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銷售成本計劃范文1
關鍵詞:中小企業;信用擔保計劃;成本;收益
文章編號:1003-4625(2006)11-0052-03中圖分類號:F832.4文獻標識碼:A
一､研究背景
中小企業(Small and Medium Ente-
rprises，SMEs)是國民經濟的重要組成部分。由于經營的波動性､信用結構的不穩定性及在國民經濟中的弱勢地位，中小企業獲取外部資金極其困難。在此背景下，一種專為銀行中小企業貸款提供信用擔保的政策性機構――中小企業信用擔保(Small and Medium Enterprise Credit Guarantee， SMECG)機構應運而生，成為眾多國家解決中小企業融資難問題的重要信用工具。
(一)中小企業融資難的原因
造成中小企業融資難的原因多種多樣，概括起來主要有以下幾點:
1.中小企業貸款本身固有的高風險性。一是中小企業在市場中處于弱勢地位，易受到市場行情變化的打擊，抵抗市場風險的能力弱;二是中小企業普遍管理能力差，技術實力弱，核心競爭力不強;三是企業信用不佳，違約可能性大。
2.借貸雙方信息不對稱問題突出。一是與大企業相比，中小企業會計信息失真的現象更為普遍;二是銀行獲取中小企業真實信息的難度很大;三是市場上缺乏第三方信息提供商。
3.中小企業貸款單位交易成本高昂。就銀行而言，無論貸款數額的大小，從貸款投放､貸款監管到貸款收回的各個環節都必須按照規定程序進行操作和管理，而且投入的人力､物力､時間等交易成本是一個相對固定的數。因此，貸款數額越小，則單位交易成本越高。
4.中小企業缺乏有效資產抵押。這是銀行拒絕為中小企業提供貸款的重要理由。
5.金融市場不完善。一是存在限制銀行同業競爭的政策;二是銀行內部的激勵機制不健全;三是銀行風險防范機制不完善，過分依賴擔保;四是政府的直接干預行為;五是立法和司法體系漏洞對金融環境的負面影響。
(二)世界各國(地區)推行中小企業信用擔保計劃的概況
中小企業信用擔保機構產生于20世紀二三十年代的發達國家并逐漸被越來越多的國家所接受。據一份世界銀行(World Bank)的專家報告(2005)，目前全世界約有50%的國家和地區都有中小企業信用擔保計劃(Small and Medium Enterprise Credit Guarantee Schemes， SMECGSs)，85%的經合組織(OECD)國家都有至少一個信用擔保計劃。
(三)推行中小企業信用擔保計劃的目標設想
各國(地區)推行中小企業信用擔保計劃的基本目標是通過緩解中小企業在融資過程中面臨的困境，幫助他們獲得更多的貸款支持，并最終提升他們的經濟實力和增加社會經濟效益。在發達國家，信用擔保計劃更多的是作為金融市場缺陷的一種修正工具;而在發展中國家或新興國家，政府冀望于信用擔保計劃能夠促進經濟的發展。
二､中小企業信用擔保計劃執行效率的成本收益分析思路
效率在經濟理論上一般指的就是投入與產出或成本與收益之間的關系。這里所說的產出或收益，指的不是任意的物品，而是能夠為人們提供滿足的有用物品。從經濟的角度看，最終的產出就是人們的滿足即效用。而投入或成本，從一般意義上說，就是在一定的科學技術條件下生產一定產品所需的生產資源，包括勞動力資源和物質資源。經濟學上講“有效率”指的就是用一定的資源為人們提供了最大可能的滿足。
在評價中小企業信用擔保計劃是否有效率的時候，以下三個問題需要我們認真思索:(1)信貸擔保計劃是否達到理論設想的主要目標?(2)信貸擔保計劃執行的收益是否大于成本?(3)如果將有限的資源用于其他方法能否更好地解決中小企業融資難的問題?
在進行具體分析時，成本-收益分析方法是一個重要的思路。
(一)中小企業信用擔保計劃執行成本分析
1.啟動成本。各國啟動中小企業信用擔保計劃的成本除了包括投入巨額資本金以外，還包括建立相應機構､雇傭人員､對工作人員進行教育培訓以及對外宣傳等相關費用。例如，日本中小企業金融公庫(JASME)設立了61個分支機構，雇傭工作人員約2100名。韓國信用擔?；饡?KCGF)設立了84個分支機構，雇傭工作人員約2200名。泰國小工業信用擔保公司(SICGC)設立了8個分支機構，雇傭工作人員約130名。各國中小企業信用擔保計劃啟動成本的多少與信用擔保計劃的模式和機構規模的大小直接相關。
2.維持成本。要維持中小企業信用擔保計劃的長期性和穩定性，除了要支付擔保機構正常運轉的管理費用以外，還需要持續的政府補貼或外部融資來解決貸款代償后的擔?；鹑笨趩栴}。歐盟國家的中小企業信用擔?；鸬膿p失率為對外擔保額的1%-5%，保費收入為對外擔保額的0.5%-3.5%，因此25個歐盟國家都對中小企業信用擔?；鸬娜笨趯嵤┱a貼(Helmut Dorn，2005)。這種情況在發展中國家或新興國家更為普遍，而且由于這些國家的中小企業違約率相對較高，所以政府補貼開支更大。
3.交易成本。中小企業信用擔保計劃引入之前，金融市場上是借貸雙方直接進行交易;擔保計劃引入后，金融市場上增加了額外的擔保機構，中小企業､擔保機構､商業銀行之間都要發生交易行為，無疑增加了整個系統的交易成本。
4.誘發風險。中小企業信用擔保計劃引入后，容易誘發貸款人和借款人的道德風險。一方面，貸款人因為有政策性信用擔保的存在而放松對貸款的監控或進行風險轉嫁;另一方面，借款人因為有政策性信用擔保的存在而敢于從事一些風險很大的投資或投機活動(沒有擔保前不敢輕易嘗試)。無論哪種情況，都會使信用擔?；甬a生額外的潛在支出，特別是當擔保責任率較大的時候。
(二)中小企業信用擔保計劃執行收益分析
