前言：中文期刊網精心挑選了工業企業的商業模式范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
工業企業的商業模式范文1
工業企業的贏利模式，大體可以分為基礎贏利模式和創新贏利模式。基礎贏利模式通常包括：產品金字塔模型、基礎產品模型、區域領先模型、多種成分模型、專業化利潤模型和售后服務模型，講究的是內在管理功力，即使你沒有非常獨特的贏利模型，難以取得漂亮的開局，但可以通過滴水穿石的持續改善，積跬步即可至千里。從戰略角度看，工業企業的基礎贏利模式大多屬于成本領先型，效率至上是不二選擇。很多人都以為國內的制造業已經登峰造極，成本已經是國際上最低了，但要注意的是這種低成本銷售實際上沒有算上很多隱性成本：人員低工資、出口退稅、環境成本等等。若是按照日本和歐美的苛刻要求，國內工業企業在成本大多沒有任何優勢，而且像印度、泰國、越南和印度尼西亞等勞動力旺盛的國家，他們也在步中國后塵，紛紛亮出低成本制造的殺手锏。
夾在歐美日高端制造與東南亞低成本制造之間的中國工業企業，苦練成本控制依然可以把企業帶向健康成長之路，基礎贏利模式也依然是工業企業持續發展的好伙伴。令人苦惱的是，基礎贏利模式造就的工業企業，大多處于國際產業分工的中低端，自己辛辛苦苦只能賺取微薄利潤，而且話語權還牢牢地掌握在別人手中。要是想染指有油水的大業務，就會在專利、品牌等綜合實力比拼中低人一等。
因此，創新贏利模式就進入到工業企業的戰略核心話題。與基礎贏利模式不同的是，創新贏利模式追求的戰略創造力，是從客戶選擇、業務范圍、價值獲取、戰略控制等四個要素方面進行組合創新，當然石破驚天的單要素突圍更是難能可貴。創新贏利模式對應的基本上是差異化戰略，其價值是把企業帶入到夢寐以求的藍海區。需要注意的是，即使坐擁優秀的創新贏利模式，也需要后續的基礎贏利模式作為內在管理的支持，創新的大戲才能有一個持續唱響的舞臺。如果說，創新贏利模式讓一個工業企業打開了藏寶洞的密語，那基礎贏利模式就是你能搬得動多少的力氣。創新贏利模式決定你能否進入到藍海區，而基礎贏利模式則決定你停留在藍海區的時間長短和獲益大小。
1、品牌模型：新瓶裝新酒，價值上層樓
不少工業企業對品牌的認知還處于初級階段，典型的心理就是等企業做大之后再考慮“面子”問題，這恰恰是本末倒置的事情。外在的生產規模甚至銷售規模，其發展節奏與資金投入密切正相關，靠的是程咬金的三板斧功夫。而品牌則是小火熬湯，要的是專業加耐心，它應該在企業成立之際就要開鍋下料，本著推動具體銷售和引領品牌價值創造的兩條腿走路原則。企業做大了之后并不意味著品牌就會自動躍升，國內工業企業至今也沒有幾個拿得出手的國際品牌，這一點就是對“做大自然做強”論調的無聲反對。
關于工業企業品牌的內在結構，葉敦明提出了“工業企業品牌五重奏”，從產品品牌、企業品牌、企業家品牌、行業品牌和社會品牌的五個梯次，論述了五種品牌的內在關聯和外在認可的塑造方法，不同發展階段和不同行業的工業企業，也有著不同路徑選擇。而且，更進一步說，工業企業品牌可從分成“銷售工具化品牌”和“戰略增值型品牌”兩個層次，分別對應現實銷售的推動力和中短期戰略的擴張力。
而沒有品牌支撐的工業企業，就像一艘豪華巨輪在黑夜中無聲地駛過港口，沒有引起人們的絲毫注意。塑造品牌，既花錢不菲，又勞心勞力，然而客戶的認同帶來的物質利益和精神享受，就算是爬雪山、過草地般的折騰，都是值得的。一個國家要得到世界的尊重，就應該是自己獨特的價值，而富有競爭力的國際品牌則是這種獨特價值的主心骨，可以說，品牌不僅讓企業贏得了信賴和尊重，也讓自己的國家揚眉吐氣。
品牌發展與銷售增長是同步的，品牌為銷售贏得了更大的空間，而銷售則給品牌帶來彌足珍貴的客戶體驗，每一次客戶的真實使用和切身體驗，都是品牌效應不斷累積的源頭。客戶愿意優先選擇，或者客戶愿意出高一點的價格，都是品牌價值的具體體現。品牌是依托實業，又高于實業的無形價值，在兼并、擴張、上市、海外發展等重大場合，品牌就會綻放出迷人的風采。
前幾天，葉敦明應邀去鎮江一家母線企業訪談，他們的營銷管理部就提到了一個難題，盡管他們的企業占據國內頭把交椅，并在國際市場上銷量領先，但即使國內的大型工程他們都很難進入到前三名備選名單，因為這些采購方都青睞西門子、施耐德、ABB和通用等國際品牌。雖然這些國際品牌的價格高出不少，性能與自己的品牌也相差無幾，但他們在決策者心目中的分量卻高出很多，這也是單純的產品、技術和價格因素所不能企及的。
是呀！國內工業企業在遇到價格不敏感客戶時，往往一籌莫展，有大魚，但沒有釣竿。高端客戶的采購戰略，用的是另外一種套路，陌生而神秘，自己的苦心經營難以迎合他們的真實需求。而且，如果客觀地看待這些國際巨頭品牌，還會發現他們的品牌內在結構豐滿，工作細心扎實，自己很難在短時間內趕超。不做品牌不行，想做品牌無門，品牌，這個夢中情人為何總是猶抱琵琶半遮面？葉敦明，工業企業營銷咨詢專業人士，建議你可以單點突破帶動的組合創新角度，重新構思自己的品牌營銷差異化，采取先登堂、后入室的遞進戰略，現蠶食國際品牌的邊緣市場，集聚相當能量之后才采取適度的中心開花方式，奪取對手的一部分核心市場。華為的先取亞非拉外圍、再攻取法國美國等核心市場的做法，就值得工業企業借鑒。
2、速度模型：靜如處子修內功，動若脫兔搶先機
多年前，TCL的李東生講了一句：以速度對抗規模。講的就是以自己的靈活性，去對抗國際品牌的強大市場壓迫，這與海爾張瑞敏的“快魚吃慢魚”異曲同工，體現了“四兩撥千斤”的中國智慧。中國與國際的巨大差距，就是要靠速度來彌補，又快又好的發展，不是一句空頭政治口號，更應是中國企業自我發展的現實之路。
在醫藥、化工、IT、電子等行業，具備研發實力的創新型企業擁有一定的市場先發優勢，在競爭對手趕上之前，可以享受一段利潤超額、競爭壓力小的甜蜜時光。美景不常在，好事不常有，當競爭對手迎頭趕上的時候，利潤就會被侵蝕，市場競爭從不戰而屈人之兵，演變到貼身肉搏。速度，是創新型企業永恒的經營核心，在一個創新產品或服務處在巔峰的時候，另一款自我替代性產品就應該子彈上膛。應用一代、儲備一代、研發一代的三重奏，是國際品牌的一貫做法，相比國內企業的急吼吼心態，他們的確深的運籌帷幄的個中真味。
