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工程項目管理的目標范文1
趙菁
【摘 要】 筆者認為,對工程項目目標管理原理和方法缺乏正確理解是工程項目目標管理效果差的主要原因。本文在重申目標管理的涵義和實施過程的基礎上,給出了在工程項目這一具體管理情境下的目標管理的概念和特點。
【關鍵詞】 目標管理;工程項目目標管理;目標體系
0引言
目標管理(Managementbyobjective,MBO)是20世紀50年代中期出現于美國,以泰勒的科學管理和行為科學理論(特別是其中的參與管理)為基礎形成的一套管理制度和方法。美國管理學家德魯克由于在《管理的實踐》一書中首先提出了“目標管理和自我控制”,從而被公認為是目標管理的創始人。自德魯克之后,目標管理方面的著述和實證研究頗多,而這一管理制度和方法也逐漸被管理者作為管理技術之一應用到管理實踐中。
隨著我國改革開放的深入和國際化進程的日益加快,各行各業管理現代化的要求越來越迫切。如何用管理理論來指導社會各行各業的實踐活動成為一個極具潛力的課題。把管理理論應用于工程項目實踐,進行工程項目管理研究,早已成為建筑業專家學者的歷史使命。眾所周知,工程項目的目標有沒有得到實現是評價一個工程項目成功與否的唯一標準。因此在工程項目管理實踐如何用好目標管理理論則成為建筑業項目管理研究的重中之重。
1工程項目目標管理現狀
工程項目是否成功的評價標準是看項目是否實現了其既定目標。目前工程項目資源短缺、管理粗放、效益低下現象有增無減,StandishGroup對8400余個項目的研究表明:
16的項目實現其目標;50的項目需要補救;34的項目徹底失敗。為了更詳細地了解情況的嚴重性,StandishGroup還進一步對438位項目工作人員進行了調查,其調查問題及結果見表1。據調查大多數工程項目之所以產生這些問題,要么是因為組織方面的問題,要么是對需求缺乏管理,或者是因為缺乏計劃和控制,無出其外,然而筆者以為,不恰當的目標設置和不恰當的控制方法才是項目出現問題的主要原因,即不當的目標管理制度是使得情況日益惡化的根本原因。
2工程項目目標管理的內涵
楊文士等將目標管理定義為:“所謂的目標管理就是指:組織的最高層根據組織面臨的形式和社會需要,制訂出一定時期內組織經營活動所要達到的總目標。然后層層落實,要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據上級制訂的目標和保證措施,形成一個目標體系,并把目標完成的情況作為各部門或個人考核的依據。”
工程項目是具有一定的開始時間和結束時間,在一定的限制條件(時間、資金和特定功能)為完成特定任務而進行的一次性活動。工程項目管理則被英國建造學會定義為:“為一個建設項目進行從概念到完成的全方位的計劃、控制與協調,以滿足委托人的要求,使項目得以在所要求的質量標準的基礎上,在規定的時間內,在批準的費用預算內完成”?？梢姽こ添椖抗芾淼哪繕司褪潜ＷC工程項目目標的實現。
依據目標管理的定義以及工程項目和工程項目管理的特殊性,工程項目目標管理可作如下描述:工程項目管理層(通常指工程項目管理辦公室)根據工程項目的情況分析和環境調查,協同項目各參與方提出工程項目目標因素,對目標因素進行詳細設計和優化,制訂出在整個工程項目的生命周期內所要達到的目標體系。并采用系統方法將總目標分解成子目標和可執行性目標,然后將項目目標落實到具體的各責任人,把目標管理同職能管理高度結合起來,使目標與組織任務、組織結構相聯系,建立由上而下,由整體到部分的目標管理體系。加強對目標責任人的業績評價,鼓勵組織成員竭盡全力圓滿地完成他們的任務,并將項目目標落實到項目的各階段,把項目目標作為可行性研究的尺度、作為項目技術設計和計劃、實施控制的依據,最后又作為項目后評價的標準,使工程項目的計劃和控制工作十分有效。
3工程項目目標管理的實施過程
一般來說,目標管理的基本過程包括:建立一套完整的目標體系,組織實施,檢查和評價四個步驟。由于組織活動的性質不同,工程項目管理組織中的目標管理主要由項目目標體系建立和目標控制兩個步驟組成。
3.1 目標體系的建立實行目標管理,首先要建立一套完整的目標體系。這項工作應從組織的最高層開始,然后由上而下地逐級確定目標,上下層目標之間通常是一種“目的—手段”的關系,上一層的目標需要一定的手段來實現,這些手段就成為下一層的目標,順推下去直到作業層目標,從而構成一種鎖鏈式的目標體系。
依據目標管理目標體系建立原理和工程項目的特點,工程項目目標系統就是以項目的情況分析為依據提出目標因素,確定目標因素指標,對目標因素按照他們的性質進行分類、歸納、排序和結構化形成目標系統。工程項目目標系統包括三個層次:系統總目標,子目標和可執行目標。其次建立工程項目的目標體系,還必須對目標系統進行優化,最終得到工程項目的目標體系。
3.2目標控制管理中的計劃和控制是一雙孿生子。未經計劃的活動是無法控制的,因為
控制就是糾正脫離計劃的偏差,以保持活動的既定方向,沒有計劃的控制是毫無意義的,計劃是為控制工作提供標準的。目標是計劃的一種,所以目標管理自然離不開目標控制。
