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房地產開發企業財務流程范文1
關鍵詞:房地產開發企業 財務管理 發展
房地產開發企業承擔著項目建設和價值創造的多重使命，加強內部財務管理對企業防范風險、增加收益具有積極的意義。企業應運用前瞻性的方法，推動財務管理工作步入良性循環的發展軌道。
一、我國房地產市場發展概況
房地產市場興起以來為國家創造了可觀的經濟價值，同時也使人們的居住條件得到了前所未有的改善。但是任何一個新興的行業都需要經過由不成熟向成熟的發展歷程，房地產開發企業也在經歷洗牌分化。經過金融危機和國家宏觀調控政策的考驗，企業逐漸完善經營管理，行業市場秩序日益規范。而且在行業會計準則方面，投資性房地產準則的頒布實施也具有鮮明的時代特征，意味著房地產企業的財務管理將更加走向規范。今后，我國房地產市場還將在深化改革的進程中不斷向成熟方向邁進。
二、房地產開發企業財務管理工作存在的主要問題
在行業逐步發展的過程中，房地產開發企業的財務管理工作仍然存在多方面的問題需要改進：
(一)企業資金鏈管理不足
資金可以說是房地產開發企業運營的“血液”，企業從開展可行性調研、征地開始，到完成拆遷，進入開工建設，整個項目至竣工之日必須經過較長的時間周期，對資金鏈有嚴格的要求。金融危機期間，不少房地產開發企業都面臨資金鏈斷裂的危機，財務運轉不靈，建設幾乎停滯，而且產品銷售價格也持續下滑。目前，不少企業自有資金、流動資金的比例很低，同樣會造成項目建設的中斷。
(二)投融資規劃性差
房地產開發企業運營的核心任務是對建設項目展開投資，而資金來源離不開融資的支持。但是行業利潤對企業來說是巨大的吸引力，企業為此有可能盲目擴大投資，并采取傳統的融資方式解決資金來源問題。這說明房地產開發企業財務管理的計劃性差，不能從實際出發，對短期、中期、長期的投資和融資工作“量力而行”。而且近年來我國的貨幣政策不斷變化，如房貸利率及購房限制政策，企業的融資往往陷入被動。據國家抽樣調查顯示，房地產開發企業資產負債率居高不下，甚至超過2008年金融危機時的水平。
(三)財務管理監督薄弱
房地產開發企業更多地重視項目前期的預算和收益預期，而項目開工至竣工期間，預算的執行情況、資金使用效率等指標都缺乏細致深入的評估，財務監督猶如空中樓閣。企業在房地產開發項目中經常會出現預算追加的現象，無形之中影響到預期收益。房地產開發企業的投資會受到諸多不確定因素的影響，它們對投資成敗及經濟效益都具有重要意義，如果缺少嚴格的財務管理監督，企業整體的運營風險就會增加。
三、房地產開發企業內部財務管理工作發展的舉措
針對房地產開發企業財務管理的現狀，今后的發展應著力推進以下舉措：
(一) 重視財務預算，嚴格財務內部控制
房地產項目開發過程資金貫穿始終，所以企業財務管理工作的發展首先應從預算開始，用嚴謹的制度規范管理。在不少房地產開發企業，財務預算都沒有獲得足夠的重視，今后企業要將預算工作放置在新的高度，依據各項戰略決策，制定適合中長期發展的年度財務預算，細化各個項目節點的預算目標。而且財務預算的執行應建立責任人機制，對項目開發過程中的相關部門、工作人員都要明確職責，一旦發生工程變更、預算追加的問題，及時查找原因，改進管理。在預算改進的基礎上，企業還要激勵銷售部門加速資金回籠，提高資金周轉效率，從而不斷降低資產負債率。
(二) 創新投融資規劃，走可持續發展之路
隨著預算制度的發展，房地產開發企業在制定未來的投融資規劃時，應遵循可持續發展的理念。在投資方面，企業應選擇朝陽投資項目，如綠色住宅開發、節能項目建設等，避免盲目追求高風險的投資項目，這樣不僅能夠獲得更多的政策支持，還有利于促進資金流的良性循環。在融資方面，企業應選擇傳統融資和新型融資渠道相結合的路線，在銀行貸款以外，努力開拓房地產投資信托融資、項目融資、上市融資等渠道，通過多方面的資產評估，降低融資風險。與此同時，房地產開發企業應改進投融資決策的流程，全面分析現有風險，增強決策的前瞻性和科學性。
(三) 制定嚴謹的財務監督機制，加強財務預警
房地產開發企業面對的風險很多，財務監督是規避風險的重要保障。企業應當對日常運營中的項目選擇、資金流動、成本和收益進行深入監督。同時，財務監督特別要重視風險預警工作。企業應借助財務管理信息系統，時刻監督企業資產負債率、現金流狀況等，設定企業內部的預警線，并事前做好預警應對規劃。當被監測指標接近預警線時，財務管理人員應及時采取風險抑制措施，防止財務風險的蔓延。為此，企業要授權專人負責財務監督工作，定期制定財務監督報告和風險防范計劃，從而推動房地產開發企業的財務管理由被動轉向主動。
(四) 關注國家政策，做好全面的籌劃
房地產行業在發展初期尤其要受到宏觀政策的影響，如近年來的利息調整、第二套房的購買和利率調整、會計準則改革等。這些宏觀政策都要求企業財務管理工作適時調整方向，積極配合政策實現發展。因此，企業應時刻關注宏觀政策的變動，按照政策導向籌劃未來的開發和銷售方向、融資渠道，明確涉稅范疇等，努力促進財務管理的優化。
四、結束語
房地產開發企業財務管理工作的發展是規范內部管理、提高經營水平的重要保證，企業應從領導層開始，自上而下樹立起對財務工作的高度重視，主動尋求改革和發展，從而為企業凝聚新的競爭優勢。
參考文獻:
房地產開發企業財務流程范文2
財務成本管理主要是指企業生產經營管理過程中采取的成本費用管理控制目標、原則、策略、方法、途徑和體系，主要活動包括預測、計劃、決策、控制、核算、考核、分析等。財務成本管理從特點上可以劃分為財務成本預測、財務成本規劃、財務成本決策、財務成本核算、財務成本控制、財務成本考核、財務成本分析等。上述財務成本管理有著內在的聯系性，幾類成本管理之間相互作用，形成一個循環的關系。房地產開發企業財務成本管理需要事前合理預測、規劃和決策，事中控制與核算，事后考核、分析和反饋，形成一個完整的財務成本管理循環鏈條，才能幫助房地產開發企業實現全面的、精細化的財務成本管理。房地產開發企業財務成本管理是一項系統的工程，只有從根本上完善財務成本管理原則、策略、途徑和體系，才能合理控制房地產項目實施成本，為企業提高經濟效益創造良好的條件。
一、房地產開發企業成本管控原則
1、全面成本管理原則：“全面”，即“全員”、“全過程”、“全方位”和“全要素”?！叭珕T”不僅指本公司的全體員工，還包括公司的合作伙伴?！叭^程”即房地產開發樓盤從調研到樓盤交付使用的各個階段，融事前、事中、事后成本管理為一體。“全方位”和“全要素”，是指要對房地產開發的所有要素成本、費用進行管控，哪怕是微小的成本也要在成本策略中考慮。
