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員工幫助計劃范文1
Abstract: Nowadays Employee Assistance Program (EAP) has become a useful implement to solve employees’ and their dependents’ mental and behavior problems, in order to maintain people’s mental health, improve work performance, and concentrate on better management. This literature review expounds the development of EAP, the service requirements, realms and mode of EAP by summarizing the latest relevant articles at home and abroad.
Key words: Employee Assistance Program; service; requirement
隨著經濟全球化步伐的不斷加快，發達國家出現的“白領憂郁”也逐漸在一些經濟高速增長的發展中國家，比如中國、印度、俄羅斯、巴西等國的“金領”、“白領”甚至“藍領”階層員工中表現出來，成為整個經濟與社會管理中不可忽視的問題。有證據表明，越來越多的員工心理問題和對組織的負面影響正伴隨著城市化、信息化的進程及高強度的工作節奏而來。因此，如何積極有效地解決員工的心理問題，減少企業因此而蒙受的損失，進一步提高工作績效，成為21世紀心理學和經濟學研究的一個難點和熱點問題。
一、EAP的發展歷程
員工幫助計劃（Employee Assistance Programs, EAP）是由組織為其員工所提供的一項系統并長期的援助和福利工作。通過專業人員對組織進行評估、提出建議，同時，對組織成員及其家屬提供專業指導、培訓和咨詢，幫助解決組織成員及其家屬的心理和行為問題，以維護組織成員的心理健康，從而提高工作績效，并改善組織管理。
EAP最早可追溯到1935年，第一個酗酒者匿名團體（Alcoholics Anonymous， AA）在美國俄亥俄州成立。這一團體建立的初衷是為那些有嚴重酗酒行為的員工提供援助。此后，在二戰以前，專家對于酗酒現象的關注由酗酒給員工帶來的健康問題轉向了酗酒對工作績效所造成的不良影響。這些關注多來自于組織內部的管理層，因為他們更關心如何使員工能夠更好地完成工作。到20世紀四十年代，有些企業內部還形成了公開的“職業戒酒方案”（Occupational Alcoholism Program， OAP），這標志EAP雛形的誕生。20世紀五十年代，OAP如雨后春筍般涌現，此時的OAP是公開的，并長期在公司內部實施。與此同時，工會也積極參與其中，這就讓戒酒方案得以更加正規和公開。到了20世紀六七十年代，酗酒、吸毒、藥物濫用等問題在美國社會的表現日益嚴重，家庭暴力、離婚、精神抑郁對于員工的工作績效負面影響也愈發顯著，于是很多OAP項目擴大了其服務范圍，將服務對象由員工擴展到員工及其家屬，而且內容和深度也更為豐富。
進入21世紀，隨著經濟全球一體化進程的加快，組織規模不斷擴大，產生了大量的跨國企業；另一方面，管理層的流動性也愈發顯著，員工離職率的上升以及文化沖突等問題大量萌發出現，引起組織領導者和專家學者的高度重視。同時，很多國家政府對EAP認可度提高，相信EAP不僅能給企業帶來效益，也對社會的穩定起到一定積極作用，因而EAP首先在政府部門、軍隊得到較為廣泛的應用。另外，一些政府在立法方面也加強了對EAP的監管，使EAP得到社會各界的關注、尊重、規范以及更為廣泛地傳播?，F今，迎合社會的進步和員工心理健康的需要，EAP已發展成為一項綜合性的服務，它可以為員工在心理健康、突發災難事件、工作壓力、職業生涯困擾、健康的生活方式、理財問題、以及法律糾紛等生活及發展方面提供有效幫助。
截止到2012年，EAP在美國已發展了近八十年，絕大多數美國大型企業都為他們的員工及其家屬提供EAP這項福利；超過75%供職于國家政府和州政府的員工得到了EAP的幫助；40%小企業的員工也享受到了EAP服務（U.S. Department of Labor，Bureau of Labor Statistics，2008）。美國的衛生和人類服務部（Department of Health and Human Services）曾于1995做過一項統計，表明對EAP 每投資1美元，就可獲得5至7美元的回饋； Marsh & McLennon公司于1994 年對50家企業進行的調查結果顯示，在引進 EAP之后，這些企業的員工缺勤率降低了21%，工作事故率也降低了17%，而與此同時生產率卻提高了14%； McDonnell Douglas在1990年對經濟增長的研究報告中指出， EAP項目實施4年，共節約成本510萬美元。美國一家擁有7萬員工的信托銀行在實施EAP之后，一年之內節約因病誤工費用739870美元。因此，發展EAP無論是對員工、管理者還是整個組織的持續發展而言，無疑都是有積極意義的新舉措。
