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商業模式創新計劃范文1
關鍵詞：高職;商務英語;畢業論文;創新實踐;
高職教育具有學歷教育與職業教育雙重性質、畢業論文和畢業設計是高職院校人才培養計劃中重要的實踐教學環節， 是學生對整個大學階段學習的回顧與總結，是學生綜合能力的體現。高職人才培養的特點要求高職高專學生的畢業設計與所學專業及崗位需求緊密結合。筆者所在學院理工科專業的畢業設計已經取代原來的畢業論文成為學生畢業的重要指標，但是商務英語、文秘、電子商務等文科以及商科類專業還一直采用著傳統的專業論文寫作的形式。而畢業論文寫作過程中出現的諸多問題和弊端使得畢業論文改革勢在必行。
傳統畢業論文寫作模式的弊端
對高職英語專業畢業論文寫作現狀的調查表明， 傳統的寫作模式存在著一系列的問題，很難培養學生發現問題、分析問題、總結以及歸納等創新思維能力，難以實現提高學生實踐能力、動手能力及社交能力等預期效果。
首先，學生重工作而輕論文寫作。論文寫作一般都安排在頂崗實習的學期，大多數學生認為這期間找工作比寫論文更重要。為了能順利畢業，在關鍵時候，一些學生從網上截取幾篇與自己專業相契合的論文，然后七拼八湊，略作加工，形成自己的論文，論文質量可想而知。
其次，學生在論文的選題方面缺乏自主創新，選題范圍狹窄，思路不寬泛。在論文指導過程中，教師也容易引導學生依照教師個人的專業方向選題撰寫論文，而忽略了高職畢業論文寫作的基本要求，即使做到了論文內容與商務英語專業課程設置、教學內容有一定的相關性，但是仍沒能與實踐技能的培養緊密結合。
再次， 由于大多數學生對科研論文撰寫知識了解甚少， 同時自身的語言基礎、邏輯思維、布局構篇的能力欠佳，因此論文質量較差。這也給指導教師帶來了很大的工作量， 英語論文的寫作指導花費了教師大量的精力。
鑒于以上諸多問題，為了讓畢業論文寫作能充分體現學生的綜合實踐能力并且能緊密結合市場的需求，筆者結合自身經驗以及相關的實踐和理論研究，對筆者所在學院的商務英語專業畢業論文教學指導進行了多元模式的創新與實踐。
多元化的畢業寫作和設計模式創新
學生不重視畢業論文寫作的原因之一是認為論文寫作僅僅是學校的畢業要求，與找工作和提高職業技能沒有關系。如何使畢業論文寫作與學生的專業和崗位需求緊密結合，成為創新與實踐的“瓶頸”。經過研究和討論，從2010 屆開始，我院將過去單一的專業論文寫作的模式改為了專業論文寫作、專業或職業研究報告、市場調查報告、商務項目設計和商務翻譯及評述多種形式， 以滿足學生多方面的需求。
總結本屆畢業生的論文寫作情況，發現選擇市場調查報告和商務項目設計的學生較少， 主要是因為在校期間對這兩種形式的寫作接觸少，缺乏訓練。特別是商務項目設計， 雖然與工作實踐聯系密切，但是要求綜合能力強，難度大，不是特別適合高職高專學生。而專業或職業研究報告和商務翻譯及評述的寫作則達到了預期的效果。
（一）專業或職業工作研究報告
要求學生結合個人的實習經歷和工作經驗廣泛選擇緊密結合崗位并具有實際意義的研究主題展開設計寫作。比如，在某涉外公司從事秘書工作實習的學生可以就秘書的特點、要求、所需職業能力、專業知識以及現階段仍欠缺的知識或技能等方面撰寫個人論文。再如，從事國際貿易進出口業務的學生可以就校內所學與崗位實際需求的知識和能力方面的差距撰寫個人的理解和看法。為了防止學生將研究報告寫成工作總結，我們要求學生在初稿前提交一個寫作實施方案（表格形式）， 要求務必指出相關的職業崗位或工作職能名稱、工作中發現的主要問題（著重于某一個方面）以及為解決問題擬定的思路和方案。