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商業模式渠道通路范文1
利益分配
這是關乎商業模式的范疇。所謂的商業模式，就是利益相關者的在整個供應鏈中所處的市場地位及利益分配問題。在藥品的供應鏈中，主要的利益相關者有四個，即醫藥工業、醫藥流通、醫藥零售、市場推廣承包商。
1、 醫藥工業即是藥品的制造方；
2、 醫藥流通是指藥品的物流配送商，是負責藥品制造方與零售方的紐帶；
3、 醫藥零售主要指醫院、診所、藥店等零售終端；
4、 市場推廣承包商。這是在藥品銷售通路中的一個隱性群體，可能以公司的名義存在，但更多的是一幫掛靠在醫藥公司的自然人，即俗稱“”，這一群體起著舉足輕重的作用，藥品制造方能否選擇合適的推廣承包商可能直接關乎一個產品的生死。
要建立有效的藥品銷售通路，必須解決四大利益相關者利益分配問題。醫藥制造方需將適當而足夠的利潤空間讓度給其他三方并進行合理的分配，以達到各方的利益訴求的平衡。
通路安全
通路安全是行業、政府、社會都相當關注的問題，這包含兩個層面的范疇：
第一，是指確保流通過程中藥品本身的質量安全。即在藥品經過各個供應環節到達患者手中的時候，這藥品是否還能安全地使用。各個環節都建立了相應的質量標準，GMP是為了確保生產制造環節的藥品質量，GSP是為了確保藥品流通環節的藥品質量，并明確了各個環節的控制標準。在實際過程中也有因部份環節把關不嚴而發生重大的藥品質量事故，如齊二藥事件、欣弗事件等都有切膚之痛，
第二，是指藥品的流通渠道的穩定性，不會因某些原因而導致藥品供應鏈的斷裂?，F在很多的藥品制造企業不再采用獨家經銷制，而采取多渠道、多層次的藥品營銷鏈，很大程度上就是為了避免由于經銷商的突然“反水”而導致供應鏈斷裂，以致于影響公司的營運。
通路效率
商業模式渠道通路范文2
首先，從市場規模上看，中國白酒很多制造商，甚至于是一些所謂中國名酒品牌的制造商與經銷商比起來也是難以望其項背。如來自長三角的浙江商源，將近50億的銷售規模，使得其成為長三角最大的酒水經銷商。如來自于湖南，定位于綜合性酒水運營商的華澤集團，60億銷售規模，使得其已經成為中國市場上僅次于五糧液，茅臺的超級酒水企業。更不要說全國市場上，多如牛毛的超過4---5個億酒水大戶。由于眾多周知的原因，酒水超級經銷商中有很多隱性冠軍，如果將他們綜合市場規模進行排名，其綜合銷售收入肯定已經超過的白酒制造商市場規模。中國白酒中小企業已經在某種程度上被超級經銷商所掌控，即使是中國名酒在很大程度上也需要看超級經銷商的“臉色”。如五糧液，正是其多如牛毛的超級經銷商維系其“中國白酒大王”的美譽，我相信，如果超級經銷商全部倒戈，五糧液能否成為中國白酒大王，我覺得值得懷疑；2008年，由于超級經銷商的變臉，汾老大像坐山車一樣下滑；陜西西鳳，假如說超級經銷商全部轉型，不要說10個億銷售，我覺得5個億的也很難說，由其可見，超級經銷商左右市場的超強能力。
其次，從商業模式看，酒水超級經銷商在白酒商業模式上的探索遠遠走在超級白酒制造商的前列。目前，超級經銷商在貼買生產，企業并購，零售連鎖，渠道寬度上均超越了超級白酒制造商。相對而言，超級白酒經銷商抗御市場風險的能力要遠遠比白酒超級制造商強大。相反，我覺得超級制造商的商業模式普遍比較單一，維系其商業價值鏈的基礎也是非常脆弱。如徽酒品牌，完全的中央集權管理模式下的單一商業模式，決定了徽酒抵御市場風險的能力非常低下；目前為止，還沒有一個白酒超級制造商在白酒營銷價值鏈構建上可以與浙江商源，華澤集團等超級經銷商相媲美。