二、不同客戶對EAP服務的需求分析
2012年是中國加入世界貿易組織（WTO）的第十一年，此間我國的經濟高速發展，政策開放的步伐不斷加快，與國際市場廣泛接軌，各方面都取得了令人矚目的成就；但不容忽視的是中國仍處在社會轉型、各階層矛盾日益凸顯的時期，人們承受著巨大的生理和心理雙重壓力，這些因素都使組織、管理者和員工經歷前所未有的挑戰。組織面臨生存、發展、轉型、兼并、國際化等問題，管理者和員工客觀上存在心理健康援助服務需要以應對挑戰，緩解工作壓力、提高工作績效、改善生活質量、以及幫助解決家庭成員等一些困擾及問題。2010年富士康發生14起員工跳樓事件，不僅反映出員工面臨工作壓力和心理問題，暴露了管理漏洞，也給組織管理層敲響了警鐘，充分表現出EAP在當前環境中的迫切需求。
EAP的重要特征就是服務多重客戶，組織、管理者和員工及其家屬都是EAP服務涵蓋的對象。一方面EAP通過7X24小時熱線，為員工及其家屬提供專業化指導，以幫助解決員工及其家屬的心理和行為問題，維護員工的心理健康，進而提高工作績效；另一方面，EAP專家在幫助員工及其家屬解決心理和行為問題時，也力求發現組織在管理上所存在的問題，從而輔助管理者提高管理水平，并在一定程度上為組織改進和完善其管理體制提供建議和幫助。
（一）組織客戶需求
馬斯洛說：“企業價值觀是企業文化的核心和靈魂，是企業為了經營成功而對企業與外部環境的關系和與其內部員工之間關系的根本看法與觀點。新的經濟形勢、新的國際環境，任何組織的價值觀都必須以一種全新的形式加以詮釋：在以人為本的前提下，營造某種環境條件，使員工目標與組織目標相結合，建立向著共同企業目標奮斗的模式?！?/p>
組織環境的良好氛圍，有利于員工表達真實的自我，使EAP為組織所提供的服務效率最大化。當然，不同行業、不同規模、不同發展階段的組織對EAP的需求也是不盡相同的：
1、不同行業的需求。行業不同，員工所處的工作環境、生活環境不同，工作的性質不同，出現和潛在出現的問題也存在著明顯的差異。這就對EAP的制定提出了不同的需求。由于EAP并不存在一套可滿足不同行業不同需求的“萬全之策”，所以站在組織客戶的角度對EAP服務需求進行評估就顯得格外重要。研究顯示，從需求行業和部門來看，第三產業，特別是服務行業或客服部門、航空或遠洋業等特殊行業和部門對EAP有更強烈的需求，并提出企業在組織變革和經歷危機事件時也需要EAP。
2、不同規模企業的需求。研究證明，組織規模越大，企業就越有可能給員工提供EAP服務，而小企業則受限于資金、資源、文化等因素，給員工提供EAP服務的能力有限。根據2008年一項美國國家福利調查的結果顯示，52%的小企業（1-99員工）啟用EAP，76%的中型企業（100-499員工）和89%的大型企業管理者都采用了為組織和員工提供了EAP服務。
3、不同發展階段的需求。一個組織的發展大致可以概括為4個階段：創業階段、發展階段、穩定階段、以及衰退階段。組織發展所處的階段不同，員工的心理狀態、精神風貌也有所不同，所能承受的壓力負擔也不相同，這就對EAP的需求提出了階段性、差異化的要求。這種階段性和差異化表現在各個方面，包括EAP的內容、形式、實施方法以及模式等都必須因地制宜、因“時”制宜、因“勢”制宜，如：創業階段，企業的組織架構、薪酬方案、生產方式、以及業務流程等各個方面都不夠成熟，必須經過不斷的適應、探索才能得到逐漸完善，在這個過程中，有可能激發員工的創業熱情，也有可能使員工無所適從，這時EAP的服務重點就與其它階段就明顯不同，著重于調解員工的業務壓力、失業壓力等問題。
（二）管理者的需求
企業家、高層管理者是一個企業的核心人物，他們需要根據不同信息，對各類重大問題做出判斷、決定以及戰略規劃，同時為決策的后果承擔責任；這意味著他們必須對問題作出全面考慮，規避可能發生的各種事故與風險。這樣就決定了他們過快的工作節奏，整天忙于應付各項事務，精神負擔之大顯而易見。2011年中國高級職業經理人調查發現，多達75.1%的高級經理人主觀感受壓力大。壓力使得61.3%的高級經理人“工作效率降低”，55.7%的人“產生消極情緒”，并由此引發直接的健康和經濟損失。2011年，他們病假天數同比增長44%，醫療費用支出同比增長200%。因此，管理者這一特殊群體亟需EAP給予指導與幫助。