2、動態成本管理原則：波特認為，企業的價值創造活動包括基本活動和輔助活動，這些互不相同但又相互關聯的開發經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。企業的縱向聯系和橫向聯系構成價值鏈，價值鏈上的每一項價值活動及其相互聯系與協調，都會對企業最終能夠實現多大的價值造成重要的影響。只有動態管理控制，才能實現整體效益最優基礎上的相關企業利益的均衡。
3、目標成本管理原則：目標成本有計劃成本、定額成本和標準成本三種類型，具有綜合性、科學性、先進性和約束性等特點。目標控制通過對目標的管理，把計劃的方針、任務目標和措施等逐一分解落實。制定目標成本時，要注意標準的先進合理性、可考核性和可執行性。
4、質量成本管理原則：質量成本是為了保證必要的開發產品質量、服務質量而發生的成本費用以及因未達到既定質量標準而發生的一切損失之和。質量成本可分為預防成本、鑒定成本、內部損失成本和外部損失成本。 “省錢不省質量”，質量成本控制不是單純降低成本和片面追求企業暫時利益，而是以長遠發展和市場競爭的視覺，將成本控制與保證必要的產品質量相聯系起來，以保證企業的市場競爭優勢。
5、責任成本管理原則：企業應該按照分級分口管理、權責結合、責任到人的原則，建立健全與開發經營管理體制相適應的成本費用管理責任制，建立健全完善的成本費用管理組織機構，把成本費用管理納入崗位責任制，并做到責、權、利相結合。
6、戰略成本管理原則：即以企業的全局發展為對象，按照企業的總體發展戰略制定財務成本管理目標。房地產開發企業只有從成本信息結構出發，對企業成本進行全面的控制管理，才能形成長久的競爭力量。才能從根本上把企業的外部環境和內部結構結合起來，房地產開發企業的價值鏈才能貫穿企業財務成本管理控制的全過程。房地產開發企業戰略、財務成本管理策略的制定，必須從企業的競爭環境出發，整合分析競爭對手的價值鏈，才能形成必要的財務成本管理信息，為制定科學可行的戰略方針奠定重要的基礎。
7、精細成本管理原則：對成本要素和成本形成過程進行分解，為成本分析和成本管理提供依據，并最終達成成本控制目標。
8、最低化成本管理原則：分析影響各種降低成本的因素，制定可能實現的最低成本目標，通過有效的控制和管理，實現成本管理要求。首先應注意全面研究降低成本的可能性，其次，要研究合理的成本最低化，即一是要從實際出發，二是要注意成本最低化的相對性。
9、例外成本管理原則：例外管理是相對規范管理而言的。在成本費用控制措施實施過程中，有可能發生一些事先不曾預計到的影響因素和狀態，這些因素如果不及時處理就會導致不利后果。例外管理原則要求成本費用管理人員重視導致實際耗費脫離標準差異較大的“例外”事項，認真分析這些事項產生的原因和責任主體，對影響成本費用的不利因素進行歸類和統計分析，及時采取調整措施，防止不利影響進一步擴展。
二、 房地產開發企業成本管控策略
1、決策階段的成本管控策略：在整個開發過程中，項目的篩選是最重要的一環。房地產開發企業要想對開發項目進行經濟效益分析并做出正確決策，必須做好以下四個環節：（1）市場預測；（2）選擇定價目標；（3）土地價格及獲取方式；（4）可行性研究。
2、設計階段的成本管控策略：項目設計階段是控制開發成本最直接、最重要的環節，設計階段可以鎖定90%以上的可控成本?？茖W合理的設計，可以降低10%的工程造價。本階段的成本控制策略：（1）實行設計方案招投標，優化設計；（2）實行限額設計，有效控制造價；（3）加強對設計圖紙的會審與審查；（4）深入運用價值工程原理；（5）采用合同措施，有效控制造價。
3、發包階段的成本管控策略：控制建設項目發包階段工程造價的有效手段是積極推行建設工程招投標制。發包階段做好成本控制有以下渠道 ：（1）通過招標方式選擇好施工隊伍；（2）加強合同管理，完善合同條款；（3）對大宗材料和大型設備實行單獨招標采購；（4）嚴格履行工程承發包合同；（5）按合同約定及實際完成工程量支付工程進度款；（6）加強對監理單位的管理，主動防范施工單位索賠。
4、采購階段的成本管控策略：最低的價格和最具競爭力的供應商是項目采購操作中降低成本的關鍵。制定采購預算，選擇并管理供應商，分析采購成本，控制供應成本，開展責任成本管理。降低采購成本的具體措施：（1）實行歸口管理；（2）科學的采購分工；（3）集中批量采購；（4）加強材料渠道管理；（5）合理制定采購方案；（6）建立采購價格考核激勵和信息管理網絡。
5. 建設階段的成本管控策略：（1）工程造價管理，通過工程付款控制，工程變更費用控制，預防索賠，使實際費用不超過計劃投資；（2）施工現場成本控制，項目組層層分解責任，層層分解責任成本，簽訂責任書；（3）工程變更成本控制，工程變更會導致投資失控，引起停工、返工，必須對工程變更嚴加控制。
6、竣工階段的成本管控策略：項目竣工決算成本控制是一個擠壓“水分”的過程，應適當調整流程，增加重復審計環節，并進行匯總，反復計算。
7、營銷階段的成本管控策略：房地產開發企業的核心在于整合各種資源，使之產生協同效應。營銷過程的成本控制要點：（1）合理有效的推廣計劃；（2）切實可行的銷售通路；（3）高效的資源整合；（4）超強和不折不扣的執行力；（5）及時的效果評估。
三、 房地產開發企業成本管控方法
房地產開發企業應當建立成本控制系統，強化成本預算約束，推行質量成本控制方法，實行成本定額管理、全員管理、全要素管理和全過程控 制。
1、建立房地產開發企業成本控制系統：即運用現代信息技術，實現成本系統集成分析，從量、價、時、空全方位地考慮成本構成，從時間、空間的角度降低成本。成本控制系統作為房地產企業信息系統的一個子系統，提供給財務、會計、生產管理、銷售等相關部門，以供進行財務核算、資金籌集、開發安排、成本控制等方面工作參考使用。
2、加強房地產開發企業成本規劃與預算，強化成本預算控制。房地產開發企業成本預算是房地產企業成本控制的主要方法，它要求房地產開發企業加強成本預算編制、執行、分析、考核等環節的管理，明確預算項目，建立預算標準，規范預算的編制、審定、下達和執行程序，及時分析和控制預算差異，采取改進措施，確保預算的執行。
3、加強房地產開發企業成本定額管理 ：成本定額管理，是在資源價格一定的前提下，通過事先制定單位產品或活動的標準資源消耗量，控制產品成本和期間費用水平的一種成本控制方法。首先，制定標準消耗量，一般方法有經驗估計法、類推比較法、統計分析法和技術測定法。其次，要通過成本核算，揭示實際消耗量與定額的差異。最后，分析定額差異的原因，找出責任者，將成本定額管理與經濟責任制管理相結合。