工程項目的目標控制是指按照既定的項目目標來衡量工程中所取得的成果,并糾正所發生的偏差。即與目標分解結果相對應,將每一目標落實到相應的責任人,建立相應的目標管理組織,采取適當的控制方法和手段,制訂控制方案。設立相應的目標管理組織專門負責目標的動態管理和目標實現程度的評價,并進行獎快罰慢,表好懲差。
4 工程項目目標管理的特點
4.1 工程項目目標管理是實施全壽命周期的全面管理
工程項目的全壽命周期包括:從工程的項目構思到項目運行結束的全過程。包括項目的前期策劃階段、設計階段、招投標階段、施工階段、投產保修階段和運行階段(如圖1)。目標體系的設置應該滿足全壽命周期和全面性要求。工程項目的目標必須包括項目實施的各個方面和各種要素,在內容上必須周密。一般來說應該包括:結構分解得到的所有項目單元;項目單元的各個方面,如質量、數量、成本、工期等;項目的全過程(全項目的實際情況、項目各參與方的能力和外界環境做出切實可行的壽命周期),即從項目開始直到項目結束的各個階段;所有項目參與者的目標;項目所需資源或條件目標如資金管理目標、材料管理目標等,而不僅僅是施工項目的目標管理。
4.2 目標體系的建立是一個漸進的過程
在項目前期就要求設計完整的、科學的目標系統是十分困難的,這是由于在項目初期人們對問題的認識還不深、不全面,人們掌握的信息還不夠多。與此同時項目系統環境復雜、邊界不清楚、不可預見的因素多,這就使得項目前期設計目標系統的指導原則、政策不夠明確,很難做出正確的綜合評價和預測。所以項目早期目標系統的合理性和科學性受到限制,這與工程項目目標設計的完整性和科學性是相矛盾的,但又是統一的。只有認識到在項目早期對問題認識 是有一定局限性的,才能正確地對待所設計的目標系統,這是符合人們對客觀世界的認識規律的。由于計劃的創新性,要在項目的初期制訂詳細的、全面的、具體的、正確無誤的、完全符合實際的目標系統是不現實的。通常在項目前期進行項目目標總體設計,建立項目目標系統的總體框架,更具體的、更詳細完整的目標設計在可行性研究階段和設計計劃階段進行。
4.3工程項目目標管理是一個多目標的系統管理工程
項目目標管理中,各目標間存在相互影響相互制約的關系。成本、工期和質量三大目標共同構成項目管理的目標系統,互相聯系互相影響,某一方面的變化必然引起另兩個方面的變化,例如過于追求縮短工期,必然會損害項目的質量,引起費用的增加。任何單方面考慮工期、質量,或者是費用的目標體系設置都是片面的。工程項目目標管理要注意統籌兼顧,合理確定質量、進度、費用三大目標的標準,要在需求與目標之間、各大目標之間進行反復協調,追求它們之間的優化和平衡。
4.4 工程項目目標間的爭執是不同利益團體間的爭執
目標間的爭執,不同目標通常是由與工程項目利益相關的各參與方提出的,目標間的爭執,即目標間的矛盾實際就是不同利益集團間的爭執。在工程項目目標體系的設計中必須承認和照顧到與工程項目相關的不同群體和集團的利益,必須體現利益的平衡。
4.4工程項目目標的確定必須是切實可行的
任何一個目標體系都是項目管理組織所做出的承諾。根據項目的實際情況、項目各參與方的能力和外界環境做出切實可行的目標是目標體系得到實現的重要前提。但是在現實中,因為上級的壓力、虛榮心、好大喜功、不了解實際情況等等的原因使得人們做出了不可實現的承諾。那么如何做出切實可行的承諾?與風險評估小組合作是一種越來越被業界普遍使用的成功方法。即在正式簽署一份執行項目的合同之前,由一位風險評估小組的成員來審查合同中的某些承諾是否切實可行,如不切實際的話,風險評估小組的代表將建議不要簽署該協議。
5工程項目目標管理的局限性
工程項目目標管理制度,是一種動態的管理方式。在工程項目中運用目標管理,一方面可以達到項目管理組織的目標,即保證項目目標的實現;另一方面也滿足了員工個人的成就感,這是值得稱道的。但所有項目目標的管理制度和方法都有其局限性,目標管理制度也不例外。具體地,工程項目目標管理的局限性表現為:
(1)在項目前期就要求設計完整的且科學的目標系統是十分困難的。
(2)項目批準后,由于目標變更手續的復雜性、目標變更對項目的影響大等原因使目標的剛性非常大,不易改動。
(3)人們往往注重短期目標忽視長期目標,從而導致工程項目的短期行為。如人們常常過于注重工程項目建設期的費用目標,而較少考慮運營階段的費用目標。目標管理制度看似簡單,若有效地付諸實施,還需要組織成員對它詳盡的了解和認識,否則可能產生消極效果。
6結語
工程項目管理理論從20世紀80年代傳入我國也已經有20幾年的實踐活動了,利用MBO來指導工程項目管理實踐而獲得成效的,固然有之,然而運用不當而致使成效不佳的則屢見不鮮。同其他管理技術一樣,目標管理制度本身也有其局限性,并非完美無缺,無法解決工程項目當中的所有難題,同時工程項目管理活動本身又是一項復雜的社會活動,故實行目標管理,并不能夠解決所有問題。筆者希望通過對工程項目目標管理概念和特點的論述,使大家對目標管理制度和方法有進一步的了解,為今后在工程項目實踐中用好目標管理這一管理技術有[文秘站:]所幫助。
參考文獻：
[1] 楊文士,張雁主編管理學原理[M].北京:中國人民大學出版社,1994,104.