速度模型，代表著創新企業的先手之利，此類企業的高利潤源自于獨特的產品或服務。一次領先只能小勝，處處領先才是王道，英特爾幾十年如一日的高速前行，唯有偏執狂才能如此生存和發展。蘋果這些年的推陳出新，也是把模仿者和競爭對手遠遠甩在后面。一騎絕塵，后來者難以望其項背。
國內工業企業的發展速度也不遜色，唯獨發展質量差強人意，一部不牢靠的車子高速飛奔，駕駛員縱然渾身是膽，乘客也會心驚肉跳。應用速度模型的關鍵，并不是在市場進入的早晚，而是如何率先掘金并形成一定的自我保護機制。先驅成先烈，就是自己開發了市場，卻被后來者全面趕超，自己栽樹、別人摘桃，委屈大了。
2007年5月，無錫尚德宣布投資3億美元發展薄膜電池，并計劃在2010年形成400兆瓦的產能。但經過兩年的運營后，無錫尚德的薄膜電池轉換率并未如外界所預期的實現技術突破，轉化率仍維持在7%左右，無法與晶硅電池18%的轉化率相比，這也是導致目前世界上薄膜電池市場占有率不足15%的重要原因。
金融危機發生后，國內光伏產業急劇遇冷，無錫尚德終止了對薄膜電池的投入。2010年11月初，無錫尚德將薄膜電池廠轉型為新的晶硅電池生產廠并正式投產。從薄膜電池技術的領先者和產業投入的最大企業，快速轉身為晶硅電池的擁護者，需要的不僅僅是戰略洞見，還有一股壯士斷腕的決心。不想跟隨沉船一同淹沒，只有另起爐灶，無錫尚德以速度挽救了自己，他們并沒有像一些國內薄膜電池大戶那樣執著一時一地的得失。
工業企業的商業模式范文2
關鍵詞：工學結合 工商企業管理專業 教學改革
一、前言
高職院校的教育目標是為了向建設、管理等社會領域培養出具有專業技能的人才，因此，教學方法的運用也應與其他類型的教育相區別，這就在一定程度上促使高職院校在教學策略的應用與探究都應保持自己的專業特色。高職院校中的工商企業管理專業的教學目標要求學生具備一定的管理知識，并熟悉生產、銷售等一系列的企業運營脈絡，還應具備能擔負起企業基層管理的職能。針對這一專業的特色，高職院校在實施教學的過程中應采用工學結合的模式來提升學生的認知力與技能。
二、工商企業管理專業教學現狀
1.人才培養目標定位不清晰
在高職院校的工商企業管理這一專業中出現了明顯的定位不清晰的問題，主要定位過低，且狹窄。在人才的培養中也缺乏目標的明確性，主要反映在以下四個方面：其一，一味的向學生灌輸理論知識，在工商企業管理專業的教學中，理論知識的學習占據很大的比例，所以學生的實踐機會很少；其二，人才的培養方向沒有明確為中小企業；其三是人才的培養中缺乏凸顯出專業能力；其四，沒有彰顯出專業的特色，高職院校在開設工商企業管理這一專業的時候仍然沿用傳統教育的模式，導致這一專業缺乏教學的特色化。
2.教學內容理論化且缺乏創新
高職院校的教育課程與內容主要劃分為理論教學與實踐教學兩大部分。但在長期以來的教學中，工商企業管理教學仍然著重突出理論知識，而實踐教學則微乎其微，完全按照書本上的內容全部灌輸給學生，并沒有結合一些典型的案例進行詳細的分析；有的教師則完全集中對企業管理的理論講解，當理論講解完了再進行實踐操練，這種教學方法是不科學的，通過人為的因素把理論與實踐的統一性完全的分割開來了。近幾年，工商企業管理出現了許多典型的案例，但高職院校的學生所用的教材并沒有根據時代的發展而進行內容的更新，所以目前學生從書本上獲得的知識內容都較為老化，高職院校的教學與工商企業管理的崗位完全的脫離了。
三、工學結合模式下的工商企業管理專業教學改革
1.理論和職業技能的教學方法改革
針對在我國高職院校的工商企業管理專業中存在嚴重的教學弊端，高職院校的工商企業管理專業中應該采用工學結合的模式來輔助理論與技能教學的開展。由于工商企業管理專業的學生在畢業后主要是前往機關、企事業單位、營銷、管理等社會領域中，這就促使在高職的理論教學中，應該適當的協調好理論知識的學習，以滿足學生的就業的基本需求和夠用為根本，再要求學生對重點、實用性的理論知識進行鞏固和強化。與理論教學相對應的教學工具主要是借助多媒體的方式進行，通過啟發式、傳授式等現代教學方法相融合來突破對傳統教育的鉗制。具體運用于課堂上的教學方法主要有問題教學法、課堂討論法等等。理論教學的手段主要是網絡資源、多媒體教學等，通過革新教學方法與手段來激發學生的學習熱情，培養學生自主性學習的習慣，并有意識的讓學生通過相互合作來培養學生的團體精神。另外，在職業技能的教學中，根據學生掌握的理論知識，積極的為學生創設鍛煉與實踐的機會，或者是通過對日常工作場景的模擬來增強學生對企業管理流程的認知。同時還應著重增強學生的創造性技能，根據這個專業的特征來確定學生面向社會崗位所應具備的基本能力，培養技術性的專業人才，提高學生對突發事件的處理能力。
2.理論課堂和校外實訓相結合
工學結合的模式要求在高職院校的工商企業管理專業中應該把校內課程與校外實踐相結合，除卻要求學生應該對基本理論知識的掌握，教師還應勇于突破課程的限制，通過例舉出當前工商管理中的熱點話題開發學生的思維，組織學生展開課堂討論，通過學生之間的交流與討論發現問題，并根據每個學生的角度不同分別提出相應的解決方法。另外，教師還積極的為學生創造深入校外學習與實踐的機會，多增加學生的實訓教學，與學生一起操作，并有目的的培養自主解決問題與獨立思考的能力。當學生真正的通入到企業課堂中，學生才會把自己當做是企業中的一員，從而認真求實的工作，通過在實際的企業工作崗位中，學生也有可能遇到從來沒有發生的問題，這時教師就要指導學生，幫助學生去解開疑惑，使學生的綜合能力得到加強。
四、結語
綜上所述，高職院校的教學在不斷發展的同時也在對課程體系進行深入的探索，但是對課程體系的創新和改革仍然是在原有的基礎上進行修補，并沒有從根本上對教學方式與手段進行革新。因此，針對于高職院校的工商企業管理專業的教學目標出發，其根本目標就是為了向社會輸入一批掌握基本管理理論知識與具備高超職業技能的優秀人才，所以在教學中應該勇于革新傳統教學模式的束縛，并采用工學結合的模式，教師應創新在課堂中的理論教學方法，并創造機會讓學生深入到企業課堂中增長見識，與發現自身存在的問題。
