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工程管理績效考核內容范文1
關鍵詞：工程項目管理 績效建設 目標結果考核
一、工程項目管理中績效考核的內容
1.進度管理績效考核指標體系
保證指標可包括文件化的進度管理體系已建立、進度績效指標已分解、開工手續符合規定要求、按合同工期能保證履約、施工組織設計已編制報審、勞務分包和工程分包管理良好、進行了以前工程的回訪保修、進行了進度管理方面的自我考評等。策劃方面考核指標可在合同工期條件分析書編制情況、施工主要資源計劃制訂情況、施工組織設計編制與審批情況、施工總進度計劃編制情況、工期延誤單簽訂情況、項目經理部進度績效指標分解情況等方面設置。進度控制和改進考核指標可在技術保障情況、物資保障情況、機械設備保障情況、人力資源保障情況、進度管理過程檢查、過程管理的完善與提高情況、成品保護情況、以前工程的回訪保修計劃編制和落實情況等方面來設置。進度效果考核指標可在形象進度與總進度計劃的符合情況、進度管理顧客滿意情況、投訴情況及竣工總結的編寫情況等方面來設置。
2.質全替理靖效考核指標體系
保證指標可包括文件化的質量管理體系已建立、能達到合同約定的質量標準和公司創優目標能實現、質量管理指標已分解、施工組織設計已編制具有質量技術管理方面內容并已審批、沒有出現嚴重不合格和質量事故、項目施工質量水平和顧客滿意度達到要求，進行了質量管理方面的自我考評等。策劃階段考核指標可在施工組織設計的編制與報審、施工方案的編制與報審、技術交底和技術措施的編制與報審、創優計劃（方案）的編制與報審、設計圖紙審查和圖紙會審記錄管理、指標分解情況等方面來設置。過程控制和改進考核指標可在項目施工質量與設計、規范及項目質量策劃的符合情況，過程檢驗和試驗控制情況以及混凝土、砂漿試件、鋼筋連接接頭試驗情況，“樣板先行”制度執行情況，項目施工期間使用各種材料（土建、水、電）質量情況，施工組織設計、施工方案、技術交底和技術措施的執行和過程管理，工程設計圖紙和洽商變更管理，工程內業資料的編寫、收集和整理，施工現場計量管理，自我評價及持續改進，合同條件變化后的評價情況等方面來設置。結果評價階段考核指標可在過程主要階段質量驗收結果以及質量目標完成情況，質量缺陷（包括施工期間和竣工后工程），竣工技術資料，顧客滿意度，自我評價符合性指標情況等方面來設置。
3.成本管理績效考核指標體系
成本管理的考核可分三個階段進行，即開工期、施工期、竣工期，在項目施工的不同階段考核重點不同。開工期考核內容重點是造價和成本管理策劃方案的編制，制訂與甲方之間的工作程序和流程、分析工程盈虧點，根據分析結果判定成本和造價管理的重點并制定針對性措施。施工期的考核重點是目標成本和策劃方案的落實情況、自我評價和動態調整，保證工程項目的造價和成本始終處于受控狀態，考核內容包括收人確權（即驗工計價及設計變更、工程洽商、現場簽證、暫定金額等批價調整）和成本支出的確權（即分供合同招投標、簽訂、履行、結算）、造價資料管理和結算準備情況。竣工期的考核重點是竣工結算書的編制情況和及時報審情況。保證指標可包括文件化的成本管理體系已建立，項目經理已按時、足額交納風險抵押金，工程不虧損，項目經理部沒有編造資料、應付考核檢查、策劃與實施“兩層皮”情形，發包人、分供合同供應商與項目經理部的往來文件中以授權代表簽字形式確認經濟往來文件的有效性、簽字人有有效的授權委托書、經濟往來文件保證具有有效性，分供合同的簽訂沒有先斬后奏情況，與分供合同供應商必須按月驗工計價（月結月清），沒有在成本管理上造成其他重大損失、惡劣影響。策劃考核指標可包括承包合同學習研讀、理解情況、工程量復核及施工預算編制、造價管理策劃、成本控制策劃等方面。成本控制和改進考核指標可在總包合同的履行動態管理情況，造價資料管理情況，驗工計價、設計變更、工程洽商、施工簽證、施工索賠與反索賠等與收人確權相關的管理情況，勞務分包、專業分包、機械租賃、材料和其他各項服務采購的招投標情況、分供合同簽訂和履行管理、分供合同支出確權情況、分段結算和竣工結算情況，策劃方案的實施自我評價和改進、調整情況等方面來設置。成本管理績效評價考核指標可在成本管理績效水平、成本管理績效結果等方面來設置。
4.資會譽組靖效考核指標體系
資金管理績效考核主要考核項目經理部的按總包合同約定的收款實現率和施工過程中的百元產值資金占用率，并輔之考核項目經理部在財務管理方面的遵章守規情況、會計工作的標準化程度、財務檔案管理情況。
5.員工滿戀度調查
調查的內容可主要包括對工作條件、人際關系、工作群體、成長與發展、相互之間信任、信息傳遞、項目管理、薪酬待遇方面、員工在項目的安全穩定感、項目民主管理、重大事項決策的制度執行情況度、領導勤政廉潔自律、工作能力、責任心和處理問題的公正性等。
二、考核結果與獎懲機制的有機結合
為了使考核起到應用的作用，達到預期的效果，同時提高企業的自覺性、積極性，提高執行力度，考核結果要與獎懲機制掛鉤。首先，考核結果與項目經理部的平時工資獎金發放掛鉤。企業要將對項目經理部的過程管理績效考核結果直接與該項目經理部的崗位工資、過程績效獎金發放掛鉤，考核結果作為調整項目經理部階段工資獎金總額的依據。假設考核內容有5項，5項指標考核均為合格時，不獎不罰，全額支付項目經理部成員的崗位工資。當5大項指標有不合格項時，按每項每人每月扣罰項目主要成員一定數額的崗位工資。當5大項指標考核有3項（含）以上為優秀時，項目經理部可發過程績效獎金，根據優秀項數和每項指標的得分情況，給予不同額度的獎勵。當5大項指標考核為優秀的項數低于3項時，項目經理部沒有過程績效獎金。其次，考核結果與項目經理部主要成員的撤換結合，如果由于項目經理部的責任而使本項目有3大項指標未能完成，情節嚴重時，撤換項目主要責任者。再次，考核結果與對項目經理部成員的業績評價和后備資格結合。公司建立項目經理部主要成員的崗位業績評價辦法，把對項目經理部的虧損與盈利情況、過程管理績效考核情況作為對項目經理部主要成員的業績評價的主要依據。評價結果進人個人業績檔案，作為其職務升降、選拔、聘用的依據。過程管理績效考核方法再科學、再有效，也不可能一踐而就。必須堅持循序漸進、動態改進的原則，對考核標準要逐步提高，對考核辦法要不斷完善、改進，才能發揮更好的效果。
