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工程項目前期策劃管理范文1
前期管理工作是項目管理的起始階段，是指建設項目從謀劃確定到開工建設之前所進行的全部工作，是整個項目建設程序中非常重要的階段。一個項目的成功與否，與前期管理工作有著直接的關系。
1 項目管理的內涵及特征
項目管理是以項目為對象的系統管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現從項目的投資決策開始到項目結束全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化。換言之，項目管理也就是對與項目密切相關的績效（P）、時間進度（T）、費用成本（C）、范圍（S）進行管理控制的過程。其中前期管理工作是項目管理的一項重要內容。項目管理具有如下特點：項目管理的對象是項目或被當作項目來處理的運作；項目管理的全過程都貫穿著系統工程的思想；項目管理的組織具有特殊性；項目管理的體制是一種基于團隊管理的個人負責制；項目管理的方式是目標管理；項目管理的要點是創造和保持一種使項目順利進行的環境；項目管理的方法、工具和手段具有先進性、開放性；項目管理是一項復雜的工作；項目管理具有創造性；項目有其壽命周期；項目管理的本質是計劃和控制一次性的工作，在規定期限內達到預定目標，一旦目標滿足，項目就失去其存在的意義而解體。
2 目前建設工程項目前期管理存在的問題
2.1 監理部門介入時間滯后
我國目前監理單位介入工程的實踐主要是從施工階段開始的，目前監理公司主要參與到施工過程中對施工的質量、投資、進度進行控制。而對于工程項目前期的項目建議書階段，設計階段監理公司很少涉足。監理公司以及其他一些咨詢性質的公司完全可以提前進入到工程項目中來，為工程項目的可行性研究，以及設計階段少走彎路提供指導和咨詢。造成監理部門介入工程項目時間滯后的另外一個原因是“相關法規不健全”。
2.2 對項目建議書階段以及項目可行性研究階段重視不夠
由于傳統觀念和一些認識上的誤區，我國項目管理的內容歷來偏向施工階段的控制而忽視前期工作，例如投資方面，投資方面與工程項目前期有著密切的關聯，如果不做好前期工作中的可行性研究報告工作未投資做好準備，那么，項目的投資很可能陷入高風險，低回報的局面?？偨Y來講，目前我們對項目建議書階段以及可行性研究階段不重視主要表現在以下幾個方面：①不能從實際出發審核項目的投資，從而容易使投資失控。②可行性研究的時間周期太短容易造成前期決策失誤。③由于人員素質低，調研手段不先進而造成項目建議書階段與可行性研究階段研究結果可信度低。
2.3 項目前期合同管理中所存在的問題
①建筑企業施工合同管理與投標管理脫節。工程施工合同管理與招投標管理有著密切的內部聯系，它是有效控制施工進度、施工質量、施工資金投入的法律性文件。然而在實際工作中，施工企業招投標中“經濟標”、“技術標”編制及管理與工程項目的施工合同管理分屬公司內不同職能部門及工程項目組。一旦投標中標，施工合同與甲方簽訂后，此“合同”只是以文件形式轉給項目經理部，技術交底往往流于形式，最終使得施工合同與招、投標管理在實施過程中嚴重脫節。
②施工合同背離招標文件盒投標書內容。在工程項目招投標中，招標文件是建設單位向施工企業發出的訂立施工合同的要約，投標文件是施工企業回復建設單位要約中全部條款的承諾，是施工企業向建設單位做出按要約簽訂施工合同意思的表示。招投標文件是簽訂施工合同的主要內容之一。但有一些業主一次包死，不計風險包干費，使最終簽訂的施工合同與招標文件及投標書出現較大的背離，從而為施工合同的執行帶來很大困難。我國項目管理還處于初級階段，面對我國前期管理階段所出現的各種問題。
如何解決建設工程項目管理前期中所存在的問題，提高項目管理前期工作的效率，可以從以下幾個要點著手。
3 建設工程項目前期管理工作要點
建設工程項目前期策劃是指項目策劃或管理人員在項目開始之初，根據最終建設工程項目需要達到的效果與目的，對整個項目進行資源與進度方面系統性的策劃，預先考慮和設想建設項目活動的全過程，在項目的時間、造價、質量之間尋找到最佳平衡點，從而為項目在完成之后達到令人滿意的經濟效益、社會效益及環境效益提供科學的依據。在目前的項目管理中嚴格、系統性的前期策劃工作比較缺失，大部分的項目策劃僅僅是根據業主或辦理的要求進行分段分部的策劃，下圖為完整的項目前期管理策劃應該包括的幾個方面：
3.2 緊跟國家建設程序，提前預判可能的政策障礙
在制訂并獲批了項目前期策劃后，項目前期工作時還需要注意建設項目工程所在地的社會、政治、經濟、自然環境的調查與分析，因地制宜開展項目前期管理工作，在項目策劃期多采納整合不同方面的建議與知識。在項目正式啟動之后，隨著不斷展開深入，管理人員還需根據項目實際的開展情況及時動態地調整原策劃中所需的時間與資源，提前判斷可能存在的政策障礙和工作難點，例如控詳規劃參數、可行性研究評審、土地獲取方式、土地農轉用指標等。
工程項目前期策劃管理范文2
（一）項目前期策劃過程的系統性