參考文獻：
工業企業的商業模式范文3
【關鍵詞】煤炭企業；集團；工商管理；系統化
一、系統化工商管理模式創建的背景
1、煤炭企業工商登記的內部管理工作起步較晚，基礎薄弱
由于煤炭企業工商登記的內部管理工作起步較晚，各個工作業務環節不完善，存在以下問題，主要是：首先是對工商登記管理的重視程度不夠，認識不到位，不能清楚了解工商登記管理的工作內容以及工作性質；二是管理體制不健全，集團公司總部各業務部門之間，業務流程不規范，出現許多業務交叉的現象，導致職責不清；三是只注重企業集團內部關于工商管理工作的決策，不注重在此之前研究論證關于工商登記工作方案是否合法和可行；只注重決策后辦理工商登記變更手續，不注重對合作方的工商登記檔案調查；四是重建立，輕管理。在對分公司的建立與審批的問題上企業集團非常重視，但忽視企業集團在字、分公司變更、注銷等事項的管理等等。
2、工商管理系統化模式的創建是企業集團實現發展戰略目標的需要
保證煤炭集團公司合法存在并持續經營的資格和對外開展經營活動的前提，是依法辦理企業設立、變更、年檢等工商登記事項。加強工商管理登記工作、創建系統化模式，是減少企業集團在組建和并購以及資源擴張等方面存在的風險的必要條件。
3、工商管理系統化適應煤炭企業集團管理體制的要求，也是提高企業集團管理和控制能力的需要。
工商登記內部管理是企業經營管理活動的重要組成部分，是依法對煤炭企業集團及所屬子分公司涉及的企業設立登記、注銷登記、變更登記、年檢、備案等工商管理登記活動進行管制。各種資質證照與工商執照之間是密切聯系的，集團企業內部的工商登記管理與投資管理活動、項目管理活動、人員管理活動、機構管理活動、股權管理活動、以及財稅管理活動各項管理活動是密切相關的。
二、系統化煤炭企業集團工商管理模式創建的內涵及主要做法
系統論要求將所研究和處理的對象作為整體進行全面統籌考慮的理論是適應煤炭企業管理和控制要求的工商管理系統化模式。運用到煤炭企業集團工商登記管理中，也就是在辦理工商執照與辦理各種資質證照的時候要統籌考慮，協調推進。系統化的工商管理模式創建的主要做法是：
1、加強煤炭企業工商管理工作的意識和認識及重視程度
加強對工商登記內部管理工作的大力宣傳，引導相關責任人樹立依法加強工商登記管理的意識，為公司順利推進各項改革發展工作做出積極貢獻。
2、建立健全集團公司工商登記內部管理工作體系
（1）加強工商管理的隊伍建設。開設針對工商管理員對工商登記管理業務的相關訓練班并且聘請經驗豐富的工商管理人員講解工商登記業務知識和及時向各個部門關于工商登記業務的法律法規以加強業務交流與培訓來加強工商管理隊伍的建設，以提高工商登記管理人員的業務水平，逐漸形成一支懂業務、懂法律的管理隊伍。
（2）建立健全工商管理機構。大力發揮集團公司法律事務部對工商登記內部管理的主管部門辦理集團公司自身登記事項的職責，制定內部管理制度的職責，參與相關法律文件的審查論證的職責，審核分公司工商登記事項的表格材料的職責等。
（3）制度體系需有效完善。如為加強煤炭企業子分公司的管理提出清理整合的意見等以完善工商管理的制度體系。
3、協調整理工商登記業務與相關業務的關系
煤炭企業工商登記業務與許多相關的業務關系有密切聯系，因為煤炭企業主體資格的全過程包括企業的設立、變更、注銷等環節，參股、控股公司的工商登記事項也要經過本企業公司董事會或股東會的決策，甚至有特殊的工商登記事項還要上報給省政府國資委審核批準。這些業務會涉及到包括人力資源部門、企業管理部門、資本運營部門、戰略發展部門、審計部門、戰略發展部門、資本運營部門、房地產部門、法律事務部門、工會等對個部門。
4、加強分公司管控，縮減工商管理鏈條，防范開辦企業集團法律風險。
為防范法律風險、加強分公司管理，應重點對分公司進行調查和分析，對分公司的設立進行嚴格控制，整頓清理注銷部分子、分公司，嚴格分公司管理，減少對外經營主體。
5、規范和保證營業執照注銷工作的程序
集團公司應規范其營業執照的注銷工作，并作出明確規定，對子、分公司需要注銷的的營業執照的情況必須依法履行注銷程序，在工商機關吊銷之前應妥善做好管理人員的安置工作、相關檔案的交接的工作、一些債權債務的清理工作以及資產的處置工作等各項工作，保證營業執照注銷工作的規范性。
6、嚴禁無照經營和杜絕違反工商登記的行為
為了能夠有效的保證煤炭企業合法持續經營的資格，不管是集團公司還是所屬各個單位都要必須嚴格依照法律規定的程序，按照正規的程序、期限、條件辦理設立、變更、注銷、年檢等工商登記事項，必須保證其合法性。如果未經工商機關登記辦理經營執照的，企業機關或者所屬單位一律不得以公司、分公司名義對外從事經營活動，已經辦理營業執照的不允許得把其出借或出租給他人或轉讓給他人使用。
三、企業集團公司創建工商管理系統化模式的意義
1、初步創建工商登記內部管理機制
創建工商管理系統化模式能夠使企業集團公司充分認識到工商登記內部管理在防范企業法律風險，對煤炭企業的管理在改革發展方面及控制方面起到了的有效的促進作用，形成一個將獨立、綜合、系統的工商管理工作，并使其納入法律事務部的業務職責范圍。
2、有利于實現工作模式在工商登記內部管理的轉變
法律事務工作的重要組成部分是工商登記內部管理工作，工商登記管理也是防范企業法律風險的重要環節。企業集團公司本著控制事前、事中為主的工作原則以控制法律風險，實現管理人員的工作模式從辦理工商登記手續階段到全過程參與的轉變，有效地提升集團公司的管理控制能力。
3、工商登記內部管理模式的建立是適應企煤炭業集團管理體制要求的管理，并且保障各項煤炭企業為公司順利推進各項改革發展工作做出積極貢獻。使煤炭企業的管理和控制能力得到有效提高。
參考文獻
[1]徐國維.當前工商行政管理中信息化建設問題探析[J].現代商業,2008,(15).
[2]夏鑫,曲玲.煤炭企業成本管理近30年回顧與展望[J].山東工商學院學報,2010年03期.
