前言：中文期刊網精心挑選了工程項目管理的模式范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
工程項目管理的模式范文1
關鍵詞：海洋石油工程項目管理模式運用
在海洋石油工業體系統中上中下游項目的開采建設作為其重要的環節，海洋石油工程項目的管理也有著至關重要的作用。眾所周知，各種的項目管理模式都有其優勢和弊端，我們必須依據海洋石油工程項目本身的特征，去尋找一種適合該項目管理模式的應用，促進海洋石油工程項目的目標更好的發展。
一、新型項目模式的組合
1.PMC+EPC項目管理模式
PMC+EPC項目管理模式是指業主聘用比較專業的項目管理企業替自己行使管理項目的職責，項目管理企業替代業主對項目進行組織和實施的工作。PMC的特點是具有較大的靈活性，在項目的設計、施工、采購等階段可以以不一樣的程度參加的項目的管理中。業主可以把復雜瑣碎的工作委托給項目管理的企業讓他們實施，可以很好的突出業主所關心的重點，把業主和PMC的資源優勢盡最大的可能發揮出來，業主在運用PMC較為先進的管理經驗的時候也沒有丟失自身的決策權。采用該模式管理項目，業主不需要投入太多的資金和設備，也可以運用較為先進的管理工具，不同太多的管理人員，不會擔心項目人員的安置和遣散這些問題。運用PMC的管理模式，需要業主支付高額的聘請費用，雖然項目的風險由業主和PMC共同承擔，但是PMC的經濟利益和工程項目的最后利益沒有直接的聯系。
2.EPCM項目管理模式
EPCM項目管理模式是指業主把項目的管理工作整體交與較為專業的項目管理企業來進a行，業主和總承包商簽訂EPCM的合同，讓總包商對項目實施管理和施工。業主的所有招標都由承包商負責。EPCM把項目的工作向業主進行匯報，業主只需要決策。該管理模式適用于最后可交付的成果和出現工作范圍不清的情況，項目的收益比較高或者比較小的運用這種模式比較適宜。EPCM的合同模式大多運用實報實銷的形式，業主也可以依據項目的執行情況對該承包商進行鼓勵和獎勵。
3.PMT+EPC總承包管理模式
PMT+EPC總承包管理模式是指讓也業主組織建立的項目管理隊伍，這個隊伍對項目的管理工作進行實施。PMT可以由業主組織建立的，代替業主對管理承包商進行管理。這個團隊可以指定該項目的相關文件，對承包商進行選定和管理，對整個項目的進度、質量、施工進度等方面負責；PMT也可以是業主的代表和專業的項目管理公司聯合建立的項目組，共同對項目的管理工作負責。
二、海洋石油工程項目管理模式的運用
海洋石油工程項目具有投資大、風險大、規模大的特點，該工程的管理也是一項復雜龐大的工程。因此，海洋石油工程項目管理要依據項目的特點，選擇項目管理模式。
1.海洋石油工程上游項目管理模式的應用
我國的海上油氣田的項目通常運用EPC總承包的管理模式。因為項目的上游資源相當豐富，在項目組織架構的方面也比較成熟，讓海洋石油公司把該項目做總承包，在多個層面很大程度上把業主的項目風險減低許多。由于海洋石油工程項目的數量不斷增加，情況相對復雜，項目的周期和預算緊張等方面的問題隨之出現，業主的項目組也運用E+p+c分標段授權管理的辦法來對項目的目標實施管理。中下游的項目管理層可以運用PMC管理模式，也可以在一個項目的前期運用IPMT管理模式，其余的項目管理層運用業主負責的制度，執行層則依照市場的具體實情和項目的性質把E+PC、E+P+C或EPC靈活的加以應用。
2.中下游項目模式的應用
海洋石油工程項目的中下游項目可以運用PMC模式，在該項目的一期前期的時候運用IPMT模式，其余的項目管理層運用業主負責的制度，執行層的模式依據市場的具體現狀和項目的性質分別把EPC、E+P+C或E+PC進行靈活的運用。比如：在海洋石油工程的倉庫項目中，該項目的管理特征為啟動和組織準備時期的工作成本和人員投入不多，對于項目的生命周期的成本有很大的影響，因此這個時期必須把項目的策劃工作做好，采用適宜的項目管理模式對于整個項目的成敗起著重要的作用。依據現今的人力和管理的情況，分析倉庫項目實施的技術的要求，可以在項目的管理層運用聯合項目管理模式，執行層最好運用CPC或者E+PC的管理模式。
三、結束語
在海洋石油工程項目管理中，一定要把執行層和管理層進行正確的區分，選擇合理的項目管理模式，提高項目的成功幾率。隨著我國海洋石油上游項目和中下游項目的建設，在對海洋石油項目管理也要探尋一條和國際接軌并相互符合的企業發展的道路。
參考文獻：
[1]蘭新陽,王新剛等，如何提高海洋石油EPCI工程的項目管理能力[J].北京石油管理干部學院學報. 2011(03)
工程項目管理的模式范文2
關鍵詞：項目管理 工程項目管理承包 工程總承包 代建制 PMC
一、 工程項目管理的概念
項目管理指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，在資源限定條件下，對項目的各方面進行策劃、組織、監測和控制，以實現項目目標的活動，工程項目管理是項目管理在工程建設上的具體應用。
現代工程項目管理起源于20世紀50年代，近70年以來，各種新科技新理念發展迅速，特別是現代信息技術（互聯網）對社會環境的巨大沖擊和深刻影響，使得項目管理實踐可以從深度及廣度上對項目進行更為全面的把控，在此趨勢下，工程建設項目的參與方因管理深度和廣度的加強，引起了責、權、利的變化及細分，使得對項目的啟動、策劃、組織實施、控制和收尾的管理復雜化。與此相較，主流項目管理理論上的突破則顯得非常有限，與項目管理實踐差距日顯。