1.工程項目構思產生和選擇任何工程項目都起源于項目的構思。而構思產生于解決上層系統（如國家、地方、企業、部門）問題的期望，或為了滿足上層系統需要，成為實現上層系統的戰略目標和計劃等。這種構思可能很多，人們可以通過許多途徑和方法（即項目或非項目手段）達到目的，那么必須在它們中間作選擇，并經權力部門批準，以作進一步研究。
2.項目的目標設計和項目定義這一階段主要通過進一步研究上層系統情況和存在的問題提出項目的目標因素，進而構成項目目標系統，通過對目標的局面說明形成項目定義。這個階段包括如下工作：
（1）情況的分析和問題的研究（2）項目的目標設計（3）項目的定義（4）項目的審查
3.可行性研究
即提出實施方案，并對實施方案進行全面的技術經濟論證，看能否實現目標。它的結果作為項目決策的依據。
（二）項目前期策劃過程的科學性
1.工程項目構思產生基于對客觀環境的評估與預測，并非來源于某些部門、企業及個人的感性思維。
2.工程項目的目標設計必須經過詳細的推敲。因為方向性錯誤將會導致整個項目的失敗，而且這種失敗常常是無法彌補的。
3.可行性研究必須建立在大量的技術數據分析與技術經濟論證的基礎上，為工程項目作決策，其中包括項目發展階段性的技術分析評估提供了可靠的保證。
二、項目前期策劃的重要作用
項目的前期策劃工作主要是產生項目的構思，確立目標，并對目標進行論證，為項目的批準提供依據。它是項目的關鍵。它不僅對項目的整個生命期，對項目實施和管理起著決定性作用，而且對項目的整個上層系統都有極其重要的影響：
1.項目的構思和項目的目標是確立項目方向問題當然人們常常從投資影響的角度來解釋這張圖，即前期工作對投資的影響最大。
工程項目是由目標決定任務，由任務決定技術方案和實施方案或措施，再由方案產生工程活動，進而形成一個完整的項目系統和項目管理系統。所以項目目標規定著項目和項目管理的各個階段和各個方面，形成一條貫穿始終的主線。如果目標設計出錯，常常會產生如下后果：
（1）工程建成后無法正常的運行，達不到使用效果；
（2）雖然可以正常運行，但其產品或服務沒有市場，不能為社會接受；
（3）運營費用高，沒有效益，沒有競爭力；
（4）項目目標在工程建設過程中不斷變動造成投資、超工期等等。
2.影響全局。項目的建設必須符合上層系統的需要，解決上層系統存在的問題。如果上馬一個項目，其結果不能解決上層系統的問題，或不能為上層系統所接受，常常會成為上層系統的包袱，給上層系統帶來歷史性的影響。常常由于一個工程項目的失敗導致經濟損失，導致企業的衰敗，導致社會環境的破壞。
例如，一個企業決定開發一個新產品，投入一筆資金（其來源是企業以前許多年的利潤積和借貸）。結果這個項目的失敗的（如產品開發不成功，或市場上已有其他新產品替代，本產品沒有市場），沒有產生效益，則不僅企業多年的辛勞（包括前期積蓄，項目期間人力、物力、精力、資金投入）白費，而且企業背上一個學生的包袱，必須在以后許多年中償還貸款，廠房、生產設備、土地雖都有帳面價值，但不產生任何效益，這個企業也許會一蹶不振。
三、項目前期策劃應注意的問題
1.在整個過程中必須不斷的進行環境調查，并對環境發展趨向進行合理的預測。環境是確定項目目標，進行項目定義，分析可行性的最重要影響因素，是進行正確決策的基礎。
2.在整個過程中有一個多重反饋的過程，要不斷地進行調整、修改、優化，甚至放棄原定的構思、目標或方案。
工程項目前期策劃管理范文3
關鍵字：項目前期工程成本策劃決策
Abstract: The pre- planning stage of the project is an important part of the entire construction phase of the project, and rigorous , scientific pre-planning and decision-makingprovidea solid foundation and strong protection for the follow-up work ,can effectively control costs, to achieve the project 's value-added. Butat the practice ofprojectconstruction in our country, the pre-investment and attention is not enough, leadingto pre-planning inadequately, decision-making unscientificly, and then the later engineering changes , rework and construction costs increase significantly. Therefore, a good pre-planning and decision-making is the areas which the construction industry to focus on for improvement to achieve the goal of low-cost, high-quality , and enhance the competitiveness of the industry .