工程項目管理的目標范文2
關鍵詞:項目目標;項目管理
現代工程項目的主要特點是投資大、規模大、系統復雜、技術含量高，必然導致計劃實施的難度加大。若不進行有效管理，可能導致項目目標無法實現。施工項目的管理過程就是決策過程。為施工項目經理提供決策的依據是合同、進度計劃、成本計劃、質量標準等。
1合同管理
施工過程權利和義務的確定依據是合同，它具有針對性和綜合特性，管好合同，嚴格履行合同，是施工項目管理的重要內容。施工合同是工程建設的主要合同，它明確企業在工程承包中的權利和義務，將工程招投標、工程款的撥付方式、索賠方式、材料的購置、竣工結算方式等以法律的形式確定下來，是企業組織施工、進行項目經營的法律依據。加強合同管理首先應樹立合同意識，不管是企業的決策層、執行層，還是合同管理人員都應重視合同管理，認真學習國家的法律和法規，掌握業務知識，在制定施工企業合同時應認真把關;其次，加強企業內部的合同管理，結合企業的實際情況，制定合同的管理辦法，明確相關人員的責、權、利，制定出既保護企業自身利益又滿足業主要求和投標承諾的施工合同條款;再次，實行合同會簽制度、合同評議制度，合同簽訂后，認真進行交底，施工人員特別是現場施工管理人員應認真學習合同，明確合同規定的施工范圍及甲乙雙方的責任、權利和義務等。
2現場管理
對合同的管理最終都要落實到管理現場，施工企業要用現代化管理方法，科學組織施工，通過現場文明施工管理，使施工有序進行，保證管理目標的實現。
2．1企業應積極推行項目經濟責任制
不斷完善項目內部的崗位責任。目前，大多數施工單位對項目經理部的監督機制還不完善，對項目經理的約束機制尚不健全，從項目內部管理看，項目經理自身素質參差不齊，管理水平和能力相差較大，或是責任心不強或是財務上控制不嚴，容易造成資金流失，這些都會加大工程成本，降低施工企業的利潤。因此積極推行項目經濟責任制，不斷完善項目內部的崗位責任制，樹立全員經濟意識，建立起一套責權利相結合的項目成本管理制度，對于加強成本、降低造價具有非常重要的作用。對項目經理，把工程成本控制與項目經理的經濟利益直接掛鉤，充分調動項目經理的責任心和積極性，在抓好工程質量的同時控制好工程成本，并協調好項目內部管理人員，此外，作為預算人員，應認真研究施工合同，熟悉相關定額，按照合同規定的結算方式和有關計價依據進行計算，為竣工結算做好準備。
2．2抓好機械與材料管理
建筑安裝工程所用的材料費用約占工程造價的70%，因此在建筑工程的項目管理中，材料管理的成效直接影響到工程造價。作為施工單位，在施工前，對工程所需材料不僅要進行貨源的調研，而且還要根據施工組織設計及有關計算實際需要的材料、設備總量，編制好需求計劃。在施工中做好旬、月計劃，要充分考慮資金的合理運轉和現場場地實際情況以及工程進度需要，合理安排施工所需機械的進退場，特別要注意材料的保管，以因保管不當造成不必要的浪費。制定合理的材料采購、保管制度，保證貨比三家，質優價廉的購買材料，減少工程成本，提高企業利潤。
2．3加強過程控制，抓好工程質量
有效的質量控制是建筑產品的最基本要求，它要求在竣工后建筑產品應達到設計圖紙的技術要求，符合國家規范和標準要求。在工程施工中把好質量關，可控制和降低工程的質量成本。如果工程出現質量問題，則需要進行返修甚至返工，由此而造成的返修損失、廢品損失、復檢費、停工費、事故處理費或是在工程交付使用后因對存在的缺陷進行彌補所需的一切費用，這些都將造成工程成本的增加。施工單位應精心組織、合理施工，在滿足合同的條件下努力降低成本。
2．4做好現場的簽證工作
在工程項目的實施過程中，由于施工過程的復雜和設計深度、質量等方面原因，經常會出現工程量、地質、進度的變化，工程承發包雙方在執行合同中需要修改變動的部分，須經雙方同意，并采用書面形式予以記錄。合同、預算中未包括的工程項目和費用，必須及時辦理現場簽證，以免事后補簽而造成結算困難。
3竣工結算
竣工結算階段是如實反映建設項目的產品價格，也是工程造價管理的終點站。施工單位在完成合同規定的全部內容、經驗收符合合同要求后，應根據以上原則組織專業人員編制完整的結算，并及時報送建設單位。還要根據施工合同做好工程的索賠工作，索賠工作應是全部竣工結算的內容之一，施工單位應當重視索賠的理論和方法。索賠是市場經濟活動中常見的社會現象，是一種以合同和法律為依據、合情合理的簽證認可行為，是現代工程承包中不可避免的事情。因此，加強管理，加強合同意識，提高索賠的管理水平，對提高企業的經濟效益有著重要的作用。施工單位在注意施工合同及工程竣工結算的同時，應立足現場管理，強化過程控制，尋找施工進度、施工質量和資金的最佳結合點，規范工程簽證行為，增強索賠意識，不斷探索降低工程成本的途徑，積累經驗，提高企業施工階段的工程造價管理水平，使企業獲得滿意的經濟和社會效益，那么即成功實現項目管理的目標。