本文討論的工程項目管理承包，具體是指工程項目企業受到建設方委托，按照合同約定，代表建設方對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務，這里的工程項目企業是指具備項目管理能力的企業，包括咨詢管理企業（具備代建資質或監理資質）、工程施工企業等。
建設方由于是項目整體風險的承擔者，從而具有對工程項目建設實施方式的決定權，也在相當程度上具有對其他各個項目參與方的選擇權。當建設方決定使用工程項目管理承包這種項目建設實施方式時，也就引入了有別于傳統項目管理的概念。
二、 工程項目管理承包的定位
國家規定的建設工程五方責任主體為：建設方、勘察方、設計方、施工方以及監理方，而安全質量監督站行使對五方責任主體的政府監督功能。
五方責任主體定位不展開詳述，但要強調的一下是其中的監理方。
監理方屬于工程項目管理承包的范疇，是國家強制規定的“項目管理承包方”。在規范“GB50319—2000 建設工程監理規范”1.0.5條款中強調“監理單位應公正獨立自主地開展監理工作，維護建設單位和承包單位的合法權益”，但是由于監理方是和建設方簽訂的監理服務合同，服務于建設方是第一位的，所以在項目管理實踐中，監理方始終扮演著建設方代言人的角色。
除了監理方外，其他存在于項目管理實踐中各種名目的工程項目管理承包方并不在國家規定的五方責任主體內，相較監理方的權力和作用，因其項目融資或技術支持的角色介入了項目管理，扮演著更為舉足輕重的角色。
本文重點探討的就是這些工程項目管理承包方的項目管理。
三、 工程項目管理承包的基本特征及具體內容
首先，工程項目管理承包是一種咨詢服務，其在項目中行使的權力和承擔的義務受到建設方的限制，是管理工作。
其次，工程項目管理承包企業原則上不直接參與該工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同，但可以按合同約定，協助建設方與工程項目的總承包企業或勘察、設計供貨、施工等企業簽訂合同，并受建設方委托監督合同的履行。
在國際上，工程項目管理承包企業可稱為：
- 項目管理承包商（Project Management Contractor）
- 管理承包商（Managing Contractor）
- 管理服務承包商（Management Services Contractor）
而國內的工程項目管理承包企業，稱為代建單位、項目管理單位以及前文提到的監理單位。
下圖是工程項目管理承包內容的基本框架：
工程項目管理承包的主要方式根據其服務范圍和深度，方式多種多樣，既有全過程全方位的項目管理服務，也有階段性的項目管理服務；既有咨詢服務性質的項目管理，也有責任更大具有一定經濟風險的項目管理承包。
工程項目管理承包的具體方式及服務內容、權限、取費和責任等，由建設方與工程項目管理承包企業在合同中約定，比如：
- 代表建設方全面管理項目，則約定高風險的回報方案；
- 作為建設方的延伸機構進行項目管理，則約定中度風險的回報方案；
- 代替建設方監督項目進展，并向建設方及時報告問題，則約定低風險的回報方案。
項目管理承包有以下幾種基本方式，在進行具體項目管理承包實踐時，可以根據合同約定對某一方式內容進行增減。
全過程全方位的項目管理主要有以下幾種方式：
- 項目管理服務（PM）
- 項目管理承包（PMC）
- 一體化的項目管理組（IPMT）
- 代建制
階段性的項目管理服務很多，常見的有：機會研究、可行性研究、施工管理（CM）、招投標、造價咨詢、工程監理等。
階段內容就不再展開詳述，工程監理的內容也一并略過，下面重點介紹全過程全方位的項目管理。
四、 工程項目管理承包的主要模式
（1）項目管理服務（PM）
項目管理服務（PM）主要內容：首先，在項目決策階段，為建設方提供機會研究、可行性研究、項目定義等；其次，在項目實施階段，提供招標、設計管理、采購、施工管理和試運行等服務，進行安全、質量、進度、費用、合同、信息等管理和控制。
在PM的條件下，建設方的主要職責：
- 與PM簽訂項目管理服務合同，并明確授權；
- 與工程承包商簽訂合同；
- 報批和審批有關文件；
- 籌措項目資金，支付項目管理費用和工程價款；
- 監督和驗收等。
（2）項目管理承包（PMC）
從上面的關系結構圖可以看出，建設方給予PMC更大的授權，PM扮演是輔助建設方的角色，是參謀，而PMC則是完全的人角色了。
項目管理承包（PMC）的主要內容：首先，PMC是建設方的延伸，并與建設方充分合作，確保項目目標的完成；其次，完成投資估算，負責編制初步設計并取得政府有關部門批準，為建設方融資提供支持；再次，負責組織工程的承發包工作；最后，在項目執行階段，通過工程承包合同對詳細工程設計、采購和施工進行管理，也包括試運行的管理。
在PMC的條件下，建設方的主要責任與PM方式基本相同，但更多地對PMC進行授權，因此，PMC方須具備：精通項目管理的專家，豐富的項目實踐經驗，經實踐檢驗的完善的管理手段和體系，充足可供調用的各種資源，其中最重要的是技術資源。
在PMC模式中，建設方聘請項目管理承包企業作為建設方代表，把自己的責、權、利幾乎全部轉移到PMC方，建設方只保留對一些關鍵問題進行決策的權利，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商PMC方來進行。
在PMC模式中，建設方、項目管理承包方（PMC方）和施工承包方三方構成一定的關系，其中，建設方與PMC方和施工承包方分別簽訂合同，而項目管理承包方與施工承包方之間不存在合同關系，項目管理承包方只是代表建設方來管理和監督施工承包方的工作。