結語：建筑工程項目管理的績效考核方法，是一個漫長而細致的工作，不存在一蹴而就的途徑。為了達到這樣目的，則必須堅持循序漸進、動態改進的原則，對考核標準要逐步提高，對考核辦法要不斷完善、改進，才能發揮更好的效果。
參考文獻：
[1].鄒進，工程項目管理績效評價系統的構建及開發研究[J].項目管理，2011年第10期。
工程管理績效考核內容范文2
關鍵詞：電力；監理企業；人力資源；管理效率
一、引言
電力監理企業是為電力工程建設提供各種咨詢服務的企業，它提供的服務通常包括工程不僅包括工程建設的投資和質量咨詢服務，還提供工程建設過程進度以及安全控制咨詢服務。電力監理企業是以工程管理體制和人力資源作為主要的資源和競爭力，因而電力監理企業的人力資源管理工作更為重要，它直接決定電力監理企業的經營狀況。然而當前電力監理企業的人力資源管理效率不高，電力監理企業普遍出現人力資源不足、人才流失嚴重、粗放式績效管理等問題，既嚴重制約電力監理企業的發展，也容易導致電力企業和業主產生各種矛盾。解決電力監理企業人力資源管理存在的問題、提高管理效率是所有企業必須重視也亟須解決的問題。文章也主要電力監理企業人力資源管理效率問題進行探討。
二、人力資源管理存在的問題
（一）缺少對人力資源管理的科學認識
當前許多電力監理企業的人才管理思想存在很大的偏差，人力資源管理還停留在“以事為中心，因事擇人”的管理思想上，［1］在這種管理思想的影響下，電力監理企業難以重視人力資源的有效管理，對人力資源管理工作的投入也會相應滯后。雖然有些電力監理企業也逐漸重視人力資源管理工作，卻沒有科學的人力資源管理認識引導企業建立完善的人力資源管理機制，人力資源管理工作仍然問題重重。
（二）用人機制不完善
受多種因素的影響，電力監理企業的用人機制并非以人力資源的特點作為用人依據，受管理層的主觀意愿影響更大，電力監理企業的崗位也并非按照實際需求設置。在這兩個因素的雙重影響下導致人力資源沒有被分配到最合適的工作崗位，人力資源的作用也不能得到最大限度發揮。例如，電力監理企業的總監等重要職務通常由正式員工擔任，而基層一線的監理師和監理員崗位卻由外聘擔任。［2］這種人才使用方式阻礙了人才的內部流通，抑制基層員工的工作積極性，員工缺少事業心、進取心和責任心，抑制人力資源發揮作用。
（三）薪資待遇和績效考核不規范
在電力監理企業人員結構不合理的長期影響下，電力監理企業的薪資結構類似于金字塔形。位于塔尖的是企業的正式員工，他們薪資和福利都極高。［3］而位于塔底的是外聘的基層監理師和監理員，他們的工作環境更差，待遇卻極低。正式員工和外聘員工形成明顯的兩極分化。電力監理企業的績效考核制度也不規范，考核內容缺少有效的量化方式和標準，績效考核操作難度大，考核結果也不科學，績效考核工作完全流于形式?？冃Э己酥贫鹊娜毕輰е缕髽I存在嚴重的“大鍋飯”思想，完全背離制定績效考核的初衷。
（四）人力資源的培養和提高力度不足
電力監理企業不僅在人才的用人、薪資、績效考核等工作中存在問題，同時也忽視了人力資源的培養和提高。不重視人力資源的提高，也沒有給人力資源發展提供教育培訓機會，因而人力資源培養和提高的投入也相應不足。導致員工缺少工作和學習的動力，一來造成人才隱性浪費，二來增加人員的流動，增加人才流失的可能性。
三、提高人力資源管理效率的對策
（一）加強人力資源信息管理
電力監理企業首先要對企業的人力資源有充分的了解，并以此為基礎制定相應的員工管理制度，建立用工信息交流渠道，加強員工的選擇和任用的監管，提高用人效率。工程項目總監要以工程的實際需求為依據，確定人才的需求量，并報送人力資源管理部門合力安排人力資源。人力資源部門也應定期向其他部門公布人力資源信息，其他部門可以根據人力資源狀況合力利用人力資源，減少人力資源的浪費。
（二）樹立以人為本的人力資源管理理念
首先，改善薪資待遇，完善員工保障制度。監理工作屬于高智能服務性工作，需要用高薪吸引和維持高質量人才。工資制度可以實行逐年遞增的年薪制度，給員工發展空間，提高員工的積極性。完善員工各種保險福利，消除員工的后顧之憂，讓員工愿意留下。［4］其次，增加員工培訓投入，為員工提升能力提供各種培訓教育的機會，幫助員工規劃職業生涯。企業可以將培訓經費投入管理以制度方式明確，滿足員工培訓的需求。企業為員工提供的培訓不能只包括相關專業技術知識的培訓，還要增加管理、法律等知識的培訓，培養員工全面的素質，提高監理工作水平。企業要從每一位員工的特點出發，幫助員工制定符合自身的職業生涯規劃，讓每個員工都有發揮其潛力的機會，并擁有良好的發展前途。讓員工在企業發展的同時也能獲得提高、發展。實現員工個人和企業集體的雙贏。
（三）完善績效管理
明確績效考核的內容，不僅要將工作業績作為考核的內容，還要將員工的工作責任心作為考核的標準。將績效考核的結果作為確定同崗員工收入的主要標準。企業要加強績效考核工作的監督，以實事求是的態度對待績效考核工作，考核工作不能流于形式。將考核結果和員工收入掛鉤，可以激發員工工作的積極性和創造性，員工想獲得更多的績效獎勵，會主動地做好本職工作?？冃Э己私Y果也應該和崗位變動掛鉤，為員工在工作中爭先創優提供動力。
四、結語
在知識經濟社會，任何企業都不能忽視人力資源管理。作為高智能服務的電力監理企業，更應該重視人力資源管理工作的效率，發揮人力資源管理工作在吸引人才，維持人才的作用，壯大企業人力資源隊伍，增加人力資源的凝聚力，發揮人力資源在提高企業核心競爭力和拓展企業發展前景中的作用。
參考文獻：
［1］ 鄭華.淺議電力監理企業人力資源管理效率的提高［J］.中國電
力教育，2010（06）.