4工程案例
工程項目管理的目標范文3
工程承包企業作為一個獨立的經濟實體要持久獲得較高的贏利，對工程項目進行成本管理是根本途徑。回顧我國傳統的工程項目成本管理方法，基本上都局限于戰術層次上，某些觀點、方法已不適應規模越來越大、過程越來越復雜、國際化程度越來越高的現代工程項目管理的需要。主要表現在兩個方面。一是投資決策方面。傳統的項目投資經濟評價主要是通過對項目在整個建設和經營期內的全部現金流入量、流出量，按“資本成本”統一換算成現值或年平均成本，從而進行比較研究。它主要考慮項目的財務效益，重點是直接材料和直接人工的節省。這一評估方法是和傳統的低技術密集的生產條件相適應的。目前面對全球性的國際大市場，企業為提高其競爭和發展的能力，對投資項目的評價與取舍，除了考慮財務效益外，還要考慮多樣化的非財務效益。二是業績評價方面。傳統的業績評價主要使用財務指標，信息來源也主要取自財務信息系統。但是，財務信息系統的側重點是對外公布財務報告，向投資者、債權人及有關方面提供企業的財務狀況和經營業績；而對企業管理層而言，不僅實效性較差，而且與決策的相關性也較低。此外，隨著“顧客化生產”方式的推行，管理層的目光轉向企業外部，擴大市場份額、提高企業競爭優勢成為企業關注的重點。以衡量企業內部經營管理的財務指標作為業績評價的依據，顯然已經不能滿足要求。
因此，引入基于戰略的項目成本管理系統，為管理層提供與戰略管理相關的各種信息，并據此來協助企業管理層確立戰略目標、進行戰略規劃、評價管理業績，成為工程項目成本管理的一種可行的選擇。
一、基于戰略的目標成本管理方法的基本原理
基于戰略的目標成本管理方法是建立在一般目標成本法的基礎之上，通過分析成本與戰略的相互關系和相互作用，將目標成本管理循環與工程承包企業戰略管理的自我循環過程相結合而產生的一種成本管理方法。
（一）目標成本法（Target Costing）
目標成本法是20世紀60年代由日本豐田汽車公司發明的。目標成本是指企業在新項目開發設計過程中，為了實現目標利潤而必須達到的成本目標值，即項目生命周期成本下的最大成本容許值。
目標成本法首要的也是核心的工作就是制定目標成本，并且通過各種方法不斷地改進產品與工序設計，以最終使產品的設計成本小于或等于其目標成本。目標成本法是由三大環節形成的一個緊密聯系的閉環成本管理體系，這三大環節是：（1）確定目標，層層分解；（2）實施目標，監控考績；（3）評定目標，獎懲兌現。
（二）工程承包企業戰略管理的自我循環過程
根據弗雷德?R?戴維在《戰略管理》一書中對戰略管理的定義，企業的戰略管理是對企業戰略的制定、實施和評價的全過程進行組織和協調的一系列決策過程。這個定義同樣適用于國際承包商企業。戰略管理活動完成的標志是實現戰略管理的自我循環，它需要經過三個步驟，即戰略制定（決策）、戰略實施和戰略評價。
1.戰略制定（決策）：包括戰略分析和戰略制定兩個階段。戰略分析階段包括管理環境分析、現實的競爭力分析和不同利益相關者的期望分析。
2.戰略實施：包括執行過程中的戰略控制和戰略調整兩部分。
3.戰略評價：包括戰略實施過程中的中期評價和戰略結束后的總體評價。
二、基于戰略的目標成本管理方法的主要內容
分析了基于戰略的目標成本管理方法的基本原理之后，筆者主要從該方法的內容程序、應用目標幾方面來構造其理論的基本框架。
（一）基于戰略的目標成本管理方法的內容程序
根據以上對基于戰略的目標成本管理方法原理的分析，可以看出，基于戰略的目標成本管理方法服務于承包商企業的戰略管理，應以企業戰略管理的內容為基礎展開，而戰略管理的主要內容是戰略決策、戰略實施和戰略評價，因此，基于戰略的目標成本管理方法的內容也應分為三個方面。
1.利用戰略目標成本信息進行戰略決策
利用戰略性目標成本信息對企業的戰略選擇過程提供決策支持，保證企業戰略決策的正確性，是基于戰略的目標成本管理方法針對戰略管理而進行的功能展開與運用創新，是基于戰略的目標成本管理方法對傳統成本管理的超越。
2.在選定的競爭戰略下正確組織目標成本管理
不同的戰略選擇需要不同的成本分析觀點和成本管理方法，這也就形成了特定競爭戰略下的成本管理戰略。如針對項目開發戰略的價值工程成本管理戰略，針對項目流程戰略的作業成本管理戰略，以及針對企業擴張戰略的成本管理戰略等等。
3.戰略性目標成本管理業績評價
戰略性目標成本管理是最后一個步驟。企業通過實施這項工作，能夠向相關方面揭示成本管理目標的實現情況，促使企業總結成功的經驗和失敗的教訓，并為新戰略的制定和調整做好準備。