1.附加效應。所謂附加效應，是指通過執行中小企業信用擔保計劃使得目標群體從銀行獲得的貸款額度增加或貸款條件改善。能否產生附加效應是判斷信用擔保計劃執行收益的核心標準。如果沒有附加效應，則信用擔保計劃就沒有收益可言。附加效應主要包含以下幾個方面的內容:(1)貸款額度增加。中小企業因為信用擔保計劃而從銀行獲得更多的貸款支持，這是附加效應的主要內容。(2)貸款期限延長。擔保計劃的執行能夠使貸款人愿意對中小企業確定更長的貸款期限。(3)貸款費率減少。貸款人因為貸款實行信用擔保后認為風險降低而相應減少中小企業貸款的費率(包括貸款利率降低)。(4)抵押比例降低。貸款人對納入中小企業信用擔保的貸款，降低其有效資產抵押的比例。(5)貸款流程加快。貸款人對中小企業信用擔保貸款提供更加簡便快捷的服務，從而使得借款人節約了交易成本。
2.改善環境。中小企業融資難的一個重要原因是信息不對稱。通過執行信用擔保計劃使得銀行愿意與中小企業進行近距離接觸，了解企業的實際經營情況，幫助銀行樹立對中小企業進行貸款的信心，改善了中小企業貸款的金融環境，從而在不使用信用擔保的情況下也能使銀行增加目標群體的貸款。
3.派生收益。因為信用擔保計劃的支持，目標群體獲得了更多的貸款額度或更有利的貸款條件，并借此使其市場機會增多，經營狀況改善，經營利潤､企業納稅和就業崗位等社會經濟收益相應增加。
三､度量中小企業信用擔保計劃執行成本與收益的現實難點
在實際經濟運行中，對中小企業信用擔保計劃執行效率的度量遠比對其內容和結構的分析判斷要困難得多。在世界范圍內，從中小企業信用擔保計劃產生至今已經有七八十年的歷史，但仍難找到令人信服的中小企業信用擔保計劃有效性或執行效率的評價報告。
評價中小企業信用擔保計劃執行效率的首要難點在于對其附加效應難以準確度量。
如前所述，附加效應是衡量中小企業信用擔保計劃執行效率的核心標準，但是替代問題和貢獻模糊兩大障礙的存在，卻使度量附加效應存在現實困難并常常使得中小企業信用擔保計劃收益被高估。
(一)替代問題
政府部門或擔保機構在報告中小企業信用擔保計劃的效果時常常引用擔保企業個數､擔保筆數和擔保規模等指標，但是這些指標并不是度量附加效應的精確指標，主要原因就在于替代問題。
中小企業信用擔保計劃執行過程中可能遇到的替代問題有兩類:一類是發生在貸款人內部的貸款方式替代問題;另一類是發生在貸款人之間的貸款機構替代問題?，F分別說明如下:
1.貸款方式替代。加入中小企業信用擔保計劃的銀行并沒有發展新的貸款客戶，而是從已經建立貸款關系的中小企業客戶中篩選出部分客戶納入信用擔保計劃的范圍，在貸款操作上僅僅是對該部分客戶的貸款方式作一個變更。舉例說明如下:
例1，在信用擔保計劃執行前，銀行A對100家中小企業投放了1000萬元的貸款。信用擔保計劃執行后，如果該銀行在原有中小企業客戶和貸款額度的基礎上，新增了100家中小企業客戶和1000萬中小企業信用擔保貸款，則該銀行的中小企業客戶達到200家，貸款額達到2000萬元，那么從貸款額度來看信用擔保計劃的附加效應是100%(暫不考慮其他因素的影響);如果該銀行僅僅是從原有的100家中小企業客戶中篩選出50家客戶納入信用擔保計劃范圍，將其貸款方式變更為信用擔保貸款，那么雖然擔保企業個數､擔保筆數和擔保規模等指標增加了，但是從貸款額度來看信用擔保計劃的附加效應為0。
貸款方式替代問題通常是在銀行認為信用擔保計劃并不能使其利潤增加的情況下發生;同時銀行出于規避和轉移信貸風險的角度考慮，會將原有中小企業客戶中風險最高的群體轉入信用擔保計劃的范圍。
2.貸款機構替代。中小企業信用擔保計劃的執行并沒有使得一個經濟體中的中小企業獲得更多的貸款支持，而僅僅是貸款機構的變更。貸款機構的替代又可以分為兩種情況:一種是銀行之間的相互替代;另一種是銀行與民間基金組織或非政府基金組織(NGOs，non-governmental organizations)的替代。舉例說明如下:
例2，在信用擔保計劃執行前，銀行A對100家中小企業投放了1000萬元的貸款，銀行B沒有對中小企業投放貸款。信用擔保計劃執行后，銀行B將銀行A的100家中小企業吸收為自己的貸款客戶，投放了1000萬元的信用擔保貸款，而銀行A不再對中小企業投放貸款，即這100家中小企業的貸款機構從銀行A變更為銀行B，那么雖然擔保企業個數､擔保筆數和擔保規模等指標增加了，但是從貸款額度來看信用擔保計劃的附加效應為0。
例3，在信用擔保計劃執行前，銀行沒有對中小企業投放貸款，NGOs對100家中小企業投放了1000萬元的貸款。信用擔保計劃執行后，銀行將NGOs的100家中小企業吸收為自己的貸款客戶，投放了1000萬元的信用擔保貸款，而NGOs不再對中小企業投放貸款，即這100家中小企業的貸款機構從NGOs變更為銀行，那么雖然擔保企業個數､擔保筆數和擔保規模等指標增加了，但是從貸款額度來看信用擔保計劃的附加效應為0。
(二)貢獻模糊
在中小企業信用擔保計劃執行后，即使非常理想地不碰到替代問題(即銀行對納入中小企業信用擔保計劃范圍的客戶所投放的擔保貸款全部是凈增貸款)，度量附加效應還是無法擺脫貢獻模糊問題的干擾。
本文所說的“貢獻模糊”是指這樣一種情況:在推行中小企業信用擔保計劃的過程中，國家宏觀經濟､政府產業政策､行業競爭狀況､金融體制改革､出口貿易機會､社會服務功能等都可能發生有利于銀行增加中小企業貸款的變化，這些因素都對銀行凈增中小企業貸款做出了貢獻，但是各個貢獻因素的界限是模糊的，無法將中小企業信用擔保計劃的貢獻客觀地從這些綜合貢獻因素中剝離出來。
國外有人通過對借款人和貸款人進行問卷或訪談調查，試圖說明中小企業信用擔保計劃的附加效應，但是這種主觀調查方法本身有兩個局限性:一是樣本通常很小，誤差很大;二是容易受到“霍索恩效應(Hawthorne Effect)”的影響，即被調查人很可能做出他們認為調查人希望聽到的回答。這里還需要特別強調，當借款人或貸款人考慮到切身利益――中小企業信用擔保計劃會給自己帶來財政補貼，他們在接受調查時通常會對信用擔保計劃做出積極的評價，這無疑使得中小企業信用擔保計劃的附加效應被高估了。
評價中小企業信用擔保計劃執行效率的現實難點，除了以上所論述的替代問題和貢獻模糊這兩大障礙以外，還有以下兩個難點:
一是缺乏度量成本與收益的基礎數據。一方面，能夠反映成本的原始數據記載不全或尚未收集;另一方面，符合度量附加效應標準的數據難以收集。