EAP服務成為管理者的有效管理工具，管理者可以就自己的困擾和管理問題向EAP提出咨詢申請，獲得管理咨詢和管理教練服務。當管理者面對困難員工時，可以通過轉介的方式推薦員工接受EAP的服務，達到提高管理效能的目的。無處理沖突經驗的團隊，相對于那些更有經驗的團隊，更可能經歷由認知沖突引發的情緒沖突。加強團隊沖突處理的培訓實踐，對于有效處理人際間沖突、增強團隊和諧，提高個體、團隊和組織的績效是必要的。
（三）員工客戶的需求
2009年的一項網絡調查顯示，白領網民比普通網民承受更多的心理壓力，超過9成以上白領存在不同程度的心理壓力。近八成白領最近6個月內出現過心理抑郁的情況，但只有3.2%的白領尋求過心理醫生的幫助。還有近9成白領存在不同程度的亞健康問題，其中超過10%的白領有嚴重亞健康問題甚至需要治療。由此可見，員工客戶的EAP服務需求不可小覷。
從EAP的角度看面對工作場所和非工作場所的雙重壓力源，員工客觀上需要EAP幫助解決的問題分為以下3個層面：
1、員工工作方面需求依次是：工作壓力緩解、工作硬件環境的改善、離職安置、工作場所中的人際沖突、職業生涯規劃、工作業績提升、退休規劃，以及崗位轉換、職務變遷等方面；
2、員工生活方面需求依次是：家庭理財、對子女的撫養與教育、休閑娛樂、購房指導、住房裝修咨詢、非職業人際關系的處理、婚姻情感、家庭代際關系處理、照顧父母、法律訴訟等方面；
3、員工健康方面需求依次是：醫療保健、不良情緒控制、壓力管理、運動保健、心理保健、飲食健康、藥物濫用、不良嗜好戒除（戒煙、戒酒、戒賭等）等方面。
三、 EAP服務內容及方式
隨著EAP的成熟和發展，其內涵越來越豐富，已經發展出以下8個方面：（1）個體咨詢，包括工作、個人及家庭問題；（2）團體咨詢，以團體為對象，目的在于解決團體所面臨的一系列問題；（3）咨詢服務，提供各種咨詢、社會資源以及中介服務；（4）教育培訓，為員工提供有關援助服務的培訓、再培訓，以及各種咨詢培訓；（5）職業生涯規劃，為個人或組織提供職業生涯規劃發展方面的咨詢服務；（6）特別服務，主要包括酗酒計劃、健康促進計劃或員工福利計劃；（7）研究工作，為員工援助計劃的研究及推廣提供理論支持和實踐論證；（8）危機干預，為各種緊急、重大事項提供專門性的服務。
在EAP服務需求方式的選擇上，目前國際通用的服務方式包括面對面咨詢、24小時咨詢熱線、網上咨詢、培訓，以及轉介服務等5種主要方式。調查研究顯示，員工對EAP服務方式可接受的方式依次為：面對面咨詢、培訓、24小時咨詢熱線、網上咨詢和轉介服務。面對面咨詢的方式優于其他方式。其中轉介服務是當應對一些法律、醫療等專業問題，受企業內部的EAP服務條件影響，員工較難直接獲得幫助，這種情況下，EAP可以使用轉介服務，推薦簽約的專業機構，如律師事務所或醫院等為員工提供相關信息和幫助。
四、EAP服務需求的影響因素分析
EAP是企業為員工提供的免費心理援助服務，是什么因素影響了EAP的使用率？研究顯示，人口學變量和社會心理狀況等均對使用率有一定的預測作用。
（一）性別
不同性別個體的倦怠感水平也存在顯著差異，調查顯示，相比男性而言，女性更容易產生倦怠感。由于現代女性在料理家庭瑣事的同事，也要應對來自工作的壓力，這意味著她們面臨的社會沖擊最劇烈，從而導致她們倦怠程度較男性要高。因此，女性EAP客戶的數量占大多數。從需求內容看，男性EAP客戶在酗酒和藥物濫用等問題的解決方面需求更強烈，而女性EAP客戶更傾向于提出所經歷的情感和個人問題。
（二）年齡
EAP的需求與年齡之間是有一定關聯的，年齡越小，選擇EAP的可能性就越大。年輕人的思維活躍，勇于嘗試新生事物，較容易接受新的服務項目和模式。
（三）婚姻狀況
國外有研究顯示，未婚個體產生倦怠的可能性大于已婚者，這類人群對EAP的需求更大。國內未見婚姻狀況對EAP服務需求的系統調查，但有文獻顯示，已婚公務員家庭事務繁重，面臨社會沖擊劇烈，也導致他們倦怠水平較高，同樣需要EAP的幫助。
（四）受教育程度
在國外，受教育程度越高的員工更有可能使用EAP，但在中國EAP的使用傾向與教育程度并沒有明顯的關聯性。這可能與中國國情、企業性質，以及員工的素質結構等因素有關。特別是和中國儒教文化強調的“中庸”、“內觀”、“自我完善”等價值觀有關。因此，對于EAP服務需求的影響因素研究要繼續經過跨文化的整合以適應中國企業的實際情況。
（五）工齡
有研究表明，EAP的需求現狀與工作年限之間有一定聯系。簡而言之，隨著員工工齡的增加，選擇EAP的可能性也逐漸增大，員工在組織工作時間滿5年不滿10年的時候，選擇EAP的可能性達到最大，但隨之旋即下降。
（六）崗位
EAP的需求現狀與工作崗位類別之間也存在著一定的相關性。專業技術人員選擇EAP的可能性最大，而行政管理人員選擇EAP的可能性最低，操作工人與后勤保障人員選擇EAP的可能性大致相同。