4、實行房地產開發企業全面成本管理 ，提高員工成本控制意識，養成節約成本的習慣，關心成本控制結果。這需要領導推動和全員參與。
5、推行房地產開發企業質量成本控制：（1）確定最優質量成本，并以此為質量成本控制的總目標；（2）建立健全質量成本管理的組織體系；（3）應堅持預防為主的方針；（4）計算和分析質量成本差異，尋找原因，以采取相應措施加以控制。
6、房地產開發企業利用ERP進行成本控制：ERP集信息技術與系統化管理思想于一身，反映時代對房地產開發企業合理配置資源，最大化地創造社會財富的要求，成為房地產企業在信息時代生存、發展的基礎。ERP整合了房地產企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力資源、計算機硬件、計算機軟件和網絡資源，對采購、開發、成本、分銷、財務、人力資源等進行規劃，以達到最佳資源組合，取得最佳效益。
四、作業成本管理在房地產開發企業成本管控中的運用
1、作業成本管理的涵義：作業成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是以ABC信息為基礎的成本管理，在對作業及作業鏈全面分析的基礎上，利用作業成本核算或作業成本法提供的信息，面向全過程的系統化、動態化和前瞻性的成本控制方法。
2、作業成本法的計算：作業成本法是以作業為計算產品成本的中間橋梁，通過作業動因來確認和計量各作業中心的成本，并以作業動因為基礎來分配間接費用的一種成本計算方法。作業成本計算的核心是在計算產品成本時，先將耗用的資源成本準確地計入作業，然后選擇成本動因，將所有作業成本這些事項產生的原因和責任主體，對影響成本費用的不利因素進行歸類和統計分析，及時采取調整措施，防止不利影響進一步擴展。
二、 房地產開發企業成本管控策略
1、決策階段的成本管控策略：在整個開發過程中，項目的篩選是最重要的一環。房地產開發企業要想對開發項目進行經濟效益分析并做出正確決策，必須做好以下四個環節：（1）市場預測；（2）選擇定價目標；（3）土地價格及獲取方式；（4）可行性研究。
2、設計階段的成本管控策略：項目設計階段是控制開發成本最直接、最重要的環節，設計階段可以鎖定90%以上的可控成本?？茖W合理的設計，可以降低10%的工程造價。本階段的成本控制策略：（1）實行設計方案招投標，優化設計；（2）實行限額設計，有效控制造價；（3）加強對設計圖紙的會審與審查；（4）深入運用價值工程原理；（5）采用合同措施，有效控制造價。
3、發包階段的成本管控策略：控制建設項目發包階段工程造價的有效手段是積極推行建設工程招投標制。發包階段做好成本控制有以下渠道 ：（1）通過招標方式選擇好施工隊伍；（2）加強合同管理，完善合同條款；（3）對大宗材料和大型設備實行單獨招標采購；（4）嚴格履行工程承發包合同；（5）按合同約定及實際完成工程量支付工程進度款；（6）加強對監理單位的管理，主動防范施工單位索賠。
4、采購階段的成本管控策略：最低的價格和最具競爭力的供應商是項目采購操作中降低成本的關鍵。制定采購預算，選擇并管理供應商，分析采購成本，控制供應成本，開展責任成本管理。降低采購成本的具體措施：（1）實行歸口管理；（2）科學的采購分工；（3）集中批量采購；（4）加強材料渠道管理；（5）合理制定采購方案；（6）建立采購價格考核激勵和信息管理網絡。
5. 建設階段的成本管控策略：（1）工程造價管理，通過工程付款控制，工程變更費用控制，預防索賠，使實際費用不超過計劃投資；（2）施工現場成本控制，項目組層層分解責任，層層分解責任成本，簽訂責任書；（3）工程變更成本控制，工程變更會導致投資失控，引起停工、返工，必須對工程變更嚴加控制。
6、竣工階段的成本管控策略：項目竣工決算成本控制是一個擠壓“水分”的過程，應適當調整流程，增加重復審計環節，并進行匯總，反復計算。
7、營銷階段的成本管控策略：房地產開發企業的核心在于整合各種資源，使之產生協同效應。營銷過程的成本控制要點：（1）合理有效的推廣計劃；（2）切實可行的銷售通路；（3）高效的資源整合；（4）超強和不折不扣的執行力；（5）及時的效果評估。
三、 房地產開發企業成本管控方法
房地產開發企業應當建立成本控制系統，強化成本預算約束，推行質量成本控制方法，實行成本定額管理、全員管理、全要素管理和全過程控 制。
1、建立房地產開發企業成本控制系統：即運用現代信息技術，實現成本系統集成分析，從量、價、時、空全方位地考慮成本構成，從時間、空間的角度降低成本。成本控制系統作為房地產企業信息系統的一個子系統，提供給財務、會計、生產管理、銷售等相關部門，以供進行財務核算、資金籌集、開發安排、成本控制等方面工作參考使用。
2、加強房地產開發企業成本規劃與預算，強化成本預算控制。房地產開發企業成本預算是房地產企業成本控制的主要方法，它要求房地產開發企業加強成本預算編制、執行、分析、考核等環節的管理，明確預算項目，建立預算標準，規范預算的編制、審定、下達和執行程序，及時分析和控制預算差異，采取改進措施，確保預算的執行。
3、加強房地產開發企業成本定額管理 ：成本定額管理，是在資源價格一定的前提下，通過事先制定單位產品或活動的標準資源消耗量，控制產品成本和期間費用水平的一種成本控制方法。首先，制定標準消耗量，一般方法有經驗估計法、類推比較法、統計分析法和技術測定法。其次，要通過成本核算，揭示實際消耗量與定額的差異。最后，分析定額差異的原因，找出責任者，將成本定額管理與經濟責任制管理相結合。
4、實行房地產開發企業全面成本管理 ，提高員工成本控制意識，養成節約成本的習慣，關心成本控制結果。這需要領導推動和全員參與。
5、推行房地產開發企業質量成本控制：（1）確定最優質量成本，并以此為質量成本控制的總目標；（2）建立健全質量成本管理的組織體系；（3）應堅持預防為主的方針；（4）計算和分析質量成本差異，尋找原因，以采取相應措施加以控制。
6、房地產開發企業利用ERP進行成本控制：ERP集信息技術與系統化管理思想于一身，反映時代對房地產開發企業合理配置資源，最大化地創造社會財富的要求，成為房地產企業在信息時代生存、發展的基礎。ERP整合了房地產企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力資源、計算機硬件、計算機軟件和網絡資源，對采購、開發、成本、分銷、財務、人力資源等進行規劃，以達到最佳資源組合，取得最佳效益。
四、作業成本管理在房地產開發企業成本管控中的運用