上述基于戰略考慮的目標成本管理內容之間的關系和應用程序筆者總結為如下的模型：
與傳統成本管理方法的明顯差異在于，基于戰略的目標成本管理方法不是局限于項目本身來計算成本的。因此，它需要更多的信息，如企業的競爭戰略、項目戰略以及供應鏈戰略。一旦有了這些信息，承包商企業就可以從項目開發、設計階段到施工階段，以及整個供應鏈的各環節進行成本管理。承包商企業首先通過市場調查來收集信息，根據信息和經驗了解業主愿意為項目所支付的價格，以及期望的質量、工期等，同時還應掌握競爭對手所能提供的項目狀況。公司根據市場調查得到的價格，采用目標成本預測的倒扣測算法扣除價內稅和所得利潤以及為繼續開發項目所需的研究經費，這樣計算出來的結果就是項目在施工、管理和項目維護過程中所允許的最大成本，即目標成本。
用公式表示如下：
項目目標成本＝項目預計結算收入－應繳稅金－目標利潤
一旦建立了目標成本，承包商企業應想方設法去實現目標成本。為此，可應用價值工程（VE）等方法（在“三、基于戰略的目標成本管理方法的分析工具”中介紹）重新設計項目和制造工藝以及項目維護體系。
基于戰略的目標成本管理方法將業主需求置于供應鏈企業制定和實施項目戰略的中心地位，將滿足和超越在項目質量、工期和價格等方面的業主需求作為實現和保持工程項目競爭優勢的關鍵。
（二）基于戰略的目標成本管理方法的應用目標
基于戰略的目標成本管理方法的主要應用目標有兩點。
基本目標： 就是利用自身的基本功能――產生和利用成本信息，為承包商提供于決策有用的戰略性成本信息，以贏得并保持企業的競爭優勢。戰略管理的整體目標就是要形成企業的競爭優勢，基于戰略的目標成本管理方法作為戰略管理的一個決策支持系統，其各項活動的開展除了要符合成本管理系統自身的基本功能特征之外，還應有助于戰略管理目標的實現。
最終目標：使整個工程項目承包企業的成本持續降低。由于要實現和維持競爭優勢，企業在不同時期所采取的成本管理目標、方法和手段是不同的，但從企業的整個生命周期來看，基于戰略的目標成本管理方法的目標定位主要還是追求成本的持續降低。
三、基于戰略的目標成本管理方法的分析工具
基于戰略的目標成本管理是一種綜合的成本管理方法，它的分析工具很多，除了來源于傳統成本管理體系之外，還包括戰略管理和目標管理的分析方法。如：傳統的本量利分析、針對存貨的ABC分類管理、針對項目流程的作業成本管理等等。本文僅就與戰略和目標相關分析作一個簡單介紹。
（一）成本動因（Cost Driver）分析法
成本動因（即成本發生的原因與推動力）是屬于美國著名會計學教授卡普蘭等所倡導的作業成本計算法（ABC）的核心概念，但并不專屬于ABC模式。因為從戰略的高度來看，成本動因不僅包括這一模式下圍繞企業的作業概念展開的、微觀層次上的執行性成本動因，而且包括決定企業整體成本定位的結構性成本動因。分析這兩個層次的成本動因，有助于企業全面地把握其成本動態，并發掘有效路徑來獲取成本優勢。
（二）價值鏈（Value－Chain）分析法
這種方法由美國哈佛商學院教授邁克爾?波特首先提出。價值在這里是指買方愿意為企業提供給他們的產品所支付的價格，價值活動是企業所從事的物資上的和技術上的界線分明的各項活動。波特認為，競爭優勢來源于設計、生產、營銷、售后服務等各項價值活動。
價值鏈分為企業內部價值鏈與產業價值鏈。
企業內部價值鏈：企業內部價值鏈中的價值活動可劃分為基本活動和輔助活動兩大類。前者如材料供應、生產作業等，后者如技術開發、人力資源管理等，二者皆可進一步劃分為若干顯著不同的具體活動。如下圖所示：
產業價值鏈：產業價值鏈不是相互獨立的價值活動集合體，而是蘊含在更為廣泛的系統中，該系統既包括供應商的價值鏈，同時也包括客戶的價值鏈。
（三）戰略定位分析
戰略定位的過程就是要根據承包商企業的外部環境，包括競爭者的情況以及企業自身的條件制定取得競爭優勢的戰略。戰略定位分析應用于基于戰略的目標成本管理的成本預測決策階段，可以為成本管理明確方向，從而體現出基于戰略的目標成本管理應有的管理效果。
結束語
工程項目管理的目標范文4
關鍵詞：標準化管理；冶金工程；項目實施
我國經濟的高速發展，使得冶金建設工程越來越向大型化、自動化、標準化方向發展，但在這一過程中所帶來的項目花費也常常超出預期概算，有些項目即使未超出預期費用但是也施工效果卻難以達到預期效果。這些往往都是在項目建設實施階段管理不善導致，所以在最初項目策劃階段時，就應該明確項目交付的成果，提高各項費用、時間、資源以及功能的準確性，從而更有效的把握費用的控制、項目的進程和質量管理。這有利于進一步明確各部門和單位的權利、責任及義務。