Key words: pre-project，the cost of construction project ， plan，decision making
中圖分類號： TL372+.3文獻標識碼：A 文章編號：
1.引言
在當前日益強調性價比的市場中，一味的追求高質量好品質已不再是房地產開發商之間競爭的有力武器，而性價比才是大眾關注的焦點。因此，在保證質量的前提下，盡可能地降低成本，也就成了開發商爭奪市場的唯一法寶。建筑行業發展至今，降低成本的方法從最初的減少材料和人工的消耗量到后來合理組織流水施工，正確的選擇施工方案，加強工期管理等科學手段。但這些方法也都只停留在建設施工階段，而之前的項目前期策劃和決策階段似乎被忽略掉了。
1.1 項目前期策劃的作用
一個完整的工程項目全壽命周期大體上包括項目的策劃與決策階段、項目的實施與控制階段以及項目的完工與使用階段。而工程項目前期也就是項目的策劃與決策階段，其核心工作就是充分地調查、研究、收集市場資料，針對項目決策和施工過程中出現的某個問題，進行科學的論證和分析，并加以策劃，回答為什么建，要建什么以及怎樣建的問題[1]，使建設項目有明確的方向，確保業主的建設目的得以完美的實現。
項目前期的管理是項目管理的重要組成部分，在項目前期，做好系統的策劃，為項目建設創造完善的工作條件和設施，使技術上趨于合理，在資金和經濟方面進行周密安排和有序調控，組織管理方面能夠在一定彈性范圍內靈活計劃，這樣一來不僅能保證建設項目的充分可行性，也能在很大程度上縮短建設周期，減少建設經營成本，提升項目的使用功能和建設質量，有效地提高項目的經濟效益和社會效益。
1.2 現狀分析
目前在中國，由于國家對項目前期策劃的內容和工作程序沒有明確的規定，業主也相應地將建設項目前期的重要性忽略掉，形成前期的調查一般都是草草了事，找幾個人做做調查問卷即可的局面，同時隨后分析的深度和廣度也遠遠不夠，而可行研究報告的編制往往也是為了立項和報批而做，其真實性、可靠性和科學性很值得懷疑[1]。這就導致了在項目的決策和設計階段無據可依，設計結果偏離目標，工程后期出現大量的工程變更和返工，決算價款普遍高于預算價款。而這與國外對項目前期的重視情況卻大相徑庭，在國外前期的策劃設計中，甚至可以細致到項目所用水泥釘的規格，型號，而至于項目的變更，在美國一般只有發生以下事項時，才可能進行工程造價的變更：合同變更、工程內部調整以及重新安排項目計劃。而這些情況一旦發生，也就意味著項目的重新開始。所以在美國，隨處可見那種高層建筑的上層還在施工，底層已經開始投入使用的局面?？梢?，他們在前期的投入以及策劃之仔細，也只有做好充分地準備，才能保證施工過程中沒有意外的出現，才會出現那種隨建隨用的場景，正所謂“運籌帷幄之中，決勝千里之外”。
依據相關的調查分析，一般的工程中前期投入雖然只占到總投資1‰~2‰，但它對項目建設過程的影響程度卻高達70%~90%。同時根據著名的“二八定律”，影響整體百分之八十往往只占到總體的百分之二十，即最微不足道的部分卻是最有決定權的。那么工程項目前期又會對工程成本產生怎樣的影響呢？下面也將從項目前期策劃和決策的不同任務來闡述其影響。
2.前期投入的內容
2.1環境調查和分析
環境調查和分析是項目前期工作的第一步，具體調查內容包括項目的周邊自然環境、開發時期的宏觀經濟政策、所在地的政策環境、市場環境、建設條件環境以及周邊的歷史文化環境、建筑環境等等。但由于其過程收集信息的艱難，環境調查的工作成果價值也就明顯降低，甚至有的業主都不會設置專門人員去調查，但在工程成本很多方面都與環境息息相關。比如對于建材市場有波動的，要考慮何時進購原材料最劃算；在建設政府工程或者大型公共服務工程時，我們要考慮到當地的政策，比如對優質工程的獎勵實施等，以及周邊環境的配套設施，避免出現功能重復，資源浪費的情況。上述情形，歸根到底就是對造價的一個削減。
2.2項目的定義與論證
項目定義主要解決兩個問題：一是明確項目定位，其中包括項目的功能、建設內容、規模、組成等；二是明確項目的建設目標，包括質量目標、投資目標和進度目標[1]。假設有一塊土地需要建設，我們首先想到的就是這塊土地是用來建設什么的，住房，寫字樓，公共設施或者其他等等。一般普通多層住宅建造成本大約在1200―1500元／平方米，30層以上的寫字樓成本大約是1500―2000元／平方米，而別墅的土建造價則在1000元／平方米左右。 其次，是建筑規模，其中包括建筑面積，容積率，以及面積的分配。眾所周知，容積率越高，土地的單位成本就減少，單位面積的造價成本就降低。但一般容積率都被政府控制在一定范圍內，其可調的空間不大，此時面積分配就顯得十分重要，商業面積越大可能收益越大，但投資回收期可能相對比較大，風險也相應提高，同時一味地提高商業面積也會導致目前許多城市出現的商場大樓的空置化以及利用率低的局面。因此，合理的分配商業面積、住宅面積、綠化面積以及公共活動面積是一項成功的房地產開發的首要前提，也對造價產生決定性的影響。
2.3組織和管理策劃
組織策劃需要進行項目組織結構分析，明確決策期的組織結構、任務分工和管理職能分工，確定決策期的工作流程等[2]。一個項目可以視做一個系統，在建設項目的過程中，采取合理的直線型或矩陣型的組織結構模式以及明確人員的任務、職能分工的策劃，可以保證項目建設中人員達到最精簡的狀態，各部門高效地運作，任務和目標精確地傳達，進而縮短工期，減少不必要的人工費、管理費，一定范圍內縮減成本。
同時我國多數大中型項目還是傳統的工程指揮部的模式，而這種工程指揮部往往是臨時性的組織，待工程建設結束后，指揮部的壽命也將結束。也正是因為這種模式使得很多工程指揮部一般只有一次的工程管理的經歷，而無法形成系統的經驗，隨之導致在決策過程中缺少專業的意見和指導，決策的專制和盲目，使得成本資金得不到有效地利用。
2.4合同策劃