［2］ 鄒增宜.淺談傳統企業人力資源管理效率的提高［J］.企業技術
開發，2012（25）.
［3］ 李曉清.企業人力資源管理信息系統的設計與實現［D］.電子
科技大學，2013（03）.
工程管理績效考核內容范文3
關鍵詞：薪酬 績效考核 激勵 崗位
薪酬是企業為員工所作的貢獻，包括他們實現的績效，付出的努力、學識、技能、經驗和創造所給予的相應的報酬，是建立在公平基礎上的交易方式。薪酬是人力資源管理的一個有效要件，直接影響到員工的績效水平，許多企業將薪酬作為管理員工的利器。電力行業作為壟斷行業其薪酬制度改革引起了社會的關注。
1.積極穩步推進薪酬體制試點改革，薪酬結構日益合理完善
積極推進薪酬體制改革是電力企業體制改革的突破口。以建立現代化企業工資分配制度為總體目標，堅持“以按勞分配為主體，多種分配方式并存”和“效率優先，兼顧公平”的原則，根據電力企業生產經營特點，建立科學規范的工資分配制度。目前，電力企業特別是電力體制改革試點省份的電力企業大部分都實行了崗位月薪制或薪點工資制。它能夠合理確定員工工資水平，拉開各類人員的工資收入差距。通過建立以崗位月薪為主的基本工資制度，可以促使企業形成有效的分配激勵機制。新的薪酬體制不僅加大了關鍵性管理人員和核心員工的激勵力度，同時員工個人崗位月薪隨企業經濟效益上下浮動，與其崗位職責和勞動貢獻相關聯，能夠充分調動勞動者的工作積極性和主動性。
2.績效考核優勢凸現，與薪酬管理相互促進
電力企業考核一般分為專業技術人員考核和績效考核。專業技術人員考核是專門針對員工專業技術職務和科研技術水平進行的考評?？冃Э己耸轻槍ζ髽I中每位員工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量方法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價，這是電力企業薪酬改革順利進行的一個支撐點。
廣東地區是電力企業改革的“試驗田”，以其考核管理制度為例，我們發現可借鑒之處：其一，實行分級分層考核，形成縱橫交錯的考核網，擯棄了過去單一的自評與領導評定方式，最大限度地避免了考核的片面性，從而有效地保證了考核公平客觀。其二，考核指標因考核內容差異而賦予不同權重，指標分值采用加權平均法計算，做到有的放矢。最后，對被考核者信息的收集和處理采用軟硬評價相結合，達成優勢互補。在數據信息比較充分的情況下，以硬性評價為主，輔以軟評價；在數據信息比較缺乏的情況下，以軟評價（即專家評價）為主，輔以硬評價。比如，收集企業中層管理者績效信息時，類似經營利潤指標完成情況等硬性指標比較少，大部分指標都是軟性的，需要合理地對其進行考評，這些指標包括遵紀守法、指揮協調能力、用人育人意識等?？冃Э己耸侨肆Y源管理工作的起點，它終究要為薪酬、培訓、晉升等職能模塊服務?？冃Ч芾砼c薪酬管理相互促進、相得益彰。
3.以“活薪”體現創新，形成競爭上崗的激勵機制
崗位月薪堅持以提高效率作為分配改革的基本原則，在指導思想上堅持以利益激勵為杠桿，以“活薪”制體現分配體制的創新。2006年后電力企業推行的薪酬改革，基本上都遵循了“以崗定薪，崗變薪變”的原則，真正將崗位差別納入分配體系。崗位薪酬體系把競爭激勵機制貫徹始終。一方面，工作崗位不再完全靠領導安排，而是憑能力競爭，優勝劣汰；另一方面考核與薪酬融為一體，“靜態崗位，動態考核”，各薪酬單元與動態考核掛鉤，明顯克服了干多干少、干好干壞一個樣的平均主義思想弊端，體現競爭上崗的激勵機制。
4.重視現金激勵
據有關研究表明，不同激勵方式對員工生產率產生不同的影響，單純根據生產情況來設定目標時，員工的生產率平均提高10%；重新設計激勵機制以使工作更為豐富化，生產水平提高了8%—16%；讓員工參與決策的做法，使生產率水平提高不到1%；然而，以現金作為物質激勵卻使生產率水平提高了30%。這項研究為薪酬設計提供了客觀依據：如果重視現金激勵，將會收到事半功倍的效果，電力企業在薪酬改革時充分考慮到這點。電力企業基本現金收入占薪酬比例為78%，比房地產行業高23.5個百分點，比互聯網行業高出2個百分點。
5.需要關注的問題
5.1崗位月薪檔差系數太小
筆者在一家薪酬體制改革比較成功的電力公司了解到，雖然新的薪酬制度收效不錯，但仍有不盡人意處。主要是檔差系數太小。崗位月薪差距太小很容易造就新的平均主義思想，差距結構不合理使薪酬應有的激勵效果大大削弱。
經濟學中的錦標理論指出，薪酬和晉升是對員工激勵最直接最有效的激勵措施，工資差距要足夠大以產生激勵，同時在企業里通常是職位越高，工資在晉升中獲得的漲幅越大，傾斜的工資結構比平穩的工資結構更具有激勵作用。這主要是因為：（1）類似于體育比賽，在決賽之前選手勝出后獲得兩部分獎勵，一是獎金，二是獲得下一輪比賽的“期權”；而對于決賽的勝利者——冠軍而言，他的獎勵就只有一筆獎金，因此決賽的獎金增加幅度就必須高于前輪的獎金增幅。（2）越是向高層級崗位發展，員工付出的努力和困難就越大，所承擔的責任也越大，薪資的增幅就應越大。所以說傾斜的工資結構要比平穩的工資結構具有更好的激勵效果。因此，逐步拉大薪金差距將更大的刺激員工在企業內部發展，為企業創造更大的價值。
5.2福利成分單一化
無論國內或國外，電力行業屬于相對“高薪”行業，因此人們普遍認為國內電力企業福利水平也應處于高端水平或正向高端水平過渡，但通過調查發現，國內電力行業福利水平并非如此，而是福利成分都過于單一化，起不了應有的激勵作用。筆者認為國內電力企業應加大福利占薪酬成本總額的比重，實行復合型福利激勵體制，在內部福利分配過程中要注意考慮崗位性質差異，充分發揮福利成分應有的激勵效用，建立起“內部激勵，外部競爭”的福利激勵體制。
5.3加快核心骨干和核心員工長期激勵機制進程
核心骨干和核心員工是企業發展的中堅力量，建立長期有效的激勵機制對企業生存發展具有戰略性意義。因此，企業必須建立適用合理的價值分配體系和激勵導向性的薪酬制度體系，提高組織效率，降低組織成本。一個企業組織要想有凝聚力，必須有一套長期激勵機制和前后連貫的薪酬政策。
2011年各行業薪酬增長低于國民經濟發展的整體水平（根據國家統計局的統計數字，2011年GDP總值增長速度超過9%），薪酬水平的落后于經濟增長與企業用人付薪日趨理性有關，對于員工更加強調對企業的貢獻價值及為企業帶來的利益。與此同時，員工們并不僅關心薪酬的絕對數，而且關注企業薪酬體系是否符合橫向公平原則。因而嚴格的績效考核體系，完善晉升機制，合理的薪酬福激勵制度，是保證電力企業的可持續發展的根本。
參考文獻：
[1]廖泉文.人力資源考評系統.山東人民出版社.