1、作業成本管理的涵義：作業成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是以ABC信息為基礎的成本管理，在對作業及作業鏈全面分析的基礎上，利用作業成本核算或作業成本法提供的信息，面向全過程的系統化、動態化和前瞻性的成本控制方法。
2、作業成本法的計算：作業成本法是以作業為計算產品成本的中間橋梁，通過作業動因來確認和計量各作業中心的成本，并以作業動因為基礎來分配間接費用的一種成本計算方法。作業成本計算的核心是在計算產品成本時，先將耗用的資源成本準確地計入作業，然后選擇成本動因，將所有作業成本分配給產品成本。作業成本法核算包括四大要素：資源、作業、成本對象和成本動因。作業成本法核算包括兩個階段：（1）首先鑒別出消耗資源的作業，然后確認成本動因，計算歸集資源費用到作業；（2）明確成本計算對象，確認作業動因，并把各作業匯集的成本分配給相關的成本對象。
3、作業成本管理的原理：將房地產開發企業的工作流程視為一系列作業的集合，根據市場需求，以顧客訂單為起點，采取“倒擠法”，從后向前確定相關作業，核定作業消耗量、作業成本，揭示資源動因、作業動因，并進而進行成本動因管理、作業管理，以消除不增值作業，提高增值作業運作效率，減少供、產、銷各環節的存貨積壓、資金占用，提高公司經營效益。
4、作業成本管理的程序和內容：（1）在熟悉生產經營流程的基礎上識別和認定作業，并根據同質性原理歸并相關作業，建立作業中心，認定增值作業和不增值作業；（2）建立作業成本控制標準，即尋找增值高效作業的資源耗費水平；（3）計算實際作業成本，即一定期間內作業中心或作業歸集的實際資源費用之和；（4）作業成本差異計算與分析；（5）業績評價、持續改善。
5、作業成本管理的基本方法：以作業為成本控制點，對作業進行價值分析是作業基礎成本控制的基本方法。作業價值分析是通過對作業的識別與計量、資源費用的歸集與確認、產出消耗作業的確認與計量、產出成本費用的歸集等步驟方法，分析評價作業的有效性和增值性，以提高作業效率、減少資源消耗、增加產出價值的一種分析方法。作業價值分析包括資源動因價值分析、作業動因價值分析和作業的綜合分析。作業價值分析的一般程序：（1）按產品類別進行全過程調查；（2）識別、計量作業，建立作業中心；（3）歸集資源費用到相應的作業；（4）分析作業消耗資源的有效性；（5）歸集作業成本為作業成本庫，選擇代表作業，計量成本動因率；（6）確認、計量產出消耗的作業；（7）計算、歸集產出的作業成本；（8）分析作業對產出的貢獻，區別增值作業和不增值作業。通過作業價值分析可以通過以下幾種方式降低成本：①減少作業所需要的時間和資源，改善增值作業的效率；②消除不增值作業；③當其他條件相同時，選擇成本最低的作業；④利用資源集成原理，盡量實現資源共享與作業共享；⑤利用作業成本計算提供的信息，編制資源使用計劃，重新配置未使用資源。
6、作業成本管理在房地產開發企業中的具體運用：
（1）準確核算房地產項目開發成本。目前房地產開發企業忽視開發間接費用的核算。通常是將各開發間接費用項目金額匯總，按直接開發成本比例法或工程造價比例法分配計入單位產品開發成本。由于作業成本法能使間接費用準確分配，可將作業成本法引入到房地產開發成本核算中，具體步驟如下：①結合房地產開發企業的實際特點，以房地產開發過程中各工序為基準劃分各項作業，建立作業中心，并確認房地產行業開發過程中發生的各項間接費用；②根據房地產開發過程中各項間接費用的發生原因，結合開發實際，找出各項成本動因，并建立作業成本庫及其成本動因分析表；③確定成本分配率，歸集各項作業成本費用，并分配計入各開發產品成本。
（2）整合、再造房地產項目開發流程。房地產業和其他行業相比，其流程的柔性更強、彈性更大、受項目所處環境變化的影響大、在項目開發過程中不確定的因素較多，即使相同類型的項目，由于其資金、地域、管理能力等的差異也會存在不同的流程。因此，作業成本管理在房地產業應用將具有更廣闊的前景。作業成本管理是一個基于流程的動態系統，通過價值鏈分析房地產開發全部價值活動，全面地認識和把握開發全過程的主要成本動因，將作業細分為增值作業和不增值作業，對于不增值和低效作業，房地產企業應在開發過程中予以剔除，橫向對比競爭對手價值鏈和縱向對比產業價值鏈，并對作業進行分析、整合、選擇，使各項作業之間形成較為理想的作業鏈，確保各項必要作業都以最高效率完成，改善房地產開發項目成本構成和提高作業的質量及效率，打造房地產開發企業核心競爭力。
整合、再造房地產項目開發流程的步驟如下：①繪制現有項目開發流程圖，描述流程中的活動；②借助魚刺圖等工具發現現有項目開發流程中存在的問題，按照問題的重要性，確定解決問題的優先順序；③尋求解決問題的方法，并由專人負責實施；④評估實施結果，修正解決方案，重新實施；⑤進行下一個問題的解決；⑥進行新一輪的流程分析，使整個房地產項目開發流程更精練，各環節更自然地銜接。通過流程優化重組，提高房地產開發項目流程的運作效率。
（3）作業分析。整合、再造房地產項目開發流程后，進一步對流程中的各項作業進行分析，具體來講，對各作業進行作業動因價值分析、資源動因價值分析和作業的綜合分析。作業動因價值分析的目的在于揭示實際成本與計劃或目標成本的差異，了解成本形成過程及產生原因，并就間接費用進行成本控制，在房地產開發過程中，作業動因有產品產量、工時、企業的生命周期等各種變量因素。資源動因反映了作業中心對間接資源的耗用情況，將間接費用按資源動因分配到各房地產開發業務中。通過分析各作業中心所用資源，對開發產品耗費資源進行全面而詳細的追溯，能有效地減少資源浪費，提高資源利用效率。為了有效控制項目建設各階段的成本，不僅要進行作業動因價值分析與資源動因價值分析，還必須進行作業的綜合分析，保證各作業中心能合理銜接，最大限度減少重疊與浪費現象。
參考文獻：
[1]賀智東主編.房地產企業財務管理.廣東經濟出版社.2010
[2]決策資源集團房地產研究中心編著.地產王牌成本控制手冊.北京大學出版社.2008
房地產開發企業財務流程范文3
摘 要 在房地產市場持續調控的環境下，房地產開發企業經營和管理面臨諸多困難。本文從房地產企業財務管理現狀入手，簡要分析了當前我國房地產開發企業財務管理中存在的問題．并提出了加強房地產企業財務管理的一些措施。
關鍵詞 房地產企業 財務管理 問題 對策
2012年政府把“堅定不移貫徹房地產市場調控政策”作為當年的主要任務，“限價”、“限購”、“限貸”政策繼續執行，房地產市場正式進入嚴冬，作為房地產開發企業管理核心的財務管理將面臨嚴峻考驗，房地產開發企業想生存和發展，就必須加強自身的財務管理，來應對挑戰，渡過難關。