（3）一體化的項目管理組承包（IPMT）
從上面的關系結構圖可以看出，IPMT就是建設方和項目承包方（PM方）組成聯合體，在這種結構中，建設方和項目承包方（PM方）處于相對平等的關系，其背景在于項目承包商在項目中扮演了融資角色，或擁有某種特定技術的控制手段。
IPMT的工作內容和職責由合同確定，不同項目有不同的要求；IPMT作為聯合管理組，在IPMT中進行決策，建設方代表決策權相對大一些，IPMT方的人員相對小一些。
（4）代建制
代建制和工程監理制度一樣是國內特有的，不是國際通行的項目管理承包模式。
代建制最早出現在政府投資項目，特別是公益性項目。針對財政性投資、融資社會事業建設工程項目法人缺位，建設項目管理中“建設、監管、使用”多位一體的缺陷，通過招標和直接委托等方式，將一些基礎設施和社會公益性的政府投資項目委托給一些具有實力和工程管理能力的專業公司實施建設，而建設方則不從事具體項目建設管理工作，建設方與項目承包商通過管理服務合同來明確雙方的責、權、利。
2001年上海市率先在政府投資項目中試行代建制，隨后，2005年浙江省政府根據《國務院關于投資體制改革的決定》和相關法律、法規制定了政府投資項目實施代建制暫行規定，并首先在省級非經營性政府投資項目中試行。
政府投資綜合管理部門負責代建制的指導、協調、綜合監管工作。財政、審計部門對代建制項目的財務活動實施財政管理和監督，省級其它有關行政主管部門按照各自職責監督管理，代建單位負責代建項目建設。
代建制實行合同管理制，由政府投資綜合管理部門、使用單位、代建單位三方簽訂《項目代建合同》，在滿足項目功能的前提下，確定項目的投資、質量和進度要求。
五、 工程項目管理承包的國內現狀
早在1985年，華東勘測設計研究院，作為當時全國第一批12家工程建設總承包試點單位之一，以設計單位牽頭，組織施工單位、設備供應等單位，成功實施國內水電系統中首個總承包項目 — 浙江石塘水電站（裝機容易為78MW，投資為1.78億），確保了工期和質量，并節省了投資，得到國家計委的好評，這里的“工程建設總承包”可以理解為上文提到的項目管理承包（PMC）的擴展形式。2010年10月，華東勘測設計研究院承接了越南上昆嵩水電站引水洞線設計和施工總承包工程，該工程水頭高900余米，隧洞長17公里，是華東勘測設計研究院近年來承接的規模最大、難度最高的工程總承包項目。
在上海水務系統，每年投資額為80億元，所有的政府投資項目都通過競爭性招標，選擇工程管理公司進行代建管理。而浙江省已在浙江美術館，省委黨校搬遷，省人大政協辦公大樓等重點工程中實施代建制。
六、 工程項目管理承包的國內發展趨勢
國際、國內工程建設的經驗表明，工程建設實行工程項目管理承包是改善基本建設管理、提高投資效益的基本措施，也是我國基本建設體制改革的發展方向。目前國內有部分行業，尤其是石化行業，按國際慣例采用了工程項目管理承包進行項目建設，并已經取得了較好的社會效益和經濟效益。
普通項目管理是由建設方組織管理班子，根據建設程序組織各有關單位開展工作，建設方一般指派建設方代表與勘察方、設計方、監理方及施工方聯系，負責有關的項目管理工作。其優點是：由于長期的、廣泛地采用，并有國家法規依據的支持，各方都對有關程序熟悉，運作方便。但缺點是：建設方管理費較高，項目管理班子成員組成難，前期投入較高，變更時容易引起較多的索賠。
工程項目管理承包則靈活性大得多，簡單的說，由專業單位干專業的事，由專業人員完成專業工作，同時避免了建設方項目管理班子從設立至解散帶來的成本及管理上的問題。
前文詳述了國際上通行的工程項目管理承包模式PM、PMC、IPMT、CM以及國內特有的代建制，因國情不同，國內并沒有項目實施真正意義上的PM、PMC、IPMT和CM，而出現了具有中國特色的“工程總承包”、“項目管理”，這里筆者要提醒的是，國內的“工程總承包”模式完全不等于國際上通行的EPC模式，而更接近于上文提及的PMC模式，限于篇幅，有關國際EPC模式內容就不展開討論。同樣，國內的“項目管理”模式是介于監理方和PM方間一種工程項目管理承包模式，與PM模式也有著非常大的不同。
國內的工程總承包模式是指項目管理商受建設方委托，承擔工程建設項目管理、勘察設計、設備和材料采購、工程施工、生產準備和竣工投產全過程承包服務，并且與建設方共同承擔工程建設期的投資風險。
國內的項目管理模式是指項目管理商受建設方委托，代建設方進行工程建設項目管理、勘察設計、設備和材料采購、工程施工、生產準備和竣工投產全過程的項目管理服務，但在項目建設全過程中不承擔項目的投資風險。
上述兩種模式是國家目前都在積極推廣的建設模式。
工程項目管理承包最大優勢是：
1、充分利用工程項目管理承包企業在人才、技術、管理和經驗等方面的優勢，為建設方提供優質、高效的服務，以達到最佳的投資效益。
2、利用工程項目管理承包企業專門從事工程建設項目管理隊伍，使建設方不需要再招兵買馬來籌建相應的管理機構，避免建設方的臨時聘用人員太多，減少了用人的風險。專業化的隊伍從事管理，有利于提高管理水平與效益。與此同時，節省了管理費用與開支。
3、如果采用工程項目管理承包中的工程總承包進行工程項目管理，工程總承包方將與建設方共同承擔建設期的投資風險，從而降低了建設方在建設期的投資風險。當然，建設方應選擇有總承包資質、履約能力和實力，市場商譽和財務狀況好的單位作為總承包方，否則將承擔比自己組織項目管理機構運作更大的投資風險。
工程項目管理的模式范文3