1、 標準化管理
所謂標準化管理，即是結合施工外部標準和內部標準作為管理基礎，對以往經驗的固化和積累。從項目建設方面看來，標準化管理則為把以往的項目管理的成果應用的經驗和做法，制定成標準化的作業文件、表單以及相應的流程制度并給予實施，實現整個項目管理從“人治”到“法治”的突變。標準的項目管理可以方便管理人員積累更加豐富的經驗，更加快捷高效的完成項目管理工作。這一過程也更能讓管理人員發現整個管理程序中的漏洞，及時完善和更新，促進管理水平的進一步提高。標準化管理所涉及的內容包括組織機構管理、后勤采購管理、策劃管理、進度及施工管理、費用管理、財務管理等流域。
標準化項目管理的特點一般具有如下幾點：
項目建設所涉及的各方面的信息更加對稱，有利于整個項目管理施工的溝通和協調；統籌規劃有利于提高各方面的工作效率，并且有力的削低成本；預先的風險評估和重點控制能提前減低工程建設中的風險發生率；提高整個團隊的合作精神，將預期目標以及整個團隊的工作結合起來，保證整個項目的成功；管理全過程監督，實時考核，并規范化考核制度，持續提高項目各方面的管理水平。
2、 冶金工程項目的管理特點
冶金工程建設一般是由多個獨立性的單元或者項目結合而形成的項目集，這些項目單元通過協調支持互相配合來實現整個項目集的整體功能最大化，從而突顯整個項目的整體效益。
另外，整個冶金建設行業效益優先的特點顯得非常明顯，這是因為如果不能按期達到一定的收獲效益，那么這對整個企業都是非常危險的。該企業多由多個項目建設單元組成，如土建、機、電、管等多個單元同時作業運行，項目管理時要同時注重這些單元的協調，實現這些部門的預期目標；冶金過程中的投資、施工和各功能需求，運行界面較為復雜，實際管理過程較為復雜繁瑣，這些都給項目管理增加了難度。所以，在整個項目規劃管理階段就必須明確整個項目的總體目標，再據此制定各個建設階段的分目標。
3、 標準化管理的注意要點
冶金項目實施過程，需要嚴格的管理才不致于出不必要的差錯，建設初期制定系統的《項目管理實施總策劃》，制定嚴格的標準化管理制度，建立相應的組織機構，力求現場管理和過程控制都達到標準化的程度，以此要求貫穿整個項目始終，指導全面工作，降低建設風險。
首先，要制定標準化的管理制度。標準化的管理制度，可以使得策劃規范化、表單規范化、流程規范化，力求各項工作有章可循且責任明確。根據制定合同的特點和公司管理的各項要求，工程承包方可以結合各方面的管理要求，制定管理各單元和進程的操作文件，從策劃、采購及施工各進程階段，到費用、質量等各個環節的風險控制，深入各個環節的控制，為各項目的成功實施提供堅實的基礎保障。
其次，組織好標準的管理機構。在建設高爐等項目時，不但要有經驗豐富的管理人員，還要有高素質的設計人員。承包方可以通過以下幾方面來制定標準化的管理機構：甚至科學合理的機構，實現系統的管理要求；配備適當的管理人員，明確各單位的責任，落實到位；組織“強化自主管理，打造科學的經驗管理團隊”，進行學術和經驗交流，互相考察和學習，不斷提高管理人才的技能和自身的素質。
第三，過程標準化控制。過程標準化控制是實現整個項目正常運行的關鍵，承包方需要堅持全過程標準化管理的思想，嚴抓不松懈，實現規范化的設計，采購和施工等方面都各有所管。各項工作在進行前都有相應的指導計劃進行引導，工作進行中能有相應的檢測措施，工作完成后做好相應的記錄。
第四，現場監督標準化。根據現場進行的作業實況，人員流動以及安全工作中存在的相應隱患等，管理層需制定一套相應的現場管理制度，包括質量安全的周例會報告制度、現場用電監控制度、資料整合管理制度、后勤內業管理制度等，使得現場管理工作各方面制度化和具體化。
【1】 張晴，熊梅生.標準化管理在冶金工程總承包項目中的應用.項目管理技術.2011，9（7）：92-94
工程項目管理的目標范文5
【關鍵詞】建筑工程；項目招投標；管理問題；對策
建筑工程項目管理是一項十分復雜且重要的工作，管理工作包括很多方面，而工程項目招投標管理作為整個管理系統中最重要的組成部分，其管理工作水平和質量將直接影響著整個工程的施工質量。因此，探討、分析建筑工程招投標管理工作中存在的問題具有重要的作用和意義，只有建筑招投標管理工作人員重視工作、研究工作中存在的問題，最終，才能認清工作存在問題的根本原因，并積極尋找解決招投標管理問題的應對對策，從而解決工作中存在的問題，提高整個建筑工程項目招投標管理工作的水平和質量。
一、建筑工程項目招投標管理中存在的問題