第三，從相關多元化上看，超級制造商的成績單更加乏善可陳！可以說，超級白酒制造商的相關多元很少有成功的范例。但是，超級經銷商就完全不同了。幾乎所有的白酒超級經銷商在相關多元化延伸上都獲得了非常巨大的成功。如陜西天駒，不僅在白酒上獲得巨大的突破，在與保健酒勁酒合作上也獲得了比較大的突破。如浙江商源，在白酒，保健酒，葡萄酒，洋酒商均收獲頗豐。很多超級經銷商不僅在酒水領域實現超級覆蓋，甚至于在相關的快速消費品領域也獲得巨大成長。如安徽益力商貿，在休閑食品，乳制品，水產品品牌等等領域也成為市場的佼佼者。
第四，從戰略營銷與企業經營理念上，超級經銷商似乎更加強勢與專業?？梢哉f，絕大部分超級經銷商都已經建立起市場部，銷售部，品牌部，通路部，酒店部等等專業職能部門，在經營戰略與營銷戰略上走在了超級白酒制造商前列。我曾經對中國名酒，十三大名酒，十七大名酒進行了長期的跟蹤研究，除排名比較靠前的中國名酒制造商，差不多有超過一半的中國名酒品牌連最簡單的職能部門都沒有建立起來。不僅如此，包括比較靠前的一些中國名酒企業都面臨著隊伍老化，行政思維強于市場思維，布局全國市場能力偏弱等等的觀念上問題。不僅如此，超級經銷商的學習能力也遠遠超越了很多中國名酒品牌，使得超級經銷商與超級制造商在戰略對決中明顯處于劣勢。
其實，中國白酒超級經銷商與超級制造商爭奪市場主導權的戰斗早在2006年時期就已經開始。2006年前，超級白酒制造商明顯處于戰略上優勢地位，因為他們控制著品牌與高端的渠道資源；從2006年至2010年，超級經銷商與超級制造商進入了戰略僵持，經銷商還無法強勢到直接進行市場主體控制；但是，我認為，從2010年往后的未來五年，中國白酒超級經銷商可能會強勢主導市場，而絕大部分區域性白酒制造商將淪為超級經銷商白酒加工基地。當然，白酒超級制造商已經完全意識到這個問題，也開始從源頭上遏制超級經銷商發展勢頭。為什么貴州茅臺不選擇與擁有全國渠道網絡的華澤集團合作？因為茅臺集團可能已經意識到，如果任由超級經銷商進入到超級品牌銷售體系，超級白酒制造商將完全失去市場主導話語權。而汾酒集團放棄與華澤集團戰略合作，似乎也有控制華澤集團進入所有白酒香型的戰略企圖！但是，中國白酒市場的發展絕對不是以少數超級制造商意志為轉移，未來，超級經銷商完全可以通過控股醬香型白酒二線品牌與清香型白酒二線品牌實現對中國白酒所有香型戰略性進入，一旦到那個時候，超級經銷商將與超級制造商展開市場的生死爭奪。
商業模式渠道通路范文3
中國的調味品產業一直在成長，逐漸地從原來的地域化、作坊式的小打小鬧轉變為集約化、高科技的產業。海天醬油、李錦記、恒順醋業、太太樂的迅速發展以及世界五百強強力介入中國調味品產業的趨勢讓調味品產業在最近幾年發生了深刻的變化。由于調味品產業的單品銷量比較小，大批發、大流通一直是該行業的主要銷售模式。一大部分跟隨這個產業成長起來的商家逐漸地在區域市場形成壟斷優勢，他們掌握著眾多調味品品牌的區域市場專賣權，在自己的轄區內大進大出。可以說，百龍公司的股東大部分屬于這個群體；隨著世界五百強的強力進入，調味品產業的渠道規則被逐漸改寫——他們更注重密集分銷，更注重終端建設，更注重渠道的分銷效應。這樣一來，傳統大批發、大流通的格局被打破了，大量的伴隨調味品產業成長起來的商、經銷商敏銳地感覺到了危機，于是就聯合起來。百龍公司在這樣的背景下誕生，就無法回避這個殘酷的現實。