合同策劃主要明確建設期的合同總體結構方案，合同的內容和文本。由于合同是建設參與方之間的責任和義務的最高行為準則，是形成法律關系的紐帶，也是后期出現爭議時進行索賠、責任追究的依據，具有強制性，是項目控制的可靠保障。但目前在我國，建設雙方在簽署合同時，很少按照建設部和國家工商局制定的《建設工程施工合同示范文本》或“FIDIC合同條款”進行簽約，訂立合同往往流于形式，對合同條款不仔細推敲，權、責和利不明，以及在合同履行期間，合同管理工作不規范，工程簽證缺乏必要的記錄和保管，發生問題后扯皮不斷，相互推諉。同時又由于建筑市場中的買方優勢，使得合同中過多地強調承包方的責任和義務，對業主的制約條件相對較少，特別是對業主違約賠償等方面的約定不具體、不明確，缺少對工程保險責任和索賠的計算原則，以致于后期索賠工作無法有效地進行，承包商利益受損，盲目地通過偷工減料來縮減成本，可最終受損的卻是項目雙方。
2.5經濟策劃
一個項目能夠持續有效地開展必定少不了源源不斷的資金支持，又由于項目所涉及到的資金之龐大，往往需要對項目進行融資方案的策劃，既保證資金的供應充足，又要保證所融資的成本最低化，這樣才能保證項目的利潤率。融資的方式有很多種，比如：銀行貸款、股票籌資、債券籌資、融資租賃等等。銀行貸款的利率雖然相對較低，但其貸款金額較低且門檻較高，比如項目公司需要在該銀行有相應的信用保證，有的銀行甚至規定項目方必須到該銀行開一個賬戶，將指定金額存進賬戶，并承諾在規定時間內不得挪用等，同時企業需要負擔固定利息，到期必須還本歸息，如果企業不能合理安排還貸資金可能會引起企業財務狀況的惡化。債券融資的利率可能相對銀行貸款的利率要高一點，但來源更廣，籌集資金的余地也更大，但目前的約束也較多，比如股份有限公司凈資產額不低于人民幣3000萬，有限責任公司的凈資產不低于6000萬，且累計債券總額不超過公司凈資產的40%等。股票融資具有永久性，無到期日，不需歸還，沒有還本付息的壓力，因此籌資風險較小，但由于我國金融證券領域和房地產市場發展尚未成熟階段，國家對上市房企的要求較高，其規定上市企業必須為股份有限公司：股本為5000萬元人民幣以上，且公司在最近三年連續盈利，并可向股東支付股利；前三年平均凈資產收益率不低于10%等一系列嚴格的規定。
隨著房地產市場的不斷改革和發展，一些新型的融資模式也在悄然興起，比如BOT融資、TOT融資、PPP融資、產品支付融資、租賃融資等等，合理地利用這些融資模式可以有效地降低融資成本，并且增大融資的數額。而杭州灣跨海大橋項目正采用的是BOT融資模式，籌資118億人民幣，將民資引入到大型基礎設施中，保證項目有力的資金支持。
2.6技術策劃
在前期需要做的技術策劃沒有設計施工階段的那么精細，不需要制定精簡的流水施工圖、施工組織方案以及施工工藝流程，需要做的主要包括技術方案分析和論證、關鍵技術分析和論證、技術標準和規范等等。但這一階段往往被很多業主、施工單位忽視，一味地憑經驗施工，方法技術一成不變，不與時俱進，這樣當工程中不確定因素出現時，就會變得無所適從，甚至停工整頓。
在隨著科學技術的不斷發展進步的過程中，建筑行業的先進技術也隨之應運而生，比如BIM。BIM主要以計算機技術為依托，通過輸入建筑信息參數集成三維可視化的建筑模型，從而在模型上進行綜合管道碰撞檢查和設計修改、綜合結構留洞設計、節能模擬、日照模擬、緊急疏散模擬、甚至包括可以根據施工組織設計模擬實際施工，確定合理的施工方案等等，由此可見，在前期引入BIM技術，可以在早期設計階段就能發現后期真正施工階段會出現的各種問題，為后期施工提供實際指導，不斷優化設計方案，且提供合理的施工方案和人員、材料使用的合理配置，最大范圍內實現資源的合理運用，明顯的縮短施工工期和降低成本，這也是湖南省長沙市新方舟賓館15層樓可以在6天內建成的根本原因所在。
2.7風險分析
建設過程中不確定的風險很多，比如戰爭、自然災害、施工人員的意外傷亡等等，一旦風險實際發生，則必然帶來慘痛的經濟損失，而如何有效地將風險規避掉則是我們前期風險分析的主要任務。風險規避的方法有很多種，但運用最廣泛最有效的還是利用工程保險來規避風險。但在很多項目建設中，業主和施工單位都會對風險分析不徹底不仔細，更有甚者連施工人員的意外傷害保險都不購買，因此當風險真正發生后，各單位之間相互推責任，拒絕承擔費用，進而工程停滯，損失將持續地擴張。所以在前期加強對風險分析的強度和投入也是降低成本的必不可少的一項措施。
3.小結
綜上所述，項目前期的重視程度和投入的多少，直接或間接地影響到整個項目的成本投入。正所謂“博觀而約取，厚積而薄發”，只有做好項目前期的策劃和決策，才能保證后期施工合理高效地進行，同時規避風險，減少返工，最優化地降低工期，縮減成本，將成本控制在合理的范圍內，而不是將降低成本停留在偷工減料的階段，真正實現成本、質量兩手抓，兩手都要硬！
參考文獻：
[1]丁士昭主編.工程項目管理[M].北京：中國建筑工業出版社，2006年5月（1）
工程項目前期策劃管理范文4
關鍵詞：土建建筑工程、前期規劃、重要性
Abstract: in a civil engineering and construction, the investors more focus on the implementation stage of the project, and ignored in the early period of the project planning, so much so that the construction of the project encountered many difficulties, caused serious waste of money, a lot of engineering projects, or even in the building way was forced to discontinue, caused many irreparable damage. Actually to a project is the biggest impact on the early planning, it is to control the funds, ensuring the project successfully completed the key to be. In this paper the definition of project planning, the main content and the role of the civil engineering and construction planning of a simple analysis.