二是政策設計者和執行者對準確度量成本與收益可能存在的消極態度。對于政策設計者而言，中小企業信用擔保計劃執行效率的高低能夠體現其政績的大小;對于擔保機構而言，中小企業信用擔保計劃執行效率的高低直接決定他們的存在是否必要。因此，無論是政策設計者，還是政策執行者，更希望看到中小企業信用擔保計劃有較高的執行效率，即使這種高效率是建立在成本低估和收益高估基礎之上的。
四､結論
根據以上分析，可以得出如下結論:
1.通過推行信用擔保計劃來解決中小企業融資難問題是國際上通行了幾十年的做法，但是對其執行效率的分析與評價才剛剛起步，還有很長的一段路要走。
2.成本-收益分析方法是評價中小企業信用擔保計劃執行效率的一個重要思路。
3.目前，中小企業信用擔保計劃執行效果或效率的相關分析由于忽視了在效率評價過程中存在的一系列現實障礙而往往造成效率高估。
參考文獻:
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銷售成本計劃范文2
成本會計是隨著商品經濟的形成而產生的。生產成本產生于資本主義的簡單協作和工場手工業時期,完善于資本主義大機器工業生產階段。隨著資本主義簡單協作的發展,引起了工場手工業的產生,這時各種勞動的結合表現為資本的生產力。隨著生產力的發展和生產關系的完善,對生產管理提出了新的要求,資本家為了獲取更多的剩余價值,對生產過程中的消耗和支出更加注意核算,因此生產成本核算提上議事日程。
二、成本會計的發展狀況
成本會計是隨商品經濟的發展而發展。20世紀初美國和西方國家的許多企業推行泰勒制度,不僅推動了生產的發展,也促進了管理和成本會計的發展,產生了用于成本控制和分析的標準成本法,使成本會計的職能從成本計算進而擴展到成本控制和分析。第二次世界大戰后,科學技術高速發展,生產力水平迅速提高,企業生產經營能力高漲,市場競爭日益激烈,促使企業成本會計不僅要精打細算,還要為降低產品成本而獻計獻策。
三、成本會計發展的階段
第一階段(1880-1920):原始的成本會計
原始的成本會計,起源于英國,當時認為成本會計就是匯集生產成本的一種制度,主要是用來計算和確定產品的生產成本和銷售成本。在這期間,英國會計學家已經設計出定單成本計算和分步成本計算的方法(當時應用的范圍只限用工業企業),后來傳往美國及其他國家。
第二階段(1921-1950):近代的成本會計
近代的成本會計,主要是美國會計學家提出了標準成本會計制度,在原有的成本積聚的基礎上增加了“管理上的成本控制與分析”的新職能。在這種情況下,成本會計就不僅是計算和確定產品的生產成本和銷售成本,還要事先制訂成本標準,并據以進行日常的成本控制與定期的成本分析。正因為成本會計擴大了管理職能,于是應用的范圍也從原來的工業企業擴大到商業企業、公用事業、以及其他服務性行業。
第三階段(1951年以后):現代成本會計
今天對于成本的定義已不再僅僅局限于產品成本的范疇,例如美國會計學會與標準委員會就如此定義成本:成本是為了一定目的而付出的(或可能付出的)用貨幣測定的價值犧牲。從這一定義看,成本的外延除了產品成本的概念與內容,它還可以包括:勞務成本、工程成本、開發成本、資產成本、資金成本、質量成本、環保成本等等。
除此之外由于成本管理的不同目的,則形成對成本信息的不同需求,使成本有各種各樣的組合。同時人們對它的認識也是日趨深化的。于是,目標成本、可控成本、責任成本、相關成本、可避免成本等新的成本概念源源不斷地涌現,形成了多元化的成本概念體系。
四、成本會計的內容、特征和職能
1、成本會計的內容
現代成本會計拓寬了傳統成本會計的內涵和外延,其涉及的內容廣泛,以我國會計界目前的共識來看,現代成本會計的基本內容是:成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核、成本檢查。
2、成本會計的特征
(1)計算產品成本。
(2)有助于企業資源的詳細計劃和有效的控制利用。
企業如何安排、使用上述資源,必須根據企業生產經營的任務來計劃資源的投入、使用以及測算這些資源投入使用后的效率和效益,這就需要細致地觀察分析企業周圍的環境和企業內部的狀況,充分掌握正確的信息,完善情報體系是制定成本計劃的基礎。同時改善企業素質,改善企業經營環境,是改善企業成本計劃的重要條件。要提高素質、改善環境,必須深化改革,根據市場經濟的要求,按照生產經營的各個環節和項目以及按生產經營期限,分別制定出生產經營各個環節和分期的費用預算及成本計劃,組成有機的成本計劃體系。
3、成本會計的職能
成本會計的職能,隨著社會經濟發展和管理水平的提高在不斷地擴大。
(1)反映職能:最初、最基本的職能。反映職能就是對企業生產經營過程中發生的一切耗費,運用專門的會計方法進行計量、記錄、歸集、分配、匯總,計算出各成本對象的總成本和單位成本。通俗地講,這項職能就是進行實際成本的計算,把生產經營過程的實際消耗如實地反映出來,達到積聚成本的目的,并用積累的成本資料反映企業的實際生產耗費和補償價值的情況,從而判斷企業經營效果的好壞。
(2)計劃與預算職能。主要包括全部商品產品的成本計劃、主要產品單位成本計劃和生產費用預算。
(3)控制職能:包括投產前的成本控制和投產后的成本控制。
銷售成本計劃范文3
一、存在問題
（一）成本意識淡化，成本管理弱化。成本控制主體“人”的積極性和主動性沒有充分發揮出來，企業成本控制缺乏內部動力機制。傳統成本管理在控制上主要是以成本計劃和各項定額為中心去制約生產中的耗費情況。它具有很強的指令性和強制性，但卻忽視了人的主觀能動性。
（二）實施成本控制時，往往只注重成本的事中控制，而對決定成本高低起關鍵作用的事前因素如何控制，則未予以足夠的重視。從發展生產的角度來看，企業應當首先把影響成本的決定性因素――項目的規模、生產技術的裝備、產品設計等控制住，否則產品成本“先天不足”，即使事中控制再好，最多也只能在某些方面做一些彌補卻無法改變事前成本已成定局的事實。
