戰略人力資源管理體系的具體方法和措施也各不相同， 但是以下幾點共性的原則和策略， 可為借力于戰略人力資源管理的企業提供參考。
戰略人力資源管理體系的基本構成
在戰略人力資源管理體系的實際運作中，以下六項基本職能模塊占據了中心地位，成為實施科學戰略人力資源管理的基礎，發揮了最基本、最關鍵的核心功能。
(一)企業競爭環境評估系統
只有在對企業外部環境和內部能力系統分析的基礎上，才能就企業人力資源戰略做出正確的選擇，設計出適合企業應用的人力資源管理體系。一般情況下，企業環境評估步驟是:第一，盡可能詳細地列出影響環境變化的因素，包括宏觀因素和微觀因素;第二，對上述影響因素進行科學分類;第三，對選擇的每一因素作可能性和可行性分析，并對這些因素給企業人力資源活動帶來的影響進行論證，初步展現人力資源管理實踐面臨的機遇和挑戰。
(二)基于戰略的人力資源規劃系統
根據企業發展戰略，結合企業人力資源現狀，確定自身的人力資源規劃，使人力資源能夠滿足企業發展的需要，為實現企業戰略做出貢獻。企業的人力資源規劃主要包括人力資源的供求分析、人力資源的總量規劃、人力資源結構優化規劃和人力資源素質提升規劃以及實現人力資源規劃目標的具體措施。
(三)基于工作分析的人力資源甄選與配置系統
企業從組織戰略、客戶需要和競爭要求出發，在職位分析的基礎上，對各類職位高績效員工的內在素質和工作行為進行深入分析、總結和提煉，建立各類員工的成功素質模型和任職資格標準，為合理配置人力資源，充分發揮人的潛能，建立人才競爭優勢提供決策依據。
(四)基于關鍵績效指標的考核系統
從企業戰略目標出發，通過分析企業的價值鏈，確定企業關鍵成果領域和關鍵績效指標，并層層分解，直至形成企業、部門和崗位三級關鍵績效指標體系?？冃繕说脑O立源于企業的戰略目標和職位的責任，對中高層領導的考核更強調結果指標，對中基層管理者的考核更強調行為過程，考核結果與員工的分配和晉升掛鉤。
(五)基于業績與能力的薪酬分配系統
根據國家政策、經濟環境、人才市場狀況、行業及其他企業薪酬狀況等因素，結合本企業的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰略與體系，實行業績與能力導向的薪酬分配制度，員工的收入直接取決于員工對企業的貢獻，確保薪酬政策既能吸引優秀人才加盟，又能留住核心人才。
(六)基于戰略與職業生涯管理的培訓開發系統
根據企業戰略需要，結合員工的個人發展計劃，提供系統完善的人力資源培訓開發體系，確保為企業源源不斷輸送所需各種類型人才的同時，實現企業發展與員工職業生涯發展的雙贏。
戰略人力資源管理體系構建程序
(一)環境評價
構建戰略人力資源管理體系的第一步，是對企業內外部環境做出評價，企業通過深入調查和研究勞動力市場中各類人才的供求狀況，潛在的勞動力短缺、競爭對手的工資水平、相關法律法規等情況，敏銳的把握和預測這些變化對企業發展有哪些制約、挑戰和機遇，并根據企業內部條件，包括組織使命、企業內部優劣勢以及整體發展戰略要求，從中識別、分析具有戰略意義的人力資源問題，從而確定企業人力資源戰略方向。通過這一程序的工作，能夠為有效制定和選擇人力資源管理戰略提供重要的信息和事實依據。
(二)人力資源戰略的選擇與確定
構建戰略人力資源管理體系的第二步，是在企業外部環境和內部能力系統分析的基礎上，就企業人力資源戰略的類型做出正確的選擇。在選擇人力資源戰略時，應以企業總體的發展戰略為指導，保持人力資源戰略與企業戰略的協調一致，獲得協同效益。