一、房地產開發企業目前財務管理現狀和存在的主要問題
第一、資金周轉率下降，融資困難，財務風險加大。房地產開發企業普遍面臨資金短缺的窘境。一是因前期市場擴張過度，普遍面臨存貨高企，銷售緩慢，變現能力變差，資金周轉率降低；二是融資渠道單一，主要依靠銀行貸款，隨著國家陸續出臺房地產市場調控措施、銀行融資監管趨緊，信貸資金投入房地產行業的門檻越來越高，融資難度和成本加大；三是企業內資金管理分散，存在某些項目公司資金閑置，而另一些項目公司卻資金緊缺的情況，無法對資金進行集中管理，資金使用效率低下，有效的資金管理體系尚未形成。
第二、財務管理“被動反映型”的現象較突出。財務停留在停留在記賬和編制財務報表等會計核算方面，出具的財務決算報告和財務報表適用于經營工作的事后評估，具有滯后性。很多企業日常管理忽視了財務管理的核心地位，在項目評價、前期策劃、招投標、合同簽訂、經營決策等重要經濟業務中往往沒有財務人員的參與，財務管理事前和事中的預測、控制、分析等管理職能基本處于空白。
第三、內部控制薄弱，財務管理制度流于形式。一是財務收支審批流程不健全、不完善，存在審批人員沒有在授權的權限范圍內審批，經濟業務辦理審批手續不齊全等現象；二是費用開支標準混亂，不規范，沒有按照財務管理制度執行，常常按領導的意圖辦理，隨意性大。
第四、成本管控工作線條較粗，管理責任不明確。缺乏成本的總體控制，無法掌握最新成本動態，財務成本控制的底線不明確，目標成本準確性差，成本控制效果不佳，實際成本和費用偏高。全員成本管理意識薄弱，整個開發過程缺少統籌成本管理，在項目發展、規劃設計、招標、簽約、銷售、物業管理等環節沒有及時進行財務成本的事前預測和事中控制，在項目完成階段財務成本核算顯得很被動。
二、房地產企業加強財務管理，提高財務管理效率的措施
（一）加強資金籌措，控制融資成本，加快項目資金流轉
面對嚴峻的經濟形勢，房地產開發企業要重視和運用“開源節流、現金為王”的財務策略，做好現金流向與現金流量的安排，以免發生資金鏈斷裂，引發財務危機。
一是資金的籌措管理方面，要加強企業的信用管理，拓展融資渠道。房地產企業可以嘗試股權融資、房地產投資基金融資、典當、銷售融資、采購融資、資產證券化等多元化融資渠道。成熟的企業可考慮引進境外機構參股，這將使企業國內融資受困的情況下，依然有騰挪空間。
二是加速項目資金周轉，應盡快處理掉“拖拉工程”，改變過去單純的成本加利潤式或與同區域項目類比的定價方法，更多考慮市場需求的現實狀況，將產品定位于自住購房者，滿足剛需市場。對于個別拿地成本處于高位的項目，應及時認虧，積極實行以價換量、組合優惠的方式，縮短項目銷售周期，用單個項目虧損或項目轉讓的代價來換回整個企業資金鏈的安全。
三是加強企業現金管理，一是做好現金流量預算，測算合理的現金流量循環周期，使企業現金流量保持平衡，二是做好現金收支的動態監控，按月編制資金收支預算，明確責任，三是合理使用企業信用，盡可能使應收款項與應付款項的期限保持一致，防止企業過度預支資金。
四是認真研究當前房地產市場，審慎項目投資決策。房地產企業在進行投資選擇和評估時不僅要關注銷售額的增長問題，更重要的是注重現金流問題。把握好項目開發節奏，在項目定位、戶型上下功夫，調整好開發項目類型和產品結構，謹慎布局，有效使用資金。
（二）完善財務管理系統，提高財務管控能力
一是房地產企業首先應當統一會計核算制度，統一科學設置會計科目、制訂核算程序和規則，構建核算管理體系，以標準、統一的財務數據為管理需求提供數據分析基礎，便于數據的對比、分析和考核。
二是建立資金管理中心，對項目資金進行統一集中管理，利用各項目公司的閑置資金進行內部調劑使用，可以使房地產企業相當于獲得無息貸款，提高了資金的整體使用效益。
三是要建立管理會計系統,通過設立成本中心和利潤中心，建立管理會計報告體系，通過財務管理報告向管理層及時反饋銷售/預售收入和進度、項目開發成本、項目管理、管理成本、綜合效益等信息,實現管理信息動態收集和深入分析,為管理決策提供有效支持，強化考核和監督機制。
四是加強財務制度建設，完善內部審計。房地產企業應當遵循針對性、操作性和強制性原則設立專門的財務管理機構，制定相應的財務管理制度，實行財務管理的規范化和制度化。逐步展開財務收支審計、經濟效益審計、管理審計、內部控制評價、工程項目預（決）算審計、專項審計等內部審計工作。要善于發現問題，及時提出解決問題的措施，從而提高整個企業的財務管理水平。
（三）組織內部授權管理，實施財務控制
規范企業法人治理結構，在人員配置過程中，應當遵循不相容職務相分離的原則，加強各經濟職位的業務牽制與監督。建立和完善明確的業務授權制度,平衡各級管理人員的權力與責任,做到責權對等，明確規定各項公司業務的執行程序,提高管理的規范化與科學性,降低運營風險。
（四）強化成本管理控制
推行全員成本管理體系，抓住項目開發關鍵環節進行成本優化及有效控制。一是可行性方案的選定和投資估算的定位，通過控制項目獲取成本，對地塊獲取成本進行準確分析，嚴格控制項目風險；二是重視規劃設計工作，加強方案優化力度，在規劃設計階段引入成本控制和成本優化機制。通過設計方案招投標、限額設計、圖紙會審等來加強設計造價控制，根據項目定位和目標成本準確把握規劃設計方案；三是做好供方管理，通過競爭性招標和集中采購控制采購成本，做好工程合同的簽訂與執行，工程進度和設計變更簽證，嚴格材料、設備的定價和采購，控制工程款的撥付；四是做好工程結算，重點防止重復計算及收費，落實設計變更及簽證，核實工程量，審定取費程序和單價套用；五是嚴控工程交付和運營維護費用，降低營銷及管理費用；六是做好財務費用及稅務支出籌劃。
（五）推行全面預算管理
房地產企業在確定各層次責任中心的基礎上應建立以項目預算、資金預算為基礎的企業預算管理模式。項目預算是以開發項目作為預算對象,將發生的項目前期可行性研究、規劃設計、報建審批、工程開發成本、開發間接費用、經營收入、借款計劃、稅金計劃等內容進行的整體預算。資金預算由開發企業在對各責任中心的年度資金需求和收支計劃進行匯總后,根據整體資金狀況,對企業資金的整體協調運作制定形成。各責任中心作為企業總體預算的具體執行單位,根據企業開發流程和開發計劃編制、匯總和完善本責任中心的項目預算及資金預算。每個責任中心通過建立責任中心預算報表體系,及時將實際經營信息向上一級責任中心反饋,以此實現預算執行的跟蹤與控制。
參考資料：
[1]周彬彬.新形勢下完善房地產企業財務管理體系的探討.財經界.2010(2).