[2]王壘.實用人事測量.經濟科學出版社.
工程管理績效考核內容范文4
關鍵詞：兵團建工集團；海外工程；人力資源管理
中圖分類號：F240 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.01.50 文章編號：1672-3309（2013）01-135-03
一、兵團建工集團簡介
新疆兵團建設工程（集團）有限責任公司（以下簡稱“兵團建工集團、集團公司”）是集科研、設計、道路、橋隧、鐵路、水利、電力、工民建施工、設備安裝、建材生產、房地產開發、商貿物流等多元經營的企業集團。近年來，逐步實現獨立中標境外項目，最終達到實施總承包的市場戰略。經過近幾年的發展，已進入、陜西、河南、江西等15個省區的建筑市場，并在巴基斯坦、吉爾吉斯、塔吉克斯坦、蒙古等10個國家承建了近20項海外工程?，F已初步形成疆內、國內、海外三大市場。同時，也培養除了一支自己的國際工程管理人才隊伍。
然而兵團建工集團人力資源管理體制并不健全，在人才培養、員工績效管理、吸引和留住人才方面與國內外優勢企業差距較大。兵團建工集團要提升國際競爭力，現有員工素質、結構已經不能滿足企業國際化戰略的要求。目前，新疆兵團建工集團已經成立國際工程有限責任公司，海外工程項目人力資源管理愈發顯得迫切和重要。
二、兵團建工集團海外工程人力資源管理現狀分析
（一）國際工程有限責任公司人力資源管理現狀
公司現有管理人員112人，具有執業資格一級建造師12人、二級建造師15人，高級職稱7人、高級技師5人、中級技師8人，初級職稱15人，專業操作人員50人。
公司現有管理人員中，碩士及以上學歷有18人，占總人數的16%；獲得本科學歷有78人，占總人數的70%；?？萍耙韵聦W歷的有16人，占總人數的14%。
兵團建工集團屬于建筑施工企業，由于特殊的行業屬性，其人力資源具有復雜性特點。
（二）國際工程有限責任公司人力資源特點
人員組成復雜；人員流動性強；人力資源結構失調。
三、兵團建工集團海外工程人力資源管理存在的問題
（一）員工流失嚴重
近年來集團公司海外工程員工流失人員的流失嚴重，對公司造成了重大的損失。
（二）員工績效偏低
兵團建工集團海外工程項目人力資源部的職責還停留在人事管理的層次，管理理念、方式陳舊，績效考核不完善，激勵機制不健全，直接影響到激勵機制的運行。集團公司的激勵手段只是簡單的對先進個人進行表彰以及發放年終獎，員工普遍認為干好干壞一個樣，缺乏工作積極性，員工工作績效普遍偏低。
（三）員工屬地化不足
兵團建工集團海外工程項目的施工人員中東道國員工數量較少，受到集團公司海外工程員工本地化戰略的影響，2008年到2010年，員工本地化率呈現出上升趨勢，然而員工本地化率的上升并沒有引起員工工作績效的提高。
四、兵團建工集團海外工程人力資源管理問題的成因
（一）企業人力資源管理觀念落后
兵團建工集團海外工程項目管理者對人力資源管理的重視不夠，沒有意識到人力資源管理對企業發展的重要性。企業人力資源管理觀念落后，錯誤地認為人才就是指專業的技術人才，忽略了管理人才的存在，看重技術能力，輕視管理能力，導致優秀的人力資源管理人才被埋沒。
（二）人力資源引入體制不健全
集團公司的人力資源部的工作僅限于事務性工作，人力資源管理體制亟待完善。集團公司的員工招聘采取外部招聘的方式，公司內部也存在較多優秀員工，很多員工的優點沒有被企業發現，優秀員工產生強烈的失落感，覺得晉升無門、升職無望，覺得自己得不到重視，產生抵觸情緒，進而消極怠工，甚至選擇離職，導致集團公司人才的流失。
（三）員工培訓形同虛設
集團公司不重視對員工的培養，員工培訓僅僅流于形式，甚至只是為了用掉培訓經費，培訓目標不明確。隨著國際競爭的日趨激烈，員工低下的素質水平已不能適應國際化和企業發展的要求，海外工程項目中標困難重重。
（四）忽視員工職業生涯管理
兵團建工集團公司忽視了員工職業生涯管理，沒有為員工制定明確的職業生涯規劃，企業員工看不到自己職業發展的前景，員工普遍存在得過且過的思想，沒有上進心，工作中缺乏積極性。對未來感到茫然。
（五）薪酬與績效管理存在脫節現象
績效考核為薪酬的確定提供依據，依照失真的績效水平確定的績效工資難以發揮激勵作用。兵團建工集團公司員工的薪酬與績效管理存在脫節現象，同時激勵措施相對單一，隨著員工對物質的需要不斷得到滿足，單純的物質激勵已不能調動員工的工作積極性，不利于員工創造性的發揮，導致企業凝聚力的喪失，加劇了企業的人才流失。
（六）企業文化建設滯后
兵團建工集團公司不注重企業文化建設，只關心取得的施工資質和獎項，兵團建工集團海外工程中人力資源管理忽視了企業文化對員工的影響，不利于員工企業價值觀的形成，減弱了公司凝聚力。隨著國際經濟一體化的深入，建筑行業面臨著日趨激烈的競爭，兵團建工集團企業文化建設變得更加迫切。
（七）缺少人力資源保障措施
兵團建工集團海外工程項目東道國基礎設施建設比較滯后，基礎條件較差，工作環境相當惡劣，生活條件艱苦，項目配套設施不完善，員工海外生活非常單調、苦悶，沒有太多娛樂活動，工作、生活中的壓力無處釋放，員工心里難免滋生不滿的情緒，缺乏工作積極性。
五、海外工程項目人力資源管理體系設計目標及思路
（一）設計目標
構建新疆兵團建工集團海外工程項目新型人力資源管理體系，以“以人為本”思想為指導，充分開發利用海外工程人力資源，以員工能力建設為核心，建立科學的薪酬制度，完善員工績效管理，最大限度地發揮員工主觀能動性，不斷提高員工工作績效，進而提高組織績效水平；建立一支高水平、高素質、具有很強凝聚力的人員隊伍，為海外工程項目的按時、保質保量完成提供保障。