例如當企業總體戰略所需要的外部機會與內部優勢共存時，可采取進攻型戰略，也就是努力發揚企業人力資源管理方面的優勢，利用其堅實的資金、技術等優勢，從勞動力市場吸引大量專業人才，從而在市場競爭中具有一定獨占性;而當企業的外部威脅與內部弱點并存時，可采用防御型戰略，采取措施以維持現有勞動者與企業的關系，以便盡可能減少損失，維持生存，等待時機。
(三)戰略人力資源管理體系的設計與實施
構建戰略人力資源管理體系的第三步，是通過一系列科學、系統的工作，設計出能夠保證企業總體戰略實現的人力資源管理體系，其中企業環境評價、員工評估和績效考核、工作職位分析、員工薪酬制度等職能在企業戰略人力資源管理職能體系中處于核心地位。完成了這四項核心職能的組建，就為人力資源管理的其他職能搭建了一個堅實、完善的平臺，為其他的職能運作提供了指導性的參照依據。企業在體系建立和實施過程中要把握以下幾點:
吸收經驗，逐步推進。體系編制過程應讓相關部門和人員參與其中，還應積極吸收企業已形成的一些成功管理方法。在編制完成以后，應廣泛征求意見，進行調整，逐漸消除不合理因素。
加大體系的宣傳力度。作為體系主要的制定者和執行者，人力資源部應采取多種方式和途徑，使每一位員工能夠較為詳細的了解各職能體系的主要內容、執行負責人以及獎懲規定等，為體系的進一步實施打下堅實基礎。
鼓勵員工參與管理。在戰略人力資源管理的實施中要鼓勵員工積極參與，不斷創造各種條件讓員工實現自我管理，建立卓有成效的員工建議機制。
戰略人力資源管理體系實施的保障因素
(一)提升企業人力資源管理的組織層次
由于企業最高管理層擁有人力資源管理戰略化所需資源和制度的最終決策權， 所以如果沒有最高管理層的支持， 無論員工多么了解戰略人力資源管理的重要性， 人力資源管理可能也無法完成向戰略角色的轉換。
因此，為了使整個體系在戰略層次上發揮職能，首先要保證人力資源管理部門的負責人是公司決策層的正式成員，這樣更有利于人力資源戰略規劃與整個公司戰略的銜接和整合;其次，企業人力資源管理部門必須被賦予法定的職權，對企業人力資源方面的環境變化進行戰略性的監測和報告，并及時提供關于戰略的人力資源配備方案;最后，人力資源管理人員必須擁有相應的權威，能要求并切實得到各個職能部門給予密切配合，協同運作，以保證戰略人力資源管理能得到實際執行和有效實施。
(二)人力資源管理部門員工知識、技能的升級與更新
要想構建科學、有效的戰略人力資源管理體系，并使其各項方針、政策都真正成為企業經營戰略的重要組成部分，這就要求人力資源從業者必須掌握三個領域的知識:業務知識、人力資源管理方面的知識和變革管理的知識，而他們的工作重點也要由原來的只關注某一個體或者某一團體， 轉變為關注整個組織效能的提高和人力資源職能對這種提高的戰略貢獻。未來人力資源管理部門管理者在具備人力資源管理知識的同時，還必須具備一般商業管理的教育背景和從業經驗， 以完備其組織戰略和業務運作方面的知識。同時，其他人力資源部門工作人員也需要學習戰略人力資源管理所必需的技能。企業應積極通過專門設計的培訓項目來提高人力資源員工的業務知識， 培養他們成為合格的內部咨詢專家。
(三)完善人力資源管理部門的組織結構