在調味品產業，銷售渠道的構成在目前還是以批發為主?？偱l商和二三級批發商控制了80%的調味品產品銷售，而在超級終端，調味品消費的總量只有20%，該部分為家庭消費。也就是說，中國的餐飲行業消費了80%的調味品！憑借任何一個調味品商家的實力和網絡覆蓋面，是無論如何不能滿足當地餐飲消費的需求的，于是大量的中小批發商應運而生。這樣的渠道構成就存在一個不可回避的問題：無序競爭。大量的中小批發商通過各種手段來實現自己的銷量，竄貨、砸貨等現象層出不窮，作為區域市場的總批發或者總，他的控制能力是有限的，因此，區域市場分銷環節的混亂將成為百龍公司下游最大的隱患。47個商因為經營理念接近，市場感覺相同可以走到一起，但是各自市場上的二級、三級分銷成員如何整合，如何規范呢？
在調味品產業的上游，上規模、上檔次的企業不多，更多的是那些規模小、生產品種單一的小企業。上規模、上檔次的企業大多數擁有自建的銷售網絡，在區域市場實行密集分銷——在這個層次的企業中，有相當大部分的背后站著世界級的巨人，如法國達能、日本龜甲萬、聯合利華，雀巢等等。他們對于區域市場網絡建設有著系統的規劃，大多數采用自建網絡的形式以應對日益增長的消費需求。大量的規模小，生產品種單一的調味品企業由于自身的原因，對渠道的控制能力偏弱，很自然把分銷的鑰匙交給了區域市場的大批發商。但是隨著這些企業的不斷成長，他們已經逐漸意識到了銷售渠道建設的重要性，網絡建設、密集分銷也逐漸成為這些中小企業的發展戰略。這樣一來，百龍公司對上游生產制造企業所能產生的影響又有多少呢？
于是，“通吃上下游”成為一種幻想。百龍公司作為流通企業的新模式，本來應該成為架在廠商之間的橋梁，因為調味品產業的上下游發展不平衡，利益不一致，渠道發展亟待規范，而導致其對上游，無法形成網絡核心優勢；對下游，無法凝聚力量。這樣一來，百龍公司不可避免成為上下游之間的一座浮橋。
商商整合作為一種新的商業形式在近年陸續登場，如山西八同、長沙四小龍、三湘聯合會等等。如果說作為行業自律或者出于自我保護的目的，其象征意義多過實際意義。而百龍公司在調味品產業的創舉，如果能夠在整合通路與終端，創造網絡新價值等方面有所作為，其實際意義將超越象征意義。因為，百龍公司存在的最根本意義就在于：對上游：增加談判砝碼，定牌生產網絡適銷產品；對下游：整合資源，創建黃金網絡。至于內部利益的協調、資源的調配那是企業運營中的事情了。
我們知道，商業流通格局的發展，帶來的是網絡化市場格局對直線式商業模式的替代。人們不再是在一個直線式的鏈條中給自己進行商業定位，所有的市場單元不再簡單、被動地充當產品制造或者傳遞角色。最形象的比喻就是：從前，各經濟組織共同參與一場排球賽，下一個成員必須在上一個隊員完成其傳遞行為之后才能有所作為；如今，大家共同參與演奏一場交響樂，在總指揮——“消費者”意志的引導下，各個經濟組織同時奏響手中樂器。一言以蔽之，網絡經濟時代產生的是一個與以往完全不同的價值創造體系。能按照這個新的價值創造體系設計自身商業模式的企業將發展壯大，思維仍然停留在傳統的直線式框架中的企業必將被淘汰。如果百龍公司僅僅是強加在廠商之間的一座浮橋，一個過場，那增加談判價碼，擴大與廠商的討價還價能力對47家區域市場的調味品經銷商有更多的實際意義嗎？
新的價值創造體系意味著新的價值邏輯，調味品是一個充滿潛力，充滿陽光的產業，這個產業的發展在很大程度上必須依靠經銷商與終端的參與和努力。要想獲得經銷商和終端的參與和努力，創新的這個模式必須解決兩個問題：通路扁平化，占領終端。從這兩個方面來看，百龍做的還遠遠不夠。
商業模式渠道通路范文4
流通模式通常分為三類：一是直銷：制造商不經過任何中間環節將產品直接銷售給最終用戶：二是直營(又稱直供)：制造商跨越分銷商，直接供貨給零售商；三是分銷，制造商通過中間商(即分銷商)將產品傳遞至零售商。
三種模式各有利弊，各有適合的市場環境。那么制造商選擇流通模式時應考量哪些變量呢?這是非常重要的營銷策略問題。
產品是前提