Keywords: civil construction project, the planning, importance
中圖分類號： [TU-9] 文獻標識碼：A文章編號：
當前我國土木建筑工程在規劃立項到建筑設計中存在一個斷層，不少設計任務書制定不合理，從而導致土木建筑工程設計的不合理，以至于項目在建成后無法滿足需求，社會、經濟效益欠佳，直接影響到建筑的使用效果。在項目的運作過程中，技術人員與經濟人員沒有進行實時溝通，搞技術的人不注重經濟，搞經濟的人不注重技術，導致技術與經濟不能很好融合。產生這種現象主要有兩個原因：建筑師與業主處于一種茫然的設計狀態，不少大型項目在后期運用中才發現有許多不合理之處，但此時為時已晚，究其原因還在于設計者的專業知識不足，缺乏可靠的設計依據，同各層投資人員缺乏溝通交流；近幾年來，一些名曰“房地產項目策劃”、“商業項目策劃的”策劃“團隊”迅速走紅，但此類“策劃”主要同“創意”相結合，策劃者提供的方案雖然新穎，但缺乏科學依據，從而導致不少工程項目“中看不中用”?；谶@種社會現狀，土木建筑工程前期規劃就應用而生。
一、土木建筑工程的前期規劃
1.土木建筑工程前期規劃的定義
前期規劃就是揭示業主、投資者、建筑師、社會之間相關價值體系，說明設計目標、設計思路等各種建筑信息的過程。莊惟敏先生將工程前期規劃定義為：它特指規劃師在建筑學的領域中，從建筑科學的角度出發，以實物調查為主，輔以一般經驗與規范，通過計算機技術等現代化科技手段對研究目標進行分析，最終將根據分析結果，得出實現建筑目標所需的方法與基本步驟。換言之工程前期規劃就是從建筑學的角度出發，為建筑工程制定詳細的施工計劃。工程前期規劃是工程建筑的第一階段，它是對事實學、技術學、規范學的有機整合，以事實學為主要依據，以規范學的相關法律法規、經驗、參考資料為依據，運用現代化的技術手段，通過規劃師的分析，最終確定工程前期規劃的目標――土木建筑工程規劃書。
2.土木建筑工程前期規劃的主要內容
工程前期規劃主要研究的內容有：機會研究，策劃者以時下經濟市場為前提，尋求投資機會并鑒別投資方向的正確性；初步可行性研究，初步可行性研究中首先必須包含對項目是否盈利、是否有生命力、建設條件等的研究，其次應當有項目建議書，即項目實施的主要科學依據，施工主要流程與方法的設想，基本資源情況，施工進度的安排，經濟效益與社會效益的評估；詳細可行性研究，進行詳細的技術論證，最終選出最優方案，最終可行性研究中必須包含有項目是否有明顯盈利，具體所需人力物力，資金籌措渠道，具體建設時間與建設流程等；經濟評價與決策，這其中主要包括有財務評價、國民經濟評價、環境影響評價、社會評價，通過深入研究將風險降到最低，最大化發揮投資經濟效益。
二、土木建筑工程前期規劃的重要性
1.前期規劃是防范風險與項目取得成功的保障
一個建設項目主要有四個階段：前期規劃階段、項目開發階段、項目實施階段、使用階段。前期規劃階段是一個項目的醞釀期，前期規劃越充分，后期項目的實施就會越充分。在改革開放初期，一些投資者急功近利，對前期規劃沒有引起足夠的重視，從而建造了許多不利于社會發展、產業結構調整、深化改革的項目，不少低水平、高能耗、高污染的小煤礦、小化工廠、造紙廠就在后期的運營中被社會淘汰，而山峽工程、青藏鐵路則在多年前就開始了反復的論證、規劃，直到近期才完成施工，這些成功案例就是前期規劃重要作用的論證。前期規劃工作主要以項目的投資方向、現有自然資源、市場情況為主要依據，通過不斷的研究最終探尋出最佳方案，因此它在一定程度上降低了工程建筑的風險，為項目的成功提供了必要保障。
2.前期規劃是提高效率和收益的重要措施
做好土木建設工程的前期規劃需要做好以下幾點：建設單位對工程前期規劃有一個正確的定位，不能因為將工作委托給咨詢公司與設計單位就不聞不問，建設單位需不斷進行監督，確保咨詢公司提出的方案有利于工程建設；重視方案和設計階段的工作，做好前期規劃建設單位需要充分認識到深化設計中可能出現的問題與不足，及時給予糾正，避免在施工時邊實驗、邊設計、邊修改現象的發生；加強對各方的工作監督，作為前期規劃中中重要的設計人與以及概算人員，必須提高自己的職業素養，應該主動搜尋與此工程有關的數據，完善規劃方案。從前期規劃所涉及的工作來看，策劃者通過詳細的市場調查，能夠準確的定位具體投資方向，工程后期取得高效益的幾率也較高，以市場信息為依據的前期規劃能夠幫助工程實現最佳經濟效益。
3.前期規劃是籌措資金的重要依據
投資是建筑工程中的一項重要經濟活動，投資的成功會帶來極大的經濟效益，失敗也會帶來巨大的經濟損失。前期規劃中的一項重要內容就是對建設項目進行詳細的技術經濟分析，并采用一系列的經濟指標對工程項目進行評價，從而為投資者投入資金，向銀行貸款提供重要的理論依據，同時也能及時發現工程項目中的問題并給予及時修正，避免不必要資金的浪費。前期規劃能為后期施工提供基本依據，保證工程建設不超支，在預算范圍內完成工程建設。
三、總結