傳統的人力資源管理組織結構是以甄選招募、培訓、薪酬、績效評價以及勞動關系等諸如此類的分支職能為基礎構造起來，并與行政事務合在一起的。這樣的組織結構既不適應企業的發展，也無法使戰略人力資源管理體系在企業經營中發揮應有的作用，而新建立的戰略人力資源管理部門的組織結構代之以專家中心、現場人力資源管理群體、服務中心等專業化組織為基礎的組織結構。其中，專家中心由傳統的人力資源管理領域中的職能人員所組成，他們可以不受事務性工作的打擾而專門開發自己的職能性技能，主要任務是建立企業的人力資源管理體系和在管理實踐中充當顧問;現場人力資源管理群體由一般性的人力資源管理者組成，他們被分派到各個業務部門，一方面幫助自己所在業務部門從戰略高度確保人力資源管理體系能夠得以貫徹執行，另一方面能夠從第一線及時、準確得到反饋信息，以便對整個體系做出正確的評估和修正;而服務中心的人員可以把主要精力放在為各個業務部門提供基本的人力資源管理服務上，使得人力資源管理的整體效能得以提高。
總之，企業戰略人力資源管理體系的構建與實施是一個長期、系統、復雜的過程。一方面，因為戰略變革涉及到組織的各個管理層次， 需要正確協調各種關系， 所以往往需要一定的時間才能觀察到戰略變革的結果。因此， 在構建戰略人力資源管理體系時， 高級管理層和人力資源部門都要立足長遠， 不能操之過急。另一方面， 組織里所有職能部門應通力合作， 人力資源管理的各項措施要互相關聯、形成整體， 清楚地界定所有部門在構建戰略人力資源管理體系中的職責， 以便有組織、有系統、協調地實施戰略人力資源管理。
參考文獻
1.查爾斯格里爾.戰略人力資源管理[M].機械工業出版社，2005
人力資源管理體系范文5
【關鍵詞】創新 人力資源 管理
高校是國家人才的培養基地，肩負著對學生知識傳授和服務社會的雙重任務，在為社會培養創新型人才，建設創新型國家的偉大事業中有著舉足輕重的戰略性地位。一個學校組織管理水平的高低在很大程度取決于該校人力資源管理水平和開發能力，因此，高校如想促進高等教育發展和人力資源管理水平的提高，就必須意識到創新人力資源管理體系的必要性和緊迫性。下面筆者就來結合實際的情況來談一下高校加強人力資源管理體現的相關看法。
一、 高校人力資源管理體系現狀和問題
1.高校管理理念落后。
以人為本是人力資源管理的宗旨，但很多高校依舊堅持"重事輕人"的原則，這就使得高校人力資源管理體系出現了很多問題，如：管理過程中重視的是進，出，管這三個環節；管理模式中忽視個人因素，注重政策的合法合理性；管理方式不夠靈活等。像這種傳統的人事管理方式，不僅使職工智力和能力的提高得到了局限，還嚴重影響到群體活力的激發和績效的提高。
2.管理架構不合理。
現今，雖然眾高校都認識并且做到了對人才的培養和納入，但卻不懂結合學校自身的發展前景，針對校教職工的特點升華分配策略，這就導致了學校難以構建起準確而完備的人力資源結構。另外，高校在招聘引進人才時只注重學歷和職稱的高低其實是錯誤的，漠視了學校是否存在發展相應學科的條件和人才發展的相應專業，導致人才資源的不合理利用甚至浪費，充分體現出了學校對人才的選擇和培養與學校的需求不符的問題。
3.管理制度欠缺
很多高校在人力資源管理工作中沒有一個長期的合理規劃，在管理、津貼分發和人才培訓方面都還存在著浮夸，隨意等問題，致使人力資源流失，人員構架不當和人才的浪費；管理部門科學管理和分配能力不達標；對人才吸引、培養，業績考核等方面的制度都還不夠完善等，這些都給人力資源管理水平的提高和發展造成了很大的阻礙。
4.人力資源配置問題
人力資源分配不合理和各教職工比例失調問題在各高校中也是個普遍存在的問題；教學人員少而不是教學職工多的頭重腳輕問題；專業教師分布不均，師資隊伍存在較大結構問題；教學人員中教研人員過少......諸如此類的人力資源比例問題必然會影響到辦學效益和教學質量。