論文摘要： 文章基于工程項目管理模式的應用方面的探究，主要介紹了我國的工程管理體制的弊端，和應該采取的辦法。有些工程項目管理在許多方面都已不適應現實的需要。為了適應現代工程項目管理的特點和要求，工程項目管理模式必須創新。常用的現代工程項目管理模式有:設計-招標-建造模式(Design/Bid/Build簡記DBB模式)、設計-建造-交鑰匙模式、BOT(Build Operate Transfer)建造-運營移交模式。這三種模式特點各異， 不同的工程、不同的條件用不同的模式。
項目管理是指項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理，即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。項目管理適用于投資巨大、關系復雜、時間和資源有限的一次性任務的管理方法。目前，在我國的工程管理體制中還存在不少弊端，有些工程項目管理在許多方面都已不適應現實的需要。
一、當前我國工程項目管理的弊端
1.1 機構臃腫，層次重疊，管理人員比例失調，影響管理效能和工作效率。本來監理單位能夠負責工程的全面監督與管理，而項目法人下面又設立項目經理管理班子，這不僅導致了機構膨脹，而且增加了一筆不少的建設單位管理費，背離了降低成本的要求。此外，在《關于實行建設項目法人責任制的暫行規定》中，由項目法人聘任的建設項目經理具有從初步設計到項目后評價的管理職權，并負責組織工程建設實施和控制工程投資、工期與質量，這與監理方的權限產生了很大的重復。這些都嚴重影響了工程管理效能和工作效率。
1.2 有法不依，無法可依。建筑市場不規范現象令人堪憂，一些建設主體受經濟利益的驅使，處處鉆空子，嚴重損害了消費者的利益。在湖南衡陽發生的11 3大火案，被燒的大樓就有違章操作。此外，有關工程項目管理的法規不健全，導致有些項目無法可依，只能靠政府特批，易出現腐敗。
二、工程項目管理的三種模式
2.1 設計-招標-建造模式，這是一種傳統模式
在業主與承包商之間建立一種內在的對立關系。在設計機構的協助下，通過競爭性招標將工程施工任務交給報價和質量都滿足要求且最具資質的投標人(總承包商)來完成。在施工階段，設計專業人員通常擔任重要的監督角色，起著業主人的作用，在業主與承包商之間建立溝通的橋梁。由于業主選擇建筑師/工程師都是他了解和信賴的，其地位相當于業主的咨詢師和受托人，所以業主與建筑師/工程師之間比較容易合作。建筑師/工程師與承包商之間是工作關系，且承包商必須經常接受并服從建筑師/工程師的指令，因此，兩者之間存在著潛在的對立關系?？梢?，參與項目的三方即業主、設計機構(建筑師/工程師)、承包商在各自合同的約定下，各自行使自己的權利和履行著義務。
2.2 設計-建造-交鑰匙模式
承包商應按照雇主的要求，負責工程的設計與實施，包括土木、機械、電氣等綜合工程以及建筑工程。這類"交鑰匙"合同通常包括設計、施工、裝置、裝修和設備，承包商應向雇主提供一套配備完整的設施，且在轉交"鑰匙"時即可投入運行。這種模式主要有兩個特點:(1)具有高效率性。一旦合約簽訂以后，承包商就據此進行施工圖的設計，如果承包商本身擁有設計能力，就促使承包商積極地提高設計質量，通過合理和精心的設計創造經濟效益，往往達到事半功倍的效果。如果承包商本身不具備設計能力和資質的，就需要委托一家或幾家專業的咨詢公司來做設計和咨詢，承包商作為甲方的身份進行設計管理和協調，使得設計既符合業主的意圖，又有利于施工和節約成本，使得設計更加合理和實用，避免了兩者之間的矛盾。(2)責任的單一性。從總體來說，建設項目的合同關系是業主和承包商之間的關系，業主的責任是按合約規定的方式付款，總承包商的責任是按時提供業主所要的產品。承包商對于項目建設的全過程負有全部的責任，這種責任的單一性避免了工程建設中各方相互矛盾和扯皮，也促使承包商不斷提高自己的管理水平，通過科學的管理創造效益
2.3 建造-運營移交模式
這種模式是80年代國外興起的一種依靠私人資本進行基礎設施建設的一種融資和建造的項目管理模式，或者說是基礎設施國有項目民營化。利用BOT投資方式發展基礎設施的優點有:有利于引導外資向基礎產業合理傾斜，使之真正取得一種規模經濟效益;有利于在投資建設和運營管理中引進先進的技術和管理方法;有利于改善利用外資的結構;有利于提高基礎設施項目的建設效率;有利于解決目前面臨的基礎設施不足與建設資金短缺的矛盾;有利于在不影響政府所有權的前提下，分散基礎設施投資風險;有利于幫助基礎設施使用者樹立有償使用的新觀念，實現基礎設施建設的良性循環。當前我國推行BOT投資方式的優勢是政府信用等級較好。當項目東道國政府愿意為項目的某些風險提供擔保時，貸款銀行就會關心該國的信用等級和社會形勢是否穩定，擁有較高信用等級的國家，其發展BOT項目的機會就多，成功率就大。由于我國經濟發展很快，增長速度居世界第一，信守合同，因此國際資信評級還是很高的。但我國存在許多不利的因素。我國正處在社會主義市場經濟體制的建立時期，目前各種經濟法規尚不夠完善，要推行BOT投資方式，就必須采用特批的形式，沒有完整的法律可依，外商對此有較多顧慮。
結束語
工程項目管理模式的使用為了適應現代工程項目管理的特點和要求，現代工程項目管理模式必須創新，必須從系統工程的要求、高知識和高技能的要求、專業化和社會化的要求等來選擇工程項目管理的模式。水平有限，言盡于此。希望得到同行的指教，也希望和同仁共勉。
參考文獻
[1] (美)J.D.費雷姆.新項目管理[M]. 北京：世界圖書出版社，2001.