工業企業的商業模式范文4
關鍵詞：企業并購；并購規模；并購價值創造
中圖分類號：F270文獻標識碼：A
文章編號：1000-176X(2009)01-0111-05
作為企業發展壯大的一個重要途徑，并購已經成為全球證券市場上的新寵，通過并購，尤其是大規模的并購，企業能夠迅速實現對外擴張和資源優化配置。近幾年來，隨著經濟全球化步伐的明顯加快，我國企業面臨的國內外市場競爭壓力也越來越大，為了在競爭市場中能夠占有一席之地，企業在積極尋求快速擴張的對策，并購已經成為我國許多家上市公司快速取得規模優勢、提升經營業績、解決經營困難的重要途徑。中國鋁業通過對包頭鋁業、山東鋁業等進行大規模并購，得到了快速發展的優勢。然而，大規模并購使企業得到了快速發展，但也會給企業經營帶來了風險，TCL的大規模海外并購卻使企業陷入了重大財務危機之中。并購過程中的規模效應對企業價值創造到底帶來了什么影響，這是我們值得研究的問題。
一、 理論陳述與文獻回顧
近些年來的并購實踐表明，大公司參與的企業兼并收購成為并購市場的主流，這當中與其自身的諸多優勢是密不可分的，一家規模大的企業，具有資金和管理優勢，在并購的過程中乃至以后都能夠充分發揮和利用這些長處，為企業創造更多的價值。但是，更多的文獻則認為規模小的主并企業參與并購能夠更多地創造價值，作為規模小的主并企業，在并購中的交易成本低，對市場變化反應快，可以迅速地調節并購策略，促使并購成功。Moeller等(2004)在研究美國上市公司在1980―2001年期間并購案例后，總結出主并購方的公司規模和并購后的績效之間具有很大的相關性，并提出小公司比大公司能夠獲得更高的超額收益[1]。Roman Kraussl、Michel Topper(2006)通過對268家荷蘭公司在1980―2003年期間并購事件樣本進行研究，也得出了小公司并購的超額收益高于大公司2．45個百分點的結論[2]。
被并購對象的合適規模，對于并購后企業價值的創造具有重要作用。進行大規模的并購可以實現主并企業得以快速發展，但是其并購中帶來的大額財務支付壓力和并購后帶來的整合壓力是影響并購價值創造的最重要的負面因素。當然，進行小規模并購能夠克服主并企業財務和整合上的壓力，但是要達到通過并購快速發展的目的，主并企業只能進行多次并購予以實現，而頻繁的小規模并購累積的費用和管理層精力，卻是一筆不小的成本。Kitching、John(1967) 經過分析發現失敗的并購案例同公司的相似規模是緊密聯系的，也就是說，如果目標公司同收購公司的規模越接近，則并購的失敗幾率越高[3]。Kusewitt(1985) 提出“臨界規?！庇^點，協同效應的實現程度與目標企業對于并購發起方企業的相對規模呈正相關關系[4]。Franks等(1991)得出收購的相對規模是一項很重要的考慮變量[5]，但是并未給出具體結果。塞羅沃(2000)通過總結前人文獻以及自己的實證研究，發現目標公司的相對規模更大時，收購公司的并購績效通常會更差[6]。Tichy(2001)也將“相對規模與并購績效負相關”列為并購的18個典型事實之一[7]。
但是，在我國的相關研究成果中，從并購規模的角度來研究并購對企業價值影響的學者尚少。梁鑠等（2006）通過構建模型，分析表明在收購過程中如果擁有對被收購企業規模進行選擇的能力，將使收購期權的價值大大增加[8]。中山大學管理學院的李善民教授(2008)以青島啤酒和燕京啤酒為典型案例，對“大吃小”和“強強聯合”兩種并購模式產生的績效進行對比研究，認為“大吃小”模式績效更好[9]。
國外的研究成果表明并購規模大小對并購后企業價值創造會帶來影響，但是在這一方面的研究，國內的文獻只有個案研究，缺乏系統性的論證。本文將立足于前面學者的研究基礎上，從主并公司規模和被并購公司規模的角度，實證研究我國上市公司并購規模對企業價值創造的影響，研究結果將對快速發展的中國企業，在參與并購時具有重要的參考價值。
二、 并購規模對我國上市公司價值影響的統計分析
本文選取我國2001―2007年滬深兩市A股所有的收購兼并事件作為研究對象，分析并購規模對企業價值的影響。
1．數據來源及樣本選擇
本文研究所用的全部數據都來源于Wind資訊。
本文選取了我國2001―2007年滬深兩市A股所有的收購兼并事件作為研究對象，按照其公告的內容進行分類，滿足以下條件的予以保留，否則予以剔除：第一，方案進度為實施，即已經完成的并購活動。第二，
信息披露方就是收購方公司本身。第三，交易金額和首次公告日明確。第四，為避免交叉影響，同一公司連續多次發生并購活動的，如果第一次和第二次并購的時間間隔大于一年半，則視為兩次并購事件；否則只選取第一次并購事件。第五，一家公司在首次公告日內公布多家收購的，如被并購方之間有關聯，則作為一個整體考慮；否則就作為單獨的并購事件。第六，主并購方是非ST上市公司和非金融企業。
經過按以上的標準處理篩選后，我們得到有效并購事件共358起，其中滬市212起，深市146起。
2．研究方法
（1）企業并購規模與并購事件大小的確定
首先，主并公司規模的確定。
本文依據國家經貿委、國家計委、財政部和國家統計局印發的《統計上大中小型企業劃分辦法》( 國統字［2003］17號 )中的規定對所有的樣本公司進行具體歸類，我們參照證監會對樣本公司所屬行業的劃分，針對文件中對各行業的不同規定，依據上市公司在并購當年的資產總額和銷售總額將總樣本劃分成大、中、小三類企業。但鑒于小企業的樣本容量為0，本文便把后兩者一并稱作小公司。經過上述劃分后，我們得到了2個子樣本，分別由大主并公司和小主并公司組成。其中，大主并公司共310家，小主并公司共48家。
其次，并購事件大小的確定。
并購在一個并購事件當中，起到影響作用的不僅僅是主并購方的公司規模，被收購公司的大小也會在其中產生或多或少的作用。并購事件的大小就是從被并購企業相對規模大小的角度，來考慮主并企業在對相對規模大小不同的企業收購時，帶來的并購后不同企業價值創造。我們引入“被并公司相對規模”來衡量并購事件大小，具體而言，被并公司相對規模就是用并購的交易金額比上主并購公司當年的資產均值而得出的值。這樣就可以剔除在并購事件中，企業的絕對規模影響。
被并公司相對規模=并購的交易金額并購公司公告當年的平均總資產×100% （1）
其中，平均總資產=年初資產總值+年末資產總值2
由于原始樣本中相對規模超過40%以上的公司較少，我們定義相對規模大于10%的并購為大并購活動，小于10%的并購為小并購活動。這種緣于此臨界值所得出的結果最為理想。經過上述分類，共得到大并購樣本35起，小并購樣本323起。
（2）企業價值的衡量
本文采用事件研究法對樣本企業并購價值進行分析。通過觀察樣本公司在窗口期內的平均超額收益(Average Abnormal Residuals，AAR)和累積平均超額收益(Cumulative Average Residual，CAR)來驗證上市公司并購的業績是否與并購規模有關，本文的觀察窗口是(-15，15)。具體的研究步驟如下：
設定一個事件窗口期(Event Window)。將并購事件的首次公告日確定為第0日，事件期為-T1日至T2日，即從事件公告日前的第T1天到公告后的第T2天。本文的觀察窗口是(-15，15)。