（三）基礎管理工作薄弱。以冶金行業為例，工序間的半成品，水、電、風、汽等供應量大，對成本的影響也大。有些原材料消耗無法計量，每月就采用實地盤點法倒算，隨意性較大?！凹儋~真算”，對各生產單位的內部成本指標很難考核。各生產單位主觀上認為“消耗指標都是你們算出來的，我無法控制”，當然也就談不上加強成本控制。
（四）成本控制工作缺乏強有力的機制作為保障，使得企業往往放松成本控制力度。否而不決，各項制度執行不到位，不徹底，其結果可想而知。
二、應吸收的先進經驗
邯鋼率先在全行業推行“模擬市場核算，實行成本否決”經營機制。幾年挖潛增效三十億元，成為國有企業降成本、增效益、促發展的典范。模擬市場核算是指在市場經濟體制下，依據客觀價值規律所進行的模擬市場價格的核算。成本否決是指如果成本完不成，別的工作干得再好，也要否決全部獎金。分析邯鋼機制，著重在成本上抓了以下三個方面的工作：
第一、突出一個“效”字。反復進行測算，確定合理先進、效果最佳的單位產品目標成本。本著“虧損產品不虧損，盈利產品多盈利”這樣一個原則，按當時的市場行情，采取“倒推”的辦法，按“高進高出”的方式核定出全廠53個主要產品的內部成本和內部利潤，從而將過去留在總廠而分廠壓力不大的漲價因素下放到各個生產單位和生產環節。
第二、落實一個“責”字。層層分解指標，形成責任共同體。如二煉鋼廠分廠按×年市場行情要求他們噸鋼成本必須下降×元。面對這一似乎高不可攀的指標，分廠領導班子幾次找總廠要求下調指標。但當他們明白這一指標是根據市場行情“倒推”出來的，再下調就意味著邯鋼都要出現虧損時，壓力就變成了動力。他們將總廠下達的新成本同樣采取“倒推”的辦法測算出各項費用，橫向分解落實到科室，縱向分解落實到工段、班組和個人，使全廠形成縱橫交錯的目標成本管理體系。
第三、把握一個“嚴”字。嚴格獎懲考核，強化對新的經營機制的操作與管理。為促使模擬市場核算這一機制的高效運轉，防止可能出現“上有政策、下有對策”等弄虛作假現象，總廠制訂并堅持了四條原則：一是按“高進高出”核定的所有產品成本加稅金總額必須低于市場銷售價，其利潤起碼要等于零；二是經過預測和努力仍然賠錢的產品，在完成國家指令性計劃后停產整頓；三是在全廠實行成本否決制度，凡完不成成本、費用指標的單位，不講客觀，一律免發當月的全部獎金，但累計完成后可補發，這一條旨在保全各單位以豐補歉，確保全年成本指標的完成；四是為防止成本不實和出現不合理的掛賬及待攤，總廠每月進行一次全廠性的物料總平衡。推行以上機制，促進了產品成本的降低和經濟效益的提高，扭轉了企業成本連年上升的局面。
三、強化成本控制
邯鋼經驗在冶金行業推廣的當年，冶金行業當年降低成本60億元。實踐證明：只要國有企業抓住成本控制住這個牛鼻子不放，分析企業在成本控制方面存在的問題，并采取切實可行的有效對策，就一定能促進其自身發展。
（一）增強全員成本意識，充分調動廣大職工在成本控制中的積極性、創造性。
1、轉變觀念，增強全員成本意識，加強教育，提高全員成本素質。根據全員成本控制原則，需要我們企業的每一個成員了解和掌握這方面的知識，認識成本控制的重要性。對經營管理人員要不斷加強對成本控制的專業培訓，要從提高經濟效益出發，不斷樹立經濟觀念、效益觀念，并將它作為指導自己本職工作的方針。在條件允許的情況下，組織人員進行經濟理論、價值工程理論的學習，教育要經?；?、全面化、系統化。
2、落實責任制，實行責任成本核算。同時，強化利益機制，堅持考核，兌現獎懲。
（1）重構成本控制內在動力的核心是構建成本責任體系。現代企業的一個主要特征，是資產所有者與資產經營者的分離，并通過資產的委托受托關系，確立一種責任經營關系，這種關系對國有企業來說表現更明顯。
（2）指標層層分解、落實，建立分級控制和歸口控制責任制度。這包括兩個方面：一是總廠、分廠、車間及生產班組在成本控制中的關系，明確各管理部門在成本控制中的責權，在總廠、分廠的統一指導下，明確生產班組成本控制的范圍，并且把三級成本控制有效的結合起來，這是縱向成本控制。二是正確處理財務部門和其他管理部門在成本控制中的關系，建立電子化動態指標數據庫，將成本總體指標按年、半年、季、月先分解到各有關的分廠、車間，在由車間將所承擔的目標成本和目標利潤分解到有關的班組和個人。
（3）責權利合理配置與自我平衡是成本責任動力機制有效運行的根本保證。責權利合理配置是指在落實成本責任制時要以責任為核心，做到責權、責利的有效匹配和相對平衡。具體說要做到責任落實，權限明確，得獎掛鉤，聯利計酬，改變過去單純“以產計酬”的辦法，改為完成成本目標和目標利潤才發酬金，否則按同比例扣發酬金。在成本考核上要敢于硬碰硬，堅決不講客觀，同時注重保護職工的積極性，貫徹獎懲并重的原則。
（二）實施目標成本控制，建立新型成本控制模式。所謂目標成本控制，是指在企業生產經營過程中，按照預先制定的成本計劃來調節影響成本費用的各種因素，以達到企業內部各部門各種耗費控制在計劃范圍內，從而達到使企業降低成本費用，提高經濟效益的目的。
1、成本費用目標的制定。企業的成本費用計劃是企業根據企業當年生產經營狀況及生產車間的實際情況制定的。計劃制定后，各生產車間就基本上按照這個年度成本費用目標無條件執行。在分解過程中，還要考慮一些不可預見的費用支出。
2、成本費用目標的分解。根據成本費用管理的要求，將內部單位按成本費用核算的需要，劃分成若干責權利相結合的相對獨立的核算對象，并按目標成本費用管理責任制的要求，逐級分解成本費用指標。成本費用的分目標管理是確保年度目標實現的基礎。因此，對于分目標還要進行分階段預測分析，發現目標值偏離度較大時，就要進行目標值修正，以確保目標的可行性。
3、建立成本目標實施的保證體系。為了實現成本費用的目標管理，首先要建立成本費用目標管理體系。這個體系是由領導層、管理層、控制層、執行層所組成，并明確各部門的成本費用管理范圍和責任者。其次就是抓廠部、車間、班組三級核算的質量和效率，成本費用資料的真實與否，是成分費用控制的前提，是衡量成本費用目標兌現程度的依據。