（二）兵團建工集團海外工程項目人力資源規劃
1、基于公司戰略目標的人力資源戰略的制定。
結合集團公司發展戰略，擬制定發展型人力資源戰略，注重個人和團隊的進步。通過制定大批的培訓計劃，不斷提高員工的知識技能水平，采取內在激勵的手段充分調動員工工作積極性，強化兵團建工集團企業文化建設，增強員工的認同感、凝聚力，滿足集團公司發展外向型企業的需要。
2、人力資源戰略規劃的制定。
依據新疆兵團建工集團的發展戰略，對未來一段時期內企業對不同層次人力資源的需求給予分析和預測，深入分析公司內部員工培養能力、外部人才市場現狀，獲得未來人才供給狀況，并制定出集團公司平衡人員供需的指導原則和改進人力資源供需現狀的措施。
（三）人力資源配置
1、員工工作分析。
工作分析是人力資源管理的最基本要素，是人力資源管理工作的基礎，為人力資源管理其他職能活動的開展提供條件。海外工程項目人力資源組織框架確定后，依據工程項目特征，確定項目對人員知識技能水平、數量的需求。搜集與職位相關的背景資料和信息，對該職位員工的任職資格進行界定，制定與該職位相匹配的能力素質模型，編寫工作說明書。
2、人力資源配置。
以工程項目人力資源短期規劃、崗位工作說明書為依據，制定明確的選人、用人標準。兵團建工集團海外工程項目人力資源配置包括勞務外派和東道國當地雇員和全球化人才的配置。
（四）員工培訓與開發體系建設
培訓注重短期目標的實現，開發更多的體現了企業的長遠目標。海外工程項目環境復雜，企業和員工都面臨著嚴峻的挑戰，為了適應海外新環境，建立海外工程項目員工培訓與開發體系是企業拓展國際市場的必經之路。
（五）員工績效管理
1、績效計劃的制定。
績效計劃的制定是績效管理過程的開始，該階段主要任務是確定績效考核內容與考核周期，即員工工作業績、態度和能力的考核以及考核周期的確定。
2、績效追蹤。
績效追蹤是觀察、記錄員工工作表現的過程，包括員工工作態度、工作能力等，具體表現為工作目標和任務完成情況以及來自客戶的反饋意見等。
3、績效考核。
績效考核的方法擬采用360度考核法，關鍵績效指標法（Key Process Indication，KPI）。
4、績效反饋。
這一階段主要完成績效反饋的任務，它是通過上級與員工針對績效考核結果進行溝通，分析績效考核期間的問題，制定績效改進計劃的過程。
（六）員工薪酬管理
1、薪酬的設計。
海外工程項目一般管理人員擬采用崗位定級工資制來確定薪酬，即以崗定薪；對于公司中高層管理人員和高素質技術人才，可以采取年薪制、股權激勵等形式，實現對人才的激勵；對普通工人實行結構工資制，對于公司急需的高管理、高素質、高技能人才，應采用協商定價形式確定薪酬。
2、外派人員薪酬的構成。
（1）基本工資。
基本工資是員工所得工資額的基礎組成部分，是公司按照規定的工資標準發放給員工的工資額。工程項目外派員工的基本工資不能低于國內同等水平。
（2）津貼。
東道國大多基礎落后，生活工作條件艱苦，兵團建工集團公司應以發放津貼的形式對項目外派員工生活予以補貼。
（3）福利。
一般而言，福利包括帶薪休假、員工保險等，對于海外工程項目外派人員，公司還應為其購買東道國關于生活保障方面的基礎保險。同時應鼓勵外派員工休假、回國探親，每年安排不少于一個月的帶薪假期，對于員工探親機票，公司應全額報銷。
（七）加強企業文化建設
1、樹立共同目標。
將企業的目標與個人緊密結合起來，保持一致，充分挖掘雙方潛力，促進雙方協同配合為實現共同目標而努力。
2、加強組織內部溝通。
項目團隊建設中，企業應該為員工溝通營造良好的氛圍，建立健全員工溝通渠道，增進雙方的了解，增強企業的凝聚力；同時為企業改善人力資源管理提供依據，不斷完善企業人力資源管理制度，為實現企業戰略目標服務。
3、海外項目人員保障平臺建設。
工程項目人力資源管理要突出以人為本的理念，為員工解決吃、穿、住中存在的困難，并且應該建立員工壓力宣泄渠道，為員工減壓；關心員工的身體狀況，團隊內部應配備專職醫生，對員工進行定期體檢，同時應關心員工的家庭狀況，為員工解決困難。
4、培育跨國文化。
項目開工前，企業通過對員工進行東道國培訓，讓員工了解東道國文化、風俗習慣和。分析東道國文化特征，找出不同國家文化存在的共性，對海外工程項目各項管理制度進行合理調整，以適應東道國的具體環境，建立起適應跨國管理的企業文化，減少因文化差異導致的摩擦，切實做到將全體員工融入到公司文化中來，為企業打造一支和諧的團隊。
六、結論
隨著全球經濟一體化的不斷發展，海外工程承包市場競爭越來越激烈。當今世界，企業間的競爭歸根結底是企業人力資源的競爭，尤其是高素質人才的競爭。擁有了人才優勢，企業才能在競爭市場中立足，才能更好更快發展。本文通過闡述兵團建工集團海外工程項目中人力資源管理現狀，找出其中存在的問題，深入分析問題產生的原因，并提出解決措施，構建兵團建工集團海外工程項目人力資源管理體系，不斷優化人力資源管理，提高員工工作積極性、主動性，促進企業和員工共同發展，實現雙贏。
參考文獻：
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工程管理績效考核內容范文5
關鍵詞：市政工程 管理 質量控制
中圖分類號：TU99 文獻標識碼：A 文章編號：
隨著改革開放的深入發展，城市化進程與經濟發展進一步推進，為了滿足日益增長的城市發展要求和空間的擴大需要，市政工程的管理和控制勢在必行。
一、市政工程質量管理存在的問題分析
（一）承包商質量意識低，工期運行短