工程項目管理的模式范文4
【關鍵詞】總承包模式，建筑工程，項目管理
中圖分類號：TU761文獻標識碼： A 文章編號：
一、前言
工程總承包項目管理模式是指工程委托人將設計與施工全部委托給一家公司來完成的工程項目管理模式。改革開放以后，在政府主管部門政策推動之下，我國建筑業在工程項目管理方面進行了積極大膽的探索和實踐，許多企業在實踐中不斷改革創新工程總承包項目管理模式和具體管理方法。
二、總承包模式下的工程項目管理探討
1.選擇合格的項目經理
項目的成敗很大程度上依賴于項目經理的工作是否合格, 這種依賴關系和項目經理在項目中擔當的職責有關, 強矩陣的項目經理擔當的職責最大, 依賴性最大, 弱矩陣的項目經理擔當的職責最小, 依賴性最小。不管哪種矩陣組織, 項目經理都需要接收和大量的信息, 同時要對橫跨多個職能線的活動進行協調和整合。這就要求工程的項目經理首先需要具備較強的溝通和人際交往能力，這樣的能力具體表現為: 向高層管理者匯報項目進展及存在問題; 和部門經理協調跨部門的沖突; 和項目成員了解項目信息, 解決項目內部問題; 向業主、監理匯報項目的實際狀態, 并最大程度的為項目爭取利益。
其次, 總承包模式下的項目經理需要具備較強的邏輯能力，并且看問題能從全局的角度出發，有大局觀。站在項目的角度上甚至于某些時候在公司的角度上去考慮問題: 定義項目的完整工作范圍, 并按照合理的順序制定計劃, 在問題產生時, 分析給項目工作所帶來的影響。另外, 他還必須對公司和工程的流程比較熟悉, 對所使用的技術有一定的了解。而實際上后兩者都是為更好的進行溝通、協調而服務的。
2. 項目工程管理中的成本管理措施
（一）在工程投標階段的成本投標階段的成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標報價提供依據。預算成本的計算為企業投標提供了可靠的依據，既避免了以過低價格中標，又有利于在競爭中取勝，為企業取得合理贏利奠定了基礎。
（二）一是必須要招聘全職的負責合同的管理人員，這些人員應該十分精通經濟合同方面的法規以及項目方面的相關規定；二是要不斷提高負責經濟合同管理的人員的責任心；三是；企業要制作相對固定并且符合標準的經濟合同的文本。通過簽訂合同，從而就可以明確項目工程的施工方與 監理方以及公司總部的權利和義務，這樣雙方就可以按照合同的規定，各自履行其相應的責任和義務，這樣就可以確保工程項目按照預定的工期完成。
（三）機械使用費的控制：需要提高設備的利用率，切實加強設備的維護與保養提高完好率；對于按完成工作量結算的外部設備，要做好原始記錄，提高利用率，促使其滿負荷運轉，對確需租用外部機械的，要做好工序銜接。材料費控制：材料費控制分為價格和數量兩個方面。直接從廠家進貨，減少中間環節，節約材料差價。通過貨比三家把價格降下來，要把好進貨關，對用量較大的材料應采取招標的辦法。
3. 項目工程施工質量的管理措施
（一）項目質量目標
目質量目標是項目質量方面所追求的目的。項目質量目標為工程參建各方提供在質量方面關注的焦點，同時，質量目標可以幫助總承包商有目的地、合理地分配和利用資源，以達到質量策劃的結果。因而工程項目首先應按照企業質量方針，根據顧客和相關方的要求，以切實可行、指標先進、可度量為原則，確定明確的項目質量目標?？茖W合理的質量目標會引領項目實現持續改進，減少質量損失，降低質量成本，有效地實現項目質量控制。嚴格原材料和各種工程構件，配件的入場機制，對各種質量不達標，不合格的原材料，構件，配件，不準進入施工環節。比如，在水泥和鋼筋的入場時候，要對合格證做出細致鑒定，并要在專業的實驗室進行質量檢測，質量合格才可以投入工程施工。
（二）健全項目組積機構。
健全的組織機構是項目順利實施的組織保證?？偝邪椖拷M織機構，應強化項目矩陣式管理模式，理順總部和項目部的關系，理順和業主/監理、分包商的關系，使企業總部與項目部、項目部與項目各參建方質量職責定位清晰，質量職能設置全面。同時，為保證質量監督有效，項目QA/QC組織獨立于項目組織，項目QA/QC經理可以直接向企業領導匯報項目的質量情況。
（三）在進行項目工程施工管理過程中，要結合項目工程的具體實際情況，根據不同施工環節的施工特點，在遵守施工合同要求的基礎上，要科學編制各個環節的工程質量控制程序。當一個工程的環節完成施工任務之后，施工單位用嚴格按照工程質量控制程序進行工程質量自檢，當施工單位的工程自檢達到國家規定質量標準之后，要報請工程的監理單位實施工程質量抽樣檢查，如果抽檢達到了質量標準，則可以實施下一個環節的工程施工。
（四）在施工過程中，監理單位必須本著公正客觀的原則，對施工流程中的各個工序進行嚴格實時監控，對施工單位施工標準作出監督考察，對不合理施工，違章施工作出及時有效的處理，保證整個工程施工的規范化。加強對原材料質量的監理。加強原材料的質量控制監理是項目工程監理中相當關鍵的一個環節。監理單位必須全程參與到材料的采購，運輸，入庫，保管，領用等各個環節，確保原材料質量可以達到國家標準，確保原材的選用符合工程的特點并且節約施工成本及施工工期。比如在裝修施工完畢后對室內環境進行一次第三方環境檢測，合格后放可交給業主入駐。
（五）精確的工程施工測量是施工過程中質量控制的關鍵環節。比如在大型公建項目工程開工前，邀請第三方對現場進行測繪，我方相關的技術人員在施工過程中，要對導線點，中間樁和高程點實施科學有效的測量方式，并多次測量，使得測量結果能夠達到閉合的標準，同時，要客觀公正的做好記錄，減小工程測量的誤差，保證工程測量的精確性。
4.項目工程項目施工安全管理措施
（一）管生產同時管安全。安全問題是第一問題，同時安全寓于生產之中，并對生產發揮促進和保證作用，因此，安全與生產雖有時會出現矛盾，但從安全、生產管理的目標目的，表現出高度的一致和安全的統一；
（二）“安全第一、預防為主”，切實做好工程施工中安全工作，預防各項危險事故的發生。
（三）工程施工中堅持動態管理。安全涉及到生產的方方面面，涉及到從開工到竣工交付的全部生產過程，涉及到全部的生產時間．涉及到一切變化著的生產因素。因此生產活動中堅持全員、全進程、全方位、全天候的動態安全管理；