4、成本費用目標的控制方式。主要是通過企業對各職能部門的成本費用目標的約束，達到對各部門進行成本干預，使其指標趨于合理，同時又防止成本費用控制出現過分集中或“以包代管”、“以轉代管”的現象。在成本費用目標管理中要按以下方法進行：在確定成本費用目標值時，參考上年度計劃完成情況，結合本年度計劃，預測當年生產實際支出狀況，確定分目標的目標值；結合歷年費用支出和本年的生產實際，找出實現分目標存在的問題，并制定出相應的對策及控制措施。
5、管理中應注意的問題。（1）成本費用目標的制定要有科學根據，并結合實際情況。可以說，制定先進合理的成本管理目標，是開展成本目標管理的先決條件。（2）在目標管理制定過程中，注意抓好各項工作的落實，特別是把目標責任分解到最基本單元。（3）對成本費用目標的診斷、檢查要實事求是。（4）在目標實施過程中一定要通過定期和不定期的經濟活動分析，對成本費用目標進行檢查和剖析。
（三）實施全過程成本控制。要使成本管理目標得以實現，就必須建立完備的成本控制體系，尤其是加大事前和事后成本控制的力度，建立從項目可行研究到項目成立，從產品設計、項目建立、產品制造到銷售等各環節的全過程，全方位的成本控制網絡。
1、事前控制。它又分為成本預測、成本決策、成本計劃等三部分，新一年度開始前搞好成本預測，成本決策和成本計劃，這是成本控制的第一步。其內容包括：預測市場對本企業產品需求量，了解市場資源供應條件，供應渠道和運輸方式，了解企業所需材料和本企業產品市場能夠接受的價格，對內要了解產品、產量計劃指標，各項經濟技術指標，物料消耗指標和年度大中小開支計劃等內容，經財務部門將上述材料整理后上報廠部，廠部根據所掌握的市場預測情況，作出經營決策，財務部門根據廠部決策，編制年度成本計劃和財務收支計劃，同時對年度成本計劃和費用開支計劃進行分解、落實到各分廠和有關部門，各二級單位將承擔的指標作為目標責任成本，再層層分解，落實到各個生產工序、工段、班組和個人。形成一個人人肩上有指標的成本控制體系，并逐級制訂落實可操作的措施，防止先天不足。
2、事中控制。必須采取緊縮對策，加強事中控制，即生產經營過程控制。（1）物料采購成本控制。由于物料消耗是制造成本的核心，庫存物資占用的多少，直接關系到資金的浪費和節約。（2）生產過程的目標成本控制。就是投入與產出的控制，以直接材料、直接人工、制造費用為主要對象進行有效控制。（3）期間費用的目標控制。主要有實行經費預算，控制管理費用；量力而行舉債，控制財務費用；更新市場營銷理念，控制銷售費用。
3、事后反饋控制。成本事后控制是在事前、事中成本控制的基礎上，定期總結各責任成本中心在成本控制上的業績或存在的問題，為下一個成本控制循環提出新的控制目標的過程。重要的有兩點：一是考察產品是否符合社會需要，以分析單位成本升降與產品產量的關系；二是考察成本與利潤關系，分析企業是否“節約增利”。
考察成本與利潤的關系，再考慮價格變化和生產條件等因素后，企業的利潤大致可分為基本利潤、增資利潤、節約增利和客觀（因素）增利四大部分。基本利潤是指企業在簡單再生產條件下，銷售成本C＋V的個別勞動，等于銷售收入C＋V的社會平均必要勞動，如果價格等于價值，則銷售收入減去銷售成本后的利潤就是“基本利潤”，這是企業在再生產過程中成本控制的最低要求。增資利潤是指在單純外延擴大再生產條件下，因增資增產所獲得的“基本利潤”。這是企業新增投資后的基本投資報酬，也是成本控制的最低要求。節約增利是指由于內涵擴大再生產而獲得的“超額剩余產品”，一部分表現為“主觀降低成本而增利”，另一部分表現為“節約增產”而增利。這兩部分利潤是企業成本控制的結果?？陀^增利是指價格提高或原有生產條件改善等客觀因素影響到利潤的增加，從某種意義上講，這部分利潤與成本控制并無多大關系，它實質上只是不同企業間的利潤轉移而已。
從成本和利潤的關系來看，對事后成本的反饋控制，應著重對各責任成本中心“節約增利”，只有真正做到“節約增利”，才能算是“成本控制出效益”。
（四）抓住成本控制的核心，實行成本否決。成本否決，它是一項權利，有權對已經制定通過的涉及成本問題的經營方案、辦法、獎勵分配制度及實績評價進行否決；它是一個論證過程，憑借充分的技術數據和相關的成本數據，果斷地否定一些市場滯銷、出現虧損、得不償失的產品，肯定一些優質高效產品，堅定不移地走質量效益型道路；它是一種硬化的成本控制手段，能在整個生產經營過程中起到激勵、約束、導向等作用，迅速形成控制成本，效益優先的權威地位。
成本否決的基礎是確定科學合理的指標體系，否決的實質是集約經營對立面的否定，否決的關鍵是領導班子的決心和毅力以及廣大職工的理解和支持。
根據成本控制的一般程序，成本否決分為三個實施階段：第一是成本事前否決，即成本預測期的否決。在經營計劃的預測期，成本可成為前饋否決的主要因素，以避免計劃失控。第二是事中控制否決，即成本執行過程的否決。要求產品生產過程中，按照一定的原則，對將要發生或者已經發生的實際消耗，實際費用進行嚴格的計量、核算，并與目標成本、責任成本進行比較，發現差異，分析原因，采取有效措施進行糾正，或予以否決。第三是事后否決，即重視成本指標完成情況的評價與考核。要在成本獎勵的政策導向、獎勵手段上進行正確引導，避免形形的單項獎，而應把各種單項獎納入統一管理，實行成本否決體系，形成市場壓力――成本否決――集約經營――提高效益的良性循環。
（五）加強基礎管理，為完善成本控制創造條件。成本控制涉及的面廣量大，貫穿于企業生產經營活動的全過程，是個系統工程，而企業內部的基礎管理又是該系統工程的關鍵。
1、加強計量管理。建立健全計量收發制度，為細化成本核算及控制打下良好的基礎，要克服“肉爛在鍋里”的思路，要像重視進出廠物資那樣重視工序間的計量。
2、加強檢驗管理。工序間的檢驗關系到成本數據的準確，要強化人員的培訓和教育，嚴格工藝流程并對檢驗人員進行定期輪換培訓制度。
3、建立健全原始數據記錄管理體系。實現原始記錄規范化，統計臺賬標準化，并建立電子化數據庫和成本控制模塊，為開展班組經濟核算和落實目標成本提供準確依據。
4、加強考核管理工作，正確評價和考核職工勞動效率和效益。
銷售成本計劃范文4
【關鍵詞】效益；成本管理；制度建設
一、企業成本管理的特點