影響制造商流通模式選擇的首要變量是產品本身的屬性和特點。也就是說，有什么樣的產品就有什么樣的賣法。具體說，產品的下述屬性、特點都與流通模式的選擇有關：
1．產品的知識含量。
它的大小決定了與顧客溝通的難易程度。含量越大，越要求在零售終端環節上建立易于和顧客交流、使顧客能親身體驗的互動平臺。這會驅使制造商扁平通路結構，深入掌握零售終端，自主進行市場運作。
道理很簡單：通路越長，環節越多，知識的損耗、流失就越大。在、經銷商素質不高的情況下，產品知識含量對通路縮短以及廠家直接滲透終端(自建或加盟)的效應就更加明顯。
2．產品的更新速度。
不同的產品，由于其技術特征不同、用戶不同以及競爭格局不同，有不同的升級模式和推陳出新的速度。手機、筆記本電腦等消費類電子產品的更新、升級速度要比建材、家具等快得多，當然時裝就更快了。
更新速度快慢對產品的周轉管理(庫存管理)和零售終端的管理提出了不同的要求。顯然，更新速度快，則需對零售庫存有快捷、準確的反饋，對舊品排空和新品上市有細致、周全的安排，對銷售商返利以及存貨跌價損失補貼有較快的回應。這無疑會驅動制造商縮短通路結構。
3．產品的附加值空間。
較高的產品附加值，在某些行業背景下，構成了最短的通路模式――直銷的必要條件，例如保健品、文化產品等：而在另外的行業背景下，又構成最長的通路模式――多層次分銷的必要條件。一些外資的高附加值電子產品，由于種種原因，至今仍采納“全國――大區――省級――地區”的超長結構，其高附加值是這一結構得以存在的前提。
可以預見，當行業競爭加劇、附加值下降時，通路結構也必然趨于扁平。
除以上屬性、特點之外，產品的物質形態及外型特征、產品的服務要求也會對流通產生影響。
例如，電子商務式的直銷，需考慮物流配送問題，這與產品體積大小、是否易破損、是否有保質期等相關。
產品售后服務的概率大小、頻次高低、要求寬嚴，與制造商渠道結構的長度、細分程度亦有聯系。此外產品線的寬度和長度，產品生命周期的不同階段，也是流通模式選擇時需考慮的因素。
消費者是導向
制造商選擇流通模式時應考慮的第二類變量是消費者狀況和特征。主要包括以下幾個方面：
1．消費者的分布特征。
即消費者量多還是少，是分散還是集中。消費者越多，分布越廣，零售網點寬度越大，選擇直銷、直營的可能性就越小，采取分銷的可能性越大。像快速消費品行業，流通的觸角延伸至大街小巷、社區樓堂以及鄉鎮村莊，不采取小區域的深度分銷模式，是無法保證應有的鋪貨寬度的。
2．消費者的購買習慣。
通路設計的基本原則是方便消費者購買(這是“4C”中的一個要點)。進而言之，通路設計需與消費者的購買習慣相吻合。電子商務(網上購物，虛擬社區等)在國內尚未蔚然成風，除社會誠信、物流配送等因素之外，與廣大消費者尚未形成習慣有關――不過，沉迷于虛擬世界的新生代正迅速成長。
再從傳統行業看，“建材大世界”、“電腦城”這樣一些在理論上落后的商業形態(其特點是眾多品牌及抓位的集合體)為什么至今仍有頗強的生命力?除了其交易成本較低、產品價格較低等原因外，它還滿足了消費者的多樣化選擇以及深入溝通的要求，順應了一部分消費者的購物習慣。
3．消費者的知識程度。
即消費者對其所需產品的認知、理解程度。消費者知識程度較高，決定銷售力量大小的主要是產品力和品牌力，渠道的相對重要性較低，反之，則主要是靠渠道推力，渠道的相對重要性不言而喻。
當消費者知識程度(也就是理性化程度)普遍較低時，“精耕細作、決勝終端”型的密集式渠道模式(人多+按地區或品種進行通路細分+終端強化)就應運而生了。
以對手及流通格局為參照
與制造商流通模式相關的第三類變量是競爭者和流通業格局。就是需要分析以下幾個方面：
1．主要競爭對手的流通模式。