建筑施工項目投標主要有：招標、投標、開標、評標、中標者六個環節組成。隨著社會經濟的發展，我國的建筑市場上還存在著很多問題，沒有建立完善的規章制度，招投標體系存在存在很多的問題。
（一）假公開招標、權利標、關系標
所謂的假公開招標就是部分開發商在內部確定好建設施工單位后，通過找其他的施工建設單位進行陪標或是進行好處許諾其他相關施工單位進行拉攏達到避免相關單位進行監督以及自己中標的目的。例如，2005年的深圳東部供水水源工程招標案，200多家專業建筑施工單位竟然被一個個體戶老板比下去了。同時，還有部分領導越權對工程項目招投標工作進行干預，并且有些招標機構等中介機構，在進行工作時，不按照標準的規章程序進行而是講關系、拉攏人情并且相關的評標工作人員的職業道德和職業素質較低。部分地區還存在地方保護政策，對招投標工作造成了不利的影響。例如，寧波大劇院的腐敗案就是典型的例子。
（二）投標資質審查中存在的問題
在建筑項目進行招投標工作過程中，對前來投標單位的資料審查環節存在很大的問題。相關業主對投標單位的施工水平、管理水平、施工技術、設備機械等方面沒有進行仔細全面的核實，并且標書的好壞在一定程度上代表了企業的形象，因此，有些單位就聘請經驗豐富的人員進行編制，造成投標書上的內容與實際的水平存在差別。同時還有部分投標單位在資質上弄虛作假，除了部分單位購買營業執照或是資質等級證書之外，還存在盜用或借用的現象。
（三）標價和報價的問題
在投標過程中，有些業主特別重視報價并將其作為評標的一種標準，因此，有些單位為了能夠中標，存在虛報標價的行為。這樣就導致了往往低價中標的單位，因為價格太低而放棄施工進而轉包給其他的工程施工單位，這樣就造成了施工質量得不到保證。如果是信譽良好的施工單位，會通過加快工期、加強管理等方式彌補資金上的差異；但如果是其他的企業則很難保證是否存在偷工減料的現象。同時，過低的標價導致上級資金投資不到位，致使工程出現停建的現象，對經濟效益和社會效益造成不利的影響。
二、建筑工程項目招投標管理的建議及對策
（一）完善投標書的劃分
投標書主要劃分為技術標和商務標，并且投標單位在編制標書時應該仔細標明。并且技術標和商務標要分別進行密封，其中技術標需要采用二層包裝。對標書進行劃分主要是為了避免在評標的過程中個人主觀占大部分，商務標注重客觀分，技術標是主觀分。并且對技術標進行密封，可以避免出現評委出現打關系分的現象。
（二）完善招投標制度體系
在對招投標制度體系進行完善時，可以從以下三個方面進行：1、實現限額設計。在一個工程項目開始進行招投標之前，先對該工程整體的造價以及與之相關的其他工程造價實現限額設定，可以在最開始的時候就對成本進行管理。2、合理規范招標文件。招標文件的編寫上可以仔細標明招標人需求、選擇方向選擇標準等。3、廢標的條件和權限。在招投標的過程中，常?；爻霈F廢標的情況。因此，在進行招投標制度體系進行完善時，招標文件上須有廢標的條件標準并且條款明確，同時，廢標的權限僅限于評標委員會。
（三）完善招標行為
在對所有投標文件進行審查的過程中，對于投標保函的審查要尤為重視，同時，對投標人的情況也要仔細了解，避免出現虛假的情況。招投標實施過程中，最為關鍵的環節就是資格預審，通過資格預審在一定程度上對不符合條件的投標人進行篩選，不僅為提高建筑質量奠定了基礎，而且還降低了風險。同時，還要對招投標的方式進行完善，將其與公開招標和邀請招標方式進行相互結合，對實力雄厚、信譽好的建設企業發出邀請。
（四）完善投標行為
投標公司對自身投標行為的完善主要可以從以下三個方面進行：1、重視投標策略研究。建筑企業單位在投標時，結合自身的經營效益以及經營目標采取相應的投標策略，確保在實現低報價的通時維護自身利益。2、提高技術。建筑企業通過提高自己的技術以及加大管理力度實現企業競爭力的提高。主要的方法就是縮小成本、提高技術和質量等方式，加大對技術和工藝的創新以及提高工作效率等。3、提高企業內部管理。企業的內部管理主要是圍繞著項目管理進行，并且建立相關的施工管理、成本管理、材料管理等管理體制。
結束語
綜上所述，建筑工程項目招投標管理中存在一些問題，如存在假公開招標、權利標以及關系標的現象，投標資質審查中存在的問題等。這些問題嚴重制約著建筑工程項目招投標管理工作的順利開展，必須要解決這些問題，才能提高工程施工質量。筆者希望更多的專業人士能投入到該課題研究中，針對文中存在的不足，提出指正建議，為提高我國建筑工程項目招投標管理工作做出重要的貢獻。
參考文獻：
[1]江珊.淺談當代科技影響下建筑設計方法的特征[J].科技創新與應用，2013，18：219.
[2]周曉艷.當代科技影響下的建筑設計方法論之特征[J].科技傳播，2014，04：37+65.