（七）其他
隨著員工對EAP了解的深入、認為EAP可以幫助其解決心理問題、提高企業的效率、同時也是自己的工作福利，那么他就越有可能使用EAP。也就是說，如果員工認為EAP是有效的，那么他越可能使用EAP。同時，員工選擇使用EAP的可能性與其對EAP的認識程度、對公司EAP政策的態度、對團隊凝聚力的認識等也存在著顯著的正相關。還有研究表明，員工對EAP的熟悉程度、感覺接近程度、感覺高層管理支持EAP、感覺直接管理者支持EAP、EAP實施過程中的信心等，對個人使用EAP的意愿有顯著正向影響。通過研究員工對EAP的使用態度時發現，員工感覺到其他員工對EAP是支持態度的條件下，那么他對使用EAP的意愿就更強烈。
五、EAP服務發展趨勢展望
中西方的EAP服務需求無論是具體內容還是形式都是不同的。EAP起源于和我國的社會背景及文化歷史淵源相距甚遠的美國，我國的社會結構和經濟運行模式和美國有著巨大的差別。中國人的價值觀念、思維方式、問題解決的途徑和美國人也有著巨大的差異。西方的傳統EAP旨在解決員工酗酒以及藥物濫用的問題，更多關注員工的健康、安全，與工作績效提高；自2000年伊始，EAP服務在中國的萌芽和發展經歷了艱難的本土化過程，根據企業的需要在員工心理咨詢，臨床醫療轉介服務，危機干預等傳統西方EAP基礎上，增加了教育培訓、測量評估、管理咨詢、體檢與健康管理、教練技術、以及網絡服務等。近些年來，EAP趨向提倡身心結合的“全人”服務理念，強調整合的衛生與健康增強項目（Health and Wellness Enhancement）將健康服務納入到EAP的工作范圍，比如：健康行為管理、員工身體鍛煉項目、體重控制項目、戒煙、慢病管理項目等，越來越多的保險公司開始使用EAP服務，已達到有效降低保險費用支出的目的。
隨著科學技術的不斷發展，國際上越來越多的員工開始使用iPhone、iPad移動終端，享受在線化的EAP服務。未來真正產生革命性影響的EAP服務，將基于無線互聯領域的線上和線下O2O（online to offline）服務模式，利用移動互聯網技術最大限度地整合相關優質資源，通過線上線下的無縫銜接，給客戶提供最佳解決方案，幫助客戶獲得最佳體驗。依托移動互聯，EAP的服務能力也得到了大幅度提升，不但解決了傳統服務中區域資源配置不均衡的現象，而且真正實現了全覆蓋、全天候、全鏈條的服務。這一服務模式，正在成為國際EAP發展的重要趨勢。
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員工幫助計劃范文2
關鍵詞： 國內企業管理 員工幫助計劃 出現的問題 應對措施
員工幫助計劃（EAP）起源于20世紀初的美國，起初EAP是為存在工作績效問題的員工提供支持與幫助。在20世紀40年代，由于當時美國一些企業的白領存在較為嚴重的酗酒問題，為此建立職業酒精依賴項目，從而誕生了員工幫助計劃的雛形。20世紀90年代初，EAP在中國香港地區得到應用，后推廣到中國內地。
隨著經濟的發展，社會給人們帶來的壓力不斷增加，并且壓力的內容也在不斷擴展。企業員工自身所存在問題日益凸顯，其中包括個人生活問題，例如健康問題、人際關系、家庭關系、經濟問題、情感困擾、焦慮、倦怠等。還包括工作問題，例如工作要求、工作人際關系、家庭與工作的平衡、工作中的公平感等相關其他問題。因為員工的個人問題而使得企業整體績效不能大幅提高，是企業組織最為焦急和關注的問題。因此，國內企業紛紛建立員工幫助計劃（EAP），旨在通過EAP解決員工現實所存在的問題，并對未出現的問題作出預防，從而提升企業的整體績效。EAP引入國內企業的時間并不長，并未真正的本土化，因此，在應用過程中出現諸多問題，并未發揮EAP應發揮的作用。
一、EAP在國內企業管理應用中出現的問題
（一）盲目引入，尚未進行可行性、有效性分析。
目前國內諸多企業組織對EAP的了解不夠全面和深入，在EAP服務引入方面存在盲目性、缺乏針對性的現象，主要體現在以下兩個方面。
1.對EAP認知層次較淺
企業組織目前多認為EAP是解決員工個人具體而實際的問題，常常忽略抽象的問題，例如員工心理問題、員工職業生涯管理問題等。企業組織將EAP的重點放在解決員工的個人生活問題，沒有將員工心理健康和職業生涯發展作為核心。因此，EAP在企業組織內部無論對于企業本身還是對于個人，都被看做是解決個人生活問題的服務項目。然而，從企業引入EAP的初衷來看，它的實施效果甚小，并未切實解決企業組織需要解決的問題，也未能切實提升員工績效。
2.未對EAP準確定位