競爭對手的流通模式是不是更有優勢一一在市場反應速度，客情關系及渠道滿意度，優質渠道資源掌控，市場規范化管理，為消費者服務，與消費者互動等方面，是不是更符合市場競爭規則?是不是更具有未來意義?這是制造商流通模式選擇的重要參考。
未必要克隆、模仿對手的做法，但借鑒、回應和超越是十分必要的。近年來，針對國產手機具有優勢的深度分銷，諾基亞、摩托羅拉等外資巨頭相應進行了擴大直供面、扁平結構等渠道方面的變革。
2．中間商資源。
中間商(主要指從事批發、業務的分銷商)數量多寡、能力高低，是影響制造商通路策略的重要因素。若中間商資源豐富，制造商向下游流通領域的滲透可以少一些，反之，制造商必然向下游延伸，建設能自主掌握的垂直流通體系。
說得更明白些，如果能找到合適、合格的中間商，制造商就可以按廠商分工原則，放手由中間商進行市場操作，給予中間商豐富的營銷職能定位：反之，制造商要么撇開中間商全面直供，要么消解中間商的營銷功能，僅將其定位為資金和物流服務者。
3．零售業結構。
包括零售業態構成以及零售業的集中化程度。總體看，零售業的結構性變化趨勢是：一方面，隨著消費者層次增多、個性化需求增加以及顧客區隔的細分，零售業態會越來越豐富、復雜；另一方在面，各種零售業態中，零售寡頭崛起，零售業的集中化程度提高。
這種變化趨勢，相應地對制造商的渠道模式產生了兩方面的影響：一是多種通路形式并存，形成復合式的通路結構，使產品通過不同的“管道”流到消費者手中。二是直接和零售寡頭又接，通過磕磕磁碰的磨合，找到利益的均衡點，同時注重面向寡頭的直營體系和面向中小零售商的分銷體系的平衡。
是什么企業就做什么事
影響制造商流通模式選擇的最后一類變量是“內生”性的，即源于企業內部和自身：
1.資源和能力條件。
自身的資源和能力條件越好，流通模式的選擇余地、彈性越大，同時實施深度分銷或直營的成功概率就越大。優良的資源和能力，是精細化渠道管理的前提和條件。
2．成長戰略。
制造商的流通模式，是在企業總體戰略框架下制定的。前者服從于后者，是后者的具體化。企業的商業模式，核心競爭力定位，動態的成長路徑，價值鏈組合的方式，都對流通模式提供指導，構成制約。
例如，國內的一些消費類電子產品制造商，在無核心技術的現實條件下，從價值鏈的后端即營銷環節起步，建立網絡為王的渠道優勢；并憑借渠道優勢，獲取一定的市場份額和盈利，為逐步提升制造能力和技術能力贏得了回旋空間。
基于這樣的戰略，這些企業通常都采取貼近市場和終端，反應靈敏，與渠道伙伴結盟的直營或深度分銷模式。
商業模式渠道通路范文5
銷售通路不流暢一直是阻礙國內葡萄酒行業拉動消費的主要原因之一。對此，許多葡萄酒企業相繼嘗試過許多銷售通路，比如會員酒營銷模式，跳開中間渠道，建立生產者和消費者之間的直接聯系。以及利用現成的渠道和終端擴大消費，如與報社、鮮花店合作銷售均屬于這種模式。那么，在當今的市撤境下，企業建立一定經濟規模的自有銷售網絡的可行性究竟如何，簡化流通的葡萄酒專業遞送會否是大勢所趨。
簡化流通環節 壓縮物流成本讓利消費者
目前在國內市場，葡萄酒價格存在普遍的畸形偏高。在國外，葡萄酒只是作為一種普通的飲料或餐酒填充在生活里。隨著葡萄酒文化在中國的普及，葡萄酒價格便會出現寧低勿高的態勢。而經營企業對進口葡萄酒采用直銷的模式，便是一種很好的降低價格的方式。
所謂葡萄酒直銷，我們以與中國移動12580紅酒俱樂部合作的華澳酒業為例，該公司將產品從海外直接進口，然后通過自建的渠道直接賣給消費者。該公司的銷售渠道包括：電子商務平臺、華澳酒超、進行倉儲式銷售的華澳葡萄酒大賣嘗葡萄酒倉庫等。這種直接面向終端消費者的銷售通道縮短了流通的中間環節，進而將縮減的物流成本直接讓利給消費者，更利于國內葡萄酒市場的開發、推廣。