在上市公司間進行平均的目的就是盡量消除與事件無關的各種因素對股票超額收益的干擾，因此，可以對并購事件的影響能夠更好地加以識別。
計算在窗口期內每一天的累積平均超額收益CAR(-15，-t)，將事件期內從第-15日到第t日各天的平均超額收益進行加總，并進行統計檢驗，即：
CARt代表了由并購事件帶來的對樣本中所有上市公司的總體平均影響。
同時，本文對CARt進行T檢驗，假設事件發生對股價無影響時的CARt服從均值為0的正態分布，這樣就可以對CARt是否顯著異于0進行統計檢驗，即檢驗其統計量是否服從自由度為n-1的T-分布：
3．樣本統計結果分析
（1）全部樣本并購對公司價值影響的統計分析
統計結果顯示，CAR整體統計結果顯著，而AAR統計結果不顯著。在（-7，15）之間，CAR顯著為正，市場對于公司的并購事件，呈現顯著的正反應（T值為8．634805）。對于AAR，在（-7，-1）期間呈現了正向反應，但是在并購公告日后，出現了正負收益的波動性，但是統計結果不顯著（T值為0．556984）。 圖1 的結果表明，我國上市公司通過并購，能夠為企業創造并購價值。
（2）主并公司規模對公司價值影響的統計分析
分析結果表明，在觀察期（-15，15）內，不論主并公司的規模大與小，并購所產生的CAR都顯著為正，表明公司在并購中創造了企業價值。規模大的主并公司在并購過程中價值創造能力表現得更加穩定，規模小的主并公司在并購過程中價值創造呈現一定的波動性（如圖2、圖3所示）。
通過對圖2的分析表明，大的主并公司在大規模并購事件中創造的價值遠大于小規模并購。大主并公司在小規模的并購事件中，在（-7，-3）之間創造了比較大的并購價值，而在以后市場反應小，CAR只有1．5%左右，整體統計結果顯著（T值為8．811214）；而在大規模的并購事件中，大公司在（-7，15）之間持續地創造了并購價值，CAR達到了7%，整體統計結果顯著（T值為7．681986）。
圖3的結果表明，小主并公司在小規模的并購事件中創造價值的能力大于大規模的并購，并且表現得更加穩定。小主并公司在小規模的并購事件中，在（-15，-1）之間出現了持續的并購價值創造能力，CAR達到3%以上，但是在公告日后，CAR出現了大幅波動，整體統計結果顯著（T值為7．535283）；而小主并公司在大規模的并購事件中，在（-7，-1）期間出現了大幅的并購價值創造能力，CAR達到3%左右，但是在（-15，-8）和（0，15）期間CAR則出現大幅波動，整體統計結果顯著（T值為7．289140）。
（3）被并公司相對規模對公司價值影響的統計分析
分析結果表明，無論被并購事件大與小，公司通過并購能夠帶來企業的價值創造。在小規模的并購事件中，公司的并購價值創造能力表現得比較穩定，在大規模的并購事件中，主并企業能夠發揮規模優勢，大的主并公司能夠取得穩定的大的并購價值，而小的主并公司在并購價值創造中呈現出了一定的波動性（如圖4、圖5所示）。
通過對圖4分析表明，在整個(-15，15)區間內，在小規模的并購事件中，規模小的主并公司相對于規模大的主并公司更能夠創造價值；規模小的主并公司在（-7，-1）日創造了并購的正向價值，而后趨于平靜，但是在公告后8日出現了負的并購價值創造，整個CAR呈現比較大的波動性，整體統計結果顯著（T值為13．34539）；而規模大的主并公司在小規模并購中，在（-7，-3）日創造了并購的正向價值，以后市場表現平穩，且整體統計結果顯著（T值為7．535283）。
圖5的結果正好相反，在大規模的并購事件中，規模大的主并公司相對于規模小的主并公司更能夠創造價值，在窗口期的末交易日，大公司的并購價值創造能力比小公司的要高出7個百分點，且整體統計結果顯著（T值為7．289140）；規模小的企業在（-5，-1）日創造了并購的正向價值，但在以后表現比較平靜；規模大的主并公司在-5日以后，持續地創造了并購的正向價值。需要說明的是，小公司的大并購事件樣本只有9個，只占到總樣本的2．5%，但整體統計結果顯著（T值為6．001498）。
三、 結 論
通過對并購規模對企業價值創造能力進行分析，我們得出如下結論：
1．并購能夠為企業創造價值
統計結果表明，并購事件都為主并企業帶來了正的CAR。規模大的主并企業由于存在資金和管理優勢，在并購中呈現出更多的、更加穩定的并購價值創造能力，而小規模主并企業在并購中雖然能夠創造并購價值，但是表現出一定的波動性。所以，在產能過剩的今天，并購可能是企業擴大規模最有效的手段。政府和其應該用并購的方式來加快企業的發展，在企業通過并購創造價值的同時，也是對整個社會資源的一種節約，以免出現產能過剩和重復建設的現象。
2．被并購企業的相對規模大小對不同的企業產生不同的價值創造能力
在大規模的并購中，大規模的主并企業能夠利用其自身的資金和管理優勢，抓住并購時機，為企業創造持續的并購價值，而小規模的主并企業，由于其并不具備大規模企業的優勢，難以抵抗大規模并購給自身帶來的沖擊，呈現出并購價值創造上的波動性。
在小規模的并購中，小規模的主并企業能夠抓住并購機遇，克服自身的資金和管理上存在的劣勢，發揮靈活優勢，創造了比較大的并購價值，但是總體上還是呈現一定的不穩定性；由于并購對象相對資源少，小規模的并購很難對大規模主并企業帶來深度影響，所以并購價值創造能力比較弱，但是因為其本身固有的規模優勢，能夠保持并購價值創造的穩定性。
所以，對于大規模的主并企業，應該更多地選擇大規模的并購機會，因為自身存在的資金和管理優勢，大規模的并購會帶來更多的并購協同效應，從而為并購后的企業發展帶來持續的價值創造優勢。而對于小規模的主并企業，在并購中應盡量把握小規模并購機會，在降低并購對象給自身帶來沖擊的同時，實現企業的價值增長。
3．公司并購消息出現了提前泄漏現象，并購事件中的市場反應普遍提前于公告日
并購對企業自身價值肯定會產生影響，投資者往往把并購當作炒作股價的一個重要事件。統計結果表明，并購事件的市場反應普遍提前于公告日前7天，AAR在（-7，-1）為正，而在其它窗口日期呈現正負收益波動狀況。在規模小的主并企業并購信息操縱更加嚴重，大部分市場正向反應發生在（-7，-1）之間，出現過度炒作現象，而當真正公告之后，市場反應出現波動，正向和負向相間的局面，甚至長期出現市場負反應，這不可排除其存在內部人員出現利用并購信息操縱股價的行為。而規模大的主并企業雖然出現了提前的市場正反應，但是沒有過度炒作的現象，公告日后仍然能夠出現持續的正向市場反應。所以監管部門要加大并購信息披露的監管，尤其是小規模主并公司的信息監管，達到保護中小投資者利益、促進證券市場健康發展的目的。
參考文獻：
［1］ Moeller, S．B．，Schlingemann，F．P．and R．M．Stulz． Firm Size and the Gains from Acquisitions［J］．Journal of Financial Economics，2004，（73）：201-228．
［2］ Roman Kraussl，Michel Topper．Size Does Matter - Firm Size and the Gains from Acquisitions On the Dutch Market［Z］．Social Science Research Network，2006．