企業成本管理是企業管理的重要組成部分，在市場經濟條件下，競爭日益激烈，企業利潤空間逐步減少，在這種情況下，企業成本水平的高低直接影響著一個企業的興衰成敗。因而加強成本管理就成為企業生存和發展的必然選擇。企業就必須重視成本管理中的制度建設有顯得尤為重要。然而藥品是一種特殊的商品，他的質量好壞也直接影響到人民群眾的用藥安全和身體健康，所以一點也不能馬虎。必須從原料的采購開始，確保其質量符合生產的要求。
二、藥品生產企業成本管理中存在的問題
藥品生產中所涉及的原輔材料達百種以上。如果對供應商的審計不能及時發現問題，或者存在舞弊現象，就可能對采購的原輔材料有點質量問題，能給企業帶來滅頂之災，甚至可能殃及生命。所以企業在降低成本的同時，必須要加強質量要求，不能降低用藥安全。同樣在生產環節，對藥品含量品質達不到生產要求，或者生產者偷工減料，以致產品質量下降。也同樣不能給企業帶來經濟效益，銷售環節的支出如果不加以控制，也必然帶來銷售成本的增加，同樣帶來經濟效益的下降。必須在鼓勵增加銷售額的同時，也要加強銷售費用的控制，增加市場競爭力和占有率。
三、藥品生產企業采取成本管理的對策和措施
1.采購環節的成本管理
由于藥品是一種特殊的商品，他的質量好壞直接影響到人民群眾的用藥安全和身體健康，所以采購每一個原輔材料都必須嚴格把關，做到不合格的材料堅決不能入庫進入到生產環節。采購人員做好供應商的招標審計工作，及時了解供應商的資質、信譽、生產規模以及市場行情變化，從中篩選中質量好、價格低、信譽高的供應商作為長期合作伙伴，并且為各個供應商建立誠信檔案，每一種原料質量的好壞直接影響到整個產品的成本和質量，所以必須在源頭抓起。保證進貨渠道透明、正規，以確保原輔材料符合藥品生產規程要求。
2.生產環節的成本管理
藥品生產企業是個特殊行業。對軟硬件設施有著特別規定，藥品含量不能隨意變動，因而對生產成本直接影響的是員工的成本意識和降低成本的主觀能動性。制藥廠把市場占有力、經濟指標定位在同行業先進水平，把單位成本降低目標和管理人員的業績考核掛鉤，同時也同職工的收入緊密聯系起來，調動廣大員工的成本管理的自覺性和積極性。使企業投入同樣多物質成本、可以獲得更多更大量的產出。同時員工的責任心和技術水平也是提高產品質量和降低成本的重要因素，要嚴格按照規程進行實施操作，重視每個生產環節，對生產報廢品也要加強核算和管理。
3.銷售環節的成本管理
第一，制藥廠為了控制銷售成本的增長，加強對廣告費的支出控制，強調業務量和廣告業務宣傳費用成一定比例關系，使廣告費用的支出控制在預算范圍之內。從而有效控制費用支出的增長。強調業務員的銷售費用同本人的銷售業績掛鉤，因為銷售額達到一定規模以后，并不是隨著銷售成本的增加而成比例變化的，甚至有可能達到一定的點后隨著投入的增加而下降。演變成效益下降。第二，為了擴大銷售渠道，適當增加賒銷力度。增加利潤。但是隨著賒銷數量的增加，伴隨著應收賬款的風險所帶來的信用風險。從而增加壞賬成本，制藥廠為了控制壞賬損失，在賒銷之前對客戶的資信做好全面調查，對賒銷企業管理決策建立在對客戶的客觀分析和科學預測的基礎之上。同時鼓勵客戶現款銷售，擴大現金折扣，降低機會成本，加速資金回籠。增加市場競爭力和占有率。
4.成本管理中的制度建設
（1）樹立完全成本管理理念。
第一，應在企業長期戰略下，應該全面分析企業現狀，全面控制成本支出，對預算編制、執行、控制、分析以及調整等，作出制度規定，做到目標明確，責任清晰。其次，將所有經濟指標匯總歸類，深入研究各個指標之間的關系，構建完整的成本分析體系。最后，建立長效跟蹤追查制度，對日常工作的成本支出進行考核，嚴防超預算的成本支出。
（2）制定周全的成本執行計劃
成本管理并不是一味的壓縮支出，而是在保證質量的前提下。如何在市場中利于發展和盈利。企業需要根據現狀，制定周全的成本計劃，否則會在降低成本過程中犯下盲目的錯誤。造成無法挽回的損失。
（3）擴大成本控制范圍
市場經濟條件下，隨著全球經濟一體化的進一步發展，企業加強內部成本管理的同時，也要接受市場的考驗。產品的成本也只有通過市場的檢驗，并低于市場的價格，才能在市場競爭中取得有利地位，也才能轉化為經濟效益。所以說企業的成本管理不能局限于生產成本的管理，也要講成本管理貫穿于決策、投資、生產以及銷售的全部過程。只有講成本管理貫穿于企業的整個生命周期考慮，并根據企業的實際情況出發，才能實施真正意義上的成本管理，才能降低成本，也只有全過程的實施成本管理，才能對成本實施有效的控制。
（4）引進科學的成本管理方法和手段
首先，企業負責人要對成本管理的作用必須有充分的認識，把成本管理的具體要求落實到實處；其次，在企業內部選用必要的具有能勝任能力的管理人員開展成本管理工作，創造成本管理的重要條件；再次，按照企業的生產特點和要求，選擇科學使用的成本管理方法，結合專業分析和群眾智慧，發揚民主。充分挖掘降低成本的潛力。制藥廠在充分調查認證的基礎上，利于會計電算化的優勢，采用定額比例法管理成本，初步解決了成本管理中的日常問題，并有利于產品的定期分析，做到成本核算同成本控制、成本分析的有效結合。
當然，隨著經濟的高速發展，會對成本管理提出更高的要求，成本管理也要隨著環境的變化不斷創新，管理理念要不斷更新，從企業實際出發，積極探索控制成本的新途徑，為企業取得長期發展打下堅實的基礎。
參考文獻：
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銷售成本計劃范文5
【關鍵詞】煤炭企業 精細化成本管理 應用
一、前言
精細化成本管理是一種科學、先進、有效的成本管理方法，是企業進行管理的重要環節之一。將精細化成本管理應用在煤炭企業中，能夠有效的解決煤炭企業成本管理存在的問題，增強煤炭企業對成本管理和控制的能力。因此，煤炭企業為了自身的發展，應該轉變觀念，摒棄傳統的成本管理觀念，將精細化成本管理應用在自身企業的成本管理中，以此實現對企業成本的有效管理，促進企業自身穩定、可持續的發展。
二、精細化成本管理的概念