葡萄酒的推廣需要輔佐葡萄酒文化的普及
繼某網站在進口葡萄酒B2C領域首創了“會刊+海報+電話+網絡+郵件+短信服務+品酒會+PSA”的立體、互動服務模式之后，國內眾多直銷網絡平臺相繼推出了葡萄酒文化推廣專區，在為消費者提供便捷購買渠道的同時，也為廣大葡萄酒愛好者創造出更便利、更輕松、更舒適的人性化消費體驗。
商業模式渠道通路范文6
關鍵詞：數字化；印刷企業；商業模式；創新
當今是信息時代，數字化影響著我們生活的各個方面，數字技術和網絡的結合，改變了傳統印刷產業鏈，極大地提高了生產效率，印刷作為與計算機聯系最為緊密的行業之一，受數字化影響頗深[1]。在未來相當長的時間內，它將會是印刷業的主要發展方向，印刷企業必須直面數字印刷和印刷數字化的大趨勢，主動的、自覺的引進數字印刷，調整發展戰略和策略[2]。
1 傳統印刷企業商業模式分析
傳統出版印刷業經過數百年的發展，也已形成了比較穩定的商業模式。
傳統印刷產業鏈是：作者+出版社+印刷企業+新華書店+讀者。在這條產業鏈中，眾多出版集團擁有出版社、印刷企業、新華書店，掌握著內容生產和銷售渠道，在行業中占有壟斷地位，具有定價權[3]。
這個產業鏈中，因為內容需要通過傳統形式印制出來，印刷企業連接著內容制造與銷售平臺，是產業鏈的重要一環。但由于上游和下游同時受制于人，印刷企業僅僅是個微利生產商，只能與出版社、發行渠道綁在一起，分享“蛋糕”中有限的一部分。
2 當前數字印刷企業商業模式分析
目前，越來越多的傳統印刷企業積極引進數字印刷設備，并開拓相關業務，但引進數字印刷設備簡單，建立適合自己的商業模式卻不容易。
歸結起來，數字印刷企業商業模式主要有三種，這三種模式是企業應對不同層次、不同人員結構和不同發展狀態所面臨的選擇。
2.1 “傳統+數字”模式
“傳統+數字”模式，即傳統印刷和數字印刷在印前和印后環節通過采用可對接的系統、設備，以形成“業務互補”和“生產互補”的模式。
所謂“業務互補”是指印刷企業可在現有的業務中充分開發其對不同技術的需求，比如傳統印刷業務中存在數碼打樣的需要，而數字印刷業務中可能存在傳統裝訂的需要。所謂“生產互補”即在生產過程中，充分發揮傳統印刷與數字印刷各自優勢，最大限度的節省成本。
這種模式是大多數傳統印刷企業采用的主要模式，主要是因為目前國內數字印刷的商業模式、盈利模式亟待探索，采用“傳統+印刷”這種模式，一定程度上規避了市場風險。
雖然這種模式彌補了傳統印刷的不足，然而，這種立足于傳統印刷，僅僅將數字印刷作為“副業”的模式，嚴重妨礙了數字印刷特點的充分發揮。同時，簡單的采用數字印刷設備的印刷企業也是短時間無法盈利的。
2.2 個性化產品制作模式
這種模式大量地存在一些較大城市的連鎖店中，最主要的產品是影像產品，當然也有一些個性化的文化產品，如筆記本等。目前做得比較有規模的是杭州日報下屬的杭州盛元公司，在浙江省、上海市有十幾家的連鎖店。主要經營范圍是各類影像產品。
這種模式最大的特點是大量可變數據的印刷，通過連鎖店的復制方式，占領目標市場。以期采取先市場、后盈利的方式來打造數字化印刷中的一個細分市場?，F在主要是消費者群體比較弱小，特別是能夠吸引消費者的創新點不多，所以目前這種商業模式還處于剛剛起步的階段。但如果隨著科技水平的不斷發展，特別是配套的印刷后道機器設備逐漸自動化，并從而提高整個工序的自動化程度，那這種商業模式也不失為一種“劍走偏鋒”的盈利方式。
2.3 按需印刷模式