EAP服務雖然可以幫助企業組織提升員工績效、提高員工滿意度、減輕員工生活負擔，但是在提升績效、提升滿意度及減輕員工生活負擔等方面不一定必須采取EAP服務。在企業組織內部，提升員工績效可以采用多種途徑，例如舉辦員工技能大賽、開展員工技能培訓等，通過實際的活動激發員工的工作熱情，提升其工作的能力，從而提升工作績效。同樣，在建立員工滿意度、減輕員工生活負擔方面也可以采取多途徑、多方式的手段，例如舉辦文體活動、聯誼活動等，使員工的生活更為豐富多彩，從而增強其滿意度。由此可見，EAP服務范圍內的諸多項目都是可以由其他形式的活動取而代之的。因此，當EAP引入企業組織內部時，能否將其準確定位非常重要，目前國內企業組織存在的問題主要集中在對EAP不能準確定位，不能明確EAP本質內涵，沒有具體明確EAP服務的具體內容項目類別，服務內容繁多，不能讓員工清晰明了地感受到EAP的作用。此外，當內容過于繁雜，往往不能夠針對性減弱，不能擊中要害。
（二）EAP服務機構與企業組織的對接工作問題。
目前國內企業組織在引入EAP項目時，多與EAP專業服務機構聯合，在彼此的合作協調中，出現的問題有以下兩個方面。
1.企業組織未能全力相助于EAP服務機構
目前國內企業組織在引入EAP時，常常將此項目全權交給EAP服務機構。EAP服務機構在進行該項目時，單槍匹馬獨上陣。由于對企業組織本身的認知不夠深入，在進行EAP服務時，常常不能契合企業組織實際情況進行設計和運行，使得總體應用過程可能脫離軌道。企業組織通常認為EAP服務機構是專業性的機構，并認為EAP服務機構應該全權、全面地負責整個項目的運行，沒有意識到這是一項需要雙方共同合作完成的工作。
2.個人隱私服務不夠完善
EAP是一項必須非常關注個人隱私的服務，因此，EAP項目必須建立在服務機構、企業組織及員工三方之間非常信任的基礎上開展。目前諸多企業組織將EAP的項目全部交給服務機構，讓其自主開展工作，企業組織負責人及員工與其缺少對接與溝通，很難建立彼此之間的信任感。這將在很大程度上影響到EAP工作的運行，可能出現員工因隱私問題而不配合EAP服務機構的現象。同時，作為EAP服務機構，缺乏一套系統的保密性措施，沒能給員工一個關于隱私保密工作的方案，從而無法快速建立員工與服務機構之間的信任。
（三）運行效果評估體系不健全。
EAP服務項目的運行評估工作在整個EAP中至關重要，對于企業而言，合理、健全的評估體系可以進一步確保服務項目的有效運行并實現相關目標。目前，EAP在運行評估方面的體系還不健全，主要體現在以下三個方面。
1.員工方面
未能讓員工對EAP有準確的理解，未能讓其明白EAP的作用，因此，不能得到員工的支持。
2.標準化問題
EAP本身沒有固定不變的模式，因此，EAP在應用過程中不盡相同。同時，EAP服務的方式多種多樣，咨詢服務人員專業水平高低不平，這些因素都可能導致EAP評估困難。
3.數據收集問題
由于EAP服務項目涉及的種類較多，因此，在收集數據方面較為困難。此外，EAP服務項目中很多內容不可量化，這為評估帶了諸多困難。
二、應對措施
員工幫助計劃范文3
關鍵詞：員工心理輔導；員工幫助計劃；人力資源管理；電力企業
中圖分類號：F407.61文獻標識碼：A 文章編號：
隨著電力市場化改革的深入和不斷推進，電力企業作為市場的主體也面臨著新的機遇和挑戰。在這種形勢下電力企業的工作節奏明顯加快，工作壓力也加大不少，一些員工出現了焦躁不安、憂慮煩悶、抑郁失落、心態失衡等心理問題，由此引發了一些過激行為、矛盾沖突和精神疾病[1]。面對這種局面，人力資源管理采取傳統的工作方法已不能非常有效地解決問題，實施員工輔導計劃，對員工進行心理輔導正是解決該類問題的有效手段。本文對電力企業人力資源管理中實行員工心理輔導的應用問題進行了探討。
1關于員工幫助計劃（EPA）和心理輔導
1.1 員工幫助計劃的含義
員工幫助計劃（Employee Assistant Program，簡稱EPA）是指組織（政府部門、企業、軍隊等）通過與專業心理咨詢機構合作，為其成員和員工所設置的一套長期的、系統的計劃，用于對員工及其親屬提供專業的心理指導、培訓和咨詢，幫助其解決心理和行為問題，從而提高企業績效、改善組織氣氛和管理[2]。
心理壓力問題會給員工帶來消極悲觀的情緒，這種情緒如果在企業內部蔓延，將產生十分負面的影響，員工士氣低落，忠誠度降低，對企業沒有安全感和歸屬感，員工績效差，企業生產經營目標無法實現，也不利于企業長期穩定發展。
實行員工幫助計劃，對企業員工和親屬進行心理輔導，可以有效緩解其心理壓力問題。
1.2員工幫助計劃和員工心理輔導的關系
心理輔導是一項專業性很強的工作，要求心理輔導者經過心理學方面的訓練，具備一定的心理學專業知識和臨床經驗，也就是說并非懂得一些心理學知識就能夠勝任心理輔導的工作。心理輔導在我國尚是一個薄弱的環節，心理輔導從業人員數量少，專業素質低，相應的從業人員的培訓、認證和監管機制等都未理順，難以適應當前社會和企業人員對心理健康服務的需求[3]。因此，電力企業僅僅依靠內部人員對員工進行心理輔導，效果不是太理想。心理輔導并不等同于過去我們常講的“做做思想政治工作”那樣簡單，而是需要有一批合格的受過嚴格專業訓練的心理輔導者（國外將這樣的輔導者稱為心理學家，在我們看來至少是心理輔導方面的專家）。比較有效的辦法是借助外部專業心理咨詢機構，在企業內部策劃員工幫助計劃，內外結合方能做好心理輔導工作。