精細化成本管理指的是在市場經濟環境下，以精細化成本管理思想為指導思想，以精細化、定量化、細微化的成本細分為理念，以目標成本、作業成本、戰略成本等科學的成本管理為方法，以成本考核、成本分析、成本核算、成本控制、成本計劃、成本預測等為內容，以其實現合理配置資源、降低企業成本、提高企業經濟效益目標的一項系統、完整的成本管理活動。
三、煤炭企業成本管理存在的問題
（一）成本管理觀念不強
煤炭企業在實際的工作中，通常過于重視產品生產以及生產成本，忽視產品質量以及銷售成本，缺乏完善的成本管理觀念，導致煤炭企業的生產和經營很難實現統一，導致維持煤炭企業正常運行的資金沉淀在一些不必要的領域與環節。
（二）成本管理方法、方式不適應現代化成本管理的需求
煤炭企業的成本管理雖然建立了包含成本預測、分析、計劃、決策、控制、核算以及考核等的成本管理方法體系，但是許多煤炭企業依然停留在傳統簡單的成本分析與核算上，很少采用先進、科學的方法，特別是對成本管理沒有對市場信息進行準確的調查、科學的預測和分析，導致煤炭企業制定的成本管理措施不能夠適應現代化成本管理的需求。
（三）成本管理的深度與范圍有限
目前，許多煤炭企業依然主要圍繞成本構成要素進行成本管理，對于企業外部影響成本管理因素的研究不夠深入。從廣度方面來說，成本管理的落實范圍不夠，成本管理措施通常為事后核算，事前和事中預測、管理相對較少，導致有些環節出現脫節的問題；從深度方面來說，煤炭企業過于重視煤炭生產過程中的成本管理，而忽視了銷售、儲存等過程中的成本管理，并且沒有向質量、安全、技術以及成本最佳配合上需求管理，導致成本管理的深度非常有限。
四、精細化成本管理在煤炭企業中的應用
（一）樹立煤炭企業精細化成本管理觀念
煤炭企業想要應用精細胡成本管理，首先應該樹立精細化成本管理觀念，通過堅持以人為本的管理理念，充分的調動煤炭企業所有職工的主動性和積極性，充分的發揮職工的聰明才智，在對職工進行良好管理的基礎上，降低其他管理的難度。首先，煤炭企業應該強化精細化成本管理的宣傳工作，增強職工對精細化成本管理的意識，例如可以將精細化成本管理和職工的切身利益掛鉤，使煤炭企業的職工自覺的養成精細化成本管理的意識，主動的學習與精細化成本管理的相關知識；其次，煤炭企業應該強化對職工的培訓和教育，以精細化成本管理的理念提高職工的綜合素質，保證職工能夠最大限度的發揮精細化成本管理的作用。
（二）創建煤炭企業精細化成本管理制度
煤炭企業的精細化成本管理的實施，離不開精細化成本管理制度的支持，因此，沒他企業想要實施精細化成本管理，還應該創建精細化成本管理制度。煤炭企業的精細化成本管理制度應該堅持“將企業成本管理精細化到個人，將人人都精細化到崗位”的原則，對自身企業精細化成本管理的內容、職責、工藝、績效等都制定相應的管理制度，這種每一個崗位上有專門的負責人的精細化管理制度，保證煤炭企業每一個崗位、每一項事務都有專人進行負責和管理。對于成本的管理和控制，應該將煤炭企業的成本進行分解，保證每一項成本都有專門的負責人，由煤炭企業的領導層將企業的成本分配到相應的崗位上，在成本分配的過程中，必須保證成本分配的合理性、科學性以及嚴謹性，然后由各個崗位上的負責人負責，保證責任落實到個人。這種責任到崗位、到人的精細化成本管理制度，能夠根據煤炭企業的實際狀況，針對煤炭企業成本管理存在的問題進行科學、合理的管理。
（三）創新技術，完善煤炭企業精細化成本管理
煤炭企業成本管理具有復雜性和多樣的特點，傳統的人工成本管理不僅會浪費大量的時間，而且很難完成成本管理的所有內容。因此，煤炭企業為了完善精細細化成本管理，應該不斷的創新技術，例如電算化技術，能夠將成本分析對象擴大至煤炭企業生產、經營的全過程，通過采用先進的創新技術展開技術經濟分析，將重點由考核成本計劃的執行狀況，轉變為展開成本效益分析，以實現企業經濟效益最大化為目標，將傳統的事后分析轉變為事前預測和分析。這種先進的創新技術在企業精細化成本管理中的應用，能夠找準結合點，加強企業成產和經營成本的管理，并且還能夠顯著的增強成本管理的實效性，降低成本管理人員的工作量。
（四）嚴格考核，保證煤炭企業精細化成本管理的有效實施
煤炭企業精細化成本管理制度再完善，如果不能得到有效的實施等于白紙一張，因此，煤炭企業精細化成本的實施離不開考核制度。煤炭企業精細化管理的考核制度包括兩個方面：其一，制定嚴格的成本考核制度，細化每個區隊、班組以及個人的責任，健全各項原始憑證和原始記錄，保證考核工作具有更強的說服力；其二，實行獎懲政策，對于不能按照計劃完成相應成本指標的，應該嚴格的按照既定的獎懲制度進行處罰，當然可不能只看進尺與產量，還應該根據完成相同成本指標的成產成本，對于低于成本計劃完成成本目標的應該予以一定的獎勵。通過實行嚴格的考核制度，能夠充分的調動煤炭企業所有職工的工作主動性和積極性，保證精細化成本管理能夠順利、有效的實施。
五、結束語
總而言之，煤炭企業的精細化成本管理是一項系統、復雜、長期的工作，只有樹立精細化成本管理觀念，制定精細化成本管理制度，采用先進的創新技術，嚴格考核，才能保證精細化成本管理在煤炭企業中有效的實施，并發揮相應的作用，進而促進煤炭企業能夠健康、可持續的發展。
參考文獻
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銷售成本計劃范文6
關鍵詞：目標成本管理；成本控制；運用；完善
在我國市場經濟持續發展的條件下，企業成本問題也越來越突出。部分企業已經認識到成本問題所具有的嚴重性，考試實施目標成本法或者是比較類似的別的方法，包括成本否決以及模擬市場核算等方法，得到了一定的處理效果。對于目標成本法而言，其具有較強的全局性以及綜合性，屬于現代企業成本管理合理有效的方法，存在工程技術學相關特性。這種成本管理法實施的首要工作是預測并且確定具體目標成本，方法運用所具有的準確性以及合理性會對預測結果產生嚴重的影響。
一、目標成本管理法實施的價值體現