長期以來我國許多投資者普遍忽視工程前期規劃的重要性，造成項目選址不當、功能結構不合理、投資失控等問題的產生，在復雜多變的市場環境中，投資者找準投資方向是相當重要的。工程項目的前期規劃依據時下市場情況，以科學技術手段，對工程進行深入的可行性分析，它是工程順利進行，獲得高經濟效益與社會效益，籌措資金并進行資金合理配置的重要依據，前期規劃直接影響建筑工程的好壞，在今后土木建筑工程中，投資者唯有進行詳細的前期規劃才能最大限度的降低風險，獲得經濟效益。
參考文獻：
[1].張海強.建設項目前期工作對投資的重要性及對策[J].項目管理者聯盟.2009、12、29
[2].屈蘭鋒、屈蘭琴.淺析項目前期工作的重要性及應注意的問題[J].蘭州工業高等專科學校學報.2010、17（5）
工程項目前期策劃管理范文5
關鍵詞：人力資源 工程咨詢 項目經理 基本能力 培養與提高
引言
工程咨詢是智力服務性行業，屬于第三產業范疇，有般來說，工程咨詢是是受客戶委托，在規定的時間內，運用科學技術、經濟管理藝術、法律等諸多方面的知識，為經濟建設和工程項目的決策、實施和管理提供智力服務。
工程咨詢活動貫穿于工程項目決策和實施的全部過程，總體來說，一般可以包括：項目前期階段的咨詢、項目準備階段的咨詢、項目實施階段的咨詢、項目運營階段的咨詢。本文重點探討從人力資源管理的角度在項目前期階段的咨詢業務中工程咨詢活動的組織和實施者―項目經理應該具備的基本能力和如何進一步提高和發揮該種能力。
一、 項目前期工程咨詢的主要任務
在項目前期階段，作為項目經理應該具備科學的前瞻性和較為準確的預測性，在工程咨詢單位圍繞特定工作內容和委托方要求開展業務活動。其中前期階段的政府投資項目工程咨詢活動從項目策劃起，到批準可行性研究報告為止。這個階段的主要工作有：編審項目建議書（或初步可行性研究報告）和可行性研究報告，咨詢評估，最終決策項目和方案；企業投資項目工程咨詢活動從項目策劃到項目申請報告核準止，主要工作有：項目規劃，勘察，進行機會研究和可行性研究，編制項目申請報告，咨詢評估等。
二、項目經理的作用
項目前期咨詢服務作為一種產品是至關重要的，其質量好壞直接關系到項目的成敗，而咨詢的核心人物―項目經理在咨詢過程中起著關鍵性的作用。項目經理是項目前期咨詢工作的負責人，是項目的直接領導與組織者。
1.對工程項目具體事務決策
項目在進行中經常有許多問題需要當機做出判斷，決定在何時、采取何種具體行動，以及行動的具體方案。項目經理是項目的具體決策者與指揮者，在一定程度上相當于公司法人代表在項目中的人，對于項目運行中出現的矛盾、項目經理要及時處理，進行決策，必要時還要請示上級決策者。
2.確保工程項目能夠按計劃實現目標
項目經理是項目的負責人。在項目進行中，項目經理要根據項目進度及具體情況，及時與項目客戶或委托方進行溝通，調整項目的方向、工作重點和工作進度等，確保項目的實施成果滿足客戶或委托方的需要，保證項目目標的實現。
三、 項目經理必須具備的基本能力
1. 基本技術能力
一定的業務技術能力是項目經理的最基本要求。項目經理是項目目標完成的領導者，一個對項目技術一無所知的人是無法在日常工作中做出正確決策的，更無法在出現緊急突發事件時采取適宜的應變對策。項目經理要有一定的技術能力，但并不一定是技術權威；在項目團隊內往往會有一些技術專家專門負責有關技術方面的問題，因此，對于項目經理往往不一定要求其技術能力特別強，但必須有一定的技術基礎。至于技術能力多大為宜，要視項目的具體情況而定。
2.具體工作的分析判斷能力
項目運行過程中，需要項目經理迅速、準確、完整、獨立地判斷客戶的意圖并對項目下一步發展方向，進行合理的分析，做出合適的決策，進而采取適當的措施和行動，清晰準確地分析判斷是少做無用功、“事半功倍”、工作不走或少走彎路的必由之路。因此，較好的分析判斷能力是項目經理任職所必需的。
3.人際溝通交際能力
項目的工作不可能是完全封閉在項目團隊內部的，或多或少要與團隊外部和企業外部發生各種業務上的聯系，包括交流、接觸、談判、合作等。所以，一定的社交與談判溝通能力也是項目經理所應該具備的。
4. 思維靈活性與突發事情的應變能力
項目運作中的情況是不斷發生變化的，雖然事先制訂了比較細致、周密的計劃，但可能由于外部環境、內部情況等因素發生變化，而要求對計劃與方案隨時進行調整。此外，有些突發事件的出現，也可能在沒有備選方案的情況下要求項目經理立即做出應對，所有這些都要求項目經理必須具備較強的靈活應變能力。
5.學習和創新能力
工程項目經理不但要有一定的工程技術、經濟知識，還要有大量的工程項目管理知識做基礎，還要有較豐富的實踐經驗，這樣工作當中才能得心應手。在知識爆炸、飛速發展的年代，任何人都不能說自己的知識和經驗已經夠用，不需要在學習和進步了，否則將會被時代所淘汰，因此，項目經理具有較強的學習和創新能力是非常重要的。
四、 項目經理能力的培養與提高
1.綜合能力的培養