［3］ Kitching，John．Why Do Mergers Miscarry［J］．Harvard Business Review，1967，45（6）：84-101．
［4］ Kusewitt，J．B．Jr．An Exploratory Study of Strategic Acquisition Factors Relating to Performance［J］．Strategic Management Journal，1985，(6)：151-169．
［5］ Franks J．，R．Harris ，Sheridan Titman．The Post-Merger Shave Price Performance of Acquiring Firms［J］．Journal of Financial Economics ,1991，（29）．
［6］ 塞羅沃．協同效應的陷阱：公司在并購中如何避免功虧一簣［M］．上海：上海遠東出版社，2000．
［7］ Tichy．What Do We Know about Success and Failure of Mergers［J］．Journal of lndustry，Competition and Trade，2001，1(4):347-394．
［8］ 梁鑠，張立．基于實物期權模型的企業并購決策:目標企業規?？蛇x［J］．工業技術經濟，2006，（4）．［9］ 李善民,鄭南磊．目標公司規模與并購績效――青島啤酒、燕京啤酒產業整合策略比較研究［J］．證券市場導報，2008，（4）．
［10］ 李善民,周小春．公司特征、行業特征和并購戰略類型的實證研究［J］．管理世界，2007，（3）．
［11］ 李善民,鄭南磊．股東―利益相關者博弈對并購方股東財富效應的影響［J］．金融研究，2007，（8）．［12］ 李善民,朱滔．多元化并購能給股東創造價值嗎？――兼并影響多元化并購長期績效的因素［J］．管理世界，2006，（3）．
［13］ 李善民,曾昭灶．上市公司并購績效及其影響因素研究［J］．世界經濟，2004，（9）．
［11］ 張新．并購重組是否創造價值？――中國證券市場的理論與實證研究［J］．經濟研究，2003，（6）．
工業企業的商業模式范文5
近幾年來高校學生實習過程中，形成一種以學生為主體，多邊合作的產教結合形式，這種形式俗稱頂崗實習或準就業，“321”制人才培養模式就是其中一種有效的實踐教學組織形式之一，其突出特點就是在學校、企業、學生三方關系中，以學生與用人單位雇用勞動關系為主，學校協調配合。
本文從高職高專教育普遍存在輕實踐教學環節的現狀出發，探索實施“321”制人才培養模式，總結實施“321”制人才培養模式的做法、收獲和體會。
一、“321”制人才培養模式特點及其組成部分
“321”制人才培養模式是一種強調積極為學生創建專業實際環境，幫助其全面理解和掌握專業基礎理論和基本技能，把培養學生的立足點放在學校與社會的結合上新型教學理念。在該理念指導下的學時分布由三大部分組成：（1）學生入學后的第一、二、三學期為學生在?？蚣苁嚼碚摻虒W期。這期間主要是通過對工商管理這一學科的框架式理論體系做全面的介紹和講解，使學生接受系統的專業基礎理論教育。同時運用案例分析、模擬實踐等教學手段使學生掌握運用現代科技理論分析解決所學專業的實際問題的方法和思維模式。（2）第四、五學期為實踐教學期。這時期主要將教學分成兩大板塊，前期為在校的學習期，主要將生產實習過程中急需的理論及實際操作課程集中開設，同時對學生就業心理做相應輔導，如開設心理學課程及邀請相關從業人士做主題講座。這樣從技能基礎到心理狀態兩方面為學生提供實踐準備；后期為實驗實習期，這個過程在學校聯系的教學實習基地完成。主要任務是在指導教師的帶領和指導下，于實習基地邊看邊指導邊學習，并且在實習基地正規管理下開始生產實習的前期培訓（也就是上崗培訓）。接下來由基地按正式的員工管理模式對學生進行實踐教學，學校只定期派指導老師前往基地了解學生實習情況，解答和幫助分析學生在實習過程中出現的疑問和想法，與基地交換管理意見以及共同研究和探討新型教學管理模式下出現的新問題、新現象。（3）第六學期為實踐與理論總結與升華的教學考核期。在學校完成這一過程，主要包括撰寫畢業論文及完成畢業設計。
二、“321”制人才培養模式的收獲和體會
根據多年在工商管理專業實踐性教學方面的探索，設計了“321”制人才培養模式。這是一種全新的高職高專教育教學培養模式。這種人才培養模式立足校企合作辦學，面向社會、面向市場、拓寬學校教育資源，其中最重要的一點就是要有比較穩定的和具有較高管理水平的教學實踐基地，這個基地要有較好的各種可供學生實踐的條件。2001年之前南工學院工商管理專業的生產實習與畢業實習均采用一種按計劃、高度統一、以學校為主體的傳統實習模式。生產實習一般在衡陽電纜廠實施，由系、教研室統一組織、計劃與實施，在實習過程中指導教師帶隊，賓館安排技術人員進行介紹、講解，學生進行參觀學習。畢業實習也一般安排在衡陽市內衡陽電纜廠、衡陽市拖拉機廠、新疆特變電工實施，其計劃、組織、實施的形式與生產實習基本相同，只是更注重考慮了畢業論文及其資料收集等技術因素。這種實習形式在上世紀90年代還基本可行，但隨著校外實習整體環境的不斷變化，新的矛盾與新的困難不斷出現，因而從2001年開始，我們的實習也相應做出了調整：一是將校外實習基礎都調整到沿海地區的東莞厚街的星星電子廠等四家電子企業，二是在02級畢業實習中采用了“準就業”的實習方式。今年對03級又進行了校外頂崗實習的嘗試。這些不同的實習形式是在新的實習環境下實施的，完成了我們相應的實習計劃，對學生的實踐能力和綜合素質培養起到了明顯作用，但也同時存在著不可回避的不足與問題，值得我們進行認真的探索與深入的研究。這些矛盾具體表現在：（1）社會方面。隨著經濟體制和高等教育體制改革的進行，企業向在校大學生提供實習條件的概念迅速淡化，已經不存在有以前專門負責接待學生實習的組織、部門和人員，企業已不再有明確的提供實習條件的義務。特別是由于社會物價因素的變化，也給傳統實習方式帶來了新的問題，實習經費在原來物價水平下可以較好地完成實習計劃，但在學校實習經費沒有明顯增加的情況下已經很難按傳統實習模式完成相應的實習計劃。（2）企業方面。隨著我國市場經濟體制的確立，企業的價值取向以經濟利益占主導，因而對接待在校大學生實習普遍持一種消極的態度，不僅擔心管理上的麻煩，害怕影響企業經營，而且擔心學生實習萬一出現人身、設備等方面的安全事故，使得為數不少的企業根本不愿意接納學生實習。即使企業同意接受學生實習，但在挑選人才和畢業生時卻對學生的實踐動手能力、從事相關專業的經驗方面軍提出了高要求，這在我校工商管理專業2002級畢業生就業調查時得到了集中反映，學生在沿海經濟發達地區找工作時，90%以上的單位都有要求有3到9個月不等的相關工作經歷要求。（3）學生方面。1994年開始高等教育采用收費制。1997年開始，高職高專學生就業自主擇業，學生與用人單位實行比向選擇。這些因素的變化，直接反映學生對待實習環節上的要求上，希望在專業上得到較好的培養，在實踐動手能力上有較大的提高，以便在就業前能有較強的競爭力和有較豐厚的回報。（4）學校自身方面。高職高專學校經費一般比較緊張。我院生產實習的標準為每生每天4元，按計劃2周時間為56元，這樣在實習的實施過程中僅按每生每天2元的交通費、2-4元的進廠費來計算就難以維持實習任務，何況還有企業技術人員的帶隊與指導費等。