工程項目管理的目標范文6
關鍵詞：土建工程；施工項目；標后預算管理
我國的標后預算制度起源于上世紀九十年代，采用這類管理制度是在項目法施工普遍推行的背景下逐步完善起來的。標后預算制度也先后經歷了靜態管理、動態管理和精細管理三個階段，并最終形成了以標后預算集中遠程結算為杠桿的集中管理和控制的管理體系和目標責任系統。
經過標后預算制度的實踐和理論研究，形成了由三個層級所構成的組織保證體系，其核心思想是明確權利和責任、并形成獎懲機制。從管理層級的劃分來看，主要是從企業管理層面和項目管理層面來展開，分別從不同的管理層次來保障標后預算制度的實施。
一 標后預算管理體系的構成
標后預算管理體系由技術方法體系、經濟指標體系、動態管理體系、考核兌現體系以及企業定價計算標準體系共五個相對獨立的體系所構成，但這五個體系之間又是有相互聯系的。上述5個模塊的基本構成元素如下：①技術方法體系包括：編制方法、編制流程、編制軟件和協商調整四個子模塊；②經濟指標體系包括：代表值設置、經營目標、工程量、其他費用；③動態管理體系包括：年度預算、年度決算、檢查指導、表后預算單價變更管理；④考核兌現體系包括：標后預算最終計算、年度考核預兌現、項目經營成果確認、員工考核總兌現。上述4個基本的體系中，經濟指標體系的四個指標匯總成為項目成本控制指標，和動態管理體系的四項子指標的匯總結果一起構成項目成本的管理體系。該體系的構成為：階段性成本目標控制、成本計劃編制、成本過程控制、成本預算和成本分析考核。項目成本管理體系會同技術方法體系、考核兌現體系一同構成了企業的定價/讓價標準體系。
二 標后預算費用的構成
標后預算費用主要包括3個大的部分：①切塊費用：切塊費用由間接費、計劃利潤和施工設備費構成；②預算總成本：直接費、現場費和其直接費構成；③稅金：稅金和綜合稅率以及有效合同價以及當期計量工程款有關，而在不同的區域綜合稅率會有所變化，應以當地實際稅率為準來計算。
三 土建工程的標后預算管理
對土建工程而言，標后預算的管理主要是對各類經濟指標的控制，動態管理體系和考核兌現體系是對各類經濟指標的實際管理。因此上述三類體系的分析應當成為標后預算管理的重點。在標后預算的各類指標中，以平均切塊率、支付細目切塊率和清單單價這三個指標最為重要，因此本節中針對這三個指標的選取展開討論。（1）平均切塊率：從平均切塊率的計算公式來看，對平均切塊率造成直接影響的是工程總量。對于土建工程來說，工程總量的計算和基礎開挖、混凝土澆筑量等相關，在計算工程量是可依據施工圖紙來進行計算。由于平均切塊率會隨著實際工程量的變化而發生改變，因此在實踐中一般都把將其作為名義切塊率來處理，而不能作為計算切塊利潤的依據；（2）支付細目切塊率：支付細目切塊率的計算主要受土建工程合同中所約束的清單單價和標后預算清單單價控制，且不受工程量的變化的影響，因此支付細目切塊率相對于平均切塊率而言較為穩定， 除非主合同中有特殊的規定，否則支付細目切塊率會保持不變；（3）標后預算單價：在履行合同時除非發生新增項目（伴隨產生新增標后預算單價）或者由于前期對工程造價估計不足等導致的標后預算單價虧損，否則標后預算單價也會保持相對穩定。此外，工程量會對上述三類因素造成直接影響，工程量越大標后預算的經濟指標也會與之成正比關系，并且項目的切塊費用和稅金也會隨之增高，也會造成企業需要計提更多的補償性成本。所以在對預估工程量、中期竣工工程量等和標后預算相關的工程量進行盡可能精細的估計。
比如在以路橋工程為例，該項目的平均切塊率大概是5%，而各個支付細目的切塊率卻與此差別很大，最大的支付細目切塊率超過160%，最低的支付細目切塊率為-70%，而新增的（主要是投標是的漏項）項目的支付細目切塊率都按-100%計算。因此在進行土建工程的標后預算管理時應對支付細目切塊率為負值的分項工程慎重處理，最好設置成本工程師來專門負責標后的運算執行工作，根據合同工期要求制定季度生產計劃和標后預算按季度下達項目的成本計劃，并定期進行項目的成本核算。成本核算的依據以標后預算為標準，并依據項目上報的計量支付證書計算本季度應收取的切塊費用。
在實施項目的標后預算管理時，項目經理起著不可替代的作用。施工項目的項目經理必須在施工過程中積累工程造價的原始資料（如鋼筋、水泥、砂石）以及工程施工過程中的基礎性的造價數據，這些數據是制定標后預算的可靠依據。土建工程計價方式最好采用實物量分析法，將對應的施工工藝和配套的機械、實物消耗量作為主要指標，這就要求負責標后預算的管理人員必須對合同內容非常熟悉，并且對施工工藝和流程的各個環節的費用、實物消耗量都有充分的掌握。只有這些基礎性的數據可靠，才能為標后預算真正發揮作用，從而起到控制成本的效果。在制定標后預算管理措施的基礎上，還應重視對標后預算的動態管理，在不同的時間段（季度、年度）經濟活動分析、不同的類型決算（年度工程決算、內部竣工決算等）進行標后預算的動態管理，對預算在執行過程中的實施情況來反向檢驗預算的合理性和可行性，尤其是對施工過程中的的特殊情況（天氣影響、施工原材料價格波動、合同變更與索賠等）應及時調整標后預算相關支付項目的綜合單價，并經過核定后下發執行，使之具有和標后預算相同效力的文件。
參考文獻
[1] 楊光鈺.施工項目成本控制的優化管理[D].天津大學，2008.
[2] 王孝坤.加強標后預算為重心健全成本責任體系[J].重慶交通學院學報，2011年第1期：34-47.