二、 高校人力資源管理的創新體系
1.正確的指導思想（即創新理念）是人力資源管理體系創新的基礎。高校必須堅持"以人為本"的人力資源管理原則，突出體現教職工在學校所占的主體地位，用全新的人本觀念激發教職工主動積極的投身到教育工作當中，提高工作中的創新和創造性思維，給教職工灌輸熱愛工作和負責敬業的職業思想，從而達到充分發掘教職工潛能，達到提高工作效率和教學質量的目的。高校需要的不僅是充足的教學人員，還需要教學科研人才、一批德才兼備的行政管理工作者和一些勤勞踏實的后勤工作者，無一例外。只有完備的工作人員和優化合理的人力資源配置才能使高校的各項工作有條不紊的運行。
2.思路和關系的創新也是一種對人力資源進行長期高效管理的戰略性思維。一方面，高校要注重人才的近期培養和長遠發展，制定明確的培養對象和培養目標，使各學科都有優秀的帶頭人和工作者。另一方面，高校能夠穩定快速發展關鍵取決于個人之間的關系，個人與部門之間的關系還有團體和學校之間的關系是否和諧。高校各工作部門間的工作是否協調，人才的知識技能是否得到了充分施展和利用這都是立足于一個和諧的工作關系之上。雙贏才是一個集體和個人間最正確的關系，明確此關系，有助于高校全體教職工和學校經營理念的統一。
3.高校人力資源創新的關鍵因素：機制創新。管理者在聘請工作者過程中必須注意擇需選擇，根據學校和應聘者雙方的共同需求聘請人才；建立一個崗位與人才能級相適應的管理機制是創新人力資源管理體系的大勢所趨，這樣有利于人才資源的合理配置；不論工作還是學習都是需要化鼓勵去形成動力，激發教職工工作積極性，才能使教職工充分發揮自身才能，促進教育工作的順利進行；制定一個科學的考評方式也必不可免，何為科學？那就是在建立考評制度時，管理者要綜合考慮各類影響因素，經濟效益與社會效益兼顧，注重考評的動態化，及時將考評信息反饋給個人，促進工作人員管理能力和教學能力的共同提高。
三、 總結
高校是人才培養的基地，是管理的前沿。在人力資源管理上高校不僅要不斷學習企業中人力資源管理的先進模式，更要在符合自身實際情況的基礎上積極創新人力資源管理模式，從而為高校的發展和戰略目標的實現起到支撐作用。
參考文獻
[1]劉冠華.內蒙古高等院校人力資源管理效能研究[D].華東師范大學2011
人力資源管理體系范文6
人力資源是指能夠推動企業發展的勞動者的能力，即企業組織內外處在勞動年齡階段的已直接投入勞動或尚未投入勞動的人口的總和。企業人力資源管理是指為充分開發和有效利用人力資源，保證經營活動順利進行及企業目標的實現，并為員工個人目標的實現創造條件，而對勞動者展開的一系列活動的總稱。而人力資源管理體系是指為了實現上述管理目標，企業組織構建的一個有序、合理的統籌該組織人力資源管理活動的有機體。
毋庸置疑，因為人力資源管理在企業組織中占有舉足輕重的位置，當前幾乎所有企業都給予了高度重視，并紛紛制定了適合本組織特點的各具特色的人力資源管理機制。但是，我們看到，在現實中，因為體制的不完善和我國企業起步晚、底子不牢固等因素制約，這些機制卻常常不能發揮其該有的效能，反而常常為人所詬病。因此，我們認為要想改變這種狀況，根本而言還是應該在結合當前國內外市場環境的前提下，構建完備的人力資源管理體系，充分運用組織內部的人力資源，使其得到最優的發揮，才能保障企業組織實現持久發展。
二、人力資源管理現狀分析
人力資源是企業賴以維持發展的源泉，是企業內在的動力。但是，如果不能得到合理利用，進行科學管理，則是對人力資源的浪費，造成企業成本的增加和效益的減少，并最終阻礙企業的進步。而當前，我國許多組織在人力資源管理方面臨了諸多問題，亟待解決。