項目經理的成長不是一朝一夕的事，是在實踐中成長起來的，更是伴著成功與失敗成長起來的。但項目本身是容不得失敗的，因此，要讓項目經理盡快成長起來，就必須在放手鍛煉的同時，注意幫帶組合，以老帶新，以強帶弱。
項目經理的成長不是一勞永逸的。項目經理要隨著經濟發展與科技進步及項目的具體情況，不斷進行知識更新。項目的上層主管，要注意為項目經理的知識更新創造條件，項目經理自己也要注意平時的知識更新與積累。
2.團隊協作精神
毋庸置疑，從事一項職業或做某一項事情，要想獲得持續和長久的成功，具備積極向上的心態是必不可少的，在這里要強調的是，作為一位項目經理，光自己有積極向上的心態是不夠的，作為一個團隊的領頭人，還要善于將這種積極的心態傳遞個自己團隊的每一位成員，以形成一種良好的團隊精神，去激勵和影響整個隊伍克服困難，完成任務。
3.提高管理能力的技術以及手段
在一個知識密集型的工作平臺或某個成熟的學習型組織中進行一段時間的歷練和工作，是項目經理的最佳成長方式，向強者學習，向能者討教，是提高自己能力和水平的捷徑。項目經理完成城某個的過程中更多的時間是與各類人員打交道，包括不同客戶、各級領導、項目組成員、公司其他部門成員，經常將自己與他們進行換位思考，設身處地地為大家著想，聽取有益的意見和建議，并不斷改進自己的工作，對自己能力的提高大有益處。
參考文獻
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工程項目前期策劃管理范文6
關鍵詞：一體化；全過程；項目管理；大型產業園區
中圖分類號：TL372文獻標識碼： A
1 前言
隨著社會的發展和科技的進步，現代建設項目規模越來越大，工程內容和功能越來越復雜，系統性越來越強，技術要求越來越高，而建設周期越來越短，這就使業主在項目建設過程中面臨著遠比過去復雜的技術、經濟和管理問題，急需社會化的專業機構運用現代化的技術和科學的管理知識以及長期積累的經驗，為其提供集經濟、技術和管理等專業于一體的全方位、多層次、寬領域的全過程工程咨詢服務，從而保證建設質量和建設進度，節約投資并提高投資效益。
全過程項目管理不僅是業主的需求，也是我國政府力推的工程咨詢行業發展方向。2010年，國家發展和改革委把開展工程項目全過程管理作為工程咨詢行業重點發展的業務，列入我國第一個工程咨詢業六年發展規劃綱要。綱要指出：各級政府發展改革部門及相關部門要根據投資體制改革要求，借鑒國際工程管理慣例，積極推進工程咨詢管理體制、機制的改革。工程咨詢單位要加快熟悉工程項目管理規則，大力加強工程項目策劃、準備、實施階段管理能力建設，努力提高工程項目全過程管理水平，積極開拓國內外工程項目管理市場。鼓勵各類投資主體選擇具有工程項目管理資質的工程咨詢單位，以全過程管理方式實施項目建設。
本文以北京中咨海外咨詢有限公司在北京文化硅谷項目實施的一體化全過程項目管理為實例，對管理模式進行分析，提出適合大型綜合性產業園區的項目管理新模式，從理論上為大型復雜園區建設項目的管理模式提供借鑒。
2 一體化全過程項目管理概念
一體化全過程項目管理的概念有兩個層次，即“一體化”和“全過程”。
2.1 一體化項目管理
一體化是指多個原來相互獨立的實體通過某種方式逐步結合成為一個單一實體的過程。項目管理一體化是業主與項目管理公司組織結構的一體化，項目程序體系的一體化，設計、采購、施工的一體化以及參與項目管理各方的目標及價值觀的－體化?！耙惑w化”首先應考慮各參與方包括業主及項目管理公司文化的兼容性并使得它們各自核心價值觀統一及兼容，形成“一體化”的項目管理組的核心價值觀及統一的項目目標。共同的核心價值觀及目標使每一個參與人員都發揮主人翁精神并把使項目成功所需要的知識、經驗及技能帶入項目。
2.2 全過程項目管理
工程項目投資建設周期通?？蓜澐譃樗膫€階段：前期階段、準備階段、實施階段和投產運營階段。全過程項目管理就是專業咨詢機構為業主提供全部四個階段的咨詢服務，即從建設項目前期策劃、立項、可行性研究、招投標（包括設計、施工、采購等）、勘察設計、工程管理到交付使用運營后評價的全過程集約化咨詢服務。全過程工程咨詢業務不是分頭分段地完成建設項目的全過程，也不是各階段業務的簡單疊加，而是將各階段的業務能力整合到一起，著眼于業主委托項目的總體價值，對項目建設的各個階段或整個過程進行優化。開展全過程工程咨詢業務，要突破各階段業務分散運作的情況，整合前期咨詢、造價咨詢、招投標咨詢、設計咨詢及項目管理等方面的人員力量和組織力量，形成完備的業務鏈，從而為業主提供更多價值的服務。
2.3一體化全過程項目管理
一體化全過程項目管理綜合了“一體化”與“全過程”的項目管理理念，是目前國際上較為流行的比較先進的一種管理模式，而在國內基本建設領域還是一個新生事物。它是指工程項目管理咨詢公司受業主方委托，按照合作協議，與業主共同組建一體化項目部，實施工程項目全過程管理的項目管理模式。