寫作實施方案可以幫助學生理清研究思路，按步驟完成寫作任務。同時在指導過程中， 指導教師提供方案樣本、論文格式樣本等，幫助學生了解和熟悉該項寫作的目的、形式、特點及要求。學生根據自己的研究和寫作方案查找資料和相關理論、總結或借鑒經驗，通過對相關要點的擴展、例證及歸納，就能寫出一份不少于4000 字的研究報告。由于研究內容是針對自己的實習崗位，不會空洞和脫離實際。另外，學生還可以通過相關的實踐， 找到自己原先方案的不足之處，進行修改，完善研究報告，繼續為今后的業務工作提供借鑒，一舉兩得，具有很強的實踐指導意義。
本屆畢業生寫出了諸如《藝術陶瓷的發展及其對外貿易前景》、《紡織業外貿跟單員的作用》、《長沙市商務英語專業發展現狀及就業方向》、《關于如何與客戶進行有效溝通和處理投訴》、《國際商務談判中英語語言的運用》等與自身實習工作密切相關的優秀論文， 雖然可能在研究的系統性、結構的嚴謹性等方面有不足，但我們認為，這些選題和寫作真正達到了預期的目的。
（二）商務資料翻譯及方法評述
商業模式創新計劃范文2
包容性創新理念建立在包容性增長的基礎之上，但是又與后者有所區別。國外的有關研究認為，生活在貧困線下、權利得不到充分保障的“金字塔底層群體”內部蘊含著巨大商機，企業通過技術與商業模式的創新來滿足其內在需求或利用其創新能力，不僅可以獲得足夠的經濟回報，還能提高低收入群體的生活質量，緩解和消除貧困。OECD認為，包容性創新是利用科學、技術和創新訣竅以解決低收入群體的需求。
作為創新的一種新類型，包容性創新應符合創新的一般規律，需要通過產品、服務、流程、組織、營銷等方面的改進促使新想法的價值實現。在包容性創新中，同樣應當發揮市場配置資源的基礎作用，促使企業尋求商機主動為低收入群體提供適合的產品，而不是直接通過政府采購等手段強制進行。同時，包容性創新還具有其獨特之處，主要體現在聚焦為低收入群體獲取經濟社會福利、強調中間過程的公平性和機會提供、提供的產品（服務）及支持應具有低成本性幾個方面。
目前，我國對包容性創新的理論研究和實踐梳理都相對較少，國際上主要在研究印度和巴西等國的經驗。但是，實際上我國很多舉措都非常契合包容性創新的實質。比如，一直以來，我國政府堅持的科技扶貧計劃，依靠科學技術開發的方式，改善了貧困地區和偏遠地區群體的社會經濟福利?？萍疾繌?002年開始啟動農村科技特派員工作，由地方政府選派專業技術人員到農村進行技術培訓、興辦企業、發展產業，在帶動農民創業致富方面取得了良好效果。此外，我國一些企業和科研院所，也在利用技術創新為低收入群體提供特定產品和服務方面有所作為。例如，中科院深圳先進技術研究院研制出數十項可用于改善村鎮醫療條件的低成本醫療器械，使農村群眾能夠以較低的成本享受到優質的醫療服務。
商業模式創新計劃范文3
關鍵詞 “互聯網+” 大學生 就業創業
中圖分類號：F270 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2017）06-000-01
一、背景
隨著國家教育范圍的擴大和教育水平的提高，大學畢業生人數大幅度增加，就業壓力也在不斷增大。在此背景下，創業成為大學生發展的新方向。隨著社會、科技的發展，信息技術已經慢慢融入我們的日常生活中。2015年，國家總理在政府報告中明確提出制定“互聯網+”行動計劃。
二、“互聯網+”的含義
“互聯網+”是創新2.0下的互聯網與傳統行業融合發展的新形態、新業態。它并不是對傳統行業的顛覆，而是對傳統行業的升級換代。