三、結束語
工程總承包工程項目管理模式雖然存在一些現實性的問題，但其前景是非常廣闊的，我公司將其應用于公建建設領域，更好的為業主免去所有待辦事項，直接交鑰匙入駐。這些工程項目以設計為主導、投資額巨大、技術復雜、管理難度大等特點。通過對規劃局信息中心綜合樓、測繪院改造、總醫院老干部保健院裝修改造等工程的參建實施，我們清楚地意識到工程總承包市場將是一個規模大、具有很強吸引力的市場,因此我們在實踐中必須不斷改進管理模式和具體管理方法。
參考文獻：
[1] 謝圣嫻. 對設計為主體的工程總承包模式的探討[J]. 中國電力教育. 2010(S1)
[2] 陳柏華,周宏亮. EPC合同模式下施工階段的工程造價控制[J]. 中國新技術新產品. 2009(12)
[3] 劉志偉.工程總承包項目管理運作過程的研究[J]. 建筑施工. 2009(08)
[4] 喬裕民,楊建中.工程總承包工作的回顧與展望[J]. 南水北調與水利科技. 2005(04)
工程項目管理的模式范文5
關鍵詞:工程項目;發展模式;組織形式
中圖分類號:F284 文獻標識碼:A
21世紀的經濟全球化趨勢日益增強,科技革命迅猛發展,產業結構調整步伐日益加快,經濟技術和綜合國力的競爭日趨激烈,世界各國特別是發達國家都在千方百計地爭奪智力資源,企業的生存與發展更加依賴于資源的利用效率。而此時項目管理脫穎而出,其獨特性、一次性和創新性的管理模式,已在建筑行業、土木工程、航空航天、IT、通訊、設備制造、金融、政府部門等得到廣泛的應用,現代項目管理已逐步發展成為獨立的學科體系,也是后工業時代的首選職業。項目管理的用途十分廣泛,發展空間非常大,前景特別看好,選擇適合我國國情的工程項目管理模式,將是企業實現建筑工程項目目標的重要保障。
1 建筑工程項目的特點
1.1 高風險高回報
建筑工程項目是知識、技術、資金密集型為一體。因此建筑開發的企業對工程項目需要投入巨大的人力、物力,這樣的高投入再加上市場、政策的不確定因素必然會導致建筑工程項目的高風險。按市場經濟的理論:項目的風險越大,它的回報也越多。
1.2 筑工程項目需要協調的關系繁雜
建筑工程項目在開發過程中,需要協調的各個干系人眾多、關系復雜,通常要協調監理、施工、政府有關部門、供貨商、周圍的居民、設計方案等。這些協調工作互相之間對項目的完成具有密切的影響作用。
1.3 筑工程項目的法律約束性
建筑工程項目要受到《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國招標投標法》等相關法律、法規的規范和約束,所以其前期開發手續辦理工作的程序性和專業性很強。
2 工程項目管理的模式
由于大多數建筑工程項目都具有規模大、工期長、結構復雜等特點,在施工過程中會受到外界各種因素的干擾,包括水文氣象、地質條件的變化、規劃以及設計的變更、所在國家或地方法律的變化及其他人為因素等,這些因素都會對工程項目的工期造成影響。由于在工程項目的工期和費用方面都存在著不穩定、變化的因素,超出合同條件規定的事項可能層出不窮,因此絕大部分國際工程的計劃工期不能如期實現,工程項目只能是在實際條件下通過對進度計劃的更新并根據新的進度計劃進行運作。在項目實施過程中怎樣良好地控制投資、縮短工期呢?選擇合適的項目管理模式是解決這一問題的關鍵之一。因為只有在確定了合適的項目管理模式后,才能使項目在正確的管理系統中順利實施,使投資、進度、質量目標得以保障。
2.1 傳統的項目管理方式
設計-招標-建造方式(Design-Bid-Build Method)是一個歷史悠久的傳統模式。這種模式在國際上最為通用,世行、亞行貸款項目和采用FIDIC合同條件項目均采用這種模式。
采用這種方式由業主委托設計機構(建筑師/工程師)進行前期的各項有關工作,簽訂專業服務合同。待項目評估立項后再進行設計,在設計階段進行施工招標文件準備,隨后通過施工招標選擇承包商。業主和承包商訂立工程施工合同,有關工程部位的分包與設備、材料的采購一般由承包商和分包商和供應商單獨簽訂合同組織實施。業主指派業主代表與咨詢方和承包商聯系,負責有關項目管理工作,但在國外大部分項目實施階段有關管理工作均授權建筑師/工程師進行,建筑師/工程師與承包商沒有合同關系,但承擔業主委托的管理協調工作。這種模式的各方關系如圖1所示。
圖1 傳統的項目管理模式
通用模式的優點是:由于長期地、廣泛地在世界各地采用,因而管理方法較成熟,各方都對有關程序熟悉;可自由選擇咨詢設計人員,對設計要求可進行控制;可自由選擇監理人員監理工程。其模式的缺點是:項目周期長,業主管理費較高,前期投入較高;變更時容易引起較多的索賠。
傳統模式需要滿足的條件:(1)設計工作在招投標之前已經完成;(2)設計單位對該項目施工工藝了如指掌;(3)在施工階段不發生重大的設計變更。
2.2 新型的項目管理模式
2.2.1建筑工程管理模式 (ConstructionManagementApproach,簡稱CM)
建筑工程管理模式,又稱階段發包方式或快速軌道方式,這是近年在國外廣泛流行的一種合同管理模式,這種模式與過去那種設計圖紙全都完成之后才進行招標的連續建設生產模式不同。這種模式從項目設計階段就雇傭CM經理參與到項目實施過程中來,以便為設計專業人員提供施工方面的建議并隨后負責管理施工過程。一般的招標發包(傳統)方式與階段發包(CM)方式的比較見圖2。
a)傳統模式 b)CM模式
圖2 連續建設模式和階段發包模式對比圖
CM模式可以有多種形式,業主可根據工程項目的具體情況選用,常用的有兩種(見圖3)。
a)型建筑工程管理模式 b)風險型建筑工程管模式理
圖3 建筑工程管理模式的兩種實現形式( 合同關系 協調關系 )
第一種形式為型建筑工程管理 (“Agency” CM)方式。在此種模式下,CM經理是業主的咨詢和,業主和CM經理的服務合同規定費用是固定酬金加管理費。業主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。這是一種較為傳統的形式,或稱為純粹的建筑工程管理模式。采用這種形式時,CM經理是業主的咨詢人員和,提供CM服務。CM經理可只提供項目某一階段的服務,亦可提供全過程的服務。