針對實習工作中出現的新問題，南工學院采取了頂崗實習的形式。這一形式的關鍵點在于有比較穩定的和具有高職高專水平的教學實踐基地，這個基地不僅要有較好的各種可供學生實踐的條件，而且對學校和企業雙方也是一項互利、互惠、互補的協作。通過協作，在客觀上，高校可以協助企業解決理論和理念上的某些問題，擴大了企業影響，提高了企業的管理效益；另一方面，高校不僅把非學校教育的企業資源轉化為學校教育的教學資源，同時，還可以找到大批有實踐經驗的教師，從而提高了教學質量。這種有益的協作將為高職高專的教育改革指明了方向。
三、實踐過程中產生和值得關注的焦點問題
1.實踐教學中學校的位置問題。首先，實踐教學是一個由學校、實習基地、學生、社會環境四個主體組成的有機體。學校提出“依崗定乾坤”的人才培養方向，適應社會對人才的需要。學校為社會服務的宗旨得以實現，這是有著相當的積極意義的。其次學校對學生的培養必須堅持“高技能為本”。在實踐過程中我們發現，企業對目前我們培養的學生有一種普通的看法：我們的學生樣樣都知道一點，可就是沒一樣拿得出手。結果還得從頭來，學生不適應，不理解，企業也很無奈。我們認為學校此時必須要做到培養學生要“?！?，真正掌握一、兩門“高技能”才是對學生負責，對社會負責。第三，指導教師除應承擔指導學生完成生產實習、課程設計、畢業實習、畢業論文等各環節的教學任務外，還負有對學生進行就業指導，心理咨詢、生活指導、職業生涯設計等責任。
2.集中關注學生的適應能力問題。首先是職業技能適應能力。一是強化崗前培訓，即加強學校實驗室建設，爭取在學生走出校門時有一定的技能基礎，學生容易在實踐中上手；二是與實習基地配合，做好初期的培訓工作。其次是學生職業工作思想適應能力。首先是從業新鮮感的迅速消失，實踐中我們發現學生去實習的開始階段很興奮，可不到一周簡單重復的工作讓他們很快失去對實習的新鮮感，情緒開始波動，放棄的意念迅速膨脹。這主要是學生沒有擺正自己的位置，缺乏吃苦耐勞精神?？梢酝ㄟ^強調學習紀律和實習對未來學生就業的重要性做文章，培養學生的職業精神，許多學生沒有就業的概念，認為工作是將來的事，甚至沒想過將來要干什么，導致學生的茫然和缺少上進心。因此，強化學生職業意識非常必要。
3.要加強實習過程監控。學生在實習單位工作后，要求派有學生管理經驗和專業知識的帶隊教師在實習現場直行指導和監控。一方面要求頂崗過程要寫實習日志及心得體會，回校后要交實習報告和實習單位鑒定意見的鑒定表；另一方面導師應加強對所指導的實習檢查，幫助其解決工作過程中遇到的各種困難，對工作加以指導和督促。學校派巡視員分片了解和掌握學生和指導教師情況，及時向領導反映情況。
工業企業的商業模式范文6
關鍵詞：石化企業；供應商；Kraljic模型；關系管理
中圖分類號：F276 文獻標識碼：A 文章編號：1003-7217(2009)02-0112-04
一、引言
對于供應商的管理，傳統的做法是以邁克爾?波特的競爭理論為基礎，將供求關系理解為競爭關系，對供應商統一采用保持距離模式(arm’s lengthmodel)，因此，不存在關系分類問題。保持距離模式遵循的是采購成本最低的經濟原則。
市場需求的多變性促使企業為確保供應商供應能力而改變觀念，他們不再與供應商進行競爭，而是與供應商建立戰略伙伴關系，共同應對市場競爭的壓力，戰略伙伴關系這一新型的供應商關系應運而生。顯然，這一關系建立的原則是確保供應能力，確保雙方的整體和長遠利益。從經濟和利益的角度出發，企業往往需要選擇不同的供應商關系，20世紀初，基于庫存管理ABC分類法的供應商關系分類很快被企業接受，并且付諸應用。
競爭與合作代表的是一種政治關系，而企業間改善政治關系的目的在于追求更大的經濟利益。Duffy提出了內部政治經濟關系模型，并通過實證表明，買方與供應商關系可以根據企業縱向整合的程度劃分為幾乎完全遵循市場交易原則的有限合作關系型、幾乎完全整合的戰略伙伴關系型和介于兩者之間的高度合作關系型。Rachel的這種分類方法對企業的管理實踐意義不大，更像是對ABC分類方法的詮釋，完全站在經濟的角度分析企業與供應商之間的政治關系。
Kraljic(1983)將投資組合模型應用于采購關系之中，提出了Kraljic模型，該模型被當作專業采購的工具，對全世界專業化采購產生了深遠的影響，是目前采購管理中產品分類與供應商關系管理的基礎。事實上，Kraljic模型是歐洲企業首先運用，而后由Kraljic總結推廣的。基本的步驟就是：依照采購物資對利潤的影響程度以及供應風險高低對所有采購物資進行分類，然后按照物資類別確定其供應的戰略定位，最后按照各類物資的戰略定位制定相應的管理策略。Kraljic模型將采購物資分為戰略型物資、瓶頸型物資、杠桿型物資和非關鍵型物資四大類。Hallikas等(2005)認為，供應商關系管理的目的在于對供應風險進行管理，而供應風險取決于供求雙方的依賴關系，或者說力量對比。他們根據買方對供應商關系的依存程度(風險)和供應商對買方關系的依存程度(風險)，將買方與供應商關系劃分為戰略關系型(雙方依賴程度都高)、非戰略關系型(雙方依賴程度都低)、非對稱型(買方主導或賣方主導型)。這一分類模型可以說是在Kraljic的風險一利潤影響度產品分類模型的基礎上發展起來的。Kraljic模型中的采購風險被買方對供應商的依存程度所取代，利潤影響度被供應商對買方的依存程度所取代。采購(供應)風險大表明買方對供應商的依存程度高，反之亦然。而對利潤影響程度越大，表明采購的量(價值)越大，在市場供應充足的前提下，供應商對買方的依存程度就越大；反之，供應商對買方的依存程度越小。
繼Kraljic之后，Wynstra和Pierick(2000)，Gelderman和Weele(2000)，Dubois和Pedersen(2002)，Zolkiewski和Turnbull(2002)，Wagner和Johnson(2004)，Dyer(2007)等發展了Kraliic模型，有的將分類變量稍作變動，有的只是在策略方面做了些補充和完善，同時對力量與依存程度進行了量化處理。根據上述供應商關系分類研究不難看出，影響供應商關系分類的因素主要是競爭壓力、采購能力、競爭優勢與內部關系。這些影響因素可以用圖1來表示。
二、石化企業供應商關系管理的演變
石化行業主要是由一些大型的國有企業組成，在計劃經濟年代，一切買賣根據國家計劃進行調撥，根本不存在供應商關系管理的問題。改革開放以后，尤其是近十年以來，隨著社會主義市場經濟體制的不斷完善，企業經濟責任制的進一步落實，石化企業的管理手段也在不斷進步，采購供應管理逐步由簡單的物資管理到物資需求管理、由分類采購管理到供應商關系管理。但是，總體而言，石化企業目前在供應商關系管理問題上還停留在概念階段，并沒有達到對供應商進行分類管理的水平。