1.3心理輔導的作用
⒈通過對員工進行心理輔導，化解員工的精神壓力，提高員工健康和幸福水平，營造企業良好的組織環境和管理氛圍。
⒉減少因員工心理問題降低生產效率和績效的因素，從而改善員工的績效，降低企業的管理成本，提高企業的經濟效益。
2 員工心理輔導的應用方法
2.1 電力企業實施員工幫助計劃的方法
電力企業一線員工的工作強度高、危險大，對技術、技能提出了很高的職業要求。安全作業一靠技能過硬，二靠心理過硬。如果出現心理問題，就會直接導致安全問題的出現。所以，電力企業更需要重視員工的心理健康，需要實施員工幫助計劃，降低員工作業事故率，增強歸屬感，提升士氣和績效[4]。
電力企業實施員工幫助計劃的方法如下：
⒈對企業員工的心理狀況進行專業調查和評估?？梢圆扇柧碚{查、調研訪談和調研討論的形式進行現狀調查和分析。通過調研一是可以發現基層員工的思想動態和心理健康狀況；二是可以看清基層實施員工幫助計劃的優勢、劣勢、機會和挑戰，可以更好地把握和實施計劃[5]。
⒉進行宣傳和教育。通過宣傳教育，普及心理健康知識，提高員工自我保健的意識和對員工幫助計劃的認同。
⒊開展針對性的培訓。對員工開展壓力管理、情緒調節等專題培訓及專業輔導。對管理者和員工輔導員進行心理咨詢和心理輔導理論和技巧的培訓，并建立輔導員勝任力模型對其進行評價和考核。
⒋開展心理咨詢和治療服務。企業與專業咨詢機構合作，采取心理咨詢熱線電話、網上心理溝通渠道、開辟咨詢室等形式為需要提供心理咨詢、治療的員工提供專業的幫助和服務。
⒌建立監控反饋機制。為了讓員工幫助計劃能夠正常、有效地運轉，并將企業中的問題反饋到高層領導，需要建立反饋良好的監控機制。
2.2 人力資源管理中職業心理關懷體系的建設
將員工幫助計劃與人力資源管理結合，建立心理關懷體系，有助于員工心理健康和職業發展，該體系由四個分系統組成：
⒈員工心理預警系統。⑴為企業一線員工建立心理健康檔案，積極有效地開展相應的心理測試，及時跟蹤員工心理狀態。開展作業心理安全輔導及危險心理辨識化解，幫助員工克服僥幸、麻痹、冒險等不安全心理狀態，對心理疲勞等癥狀提前進行干預，對心理問題隱患應當以預防為主。⑵重視對人才招聘時應聘者心理健康的考察；建立各種崗位和相應心理素質勝任模型，按照員工的心理素質和性格特征安排適合的崗位，對心理健康不符合要求的應聘者不予招聘。
⒉心理減壓系統。⑴開展員工心理輔導，舉辦心理拓展訓練、放松療法培訓及心理輔導培訓，開設適合的心理講座，引導員工正確處理心理壓力，保持心理健康，增強對心理疾患的抵抗力。⑵開展豐富多彩的文化娛樂活動，組建員工俱樂部，滿足員工不同的愛好和精神需求。⑶完善員工休假制度，合理安排假期。為一線員工準備“情緒假”——員工由于各種原因不適宜危險作業時可享用這種假期，主動規避可能產生的作業風險。
⒊職業發展系統。⑴為員工開展職業生涯規劃指導，幫助員工規劃職業生涯，使其明確發展的方向和成長的空間，營造出“人人樂業”的氛圍。⑵健全多途徑的發展通道，建立管理、技術、技能“三通道”模式，建立多平臺、多層級崗位序列，不斷激活員工工作動力，使員工持續獲得內在成長動機的激勵，化解員工“職業瓶頸”與“發展疲勞”。
⒋人文關懷系統。⑴健全員工多層次的保險體系，為員工參保各種職業傷害保險，使員工醫療、養老、意外傷害等都有保障，解決員工后顧之憂，使其全身心地投入工作。⑵不僅關心員工本人，還要關懷幫助員工家庭，將員工的問題當成企業的問題，真正用心去關懷。定期了解員工家庭，對特別困難的員工利用集體的力量給予幫助和關心。節假日安排家庭聚會、聯歡等形式，送去組織的關懷和溫暖，使員工心有所系，強化員工對企業的歸屬感。⑶開展意外事件輔導。對發生事故、危機事件的相關人員第一時間進行心理干預，助其迅速化解心理陰影，盡快恢復心理健康。
2.3 心理輔導的主要內容
⒈自我認知的輔導。心理學認為，人的自我包括真實的我、現實的我與理想的我?，F實生活中人們往往會刻意地或無意地回避甚至拒絕自我全方位認知，因擔心暴露自己的不足，這因此造成心理沖突、人際關系緊張。對員工的輔導就是整合三個自我，并形成正確的自我認知。
⒉人際交往的輔導。員工人際交往不僅影響其自身，也關系到企業的發展。因為人際交往并非一帆風順，對員工人際交往的輔導就是幫其正確處理人際溝通的原則與技巧，學會尊重、寬容、理解他人，提升人際交往的能力。
⒊釋放壓力的輔導。員工壓力問題是普遍關注的焦點。員工壓力輔導幫其分析壓力來源，正視壓力，學會緩解壓力、釋放壓力。