第二種形式稱為風險型建筑工程管理(“At-Risk” CM)模式。采用這種形式,CM經理同時也擔任施工總承包商的角色,一般業主要求CM經理提出保證最大工程費用(GMP:Guaranteed Maximum Price ),以保證業主的投資控制,如最后結算超過 GMP,則由CM公司賠償:如低于GMP,則節約的投資歸業主所有,但 CM公司由于額外承擔了保證施工成本風險,因而能夠得到額外的收入。這種模式實際上是純粹的CM模式與傳統模式的結合。采用這種形式,CM經理同時也擔任施工(總)承包商的角色,業主向CM經理支付傭金及專業承包商所完成工程的直接成本。CM經理由于額外承擔了保證施工成本風險而能夠得到額外的收入。在英國也稱為管理承包(Management Contracting)以區別于第一種方式。
2.2.2設計―建造(D-B)、EPC(設計―采購―施工)與交鑰匙(Turn key)工程管理模式
設計―建造方式(Design-Build)是一種簡練的項目管理方式,其組織形式如圖4所示。
圖4 設計-建造、EPC、Turn Key模式
在項目原則確定之后,業主選定一家公司負責項目的設計和施工。這種方式在投標和訂合同時是以總價合同為基礎的。設計建造總承包商對整個項目的成本負責,他首先選擇一家咨詢設計公司進行設計,然后采用競爭性招標方式選擇分包商,當然也可以利用本公司的設計和施工力量完成一部分工程。
設計-建造模式是一種項目組織方式。業主和設計建造承包商密切合作,完成項目的規劃、設計、成本控制、進度安排等工作,甚至負責土地購買和項目融資。使用一個承包商對整個項目負責,避免了設計和施工的矛盾,可顯著降低項目的成本和縮短工期。同時,在選定承包商時,把設計方案的優劣做為主要的評標因素,可保證業主得到高質量的工程項目。
EPC(設計-采購-施工)總承包方式是指總承包商按照合同約定,完成工程設計、設備材料采購、施工、試運行(試車)等服務工作,實現設計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密配合,并對工程的安全、質量、進度、造價全面負責。這種方式的總承包商在試運行階段僅承擔技術服務,而不像Turn Key那樣對試運行承擔全部責任。
交鑰匙工程總承包方式(EPC/Turn Key)是指總承包商按照合同約定,完成工程的勘察、設計、設備材料采購、施工、試運行(開車)等工作,并對工程的安全、質量、進度、造價全面負責,工程驗收合格,能夠正常試生產后向業主移交。
采用設計-建造、EPC/交鑰匙承發包模式的優點是:使用一個承包商對整個項目負責,避免了設計和施工的矛盾,減少項目的成本和工期。在選定承包商時,把設計方案的優劣作為主要的評標因素,保證業主得到高質量的工程項目。業主可得到早期的成本保證。采用設計-建造、EPC/交鑰匙承發包模式的缺點是:業主無法選擇設計人員;設計可能會受到施工者利益的影響。在國際上對“EPC/交鑰匙”還沒有公認的定義。此模式的承包商可提供從項目策劃開始,提出方案,進行設計,市場調查,設備采購,施工,安裝和高度,直至竣工移交的全套服務。由于主要風險均由承包商承擔,因而可能工程的造價較高。
2.2.3設計―管理模式
設計―管理模式(Design-Manage)是指同一實體向業主提供設計和施工管理服務的工程管理方式。采用設計-管理合同時,業主只簽訂一份既包括設計也包括類似 CM服務在內的合同。設計-管理模式的實現可以有兩種形式(如圖 5):一是業主與設計-管理公司和施工總承包商分別簽訂合同,由設計-管理公司負責設計并對項目的實施進行管理;另一種是業主只與設計-管理公司簽訂合同,由設計公司分別與各個單獨的承包商和供應商簽訂合同,由他們施工和供貨。
圖5 設計-管理模式的兩種實現模式
2.2.4 BOT模式
BOT(Build-Operate-Transfer)即建造-運營-移交模式。這種模式是80年代在國外興起的一種依靠國外私人資本進行基礎設施建設的一種融資和建造的項目管理方式,或者說是基礎設施國有項目民營化。它是指東道國政府開放本國基礎設施建設和運營市場,吸收國外資金,授給項目公司以特許權,由該公司負責融資和組織建設,建成后負責運營及償還貸款。在特許期滿時將工程移交給東道國政府,BOT模式的典型結構框架如圖6所示。
2.2.5 項目管理承包(PMC)模式
管理承包商(ManagementContracting)須與專業咨詢顧問(如建筑師、工程師、測量師等)進行密切合作,對工程進行計劃管理、協調和控制。工程的實際施工由分包商或各單獨承包商承擔。管理模式如圖7所示。
2.2.6 項目管理(PM)模式
項目經理(ProjectManagement)的主要任務是自始至終對一個項目負責,這可能包括項目任務書的編制、預算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集等,同時使設計者、工料測量師和承包商的工作正確地分階段進行,在適當的時候引入指定分包商的合同和任何專業建造商的單獨合同,以使業主委托的活動順利進行。項目管理模式各方關系如圖8。
圖6 BOT模式典型結構框架
圖7 管理承包模式
圖8 項目管理模式
3 結束語
本文對工程管理模式的發展進行了系統地分析,筆者認為未來建筑工程項目的發展將更加注重實用性、更加注重行業的擴展、更加注重全面化的項目管理的解決方案。21世紀的工程項目管理將成為未來建筑工程企業的助跑器。
參考文獻
[1]王雪青. 國際工程項目管理[M]. 北京: 中國建筑工程出版社,2000.
[2]美國項目管理學會. 項目知識體系指南. 2000.
[3]斯坦利•波特尼(美)著. 寧俊, 韓霞等譯. 如何做好項目管理[M]. 北京: 企業管理出版社, 2001.
[4]樂云. 國際新型建筑工程CM承發包模式[M]. 上海: 同濟大學出版社, 1998.