運用互聯網，通過大數據的分析和整合，實現對傳統產業的生產方式、產業結構、運營模式等內容的一體化、技術化、數據庫化，增強經濟發展動力，促進國民經濟健康有序發展?！盎ヂ摼W+”的應用范圍為互聯網與其它各傳統產業，它是針對不同行業，通過互聯網與傳統行業進行聯合和深入融合方式進行的一項新計劃。
三、“互聯網+”下大學生就業創業環境
（一）大學生就業創業的機會與優勢
我國使用互聯網的人數不斷上升，在中國互聯網絡信息中心公布的第39次全國互聯網發展統計報告中，從2006年到2016年我國網民的規模和互聯網的普及率持續上升，在2016年12月互聯網的普及率已經達到了53.2%。這些數據中，我們看到了更多的就業機會?；ヂ摼W技術深深嵌入經濟社會的方方面面，解決了傳統生活中衣、食、住、行、游、購、娛、學等諸多問題，也因此創造了大量的就業創業機會。
互聯網的迅猛發展，不僅給傳統行業注入了新的生命，還催生了一大批規?？捎^的互聯網公司?！盎ヂ摼W+”時代信息透明化，打破了原有的信息不對稱的格局，企業能夠更好地整合資源，使資源利用最大化，從而提供給人們更多種類的商品和更優質的服務。大學生可以通過多種渠道了解到企業信息，找到適合自己的崗位。
（二）學校作用
對于大學生來說，他們處在特定的高校環境內，相比于外界創業者，多了一些保護。在互聯網的大趨勢下，高校會舉辦一些創業比賽或活動。參加競賽、實踐是對學生很好的鍛煉，且有益于他們未來更好的適應多變的社會潮流。對于決定創業的學生來說，學校會給予場地或資金等的支持，政府也制定了有關大學生創業的相應的優惠政策。這些條件對使得大學生創業的門檻降低，給了那些有想法但沒條件實踐的同學一個很好的創業機會。
四、“互聯網+”對大學生提出的新要求
近幾年，“大眾創業，萬眾創新”的口號深入人心，但實踐起來并沒有那么容易。大學生創業雖然有一些外在條件上的優勢，但仍然存在一些限制大學生創業的因素，包括外在因素和內在因素。外在因素包括社會因素，文化因素，政治因素等，把控性不高，因此對大學生創業來說是不可避免的挑戰。相反地，內在因素把控性較高，它主要指大學生自身因素。
就內在因素來說：絕大多數創業的學生之前沒有過相關的經驗，開始容易做下去難，想要經營和管理好一個公司、企業、或是組織不是件容易的事，因此大學生應當具有以下素質：
1.創新思維。從1到n只是重復，從0到1才是真正的創新。這需要大學生勇于嘗試一切新鮮技術和手段，具有跨界眼光、跨界思維和跨界方法，捕捉和滿足個性化需求能力，提高自我的獨立性和自主性，才能贏得競爭力。
2.服務與體驗思維。隨著社會經濟的發展，收入水平的提高，越來越多的消費者對服務提出了更高的要求?！盎ヂ摼W+”更注重人的思維和需求，提倡以平臺經濟為主要模式，以消費者的需求為中心，為消費者帶來更方便、更快捷的消費體驗，滿足個性化需求。因此，大學生創業必須高度重視服務與體驗思維。
3.團隊協作意識。團隊意識對大學生創業成功來說是重要因素之一。在“互聯網+”時代，人才往往需要團隊作戰。對于大學生來說，經驗相對不足，而團隊協作可以彌補劣勢，在優勢領域集中資源突破，在非優勢領域選擇外部合作，以此博采眾長、精英組合，資源共享、互通有無。
五、結語
結合互聯網，不同行業的滲透演繹出不同的商業模式，帶來商業模式的多樣化，“互聯W+”時代，需要的是能同時理解兩個及以上行業商業邏輯，并能實現兩者的跨行業線上線下復合型人才。大學生也需要創造一種方式，把自身擅長的東西發揮出來，不斷探索實踐，正面應對就業壓力，實現創新創業。
參考文獻：
[1] 程煜，.大學生就業創業與“互聯網+”[J].山西高等學校社會科學學報，2015，27（7）：73-76.