承包商承包市政工程多采取招標進行，并且工程主要是以承包商賺錢為目的。中標價格的高低都不會扭轉承包商的初衷。偷工減料，降低成本成為承包商攫取暴利的重要手段，向業主提供合格工程取代了工程質量，往往不被作為重要指標。承包商我行我素，對于監理和質檢站的檢查驗收置之不理，無工序報檢意識。甚至出現夜間施工逃避驗收或者越過監理的職責和監控。
（二）施工單位管理力度低，技術水平差
在市政施工項目運行過程中，項目經理人數配備和實際工作開展不相匹配，他們出入現場頻率低，形同虛設，對于現場施工的掌控能力弱，不能有效地對市政工程的質量進行管理和控制，現場施工質量保證體系不按照規則和規范來進行，障礙多，條件差，技術弱，環境復雜，現場施工技術人員經驗缺乏，對于項目的整體把握和細節把握不到位，這是導致施工不合理、不規范，現場施工質量控制混亂的直接原因。
（三）監理單位人員素質低，管理作風差
對于監管人員要求素質高，綜合水平過硬，專業技能強，有吃苦精神，品行和管理水平高，這對監管人員提出了高水平的要求。然而，在監管人員隊伍中，符合上述條件的監管人員非常少，多數監管人員將工作重心放在淺規則的研究上，對于工程質量則熱衷程度不高。監理機構與其它檢測單位相比，難度大，責任重，質量監控的程序化、規范化、制度化、手段都存在問題，如何實現聘好人，管好人，用好人，是監管單位的一項難題。
（四）質量檢測取樣單一，及時性不夠
市政工程的質量檢測多采取取樣檢測的方式，取樣結果所反映的數據不能真實有效的代表質量情況，真實性和代表性的偏差都會影響工程質量。檢測的頻率和深度無法反映檢測的規范和要求，及時性和工序的質量控成成為阻礙工程管理的另一障礙。
二、加強市政的管理與質量控制的路徑
（一）健全完善市政工程建設系統的質量管理體系
通過健全完善市政工程管理的制度，對建設項目中的各項指標進行規范化管理，并使施工單位有據可依，有理可考。項目進行招標時，要進一步打開市場，以市場的開放性規避出現壟斷的可能。在招標過程中，吸引更多真正施工質量過硬的企業中標，避免招標中的淺規則，減少價格惡性競爭的可能，使中標價格回歸理性。要建立健全完善的考核辦法，對施工單位，監理單位，檢測單位等進行量化考核，對各單位實行評級制，并用于施工項目的重要參考值。通過獎懲激發工程質量管理，工程質量管理與個人的晉升和獎勵相結合，設立廉政考核機制，要對違規行為進行處罰。
（二）強化市政工程建設質檢站的監督引導行為
質檢站在市政工程建設中肩負著引導和監督的作用，整體規劃市政工程建設，形成區域性的優化指導，監督方案分類制定，工程創建優質化。要明確材料供應單位信息登記制度，對于使用情況要進行定期抽查，嚴格對施工和監理人員進行資格審查，實行信息公布制度，在招標和創建工程階段進行公示、監督、鑒證，反饋，形成工作系統化。要不斷加強各責任方履行義務，嚴格按照工程質量進行監督和驗證，監管和規范行為，強化“四新”管理（新技術、新工藝、新材料、新經驗）的推廣和應用。將誠信體系貫穿于管理始終，運用信用評價體系，加大違反規定的懲處力度，不斷提升工程質量。
（三）加強市政工程監理單位的基礎控制作用
對監理單位實行工程質量的績效考核，對于其信譽和質量給予評定，嚴格按照國家規定的政策進行審核，內插確定，不對基礎性價格做下浮動。若因拆遷等原因所造成的延誤，要通過補償安撫監理單位的有效管理。對監理單位的考核制度和人員配備情況進行調查，在工程實施過程中完善質量控制程序的執行和效果，嚴格規范監理機構人員的服務意識，工作態度，糾正行業間的不正之風，規避淺規則，并對精品工程給予一定的表彰和獎勵。要增加監理對現場施工的控制權，盡量減少人為的干涉或者政府行政干預，樹立良好的監理威信，促進其更好的履行職責。
（四）實施以獎代懲的激勵機制
對市政工程的管理大體采用不定期檢查和現場抽查兩種方式，在規范整體運行的基礎之上，嚴格把握關鍵部位的質檢，規范監控和考核內容，根據實際情況制定明晰的職責。要對質量工序上下功夫，加深對工序的施工控制?？己酥攸c傾向于承包人的合法行為，要將項目工程主要負責人的出席情況，對于投入情況，對質量控制情況、材料的使用情況和質量過關情況、施工的具體方案以及現場質量控制情況、業內的資料等進行整體的全面地考核。將激勵手段和懲罰手段有機結合起來，應用于評價結果之中，對于完成質量好的，能夠提升工程質量的承包商給與獎勵，通過物質刺激使承包商感受到雙贏，愿意向工程質量方面傾斜，實現間接利益對承包商的輔助作用。對于在工程項目中可能出現的隱患或者出現的重大事故方面，要嚴肅追究其責任，要對其工程施工進行干預，甚至采取手段低價接受，給與罰款等措施。
質量對于市政工程建筑是一個永恒的話題，市政工程的管理和質量控制應該作為一項系統、具體的工程，它涉及眾多因素，且情況復雜多樣，我們必須要轉變意識，從根本態度上對質量予以重視，狠抓基礎，關注施工中的各個細節，腳踏實地的作好市政工程的管理和質量控制工作，整合各項資源，最終達到事半功倍的效果。
參考文獻：
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工程管理績效考核內容范文6
一、客戶服務中心企業文化的基本內容
**年5月客戶服務中心成立5周年。在中心主任的主持下，提煉出了客戶服務中心企業文化的基本內容，即：
核心價值觀：服務黨和國家工作大局、服務電力客戶、服務發電企業、服務社會發展。
發展目標：將客戶服務中心建設成為一個具有**特色、現代化、專業化、多元化的客戶服務信息中心、互動中心、支持中心。
企業文化內涵：