(一)企業進行成本控制時，目標成本管理法發揮著非常大的作用。為了讓企業獲得比較理想的經濟利益，就應該采取目標成本管理法，其目的主要是通過科學的方法評價企業資金投入情況，保證企業財務投資具有足夠的科學性以及合理性。其作為一種手段，可以迅速提高企業經濟發展水平。除此之外，成本控制工作所特有的這一方面也讓其在企業中占據著非常重要的地位，其具有比較特別的政策以及專業技術，并且涵蓋范圍十分廣泛，涉及到的經濟面也非常大。以企業財務部門在整個企業統計結果作為根據，若在成本控制情況比較理想的時候實施目標成本管理法，那么企業收益相對于原預計而言可以得到有效提升，提升比例有望達到10%或更高。(二)在企業成本控制過程中采取目標成本管理法是當前市場上的發展大勢?，F階段，在投資方面，我國市場多方向發展實際表現越來越明顯，使得企業成本控制也變得更加透明化。企業成本控制應該能夠比較真實地將經濟利益和實際經營結果準確表現出來?，F今，我國大部分國有企業已經采取了相關措施，依據石油企業2011年具體企業報表可知，中石油企業在目標成本控制方面直接獲益達到了21億元。所以，在成本控制環節實施目標成本管理法是非常有必要的。(三)實施目標成本管理法可以提升企業管控能力并且促進其進一步的發展，屬于現代企業發展重點。企業成本管理工作對其成本控制發揮著基礎性作用。除此之外，對企業經濟利益實現最大化目標的管理予以指導的也是企業成本管理，所以目標成本管理法的實施具有非常重要的現實意義。
二、成本控制過程中目標成本管理法的具體應用分析
(一)對目標成本進行預測。企業實施目標成本法時主要工作之一就包括確定目標成本，對于目標成本預測來說，其屬于企業采取成本目標管理法關鍵環節，同時也是目標成本法里面的精髓。一般包含兩種方法，分別是：利潤-成本具體預測分析法：就是通過確定企業計劃期的具體銷售收入以及目標利潤，結合需交稅金、銷售收入與企業目標利潤直接獲得目標成本最終參考值。企業目標總成本等于預計銷售收入值減去應交稅金額和目標利潤；另外一種是量本利具體預測分析法：按照產品銷售利潤、銷售量及所消耗的銷售成本之間的內在聯系，基于目標利潤、銷售數量以及具體銷售價格預測結果，倒擠獲得產品銷售成本，將其當做預測目標成本。也就是目標總成本等于預計銷售量以及預計銷售價格的乘積乘以稅率，然后減去目標利潤獲得的結果。(二)分解并且實現目標成本。所謂目標成本分解，主要指對所設立的具體目標成本進行可行性分析后，遵循從上到下的原則依據企業組織結構將其逐級分解，并且落實到各個責任中心。所采取的分解方法包括：依據管理層次進行分解，也就是是依據總部、分部、各個車間、各個班組以及個人分解目標成本；依據產品設計環節、生產制造環節和產品銷售環節分解成本，保證每個環節都有自己的目標成本。完成分解后，應該明確各部門以及人員對于成本指標所承擔的責任，同時提高這種責任所具有的明確化、利益化以及具體化程度，強化其責任意識，推動各部門盡量達到成本指標要求，從而為成本目標實現帶來有效的保障。
三、目標成本管理在現代企業管理中的應用對策
(一)擁有一個合理調控目標。采取目標成本管理法的時候，既應該在制造成本方面融入目標，同時還應該綜合考慮廢棄成本、開發設計成本、維護保養成本以及使用成本等和產品有一定聯系的全部資源消耗，并對其目標利潤以及目標成本進行預測，同時制定詳細標準。不少企業進行目標成本管理時，只注意到了辦公費用、原材料成本與人工費，沒有考慮其他方面花費的成本，包括科學決策、設備利用率、最理想訂貨批量、實際勞動生產率以及內部物流等，也是影響產品成本的重要因素，如忽視則造成成本控制的不準確性。(二)加強與上下游供應鏈之間協作。價值鏈上所有成員，如供應商、分銷商、服務提供商、顧客等都應被納入目標成本管理之中。其中的供應鏈是成本管理的重中之重。合格供應商的評定、建檔管理及信息更新非常重要，并為供應商降低供貨成本提供足夠激勵。激勵供應商的一種普遍做法是企業要讓供應商分享因跨組織合作產生成本削減的各種好處，激勵供應商的一種普遍做法是企業要讓供應商分享因跨組織合作產生成本削減的各種好處，包括信息共享、財務激勵等。(三)合理配置各種資源。合理配置資源主要指通過最少資源獲得最大化效益。利用資源合理配置手段，可以給企業節約很多財力、人力以及物力，從而減小相關目標成本。此外，也可以為國家節約不少資源，推動我國經濟的進一步發展，給社會走上可持續發展之路奠定基礎。和群眾需求相比，資源一直都是比較稀缺的，所以應該合理有效的配置有限存在的、比較稀缺的各種資源，盡量通過最少資源消耗獲得最適用的商品以及高質量的服務，創造最佳效益。各種資源配置所具有的合理性會對國家經濟、企業或者是班組發展產生嚴重的影響。通常情況下，若可以合理配置資源，那么就可以獲得可觀經濟效益，提高企業經濟活力。(四)分析戰略成本管理以及企業價值鏈。深入分析戰略成本管理以及企業價值鏈是指利用分析并且利用企業內部或者是外部相關活動的手段達到最終戰略目標，盡量降低成本花費。其將對產品成本造成影響的所有環節，包括售后服務環節、項目調研環節、產品設計環節、材料供應環節、生產制造環節、產品銷售以及運輸環節均當做成本控制重點，需要逐一分析并且分解實際作業成本，這樣管理人員就可以充分了解產品成本具體生產周期與各個環節所采取的控制方法，保證在生產周期里面可以獲得比較大的利潤。不僅應該將成本減小著力點置于生產成本方面的控制上，而且還應該重視產品設計、項目調研以及工藝設計過程給產品成本造成的影響，全面分析那些不在會計核算范圍里面的成本行為，不斷努力尋找減小目標成本的有效途徑。對于目標成本管理，應該堅持正確方向，不管是人力還是物力方面，都需要將生產運作所花費的成本減小至最低程度，從而獲得比較理想的目標成本管理效果。
四、結束語
對企業目標成本進行制定的時候，應該遵循權責利一致、市場化以及效益性具體原則，嚴格依據目標成本設置生產程序，作出科學決策，從而提高目標成本計劃所具有的可操作性。采取目標成本控制法時，不僅應該將人員工作積極性有效發揮出來，而且還應該對全過程進行動態控制，提升計劃修改調整實際審批難度，通過目標成本計劃合理指導人員項目管理工作，對價格體系進行不斷完善，從而保證企業在激烈市場競爭中可以長久生存下來。
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