商業模式創新計劃范文4
一、超越“紅?！备偁帹D―“藍海戰略”
W.錢?金和勒溫?莫博涅在1997年提出價值創新觀點，認為價值創新是企業高成長的戰略邏輯。通過對大量全球性的從業人員和個案的研究，數年來對其學說進行不斷充實、完善和發展，于2005年2月出版了《藍海戰略》一書。該書一經出版，立即成為全美乃至全球的暢銷書，在世界范圍引起巨大反響。
W.錢?金和勒溫?莫博涅設想市場空間由“紅?！焙汀八{?！眱煞N海洋組成?！凹t?！贝懋斍凹却娴乃行袠I，這是一個已知的市場空間。上世紀80年代,企業普遍通過降低低成本、加大差異化等戰略來提高企業的競爭力。這些戰略被統稱為是以競爭為中心的傳統的“紅海戰略”(意味著血腥競爭)。該戰略對絕大部分競爭者而言是一種零和游戲。而“藍?！贝懋斍吧胁淮嬖诘乃行袠I，即未知的市場空間。相對于傳統競爭策略(紅海戰略)的殘酷競爭，兩位學者大膽提出運用“藍海戰略”，即避開你死我活的廝殺，開創出無人競爭的市場空間，以保持獲利性增長。藍海戰略的最大貢獻,就是提醒企業家不要在自己熟悉的本行業與同行進行惡性競爭，而要以“價值創新”的方式開拓還沒有人進入的新領域,這樣一來企業家們的面前就會出現一片“迷人的藍?！?。
“藍海戰略”的理論出現,好比給企業的經營戰略管理注入了一支強心劑,許多優秀企業成為藍海戰略的實踐者。2005年5月,與《藍海戰略》一書韓文版的公開發行幾乎同步,韓國LG公司啟動了一項被比作“藍海戰略”的新計劃。在這一戰略中,LG電子決心擺脫以往依靠提高運營效率來獲取競爭優勢的策略,試圖重新計劃在新興市場乃至從未涉及的空白市場尋求利潤增長空間。推動LG電子順利實現全球化與高端化,達成“一等LG”的發展目標。2005年第四季度，LG電子實現了3.1億美元的凈利潤，比前一季度增長99.0%，同比增長91.1%，這就是LG電子從競爭激烈的“紅色海洋”到“藍色海洋”的思路的轉變所得來的。瑞士手表制造商Swatch也推行了藍海戰略，拋棄了沉重的金屬、傳統的皮革、精簡的構造，用塑料、色彩和光艷將手表重新定義為最得意的潮流配件。最受年輕一代歡迎的“星巴克”以其正宗的藍山咖啡和優質的就餐環境，讓人們在速溶咖啡大行其道的市場下，心甘情愿的掏出相當于數十袋速溶咖啡的錢，挽回一刻鐘的輕松與休閑……
藍海戰略的核心理念即――價值創新。陷于紅海的企業遵循傳統的戰略取向, 在已有的行業范圍內構筑防御工事，企圖贏得競爭。而藍海的開拓者并不把競爭作為自己的標桿，而是遵循另一套完全不同的戰略邏輯，我們稱之為“價值創新”, 這是藍海戰略的基石。之所以稱為價值創新,原因在于它并非著眼于競爭，而是力圖使客戶和企業的價值都出現飛躍，由此開辟一個全新的、非競爭性的市場空間。藍海戰略一再強調：“要贏得明天，企業不能靠與對手競爭，而是要開創‘藍?！薄＜刺N涵龐大需求的新的市場空間。藍海戰略將不去瓜分現有的且常常萎縮的需求，也不把競爭對手立為標桿，而是去擴大需求，通過價值創新開創更廣闊的新市場, 以保持企業的獲利性增長?？梢? 判斷是否創造了藍海的關鍵依據, 是看是否從根本上創造了全新的客戶需求和以此為核心的市場, 而不是簡單的差異化了事。因此, 簡單地對產品進行改進――添加一兩個自以為是的“雞肋”功能――一般不會創造出藍海, 那不過是拉開了另一輪產品競賽的紅海競爭序幕而已, 盡管那也是很重要的競爭策略。藍海戰略理論的出發點是高利潤增長,戰略業務創新則是其主要思路, 成熟系統的戰略管理過程掌控則是其創新理論的大理論歸屬: 只有依靠戰略性創新, 企業才能突破原有思維局限, 開發出增長型業務；只有將戰略創新納入科學嚴謹的戰略管理系統，創新的成功概率才能得到保證，創新行為才能獲得系統支撐；只有意識到企業發展戰略思想和戰略方法上并非不可能、不可能有所突破，企業才能找到獲得戰略思維的新靈感，才能通過新方法找到增長型業務的突破口，成功開創新業務或履行舊業務。