房地產開發企業財務流程范文4
【關鍵詞】房地產企業；財務管理
一、引言
房地產開發從立項、審批、建設、預售、驗收到交付使用，開發周期通常為二至五年，項目本身具有建設周期長、資金投入大、投資回收期長、風險性高等特點。同時，房地產行業又深受國家法規與政策的嚴格調控，為了確保項目開發建設的順利進行和如期完成，只有加強財務管理與監督，增強防范財務風險能力、才能降低成本、增加利潤增長點，提高企業的經濟效益。
二、房地產企業財務管理的特點
房地產企業的財務管理，是指企業在生產經營活動中對所需各種資金的籌集、使用、耗費、收入和分配，進行預測、計劃、控制、核算、分析和考核，并正確處理各種財務關系的一項經濟管理工作，它是企業經營管理中的重要組成部分。由于受到行業性質的影響，房地產企業財務管理活動的特點有別于一般企業，具體體現在以下幾點：
（一）開發周期長，籌資金額大，籌資任務重
房地產開發建設需要大量前期資金的注入。高額的地價和房屋工程造價，使企業投入的資金數量很大；開發經營過程又具有長期性，開發建設需要經歷從征地、土地開發、房屋建設到竣工交付使用等階段，所需時間往往兩年以上；資金的周轉期較長，周轉率偏低，需要企業通過各種融資手段來籌集開發資金，并進行項目的滾動開發，資金籌集任務顯得十分繁重。
（二）開發風險大，投資決策分析責任重，要求高
房地產開發資金投入量大、建設周期較長，同時在較長的開發經營周期中，還存在著許多不確定的因素，這對房地產企業投資項目的成敗和企業的經濟效益起著決定性的作用。房地產開發企業一般都是負債高額經營，開發產品單位價值極高，一旦決策失誤，將導致企業陷入困境，因此，房地產開發企業具有較大風險。這就對房地產開發企業的財務管理人員提出了更高的管理要求，要求其作好投資決策分析，提高投資決策分析的準確性，以便為企業經營者投資項目決策提供及時、可靠的信息，有效地分散風險，降低風險。
（三）開發經營活動復雜多樣，成本管理工作繁瑣
雖然開發企業產品成本主要由土地征用及拆遷補償費、前期工程費、基礎設施費、建筑安裝工程費、公共配套設施費和開發間接費等成本項目構成，但各成本項目的具體內容因開發產品不同而有所不同，即使是同類型開發產品也因時間、地段而變，使得房屋的成本構成顯得十分復雜。
三、房地產企業財務管理存在的問題
目前，大部分房地產企業的財務管理還處于初級階段，尚沒有充分發揮財務管理在戰略實施方面強有力的作用，主要存在的問題有：
（一）財務管理制度流于形式。一是財務收支審批流程不規范，經濟業務辦理審批手續不齊全等現象。二是費用開支標準混亂，沒有嚴格按照財務管理制度執行。三是財務管理處于“事后反映”水平，未能達到“事前預測、控制事中、分析事后”的財務管理目標。
（二）有效的資金管理體系尚未形成。雖然制定了年度建設投資計劃，卻沒有把計劃目標進行分解，編制出季度、月度計劃加以控制管理，沒有到預期效果。
（三）融資渠道比較單一，主要依靠銀行貸款。隨著國家陸續出臺房地產市場調控措施、連續上調存款準備金率等政策，銀行融資監管趨緊，信貸資金投入房地產行業的門檻越來越高。
（四）高價拿地。士地作為房地產企業主要的生產原料，不僅是企業利潤的來源，更是企業長期發展的保證，其數量和價值還是房地產企業的自身價值體現。若一味最求高價拿地，爭當“地王”，就存在機會成本和資金利用效率的問題。
（五）審計監督不到位。雖然設置了內部監督部門，制定了監督制度，但因種種原因難以及時有效地發揮作用，監控不力。
（六）公司治理結構不完善。一些房地產公司治理結構基本上處于形式上完善，而實際上缺乏實效的狀態，在財務監管政策體系方面仍然存在真空地帶。這樣容易引發一系列管理問題，如企業領導者不能最大限度地從公司的角度出發做出最優決策等。
四、提高房地產企業財務管理的建議
針對上述房地產企業在財務管理中存在的一些問題，筆者將提出些完善企業財務管理制度的建議，希望能夠為降低企業財務風險，提高企業財務管理水平提供參考。
（一）健全財務管理制度。一是強化財務部門的職責，加強會計監督職能。會計人員除了進行會計核算外，還要參與項目預決算、經濟合同的會審，監督經濟合同的履行情況等。二是規范主要經濟業務的財務收支審批程序，明確審批人員、審批權限、審批依據和審批人員的責任。三是制定費用開支標準，以控制項目投資和費用支出。此外，根據業務需要還可以制定專項費用及項目資金管理辦法，根據使用情況進行跟蹤管理，若發現違規現象及時向項目部和有關部門反饋，進行實施監督、嚴格控制，完善核算辦法和監督手段。
（二）優化企業資本結構
房地產企業必須保證其資本結構的合理性，在企業償還能力足夠時，可適當采取負債經營模式，以此籌足項目開發資金。企業在通過傳統方式進行融資的同時，可通過豐富融資渠道（如房地產信托投資基金、股權投資、委托貸款等一些新的融資方式）、資本權益比率的合理搭配等方法，進一步降低資產負債率，改善企業的資本結構，從而降低財務風險。
（三）投資方向要符合企業長遠發展戰略要求和市場需求
企業產品市場的建立與企業的長遠發展戰略具有很大的關系。房地產產品是一種特殊商品，它具有不可移動性的特點。從開發產品類別上來看，房地產開發項目主要包括經濟適用房、普通商品住宅、商業寫字樓、別墅等。開發類別的選擇是影響企業收入的關健因素之一。企業需要根據目前的房地產市場需求以及其未來發展趨勢預測房地產市場的需求狀況。
（四）合理設置內部審計機構
房地產行業財務管理活動的高風險性特點決定了其設置內部審計機構的必要性，并且要保證內部審計的獨立性。在企業建立一種制約機制，把內部審計與財務控制有機地結合起來，將使企業的風險管理更加有效。在業務處理上也有較強的權威性，能很好地完成內部審計對內部控制的監督。
房地產開發企業財務流程范文5
關鍵詞：房地產開發企業；成本控制；目標成本法；控制制度
一、成本控制的目的
房地產開發企業在近些年來不斷的快速發展，同時也涌現出了不少新興的房地產企業。其中能夠長期保持穩定發展的企業確是少數，因為要保證房地產企業經營目標的順利實現，不僅要依靠企業現有的資金狀況，更重要的是企業內部的管理流程和控制體系。只有不斷地完善企業的管理控制流程，及時的發現問題，應對危機，才能使企業穩定持續的發展。
最近在不少城市出現了地產投資熱，地價持續攀升。雖然國家出臺了一系列的政策來保障房地產行業的平穩發展，但房地產企業不能依賴于國家來調控房地產行業的穩定發展，還必須建立健全有效的房地產內部管理控制機制來配合外部環境帶來的變化。因為房地產項目開發過程是一個開發期限長，資金使用量大，涉及環節復雜的過程。在房地產項目開發前期需要選擇一個適合企業自身狀況的融資方式，在籌集到資金后企業才能正式開展項目的建設和營銷管理，在這個過程中會出現諸多的不確定因素，如果企業不能及時的發現問題，那么就可能造成資金鏈的斷裂或者企業的破產。
內部控制管理理論已經發展了一段時間，從美國薩班斯-奧克斯利法案的提出，到我國出臺了一系列相關內部控制的基本流程，都在一個不斷完善的過程中。所以房地產企業要跟上時展的步伐，從內部控制入手，從財務管理控制和成本控制等環節入手，才能實現企業穩步的發展。