按需印刷（POD）是近年來出現的全新的印刷模式，對印刷界及出版界都有著巨大的影響。所謂按需印刷是指按照用戶的要求，依指定的地點和時間予以提供為目的，直接將所需資料的文件數據進行數碼印刷、裝訂。這種模式將徹底解決長期困擾印刷界的個性化、小批量、多樣化、多層次等印刷難或成本偏高等問題，進而明顯拉動印刷需求，增強印刷企業的市場競爭力[4]。
目前我國有一些大型文化企業相繼進行了按需印刷業務的嘗試。其中江蘇南京鳳凰集團的做法取得比較好的成效。他們采用強強聯合的方式引進了柯達Prosper1000 連續噴墨印刷系統，并在鳳凰集團各種政策的支持下，市場開發也擴展到上海、浙江等地。雖然目前經濟效益一般，但號稱亞洲第一條POD連線系統的打造給鳳凰集團帶來了相當不錯的品牌效應和社會效益。
盡管這種按需印刷模式社會效益及經濟效益明顯，但是這種商業模式也存在著它的局限性。首先我國文化系統內出版為王的特殊情況決定了目前還沒有到普遍采用這種模式的時候。其次，在中觀層面上，這種模式還需要比如數字資產化的界定、版權市場化等相關政策強有力的支持。最后再到微觀層面，各印刷企業本身的經營模式改善、數字內容管理平臺建設缺乏等因素，都將制約這種按需印刷模式的可持續發展。
3 全產業鏈數字化印刷的新型商業模式構建
基于按需印刷的新型商業模式不應該只是印刷企業商業模式的變革，而應該是跳出印刷看印刷，從更高的視野出發，協同產業鏈的上下游，共同構建新型商業模式。
該模式完整的產業鏈應該是“作者+數字內容管理平臺+網絡交易平臺+數字印刷（出版）+配送+讀者”，在這個產業鏈中，網商、印刷企業、發行、物流被串聯成一個集合體，協同發展。
由專業網絡公司打造數字內容管理平臺，該數字內容管理平臺還要與出版社“數字出版”相結合，充分利用出版社資源，將各出版社的斷版、絕版書、非暢銷書內容數字化。
該平臺上還應建立起一個規范、高效的作者簽約及銷售訂單通路，讀者網上選擇書籍，下達訂單，這些訂單被高效匯總，分別發送到出版、印刷企業，印刷企業接到訂單后，進行按需印刷。
完成印刷后，通過強大的物流網絡，以最快的速度將書籍送到讀者手中。
目前這種商業模式仍只處于摸索階段，究其原因，在于這種商業模式涉及到方方面面的利益，需要達成共識。只有對網絡公司、出版社、印刷企業、發行集團、物流等進行功能性的整合，統籌考慮產業價值鏈的各環節，才能實現優勢互補，最終在全過程實現系統效益最大化。
對于出版社來說，加入這種商業模式中，不僅可以防范出版社下游因訂貨無依據、無條件退貨、回款難、占用庫存等產生的經營風險，還可以充分開發出版社長期積累的內容資源，進一步豐富讀者的需求，同時，利用數字內容管理平臺還可以涉足“數字出版”領域。
從發行企業來講，充分發揮多年從業優勢，在建立版權保護措施、充分調研的基礎上進行試點，采用租用或自建方式運營網上書店，在維護傳統發行渠道的同時，拓展網上發行渠道，使讀者在任何時間、任何地點都可以買到所需圖書，真正成為我國出版物銷售市場的樞紐和主導力量。
從印刷企業來講，通過采用這種商業模式，不僅可以承接本地業務，還可超出地域限制，承接異地印刷業務，充分挖掘數字印刷市場的潛力。
對物流企業而言，成為這種商業模式的一個必不可少的環節，不僅是其內在需求，也是印刷企業地區發展不平衡的必然結果。
綜上所述，在這種緊密的、順暢的新型商業模式下，打造的集合體將成為一個新型的、獨特的盈利企業。不僅自身有盈利的模式，還可以為原有傳統企業部分提供有益的幫助，這種新型的企業通過自己的核心業務定位，才能在市場的不確定風險中找到機會，求得自身的不斷發展。
參考文獻
[1]潘曉東.傳統印刷企業需要進入數字世界[J].印刷技術，2012（7）.
[2]齊福斌.數字印刷和印刷數字化[J].印刷世界，2011（7）.
[3]王義權.淺談數字化下的出版印刷業[Z].南京：2011.