同時，我們也看到在市場經濟條件下，除非壟斷，市場競爭是任何企業無法回避的現實。藍海戰略所描述的無競爭市場不會維持太長的時間，市場的自然法則會導致更多企業投資于有利可圖的領域。不斷地創新無疑是企業處于領先地位、獲得競爭優勢并持續增長甚至于維持生存的源動力。IBM的廣告語“無論是一大步,還是一小步,總是帶動世界的腳步”也正是體現了這重不斷創新的精神。任何一個市場均有“先來者”和“后來者”之分,但是先來者的優勢未必能長久保持，正所謂“聞道有先后, 術業有專攻”。許多行業的先來者也還是當今的領導者，比如桌面操作系統的微軟；同時，我們也可以看到，今天許多行業的領導者并非當初最早進入這片“藍?！钡南葋碚?，比如手機行業的諾基亞、個人電腦業的戴爾等。對于任何一個處于市場經濟下的企業來講，面臨競爭是必然的，在努力尋找“藍?！钡耐瑫r，對產品的“小步遞增的改進”同樣至關重要，而這種在企業本身擅長的領域中的創新行為所面臨的風險無疑小于開拓一個新的市場。綜上所述，企業在努力尋找和開拓“藍?！钡耐瑫r，也要努力在已經確立了自己的地位的“紅?！敝斜３謩俪?。而這兩個方面從本質上是相同的，即提供最大化的消費者價值，用營銷學大師Philip Kotler的話說就是：“那些勝出的企業必定是能夠通過有效的溝通使消費者的需求最經濟、最方便地得到滿足?！?/p>
二、“藍海”續篇――“長尾理論”
如果說，藍海戰略講的是回避同質化、低利潤的“紅?！?，進入差異化、低成本的“藍?！?。那么我們也可以說，長尾理論是它的續篇：即通過創意和網絡，使產業進入更加個性化和規?；摹八{?！?。
作為2006年最火的擊敗了超女、《瘋狂的石頭》和《黃金甲》的概念，長尾理論這個由大洋彼岸的美國帶來的新鮮理念無疑在中國已經卷起了一股“長尾風暴”。這條“長尾”就是美國《連線》雜志總編輯安德森首先由其同名論文闡述的“長尾”理論。該論文迅速成為《連線》雜志歷史上被引用次數最多的文章。隨后安德森又開通了“長尾”的專門博客，和網友交流“長尾”理論的心得，至此，“長尾”風暴一發不可收拾，成為06年來最為風行的經管概念，在全球各地的會議室和媒體上都能頻繁地聽到這個詞。所謂“長尾”理論,用淺顯的話來說就是，只要存儲和流通的渠道足夠大，需求不旺的產品也同樣能夠帶來豐厚的利潤；眾多的小市場也可匯聚成與主流大市場相抗衡的市場力量。
“長尾理論”產生的商業背景主要源自于一些與傳統商業運營模式和運營理念完全不同的現代商業運營模式的成功。據AdAge報道，最近北美廣播巨頭紛紛對過去的商業經營模式進行了徹底性的改革并取得了前所未有的成績。他們一方面利用RSS技術讓受眾能夠輕松下載想聽的內容到便攜式音樂設備，方便隨時收聽；另一方面，又利用衛星廣播推出訂閱服務，將一些更具價值的內容，更個性化的訪問作為自己獲取利潤的收費服務，從而一改過去的面向大眾化的商業運營模式而走向了一種嶄新的面向固定細分市場的、個性化的互聯網商業經營模式，從而使整個行業從危機中復蘇并呈現出一派繁榮氣象。北美廣播行業在經營個性化的“非熱點流行服務”市場上成功了。這與傳統的觀點“不是‘熱點’不賺錢”的經營理念相矛盾。除此之外，Amazon的在線書店、Apple的iTunes在線音樂商店，以及Google的搜索引擎，它們也都一改過去的面向大眾化的商業運營模式，都在經營個性化的“非熱點流行服務”市場上成功了，賺了錢。這些成功事例的一個共同特點是在互聯網支撐下建立了一種全新的互聯網商業運營模式，在這種模式中，消費者被當成了具有個性偏好的個體來對待，并把大眾化定制作為大眾市場的替代品，因此在他們所經營的市場上就不是工業時代被標準化了的“大眾產品”，而是更具有個性的非標準化的“定制產品”，這與傳統的非互聯網商業運營模式和運營理念完全不同，于是過去支撐傳統的非互聯網商業模式的理論――“二八定律”受到了挑戰。