⒋應對挫折的輔導。人生不會都是坦途，難免經受挫折。應對挫折的輔導通過經常性的疏導及調控，幫助員工獲得強大的心理承受力以適應隨時出現的突變。
⒌職業生涯的輔導。通過輔導幫助員工正確認識自己的優勢和不足，使員工為自己正確設立職業目標，并助其實現自己的目標。輔導還包括員工離職、下崗等輔導。
3 結語
人力資源是企業的第一寶貴的資源，對員工進行心理輔導不僅關系到員工自身的發展，更對企業的長遠發展有決定性的影響。企業員工的心理輔導需要規劃、系統、專業，員工幫助計劃是實現員工心理輔導很有效的管理手段，電力企業應該盡快實施。
參考文獻：
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【作者1簡介】劉志民，男，1976年8月生，湖南省永州市人，廣東電網公司中山供電局工作，中文學士學位，研究方向：電網企業管理。
員工幫助計劃范文4
關鍵詞：入職面談 指導
一、定義
一對一入職面談，是一種管理手段。它是指在新員工入職時，管理者通過與其單獨和深入的溝通，幫助其更好的了解新的工作角色和工作要求，明確自身的行為方向和發展目標，從而更好的幫助新員工融入新的工作場所和環境。
二、作用
一對一入職面談作為新員工入職培訓中重要的一環，不可忽視。一對一入職面談一般由新員工的直接上司主導面談，為日后雙方良好工作關系的建立打下基礎，同時也是吸引和保留新員工的重要步驟。
三、內容
一般來說，公司會組織新員工培訓，介紹公司歷史、企業文化、組織架構、公司政策制度等方面的內容。而一對一入職面談則由管理者主導與新員工單獨溝通，內容則側重其所在部門、崗位的工作期望、工作要求、工作方式方法以及新員工本身的定位、角色、期望和發展等方面的內容。
管理者在與新員工進行一對一入職面談前，需認真做好準備。簡單來說，管理者可以參照以下內容為一對一入職面談做準備。
1.分享公司社交媒體政策，以幫助新員工了解工作環境，建立個人品牌意識。除公司政策制度外，介紹部門內約定俗成的規章守則等，分享公司內/外部的社交媒體政策，工作場所中恰當的商業行為（商業操守指南）和崗位特定職業道德（比如根據崗位工作性質，何時適合讓公司承擔費用等），讓新員工意識到個人品牌的重要性和影響性。
2.介紹工作角色和工作聯系，以幫助新員工明確工作角色，掌握工作聯系。向新員工傳達對其的工作期望，明確新員工的工作目標、具體工作職責和任務、績效考核指標和考核要點等等。介紹本部門或該崗位常用的工作聯系、工作溝通方式包括電話溝通/虛擬辦公室的使用和注意事項，電子郵件、語音信箱、會議中的互動與溝通的要點。最重要的一點是，明確雙方的溝通方式方法，確定雙方的溝通時間和頻率。
3.協助新員工在組織內部建立人際關系，以更好的融入組織。除了給新員工指定入職導師或者入職輔導者外，充分分享組織內部已有的建立人際網絡的機會（如公司員工俱樂部等關系網；專業組織）等。有些公司定期組織新員工歡迎儀式/宴會來歡迎新員工并幫助新員工快速的結識新同事。有些公司內部存在根據不同興趣愛好組成的員工小組，在新員工入職時，員工小組會組織相關活動歡迎新員工參加。
4.立足新員工個體，幫助員工管理情緒并保持積極樂觀。立足新員工個體的實際情況，告知員工公司有如員工援助計劃等計劃來幫助員工適宜時處理個人問題、壓力、憤怒、負面情緒等。并向新員工傳達公司或部門內部處理工作場所關系或沖突的資源（如：主管或者管理決策層；人力資源部人員；開門式無障礙溝通。）
5.分享公司信息和資源途徑，以幫助新員工提高問題解決能力。新員工開始開展工作時難免會遇到困難和問題，管理者應通過一對一入職面談分享問題解決要點。最重要的一點是，分享公司和部門人、事、物、信息資源和相關途徑，讓新員工學會充分利用相關資源學會解決問題。
6.聯系員工發展計劃，幫助新員工樹立合理的職業目標和發展方向。根據新員工的情況制定員工發展計劃，幫助其發掘自身的優勢，克服不足之處，揚長避短。同時提出建立可轉換的通用軟技能的期望，比如說公眾演講、（內/外部）客戶關系、項目管理和預算管控等。與新員工討論績效管理流程，包括目標設定與評估、績效跟蹤、績效分析與討論、績效與其它人事政策間的關系等。了解新員工的期望，其對職業發展路徑及績效管理流程的想法（如有），并解決及跟進員工關心的問題。
四、總結
員工幫助計劃范文5
首先，銷售經理依據公司下達的銷售任務、配合任務完成的激勵方案(如無激勵方案應擬訂出來)，按照年、季、月、周將整個團隊的任務分解細化，依據每位員工的銷售能力，對可能的銷售業績進行估算。
然后，銷售經理與每位員工進行個別溝通，幫助員工分析其個人目前的工作狀況、達成激勵方案的條件、員工在公司未來發展的空間，引導員工對銷售任務和未來發展形成全面的思考，激發員工的進取心，樹立他的自信心和責任心。也就是說，將完成銷售任務與個人的職業生涯發展規劃相結合，加以關心、愛心、輔導和幫助。