無私奉獻的團隊精神、攻堅克難的拼搏精神、服務創新的探索精神、真誠關愛的人文精神；
形象卓越的品牌意識、客戶至上的服務意識、嚴細管理的自律意識、自強素質的學習意識。
二、客戶服務中心企業文化形成的因素
1、社會需求因素：“**”時期是**加快發展的關鍵時期，**市提出未來五年地區生產總值年均增長9%，到2010年實現人均地區生產總值比**年翻一番的經濟發展目標，這就要求**電網必須是一張超穩定的電網，能夠為城市發展提供高可靠性的電力供應和電力配套服務，同時公眾對電力的依賴程度逐步加深，電力需求趨于多樣化、個性化，對電能質量和優質服務水平提出了更高的要求。要想成為客戶服務中心的一員，在參加崗位培訓的第一天就會被告之，自己代表**電力公司，站在面向社會、面向百姓的服務窗口崗位上，承擔著為全市480萬用電客戶提供優質服務的社會責任和展示**電力公司“認真負責的國企形象、真誠規范的服務形象、嚴格高效的管理形象、團結進取的團隊形象”品牌形象的重任，“形象卓越的品牌意識、客戶至上的服務意識”是站在這個崗位上的品質和資格要求。
2、技術發展因素：5年中經過三次大規模的系統升級改造，客戶服務中心從擁有一條服務熱線的簡單的呼叫中心，成為了一個融合網絡、語音、數據庫、視頻和安全技術的綜合信息平臺。現代信息技術的綜合應用，使95598電話與95598網站、短信平臺、傳真平臺、語音留言平臺等緊密關聯，信息共享。95598人工座席不僅可以受理電話，同時可以受理網站咨詢、市政管理平臺信息、客戶留言、客戶短信、傳真需求等，這是客戶服務中心全體職工通過五年來夜以繼日的研發與技術改造,服務內容方式的不斷求索的最終成果，同時也是在永不言棄的奮斗中形成的“攻堅克難的拼搏精神和服務創新的探索精神”。
3、企業發展因素：**電力公司作為國有特大型企業，承擔著落實**能源發展戰略，促進**經濟社會可持續發展的經濟責任，基于**特點，**電力公司提出了“建設國內一流、國際水準的責任效益型現代電力企業”的發展目標，同時公司開始著力培育與定位相適應的核心競爭力，即：超穩定堅強電網、可信賴服務品牌、高素質人才隊伍。對于承擔著公司內質外形建設重任、一口對外的窗口，客戶服務中心致力于發展方向、管理水平、人員素質與公司的發展相適應，并在長期的實踐中形成了強烈的危機意識和與企業共發展的無私奉獻的團隊精神。
4、企業管理因素：客戶服務中心核心業務是95598熱線服務。95598熱線服務崗位看似簡單，但是它需要豐富的電力專業知識作支撐，同時必須具有很好的溝通協調能力、快速的應變能力和超強的心理承受能力。但是由于企業的管理實際，這個崗位人員流動性大，臨時性和外聘服務人員多，但正是他們卻承擔著整個企業的服務風險，正是認識到這個不利的因素，多年來客戶服務中心不斷完善工作流程和崗位服務標準，不斷模糊職工的身份界定（全民與外聘），同考核同獎懲，形成了“嚴細管理的自律意識和真誠關愛的人文精神”。
5、職工自我成長需求因素：“適者生存”是市場經濟條件下不變的法則。為了保證客戶服務中心服務品質不斷提升，客戶服務中心形成了一整套獎懲細則，有為職工搭建成長階梯的“五星級職工”晉級辦法和相應的薪酬考核體系，也有每年平均5%嚴格考核下的末位淘汰，在這樣不斷的激勵和嚴格的考核中，在廣大職工中形成了“比學趕幫超”的學習氛圍和“自強素質的學習意識”。
三、客戶服務中心將企業文化落地扎根的實踐
大道無形，企業文化好像是人看不見、摸不著的東西，不少人都感到它“虛”，會說“企業文化的理念在天上飄，員工的行為在地上爬”。企業的核心價值觀與戰略目標難以創造價值，往往出現企業文化的“虛脫癥”，這需要通過文化建設與傳播，通過人力資源管理機制與制度創新，驅動企業理念的落地與價值創造，實現企業文化對中心發展的有效內在驅動?？蛻舴罩行陌l展建設的五年也是文化從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面、從規范職工的日常行為到形成職工習慣的過程。
1、提高職工對中心發展要求的認識和對價值觀的認知，是企業文化落地的基礎。
客戶服務中心是**電力公司對外形象展示的窗口，經常接待領導及同行業的參觀檢查，在企業介紹的環節，總是在服務大廳中播放客戶服務中心的介紹片，這時你往往會發現我們的職工會坐得更筆直、笑的更甜蜜、話語更親切，在一定程度上這就是展示的力量。因為他們知道介紹片中的主人是他們，這也是文化傳播的力量。文化需要文字，需要形式，需要傳播，而最終的目的都是要提高職工對中心發展要求的認識和對價值觀的認知，把企業文化落地扎根，變成自覺的行為。
文字——提煉企業文化：企業文化往往是在企業成長的過程中形成并不斷演變的價值觀、工作標準、行為準則、對績效考核的認知等，并是用來教育新員工的一套價值體系。在最初階段往往都是通過企業管理者的思想語言和老職工的言傳身教來影響并促進其發展。但是隨著企業的發展就需要通過文字將企業特有文化特性提煉出來，更加理性科學的加以傳播，服務于企業的發展、管理并創造價值?？蛻舴罩行牡钠髽I文化就是通過5年的發展和積累才最終形成文字的。
形式——反映企業文化：企業文化需要通過外在的表現形式來反映一個公司的價值取向和服務準則?？蛻舴罩行耐ㄟ^規范客戶服務中心對外服務的標準語術、通過戶外的形象廣告、通過企業VI標識、通過整齊劃一、亮麗規范的工裝、通過每天的交接班儀式來展示客戶服務中心“優質、方便、規范、真誠”的服務形象。
傳播——傳承企業文化：通過各種途徑傳播使職工知道企業文化是什么，怎么做才符合企業文化，使員工時時刻刻都處于充滿企業價值觀的氛圍之中，通過耳濡目染達到漸入員工心中。