二、國內外研究狀況
（一）國內研究狀況
我國房地產行業起步比國外晚，不過對于內部控制制度的研究也在不斷的規范中，國家相繼了《內部控制會計控制規范》和《企業內部控制配套指引》，對企業內部控制的關注程度可見一斑。此外，國內也有一些相關理論研究的提出，比如信息化系統建設對內部管理控制的影響，風險管理和內部控制相結合等理論。
（二）國外研究狀況
國外經歷了安然、世通等事件后，出臺了《薩班斯-奧克斯利法案》，提出了對公司內部審計和控制的強化要求。國外的一些研究主要是從針對控制體系的建立出發。在英國如果投資主體是政府部門，那么需要按照標準的造價成本來運作；如果是非政府性質企業，成本控制方法沒有強制要求。同時英國具有一套完善的成本控制體系，貫穿到項目開發建設的全過程，并且責任落實到具體的每一個人。在美國，開發企業通常會委托專業的咨詢公司來進行成本控制。在德國，不同于英國，所有的房地產開發項目都需要遵循國家制定的控制標準，而且更多的是對開發成本的事前規范控制，對前期開發人員的要求也很高。
三、成本控制的內容
（一）內容的構成
房地產項目的成本控制是對整個房地產開發周期中所有環節的成本控制。包括土地成本、前期費用、建安成本、基礎配套設施成本、管理費用、營銷費用、財務費用、各項稅金等。
其中土地成本通常占整個項目開發成本的30%左右，隨著目前土地拍賣價格的不斷提高，土地成本所占比例同時也可能提升到50%。土地成本也是核算樓面價，預估銷售價格的重要依據；前期費用主要是項目開發之前的規劃設計、可行性研究、勘察設計等費用，這些工作往往需要專業的測繪和統計人員去完成；建安成本主要是對項目施工整體的費用，包括土建、內裝、外裝等工程，占整個項目的比重約50%左右；基礎配套設施費用主要是水電、燃氣、綠化環境等費用；開發間接費用主要是指管理人員的工資以及營銷人員的考核獎金等，是制定企業考核機制的重要因素；稅費是指企業在房地產項目開發銷售過程中所產生的一系列按照國家規定依法繳納的費用，也是企業進行稅收籌劃的依據；財務費用主要是指房地產開發項目所產生的融資成本，也是決定企業能否實現目標利潤的關鍵因素之一。由此可見，每個環節的成本費用都是項目成本的重要組成部分。
同時這些成本對應的是房地產開發企業的不同階段，如前期階段的規劃設計，土地取得、中期階段的建設開發、后期階段的銷售管理等。因此在每個階段都應該加強對企業的成本管理控制。
（二）成本控制的理論
成本控制的理論方法主要有：標準成本法、作業成本法、目標成本法。
標準成本法顧名思義，就是在既定的直接材料、人工和制造費用條件下，計算產品的標準成本，通過比較實際成本與標準成本的差異，再具體分析固定成本差異和變動成本差異。
作業成本法是把產品的成本資源分配到具體的作業當中，再根據不同作業的工作量計算最終的產品成本。作業成本法較傳統的成本法有一定的進步，能合理的分配計算成本，為管理層提供更精確的決策依據。
目標成本法是為達到既定的目標利潤，在整個開發過程中包括規劃設計、項目建造、營銷管理的全部環節，同時不斷的完善當前成本的一種理論方法。包括前期的可研成本和后期的建造成本。在項目規劃設計階段，通過比較可研預計成本和實際成本的差異，以可研成本為導向，逐步降低項目開發成本，為房地產項目的預計售價提供有效依據；在項目開發建設階段，通過重新調整過的預計成本，并以之為導向，降低企業實際的建造成本，從而達到控制成本的目的，有利于企業目標利潤的實現。
由于房地產開發企業本身的特殊性，對開發過程中每一個階段的成本控制就顯得都很重要。目標成本法更側重事前的控制，可以結合企業的戰略管理目標，更適用于房地產項目的開發流程。
（三）成本控制制度
在目標成本法的理論指導下，還需要制定一套相關的內部控制制度來規范具體的成本發生行為。從公司財務的角度來說，要在企業實際開發運營之前，制定具體的規章制度，比如管理費用和營銷費用的開支，在房地產項目竣工驗收前這些開發間接費用都會影響到開發項目的最終成本。其中占比較大的應該是營銷費用，包括支付的傭金，銷售人員的獎金等。這就需要企業通過既定的目標利潤，來計算一個合理的費用支出比例，制定嚴格的考核管理制度來實現這一目標。另外，企業還可以通過設計財務控制指標來輔助考核過程的順利實施。
四、總結
房地產開發企業的成本控制過程是一項長期而重要的工作。成本控制工作的有效執行，將會影響到房地產企業的綜合競爭實力和目標利潤的實現。盡管目前我國的房地產行業發展水平低于國外發達國家，但只要我們能吸收利用國內外的房地產相關理論，結合自身的實際狀況，認真的去完成這項工作，那么對我國房地產開發企業也會有重要的推動作用。同時需要注意的是，在制定目標成本時，不能由于工期緊急而草草了事，那么這樣的目標成本是毫無意義的。在開展成本控制工作時，房地產企業的管理層首先要樹立這是項不容疏忽工作的態度，再建立健全相關控制制度和考核機制，推動企業全體員工參與到這項工作中來。只有把責任落實到具體部門和人員上去，才能有效的實現房地產企業成本控制的目標，保證企業的經濟效益。
參考文獻：
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房地產開發企業財務流程范文6
關鍵詞：房地產開發企業；資金籌資風險；防范策略
中圖分類號：F293.3 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）33-0165-02
企業籌資風險又稱財務風險，它是指企業因借入資金而給財務成果帶來的不確定性。一般企業籌集資金的主要目的是為了擴大生產經營規模，提高經濟效益，從而實現財務管理目標。企業為了取得更多的經濟效益而進行籌資，必然會增加按期還本付息的籌資負擔，由于企業資金利潤率和借款利息率都具有不確定性（可能提高或降低），從而會使企業資金利潤率可能高于或低于借款利息率。
一、房地產開發企業資金籌資可能產生的風險
1.經營風險。經營風險是企業生產經營活動本身所固有的風險，其直接表現為企業稅前利潤的不確定性。經營風險不同于籌資風險，但又影響籌資風險。當企業完全采用股權融資時，經營風險即為企業的總風險，完全由股東均攤。當企業采用股權融資和債務融資時，由于財務杠桿對股東收益的擴張性作用，股東收益的波動性會更大，所承擔的風險將大于經營風險，其差額即為籌資風險。如果企業經營不善，營業利潤不足以支付利息費用，則不僅股東收益化為泡影，而且要用股本支付利息，嚴重時企業將喪失償債能力，被迫宣告破產。負債經營增加了企業的財務風險，企業進行負債經營必須保證投資收益高于資金成本，否則，將出現收不抵支或發生虧損，降低了償債能力。在負債數額不變的情況下，虧損越多，以企業資產償還債務的能力就越低，財務風險也就越大。過度的高額負債，使籌資風險增大，不僅需要支付巨額的利息，而且降低了企業的安全性和競爭能力，危及企業的生存與發展，最終將因無力償還債務而破產倒閉。終極的財務風險表現為企業破產清理后的剩余財產不足以支付債務。過度負債降低了企業的再籌資能力，企業過度負債，導致債務負擔過大。企業債務到期，若不能按期足額的還本付息，就會影響到企業的信譽。若是信譽好的企業，可以很容易地舉新債還舊債；但是信譽不好的企業，金融機構或其他企業就不愿再給此企業提供資金，再籌資能力也就降低了。