工程項目管理的模式范文6
【關鍵詞】電力工程；項目；管理模式；創新
作者簡介：王瑞良(1966-),男，內蒙古巴彥淖爾盟人，國網內蒙古東部電力有限公司赤峰供電公司，助理工程師，大專，研究方向：電力工程管理
隨著我國改革開放的不斷深入，電力建設經過長期有效的發展，已經成為我國國民經濟發展的支柱產業，為我國GDP的增長作出了巨大的貢獻。然而，隨著市場競爭日益激烈，對電力工程質量也提出了越來越高的要求。而傳統的電力工程管理模式已經滿足不了現在的實際需求，必須根據當前的形式不斷創新管理模式，以此來適應社會發展的需要。
1電力工程管理中存在的主要問題
1.1工程管理人員整體素質低下
由于我國電力工程起步較早，現在的管理人員當初都是小學畢業之后就從事電力工程職業，經過長期的實踐經驗的積累才升職成為管理人員?？梢姡娏こ痰墓芾砣藛T的文化程度普遍較低。即使，后加入的管理人員擁有較高的文化水平，但是其整體文化素質還是提高不上去。在文化素質低下的影響下，導致管理人員缺乏效益意識，不能及時接受新技術和新管理方式。因此，導致工程的進度緩慢，無法在規定時間內高質量地完成相關工程任務，嚴重影響了電力工程項目的整體效率。
1.2工程施工進展控制力度弱
縱觀電力工程管理的整個流程，在電力工程中供用電技術工程才是至關重要的組成部分。供用電技術工程公司不僅發揮了龍頭作用，而且又起到了穿針引線的作用，處理好各公司之間的關系，實現各公司之間協調合作發展。在項目管理中，涉及到電力工程的部門除了業務部、工程管理部之外，還包括財務部。財務部發揮了積極的作用，不僅專門負責收取各種技術咨詢費、工程款，而且能夠及時處理好施工單位和供應商之間的各種款項，保證工程項目井井有條地進行。然而，其他部門在工程進展的過程中擔當著自身的職責，由于缺乏高效的管理，導致各部門之間經常出現多次交接的不良現象，嚴重影響了電力工程項目的施工整體進程。
1.3工程實施中仍然存在違規操作
一個完整的工程實施過程，包括工程結束后一系列的驗收、工程決算、工程審核。同時，還要統一向用戶收取工程余款，向施工單位以及供應商支付各種余款，順利完成該項工程項目。然而，在實際施工管理過程中，管理人員并不一定按照規定辦事，違規操作是屢見不鮮的。另外，在實際工作過程中，工程監理人員在工作時，經常受到管理人員的干擾，不能切實將監理工作貫徹到位，導致項目工程中的監理工作只是表面文章，根本發揮不到任何作用，因此，也不能確保工程項目的質量。
2電力工程項目管理模式的創新與應用
隨著我國經濟的不斷發展，加上長期受市場經濟體制的影響，我國社會市場競爭日益激烈。在這種社會大環境下，我國電力工程項目面臨發展的機遇的同時也必須承受各種壓力。因此，電力工程項目應該積極面對挑戰，在實踐中不斷總結和探究，勇于突破，不斷創新電力工程管理模式，利用更加科學化先進化的管理模式來推動電力工程的不斷進步與發展。因此，電力工程現階段的主要任務是結合自身的實際情況，運用合理的管理模式，切實提高電力工程的管理水平，實現我國電力工程更好更快地發展。
2.1采用滾動開發模式
滾動開發模式具有較強的針對性，十分適合運用在流域水電開發建立方面。因此，電力工程應該積極建立一支專業化的隊伍，各司其職，有條不紊地堅守在自己的崗位，分工合作完成流域水電開發管理不同階段的工作。因此，在電力工程的實際工作中，呈現出梯級式管理，大大提高了工作效率，確保了電力工程的進度。同時，利用這種特殊的管理模式，顯著提高了電力工程的管理水平，確保各部門人員按部就班地工作，促使管理分工明確，彰顯了專業化的電力項目管理工作。
2.2引入PM模式
以往傳統的管理模式存在諸多的弊端，尤其是缺乏對全過程的有效管理。而PM模式恰好彌補了這方面的不足，切實實現對電力工程全過程和全要素的管理，充分利用了人力和物力，為企業獲取最大化的經濟效益?？梢?，這種充滿專業化、科學化的管理模式不僅切實提高而來管理水平，降低了生產成本，而且符合當下電力工程的實際需求。
2.3運用EPC管理模式
從國外引進的EPC管理模式是當下最行之有效的管理模式之一，其不僅顯著提高了電力工程的管理水平，大大提高了建設的效率，為工程創造出更多的經濟利益，而且提供了人性化的服務，成為大多數電力工程首選的管理模式。然而，在實際運用過程中，電力工程應該結合自身的實際情況，進行突破創新。建立一支綜合素質優秀的團隊，不斷優化組織結構。管理人員作為管理環節中最主要的推動因素，要想切實提高管理水平，缺少優秀的團隊是行不通的。因此，電力工程應該選拔出一些高素質高水準的專業人才，組成一支優秀的團隊，不斷優化組織結構，從而對電力工程實施高效率的管理，推動電力工程工作的順利開展。建立電力工程項目的評估、監督和考核管理機制。提高對電力工程的管理水準，最重要的是避免盲目投資，加上減少決策失誤，能夠切實提高管理的效率。因此，在電力工程建設之初，進行科學地評估，對工程項目的成本進行合理分析。同時，在電力工程實施的過程中，管理人員應該加強監督，建立健全監督和考核機制，確保項目高質量的完成。切實提高管理人員的創新理念。在電力工程管理中，結合實際情況，不斷優化電力工程管理，在實踐中不斷總結經驗，創新出先進地管理模式，從而有效推動電力項目管理工作的順利進展。
3結語
綜上所述，隨著市場競爭的日益激烈，傳統的電力工程管理模式已經不符合當下的實際需求。為了立足于復雜多變的社會形勢，電力工程必須積極進行創新，勇于突破，尋找出更加科學化專業化的管理模式，切實提高管理水平，從而有效推動電力工程項目的順利開展。
參考文獻：
[1]張斌.論電力工程管理模式的創新與應用[J].民營科技,2011(01).
[2]陳瑞.試論電力工程項目管理模式創新及其應用[J].低碳世界,2014(13).