2、將客戶服務中心的管理要求轉化為機制，是企業文化落地的核心。
將企業文化落地，必須有一套相應的人力資源管理機制做保障，同時也趨動了人力資源機制的變革與創新。現代意義的人力資源管理就是要通過科學的技術、手段，創造一種具有同化力和進取精神的企業文化，形成一種能上能下、效率優先、不斷創新的管理機制，同時為員工提供充分體現價值、施展能力、開發潛能的工作生活環境，最終實現為客戶提供服務，為社會創造價值的目標。
基于文化要求的招聘政策——沒有最優秀的員工，但有最合適的員工。對于工作在客戶服務崗位上，最直接代表企業形象和管理素質的員工，招聘的首要條件就是要認同**電力公司的價值觀，有為客戶服務的愛心和熱情，第二點才是相應的知識和能力。因為愛心和奉獻的精神是很難培訓出來的，但知識是可能通過培訓來達到崗位所要求的標準。況且客戶服務中心招聘的職工全部出自電力?？茖W校，電力基礎專業知識都相差不多。
基于文化要求的培訓內容——客戶服務中心充分利用上崗前培訓這一個階段，對新員工講述客戶服務中心的發展史、核心服務理念、應該遵守的規章和行為準則等，同時通過“師傅帶徒弟”的方式，通過優秀員工的廣告感染教育新員工，不斷深化，使新員工從進入客戶服務中心的第一天，就對基本行為準則有心理認同，并為今后逐步趨于和諧一致打下基礎。
基于文化要求的考核體系——企業文化對績效管理有一種情景規定的作用，決定了員工的滿意度、成就感和榮譽感，同時產生深刻的激勵作用，趨動員工的目標與企業的目標相一致?？蛻舴罩行目冃Э己藘热莘诸惽逦?，相應的薪酬管理規范，并建立起五星級薪酬管理體系。績效考核結束后，客戶服務中心還抽取一線員工的錄音進行點評，通過有效的考核溝通，讓員工知道中心要求的標準和水平，以利今后改進工作。
基于文化要求的競爭機制——每年5%的淘汰率給客戶服務中心帶來了一種獨特的競爭氛圍。通過每周固定的培訓給所有職工平等的機會，競爭形成了特有的學習氣氛，客戶服務中心98%以上的職工進行了各種在職培訓和進修，所有職工通過了技能鑒定，許多一線職工還具備了初級技術職稱的申報條件。同時客戶服務中心積極為他們搭建成長的平臺，從優秀的職工中競聘產生副值班長，并逐步參與到管理工作實踐中。
將企業文化落地，必須有一套相應的制度標準來規范言行，同時也驅動了職工思維方式和行為方式的變革。企業的制度是文化的組成部分，也具有文化的相應功能，它從規范行為模式的角度把企業文化的成果鞏固下來，制度規范將企業要求的價值觀念和價值原則具體化，提供具體的標準，引導員工自覺遵守由企業價值觀念所引伸出來的行為規范上來。
建立客戶服務中心的崗位工作標準——通過對客戶服務中心三十一個崗位的工作標準進行描述，來規范各崗位的工作內容和工作方法。
建立客戶服務中心內部控制體系——建立了涵蓋客戶服務中心全部業務的內控制度體系，由財務管理、95598系統服務、工程管理、需求側管理、行政管理、黨群管理六個模塊、75項業務流程和96項管理制度構成。
建立客戶服務專業最佳實踐庫創建標桿文化——通過客戶服務標準語術、客戶關系管理、客戶信用管理的研究與實踐，構建起規范、創新、發展的最佳服務實踐庫，力爭在同行業、同專業中起到積極的示范作用。
3、使職工將發展要求、管理制度轉化成日常行為，是企業文化落地的關鍵。
中心的領導集體身體力行，信守價值理念。如果領導只是通過口頭、文字、會議等形式傳播價值理念，是不可能被員工接受。而通過領導的管理藝術、日常作為、工作作風，對下屬卻能起著極強的示范作用?？蛻舴罩行闹魅卫铐樒秸峭ㄟ^自己的行為很好的詮釋了客戶服務中心企業文化的精髓，贏到了職工對企業文化的認可，并自覺自愿地融入到企業的要求之中。
通過各種會議對企業文化的內容進行宣貫，通過各種主題教育來生動體現倡導的企業文化原則?？蛻舴罩行挠枚陼r間持續開展的“守護光明”系列教育活動，就是通過教育、考核、服務創新、品牌創建四個層次的活動加強職工對企業文化要求的固化認識，效果非常明顯。
通過客戶服務中心的宣傳畫冊、宣傳展板、簡報、視頻片等在中心內部形成企業文化傳播的網絡，時時刻刻、多角度、多層面的宣傳企業文化，從知道、理解、認同，到最終實現習慣的轉換。
讓員工參與企業文化的建設，結合員工的實際工作，點評員工的實際工作，明確企業為什么要樹立這樣的價值觀和服務理念，并逐步扎根于心中。通過評選服務明星和班組、講述真情服務小故事、頒發受委屈獎等來讓職工感受到企業倡導的價值觀，感受到努力所受到的榮譽感和自豪感?？蛻舴罩行恼峭ㄟ^普通職工講述自己的點滴成功來起到典型示范和傳承作用。同時這些服務明星的事跡和真情服務小故事也是客戶服務中心新員工培訓教材的一部分。
4、將員工的優質服務行為轉化為服務的品牌效應，是企業文化落地的價值所在。
企業的品牌形象是企業經濟實力和企業文化內涵的綜合體現，企業如果形成了一種與市場經濟相適應的企業精神、發展戰略、經營理念，即企業品牌，不僅能產生強大的團體向心力和凝聚力，還能增強企業的品牌效應，促進企業目標的實現。
客戶要求的服務不再僅是微笑，更重要的是品質，是一口對外解決問題的誠信形象和服務能力?？蛻舴罩行淖鳛橐痪€服務的窗口，更應該彰顯**電力公司“認真負責的國企形象、真誠規范的服務形象、嚴格高效的管理形象、團結進取的團隊形象”品牌形象。通過幾年的實踐，“客戶服務中心—95598”已經成為**電力的品牌代言人，并在**市熱線專業評比中獲得了總分第一名。
四、企業文化扎根落地的幾點啟示
1、領導是企業文化的締造者和發展的原動力，通過確立和維護工作標準，率先垂范，提升領導力，才能實現以價值觀為基礎的文化引領。