2.預期現金流入量和資產的流動性。負債的本息一般要求以現金償還，因此，即使企業的盈利狀況良好，但其能否按合同規定償還本息，還要看企業預期的現金流入量是否足額、及時和資產流動性的強弱。現金流入量反映的是現實的償債能力，資產的流動性反映的是潛在的償債能力。如果企業投資決策失誤或信用政策過寬，不能足額、及時地實現預期的現金流入量以支付到期的借款本息，就會面臨財務危機。此時，企業為了防止破產可以變現其資產。各種資產的流動性（變現能力）是不一樣的，其中庫存現金的流動性最強，固定資產的變現能力最弱。企業資產的整體流動性，即各類資產在資產總額中所占比重，對企業的財務風險影響甚大，很多企業破產不是沒有資產，而是因為其資產不能在較短時間內變現，結果不能按時償還債務而宣告破產。
3.資本結構不合理。資本結構是指企業各種資本的構成及其比例關系，是企業籌資決策的核心。資本結構不合理，資金周轉慢，當債務到期時，無法償還到期債務，從而引起財務風險。企業的融資方式、融資金額、融資期限等都影響著企業的資本結構，從而決定了企業未來的財務狀況是否穩定以及未來的財務風險與破產風險。
4.籌資方式選擇不當。投資必須要有資金，籌資是企業投資經營的起點，負債籌資又是企業籌資的主要方式之一，而利用負債籌資一般是要付出代價的。在企業進行投資決策時，由于缺乏市場調查與科學論證，盲目進行投資，結果使大量固定資產閑置、產品積壓過多，資金不能及時盤活；在激烈的市場競爭條件下，企業要想盡快把產品銷售出去，在沒有對客戶信用等級進行深入了解的情況下若盲目賒銷，就會產生大量的應收賬款，甚至形成壞賬；加之一些企業監督制度不嚴格，在資產造成損失時缺乏對相關責任人進行處罰使大量資產流失。以上原因都會給企業帶來巨大的損失，長此下去則會造成企業破產清算，剩余財產難以支付債務。目前在中國，可供企業選擇的籌資方式主要有銀行貸款、發行股票、發行債券、融資租賃和商業信用。不同的籌資方式在不同的時間會有各自的優點與弊端，如果選擇不恰當，就會增加企業的額外費用，減少企業的應得利益，影響企業的資金周轉而形成財務風險。
二、房地產開發企業資金籌資風險的防范策略
1.提高警惕，強化風險意識。企業必須立足市場，在充分考慮影響負債籌資風險因素的基礎上，樹立風險防范意識，制定適合企業實際情況的風險規避方案。作為企業領導則應加強科學決策，及時對負債籌資風險進行預測，避免由于決策失誤造成支付危機；在企業面臨負債籌資風險時應積極采取措施，利用延期付款、降低利率、債務重組、動員債權人將企業部分債務轉作投資等形式，適時與債權人進行協商，給企業持續經營創造條件，避免因債權人采取不當措施而影響企業的生產經營。企業財務管理人員必須將防范負債籌資風險貫穿于財務管理工作的始終，統籌協調生產經營各個環節，建立財務預替機制，用系統的、動態的方法隨時監控企業負債籌資風險，力爭做到高收益、低風險。
2.確定最佳資本結構。所謂最佳資本結構是指在企業可接受的最大籌資風險以內，總資本成本最低的資本結構。一個企業只有股權資本而沒有負債資本，雖然沒有籌資風險，但是資金成本較高，收益也不能最大化。反之，如果沒有股權資本，企業也不可能接收到負債性資本。如果負債資本多，企業的資金成本雖然可以降低，收益可以提高，但風險卻加大了。因此，應確定一個最佳資本結構，在籌資風險和籌資成本之間進行權衡，使企業價值最大化。
3.合理安排籌資期限組合方式?；I措長期資本，成本較大、彈性小、風險小，而短期資本則與之相反。因此，企業在安排長、短期籌資方式的比例時，必須在風險與收益之間進行權衡。按資金運用期限的長短來安排和籌集相應期限的負債資金，是規避風險的對策之一。企業必須采取適當的籌資政策，即盡量用所有者權益和長期負債來滿足企業永久性流動資產及固定資產的需要，而臨時性流動資產的需要則通過短期負債來滿足。這樣既避免了冒險型政策下的高風險壓力，又避免了穩健型政策下的資金閑置和浪費。
4.建立健全風險防范和預警機制。風險預警系統，是指為防止企業財務系統運行偏離預期目標而建立的報警系統，它是企業對可能發擠勺風險和危機，進行事先預測和防范的一種戰略管理手段。企業風險預警系統作為一個行之有效的財務風險控制工具，其靈敏度越高，就能越早地發現問題并告知企業經營著，就越能有效地防范與解決問題，規避風險。具體來講，可對涉及籌資活動的重要指標（例如資本成本率、資產負債率等）進行分析，并利用這些變量進行籌資風險分類和識別，并在此基礎上構建籌資風險預警模型以預防和控制財務風險。在這個過程中，應注意加強信息管理、健全籌資風險分析與處理機制、建立籌資風險預警的計算機輔助管理系統等方面的工作，充分發揮該系統在風險識別與管理控制上的重要作用。保持和提高資產流動性。企業的償債能力直接取決于其債務總額及資產的流動性。企業可以根據自身的經營需要和生產特點來決定流動資產規模，但在某些情況下可以采取措施相對地提高資產的流動性。企業在合理安排流動資產結構的過程中，不僅要確定理想的現金余額，還要提高資產質量。
5.加強籌資決策的科學化。通過建立切實可行的籌資決策機制可以提高籌資決策的科學化水平，降低決策風險。一方面要規范籌資方式和程序，做好籌資決策可行性研究，盡量采用定量計算及分析方法，并運用科學的決策模型扭行決策，防止因籌資決策失誤而產生的財務風險。另一方面在籌資決策中不僅要考慮籌資機會和風險、企業發展目標和階段、現有資本結構及經營管理狀況，還必須考慮財務匹配因素。即在企業經營或投資項目所需資金量相匹配的前提下安排籌資，防止過度籌資或籌資不足，從而保證公司資金的良性循環，使公司業務成長得到穩健財務的支持，正常開展生產經營活動。
6.房地產開發企業要加強經營管理水平。房地產開發企業要完善資金管理體制，提高企業財務管理和財務控制水平，加強企業資金管理，按照市場需要組織生產，及時調整產品結構，完善企業生產經營流程，使樓房保持在一個合理的水平上，不斷提高樓房周轉速度；深入調查了解客戶的資信等級，建立穩定的信用政策，確定合理的應收賬款比例，嚴格企業收款責任制，積極催收貨款，加速應收賬款的周轉，減少和控制壞賬損失的發生；采用商業信用的形式，合理利用客戶的資金，努力降低負債籌資成本；掌握財務分析方法，結合企業各方面的實際情況認真研究資金使用計劃，利用財務分析方法對企業的財務狀況、經營成果、現金流量進行綜合分析與評價，不斷提高企業的經營管理水平。
三、結束語
房地產開發企業要發展就必須籌集到與其發展規模相適應的資金。房地產開發企業要籌集資金就必然會面臨籌資過程中所遇到的風險，房地產開發企業應正確認識籌資風險，充分重視籌資風險的作用及影響，掌握籌資風險的防范措施。此外，房地產開發企業在籌集資金時，要選擇正確合理的方案，既達到資金成本最低，又將風險控制在可以接受的范圍之內。因此，房地產開發企業必須樹立風險意識，正確認識風險，有效地規避風險，房地產開發企業只有加強經營治理，提高自己的競爭能力、盈利能力，才能降低籌資風險。