“二八定律”最初是意大利經濟學家維弗雷多?帕累托在1906年對意大利20%的人口擁有80%的財產的觀察而得出的，后來管理學思想家約瑟夫?朱蘭把它概括為“二八定律"并進行推廣?！岸硕伞弊鳛橐环N經濟學上統計規律，有兩種不同的說法，一是20%的客戶占據了80%的市場。二是20%的品牌或產品占據了80%的市場。在“二八定律”指導下的經營模式告訴了廣大商家，公司80%的利潤來自20%的“優質客戶”和20%的“拳頭產品”，而其他80%的客戶和80%的產品僅帶來20%的利潤，既然如此，在“二八定律”的商業經營模式中，商家的思維模式就會受到20%的“優質客戶”和20%的“拳頭產品”的“熱點”驅動，并認為如果某樣東西不是“熱點”，那么它就賺不到錢。然而，我們上面所分析到的廣播行業、蘋果公司的Itrnes、亞馬遜的經營者們經營“這些非熱點”的小市場也同樣賺錢?！岸硕伞钡睦碚摾Щ罅?，因為它不能解釋互聯網技術支撐下的互聯網商業運營模式，正是在這種背景下，克里斯.安德森提出了“長尾理論”。
商業模式創新計劃范文5
如今，有很多企業都發現自己身陷一種我們稱之為“創新死旋”的現象之中。死旋始于新產品開發之時，這些新產品的設計和投產起初都被寄予厚望，最后卻以失望而告終。而這樣一些大膽變革的創新計劃的確有可能加強企業的可持續競爭優勢，并推動盈利增長。但是，一旦新產品開發出來，就會大量消耗企業的寶貴資源，包括企業的生產和采購能力、營銷資金、庫存空間、后臺系統，以及管理工作的重心。如此一來，企業投放在其他可能成功的項目上的資源就會減少，因此，企業不得不被迫把投資收縮到“更加安全”的項目上，只在現有產品和服務的基礎上進行非常有限的發展，但結果仍然令人失望，并且耗盡了企業不應投入于此的資源，加速了下滑的趨勢。此外，企業一旦被認為缺乏創新，就會蒙受戰略和經營方面的雙重損失。對于身處創新死旋中的企業來說，追加創新投入、無差別產品生產得越多，只能使情況越來越糟。
與此相反，那些采取了大膽、全面和更具前瞻性創新措施的企業則展現出另一番景象，逐漸發展成為卓越績效企業。他們走上了良性循環之路，采用一系列均衡、成功的創新措施，比如漸進式創新、平臺式創新和適當的突破式創新實現了全面發展，加強了客戶忠誠度，并贏得了新的客戶，同時還擴大了市場，吸引到了優秀的供應商、合作伙伴、投資者和人才，從而創造了豐厚的利潤，隨后再投入到新的創新活動當中。顯然，以上這兩種“負創新”和“正創新”型企業的差距正在逐漸拉大。
對于第一類企業來說，要想擺脫創新死旋，必須要厘清現狀，然后對企業的經營活動進行重大調整和徹底變革。
接下來，先介紹一下三類創新的定義，然后指出創新死旋的基本特征，探究企業是如何深陷其中，而又該如何把這種消極的下滑轉變為積極的發展。
如何理解創新死旋
創新所作的工作就是把有限的資源投入到結果未知的項目中去。企業到底選擇什么樣的項目投資，不僅應評估實際要付出的經濟成本，還需要評估各種機會成本。
根據我們的經驗，企業越來越意識到有必要強調市場性機會成本和技術性機會成本。但是它們往往會忽視同創新過程息息相關的戰略性、經營性和系統性的機會成本，因而往往過于看重漸進式的創新發展項目(顯然這樣的項目更為穩妥)。然而這樣的創新模式真正付出的代價正是企業沒有進行平臺創新和突破創新而遭受的損失。