以L煉油廠為例，該企業在2002年整合分散到各二級企業的采購機構成立了物資裝備中心，負責除原油以外的所有物資采購，實現了公司內部采購業務的統一管理、統一采購、統一儲備、統一結算，每年各類物資的采購總金額約50億元。L煉油廠在多年的經營實踐中，根據企業生產建設的特點，將物資需求劃分為以下四種：
(1)生產消耗性物資需求(原料、輔料、燃料等)。這類物資是企業生產經營過程中最主要的物資需求，計劃性強，規律性重復消耗，品種相對較少，但需求量大、價值高，一般要占企業物資消耗總值的60％以上，考慮到企業連續性生產的工藝特點，此類物資供應商準入標準高，特殊性要求多。
(2)工程項目性物資需求(材料、設備、配件等)。這些物資是企業投資的工程項目在建設過程中產生的物資需求，具有需求計劃性強、品種繁多等特點，需求量以項目設計規模和功能而定，不同項目物資需求差別很大，特殊要求的物資較多。這些物資構成工程項目的物資主體，一般要占到工程投資的60％左右。
(3)工單性物資需求。是企業對生產裝置與設備運行狀況定期檢查維修時產生的物資需求，主要是材料、配件以及設備物資等。這類物資需求缺乏規律性，需求量一般不大，但品種往往很多，時間要求比較急，特殊需求和關鍵部件較多，按期、按質、按量保證供應的難度比較大。
(4)日常消耗性物資需求。主要是企業經營管理中所需要的辦公、通訊、勞保等低值易耗品，需求量、需求時間等彈性比較大，一般金額不大。
該廠為了統一管理，所有采購物資的分類執行國家規定的物資編碼。物資編碼以物資的自然屬性作為分類的基本原則，同時考慮物資的用途、結構及管理渠道。物資分類按原材料、機電設備、儀器儀表和配件的順序，將專用和通用設備及儀器儀表分別歸類，形成了企業自行的物質分類表。
L煉油廠在供應商管理實踐中，目前采用的是ABC分類管理法。其原則是：對于L煉油廠所需的關鍵物資和品種少、價值量大的物資供應商，作為A類供應商進行管理，與其建立緊密的聯系，運用供應
源開發技巧和合同關系與這類供應商建立并維持伙伴關系；對于供應充足、通用性強的物資，列為B類供應商進行管理；對于品種眾多、價值量小的物資供應商，作為C類進行管理，對這類供應商，質量、價格和服務水平是主要的衡量標準，同時，盡量減少供應商的數量。按照上述原則，2006年度的供應商名錄中，A類關鍵性供應商150家，占20％；B類一般性供應商333家，占45％；C類競爭性供應商271家，占35％。
ABC分類管理法實際上只是依據采購金額的大小，應用80／20原則，將產品分為ABC三類，并將這三類產品對應的供應商歸類為主力供應商、一般供應商和競爭性供應商。雖然通過密封報價、現場開標、協商一致、簽訂協議的方法，對煉油、化工三劑進行會議招標訂貨，簽訂全年供貨協議等做法。最終在市場價格連續走高的情況下，ABC分類管理方法的運用能節約企業的采購成本，但是，供應商關系管理目前還存在很多問題。
L煉油廠目前在供應商關系管理上存在的主要問題是供應商分類標準只考慮了短期的經濟得失，即采購額一項指標，因此，很難全面反應市場風險因素，如產品需求特性、供應商差異等。以主力和非主力供應商的劃分為例，會由于生產工藝或檢修等原因，導致物資需求不均衡，使得主力供應商經常處于變動之中。由于對物資需求特性反應不足，造成對不同物資的供應商都采用幾乎同樣的管理策略，使得企業有限的資源未能實現有效分配。最典型的就是物資采購都執行相同的業務流程，大量精力都用在上傳采購申請、錄入供應商報價、簽訂合同文本、辦理審批手續等重復性工作中，影響了工作效率的提高和績效的改進。
三、Kraljic模型的石化企業供應商關系分類
從前人關于供應商關系分類的研究可以看出，ABC分類法已經不適應時代的需求。Kraljic模型依然是當今最具實用價值的供應管理策略模型。特別是對于像石化企業這樣采購物資種類繁多、市場風險變幻莫測的情形而言，更應該從著眼于長遠經濟利益、規避風險的角度進行供應商關系管理。正因為如此，石化企業供應商關系分類應該以Kraljic模型為基礎，先對采購物資進行分類，然后再根據策略組合情況對供應商關系進行分類。
(一)采購物資的分類
1.分類指標確定。在供應管理策略中為了更好地體現對長遠利益的關注，借鑒Olsen和Ellram的研究，將Kraljic模型中兩個分類指標中物資對利潤影響程度修改為采購物資的戰略重要性，分別由采購物資的貨幣價值和采購物資與企業核心競爭力的相關程度等兩個二級變量表達。
采購物資的貨幣價值依照各種物資的年采購金額衡量，采購額越大，該物資的戰略重要性越強；核心競爭力包括技術優勢和專業化投資等，采購物資與企業的核心競爭力關系越緊密，戰略重要性越強。
模型中另一個分類指標是市場供給風險，它描述采購企業之外的影響因素，因此，需要花費較多的時間、精力，及時對市場中的變化予以監測。本文選取的影響因素包括核準的供應商數量、尋找替代供應商的可能性以及供給市場的穩定性。
2.物資對應分類指標取值計算。各類物資對應每個分類指標的取值計算采用層次分析法，首先確定出各評價指標的權重、取值范圍及其得分值，如表
3.分類界線確定。Kraljic模型是四分圖，需要確定分界線。通過對L煉油廠管理層的調查，采購價值在1億元以下的物資對利潤的影響程度均較小，從各影響因素的權重、取值范圍以及評分范圍不難看出，戰略重要性與風險高低的取值都在1-4之間，戰略重要性2以下為較小，風險值2以下為較低。所以，戰略重要性與風險高低均以2為分界點。
4.采購物資分類結果。由于L煉油廠年采購物資數量龐大，且種類多達上萬種，因此，不可能對各類物資逐一計算對應分類指標的取值。本文在56個大類劃分的基礎之上，結合L煉油廠運作實際，利用表1的評分標準以及2006年的物資采購金額，將L煉油廠的采購物資劃分為四個大類：(1)戰略型物資，包括石油制品、化工原料、煉化三劑、石化專用設備；(2)瓶頸型物資，包括專用儀器儀表、石化專用配件、煤炭、電器設備等；(3)杠桿型物資，包括鋼材、閥門、通用設備、通用儀表、電工材料、緊固件、包裝物資；(4)非關鍵型物資，包括小型機械、通用工具、日用電器、通訊器材、雜品等。
(二)供應商關系分類
鑒于采購物資及市場與供應商關系之間存在的鏡像關系，因此，挖掘不同物資采購背后所反應的不同供應商關系，并根據市場中供給雙方的力量強弱，即強－強、強－弱、弱－強三種類型，劃分出三種供應商關系：(1)戰略合作型關系。即L煉油廠與戰略型物資供給商之間的關系類型。在此種關系中，L煉油廠和供應商雙方的力量都很強大，都對彼此有著重要影響，因此，雙方期望開展良好合作，結成戰略聯盟并實現雙贏。(2)逆向拍賣型。即L煉油廠與非關鍵型和杠桿型物資供應商之間的關系類型。由于這兩類物資的市場供給風險較低，因此，L煉油廠在供應鏈中占有較主動的地位，可以采用招標或逆向拍賣的方式進行物資采購以降低采購成本，但同時需要確保采購物資的質量、服務水平等符合企業的要求。(3)反向營銷型。即L煉油廠與瓶頸型物資供應商之間的關系類型。對于該類物資的采購，市場供給風險較高，煉油廠在供應鏈中相對處于劣勢，討價還價能力較弱，因此，需要煉油廠主動建立、維護和改善與供應商之間的關系，確保物資的穩定供應。