1.概念認識錯誤，片面理解人力資源管理意義
如認為人力資源管理僅僅是進行員工的培訓而忽視其他方面。我們所知之人力資源管理盡管側重于人力資源的開發，但絕不意味著就是通過培訓來提升員工能力。無疑還有績效評估、員工招聘、薪酬制度等方方面面需要綜合考慮。
2.重視人力資源的外部獲取，而忽視內部人力資源開發
我國許多企業的通病就是遵循“外來和尚會念經”的固有傳統觀念，整個人力資源管理機制是圍繞著如何從外部獲取優越的人才，而實現企業人力的優勝。但是現實情況是這樣做只會使已經具有的內部人力資源失去價值，不能得到充分利用。因為內部無法形成有效的激勵機制，那么又如何讓員工死心塌地為你服務。另一個惡果就是過度依賴這種外來資源，往往也會使企業在競爭中失去主動，并只能以不斷增加人力成本來維持。這無疑是危險的。
3.普遍缺乏人力資源規劃和相關制度
諸多企業往往喜歡缺什么才來補什么，沒有形成固定的制度和長遠的規劃。體現在人力資源規劃方面就是沒有形成良好的人才培養機制。甚少考慮本組織機構人力資源狀況及能否有效支持企業發展戰略。常常只有在人力資源成為企業發展瓶頸時，才匆忙補缺，進行員工招聘和培訓等。這種做法因為其隨意性，不具備長遠的眼光，因而不利于人才的培養和人力資源的管理。
4.在員工培訓中，片面重視員工技能的提升而忽視員工觀念的轉變
這是我國企業或者其他組織機構中存在的通病。此帶來的問題是企業職工離職率高居不下，企業風險面臨較高的人力成本風險。而企業想實現人力資源的合理流動也是難以達成的。
三、對策研究
管理大師彼得?德魯克曾說：“企業只有一項真正的資源――人?！盜BM公司總裁沃特森也說過：你可以搬走我的機器，燒毀我的廠房，但只要留下我的員工，我就可以有再生的機會。由此可見，人力資源在企業中的重要作用。如何有效發揮企業人力資源優勢也必然就成為當前企業關注的問題。我們認為要改變上述狀況，應從下面幾個方面有針對性的解決上面所列問題。
1.樹立正確意識
樹立正確意識，將人力資源管理及其體系構建提升到企業發展的戰略高度上來。只有充分認識到人力資源管理的重要性，企業組織的制度改革創新才可能找到關鍵所在。甚至可以說，有時其重要性應超越其他機構。原因就在于“人力”是企業的基石，沒有可靠的基石，那么企業的生存發展只能是黃粱美夢，這也是傳統人事管理部門的弊病所在。
2.建立健全的人力資源規劃機制和人才培養方案
從員工招聘至到崗上任都有明確的指導思想。制定長遠的人力資源規劃機制，不再采用目前“缺啥補啥”的粗放選人手段，明確員工招聘原則，例如測試原則、客觀性原則、可靠性原則和廣博性原則。在員工進入企業時，就應該著手于人力資源的開發，也即相關培訓，正如上文所言，培訓不僅僅是技術層面的，同時應該對新手觀念、理念進行改變，以提高其競爭力和積極性。
3.完善員工績效考評制度和激勵機制
績效分為組織工作績效和員工工作績效，本文主要探討的是對員工的績效考評問題。員工工作績效是指那些經過組織考評的工作行為和工作結果，績效考評是人力資源管理的一個重要內容，它既是檢驗其他人力資源管理活動的手段，又是人事決策的依據，因此建立完善的績效考評制度具有重要意義。其內容包括：考評標準不能、實施考績、評定和反饋考績結論，本文認為其中關鍵之處是標準問題，良好的標準應該讓員工明白：應該做什么，做到何種程度。而且考評標準應該具有可衡量性，同時企業應該結合企業實際情況制定。
四、結語