一體化全過程項目管理以提高工程項目管理專業化水平和效率，降低管理成本為核心，運用先進的管理理論和技術，結合每個項目的特點，實現管理公司與業主在各方面資源優化配置，而且對項目建設的各個階段進行統籌規劃和管理，從而保證項目目標的實現，同時最大可能地實現項目的增值與項目費用的節省。項目管理公司通過專業化管理手段為業主帶來的直接成本節約和通過管理水平和效率的提高（如質量、工期等）創造的間接成本等非常明顯。
3 一體化全過程項目管理的優勢
（1）一體化全過程項目管理可以確保大型項目總體質量系統和程序；確保設計的標準化、優化及整體性；確保工程采購、施工的一致性；
（2）業主和項目管理公司通過有效組合達到資源及特長的最優化配置；
（3）一體化管理項目部可直接管理承包商，項目管理的層次更少，信息溝通更方便，項目合同更簡練；
（4）業主可以直接利用項目管理公司人員及其管理經驗，同時又不失去對項目的決策權或參與決策；
（5）業主把項目管理的日常工作交給專于此道的項目管理公司，自身可以把主要精力放在項目專有技術、功能確定、資金籌措、市場開發及自身核心業務上；
（6）利用項目管理公司的經驗及體系，業主可以達到項目定義、設計、采購、施工的最優效果；
（7）業主可以直接使用管理承包商先進的項目管理工具、設施，業主參與人員可以從項目管理公司得到項目管理體系化知識；
（8）業主僅投入少量人員就可保證對項目的控制，不必考慮項目完成后多余人員的安置與分流問題。
4 案例分析
4.1 項目概況
北京文化硅谷項目是在北京市房山區投資建設的綜合性大型文化創意產業項目。項目總用地2400畝，總建筑面積176萬平方米，投資約137億元人民幣。主要建設內容為青少年數字體驗中心、文化企業總部基地、演藝中心、文化創意服務中心等。項目于2012年3月15日破土動工，計劃于2015年7月建成投入使用，是北京市的重點建設項目。
我公司從2010年項目前期決策策劃階段開始介入此項目，因為咨詢服務質量好，業主決定委托我公司進行該項目的一體化全過程項目管理咨詢服務。
4.2咨詢服務內容
一體化全過程項目管理實施依據是業主與項目管理公司之間的合同。根據我公司與業主簽訂的合同，一體化全過程項目管理咨詢服務的主要內容有：項目策劃、項目前期咨詢報告的編制、前期管理、工程設計、設計管理（含設計優化）、招標、投資管理、合同管理、采購管理、文物古跡管理、施工管理、組織竣工驗收等。合同中約定我公司代表業主對工程項目進行質量、進度、成本、安全、合同、信息等的管理和控制，承擔相應的管理責任，協助業主實現工程建設的各項目標。
4.3組織架構
一體化項目管理組是業主功能的延伸，是業主機構的組成部分，它是一個大業主的概念。在本項目中，業主與我公司以合同為紐帶，形成雙方二位一體的管理模式，全面負責工程建設管理。管理團隊人員本著“精干、高效”的原則，根據管理職責劃分分別由雙方選派，按照約定崗位職責開展相關工作，并遵守聯合管理團隊制定的各項管理制度。
本項目由業主方與我公司人員共同組成項目建設指揮部。指揮部分決策層與管理層。決策層由領導小組、總指揮1名、常務副總指揮1名和4名副總指揮構成，管理層設10部1室：策劃運營部、項目前期部、技術管理部、設計管理部、工程管理部、HSE部、招標采購部、合約預算部、財務部、法律事務部和綜合辦公室。領導小組由業主方董事長與我公司總經理組成，對項目組進行監督指導；總指揮為業主方代表，對整個項目負責并對業主方領導報告；常務副總指揮是我公司長駐現場的副總經理，對一體化項目管理組的具體實施工作負責。4名副總指揮由1名業主方人員和3名我公司人員構成，分管不同的職能部室。各職能部室的管理人員和工作人員由業主和我公司人員共同組成。在進行工作時，雙方人員達到無縫隙結合，人員之間只有職責之分，沒有業主人員與公司人員之分，實現了人員、專業配置、管理工具、檢查工具、辦公設施、通訊設施等資源的最優配置。整個團隊通力合作，實現項目高效推進。
4.4取得的效果
北京文化硅谷項目參建單位多、規模大、投資大、進度緊、變化大、問題多、突發事件多，工作量大。實施一體化全過程項目管理，項目組形成了科學規范的管理體系，提高了管理效率，加快了部分階段的實施進度，節約了投資成本，保證了工程質量。對業主而言，由于我們在前期策劃當中的參與和協助，為業主投資決策提供了依據，使業主的決策更加透明、更加科學，更好地把握了工程建設的方向。由于項目組對前期階段工作進行統籌規劃，積極協調各方面關系，確定實現目標，制定進度計劃，優化關鍵線路，使得項目立項審批的時間大大縮短。在沒有完整設計要求和條件，策劃、工藝內容屢屢變化的情況下，通過實施設計管理工作最大限度保證了項目的實施進度。項目組通過一些合同談判、造價控制、設計優化、過程控制等專業化管理手段為項目帶來了可觀的直接成本的節約。同時，業主方也鍛煉了隊伍，學習了系統的項目管理方法。對我公司而言，提高了公司的項目管理水平及自身隊伍的業務素質和管理能力，均衡帶動各業務板塊的發展，壯大了公司實力，增強了我公司在同行業的競爭力。