第三步，召開團隊計劃工作會。首先向員工宣布整個團隊的銷售任務和計劃安排，然后向員工講解團隊計劃與個人銷售工作計劃的關系，強調個人銷售計劃的重要性，要求員工依據團隊的整體目標，結合自己的自身實力、自己未來發展的目標、激勵政策達成的條件，在會上規定時間內完成自己銷售計劃的制定和分解，會議結束前回收每人的計劃書。
第四步，會后銷售經理認真分析每位員工的銷售計劃，進行合理的調整，進一步與員工進行私下溝通，確定具體任務指標和完成任務的追蹤措施，以及需要銷售經理輔助的項目和其他方面的支持，激勵員工切實完成本期目標，并向更高的目標邁進
員工幫助計劃范文6
【關鍵詞】績效管理；組織公平；因素
一、指導、計劃階段
（1）績效計劃是否符合組織目標。衡量一個員工是否稱職，就要看他對總目標的貢獻如何。員工績效目標是將組織使命和戰略目標通過部門層層分解往下傳遞給具體的各個員工。根據組織目標和崗位職責來設定績效目標，可以保證員工的工作目標與職位的要求聯系起來，這樣的績效計劃容易得到員工的認同并使員工產生公平感。（2）員工是否參與設定績效目標。績效計劃的制定主體除了企業的管理者之外，還應有員工。員工參與目標設定，才能在員工及其上級主管之間就工作任務、績效標準及如何測量目標的完成達成共識。上級為員工設定績效目標時是否征求員工意見、員工能否參與設定績效目標、上級是否尊重員工設定的目標，這些因素都反映了在績效計劃設定階段員工的參與度。（3）績效目標是否明確、是否具有可測量性。明確的績效目標能幫助員工確定工作任務和認可績效標準，幫助評估者嚴格按照績效標準評估員工的績效。績效目標的可測量性，是指評價者可以根據明確、具體的標準，將工作績效與所列標準相比較，從而確定工作完成的好壞。當績效目標以明確的、專業的、有具體數據的語句來表述時，據此標準對員工進行績效評估是較為公平合理的。
二、管理、支持階段
制定了績效計劃之后，員工就開始按照計劃開展工作。但管理者對績效實施的管理和支持，體現在整個績效管理過程中。管理者要對員工的績效進行監督和管理，提供反饋和支持，幫助他們排除阻礙績效目標完成的障礙，雙方必須進行不斷的績效溝通和反饋。持續的績效溝通，能幫助管理者和員工根據環境中各因素的變化，及時對原定的績效計劃進行調整，使得員工的績效計劃切實可行。管理者和員工是否通過信息反饋就績效評價結果達成共識，這對于員工對績效評估和績效結果應用的滿意度是非常重要的。由于雙方信息的不對稱，管理者和員工對于績效目標是否完成的評價是不同的。一方面，評估者并不一定深入了解員工工作的特點、績效的表現、努力的難點等方面的內容，評估者因績效信息收集不全面導致對員工的評價不公平；另一方面，員工可能并未全面了解企業對自己的要求，因此在工作中弄錯了努力方向，或者不知道自己該如何提高績效，這會嚴重影響員工的組織公平感。
三、考查、評估階段
（1）評估標準是否明確、合理。為了有效地進行績效評估，必須有明確的績效評價標準，以體現評估的目的，并通過績效考評給員工明確的績效改進努力方向。但在實踐中，許多企業的績效考評往往沒有明確的績效評價標準和健全的指標體系，隨意性大；或者對評價標準進行隨意的理解和詮釋。這些問題的存在，都會給績效評估帶來誤差，影響評估者的客觀評估。（2）評估主體的素質影響。評估主體的素質對績效評估的公平執行的影響表現在兩方面：一是客觀方面，不同的評估主體各有利弊，如果使用單一的評估者，則缺乏全面獲取績效信息的可能性；二是主觀方面，即評估主體的心理誤差導致績效評估不公。不同的評估主體具有不同的立場，由于難以用他人的眼光來看待問題，導致他們在評估時看法不夠全面，這是評估主體素質欠缺導致評估不公的客觀方面。評估主體素質欠缺導致評估不公的主觀方面在于評估者的心理偏誤，影響了績效評估的公正性，嚴重地削弱了績效評估應起的作用。
四、發展、獎勵階段
當績效評估完成之后，評估結果是否應用到人力資源管理的其他領域是影響績效管理成功與否的一個至關重要的因素?？冃гu估結果有多方面的用途，績效評估結果運用是引發組織公平的直接原因。首先，績效評估結果可以用于員工工作績效和工作技能的提高，通過發現員工在完成工作過程中存在的困難和工作技能上與標準、要求的差距，制定有針對性的員工發展計劃和培訓計劃，提高培訓的有效性；其次，績效評估結果可以公平的顯示出員工對企業所作的貢獻的大小，可以為員工的獎懲提供客觀依據，從而增強獎酬分配的公平性；最后，根據績效評估結果，可以發現員工是否適應現在的職位，根據對員工工作績效的追蹤，為每一個員工建立績效檔案，根據一定時期員工工作績效高于或低于績效標準的程度，進行相應的人動，從而做到適才適用，實現員工與崗位間的最佳匹配。
參考文獻
[1]呂曉俊，俞文釗．績效評估過程中組織公平感結構的實證研究[J]．人類工效學．2005（4）
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