這種創新下旋有兩種類型：一種是戰略性下旋，一種是經營性下旋。這兩種類型既相互關聯又相輔相成；任何企業若是陷入某一種下旋之中，則有可能也會陷入另一種，這兩類創新下旋都會因無效創新的系統性負面影響而使問題加劇。
1、戰略性下旋
失敗的創新不僅影響企業的盈利增長，還會影響企業的市場地位。例如，生產無差別產品的企業只能采取價格戰，而且很可能會在市場份額方面輸給使用自有品牌的產品，甚至不得不推出自有品牌的產品。其結果是，由于研發投入一減再減，產品越發普通，下旋趨勢由此開始。
同樣，缺乏創新的企業也會發現自己在尋求潛在合作伙伴和供應商方面處于弱勢。例如，幾年前在汽車行業，正值美國汽車制造商處于下滑期，他們吸引頂尖供應商和合作伙伴的能力非常有限。與此十日反，豐田公司和本田公司卻能夠吸引到強有力的合作伙伴，這在幫助他們提升能力方而發揮了重要作用，如豐田公司就研發出了混合動力汽車。
從經濟效益上講，采用漸進式創新的企業創造的利潤并不如采用平臺式創新或突破式創新創造的利潤大。在很多行業，我們能夠通過股價看到創新企業和非創新企業的價值差異。而二者問的差異正是非創新企業所要付出的機會成本。
埃森哲分析了全球食品行業10大企業從2005年到2009年底四年的情況，進一步證明了創新失敗所付出的戰略成本。很明顯，研發支出同收入增長之間無必然聯系。盡管2號公司和3號公司與同行相比，對研發的投創新的三種主要形式
埃森哲把創新歸結為三大類：漸進式創新、平臺式創新和突破式創新(圖1)，這三種形式的創新都會帶來不同的客戶價值和競爭優勢、理想的狀況是，企業要形成一個三者均衡的創新組合，至少要有漸進式和平臺式兩種創新，至于突破式創新，則應當從外部獲取或依靠企業自身發展形成的特有突破能力，因此需要進行特別的戰略決策并加以實施
1、漸進式創新。這屬于“不斷奔跑型”的創新，它們不會為客戶帶來巨大的利益，因此也不會對企業產品提出過高的要求但是，漸進式創新在維護企業的基礎競爭力方面發揮看不可或缺的作用，所以也被視為一種能力保持，或是一種改進而非創新很多消費品企業把超過一半的創新資金都花在了漸進式創新上面，就是因為他們缺乏系統性審視市場的能力，無法鎖定最具吸引力的機遇，從而難以確定需要進行投入的制勝之策
2、平臺式創新。這是一類“市場份額型”的創新
它們為客戶提供了優厚利益，在提升價值方面推動市場發展，注重質優價高的定價能力而非銷售數量的增長，但他們的主要功能是通過從競爭對手那里爭奪客戶而擴大創新產品的市場份額
采用平臺式創新的企業必須要保證利用品牌、技術、客戶鎖定等手段保持可持續競爭優勢
實行平臺式創新的兩個例子是碧蓮(Vanish)和零度可樂(cokeZero)，兩家企業雖不同程度地推動了市場發展，但主要還是增加了創新產品的市場份額
商業模式創新計劃范文6
關鍵詞：煙草 商業 基層 微創新
1.煙草商業基層微創新的概念
簡單的說，微創新就是集中核心優勢，從小處入手，單點突破，狙擊單一小藍海，滿足客戶最揪心的需求?！拔撔隆钡母拍钭钤绠a生于互聯網行業。但在如今這個新的用戶體驗時代，“微創新”也適合其它所有行業。例如，招商銀行柜臺上的“一顆糖”、北歐航空5000萬次的“關鍵時刻”等等。對于煙草商業企業基層組織1來說，“微創新”的概念同樣適用。
“微創新”有以下兩個特點：
一是洞察人心之微。微創新不見得要把面做得多寬，但它一定聚集、專注于最能打動客戶的某個點。這符合原來強調的“以顧客為中心”，或者說是“從群眾中來到群眾中去”的思想，在煙草行業也體現了“兩個至上”、“三個始終”的價值觀。
二是反應時間之微。微創新要持續不斷地去找顧客的需求并做出快速反應，否則在信息化的大背景下將錯過許多良機。但這個過程伴隨著失敗的風險，也不意味著一炮而紅、一招致勝，而需要要持續的微創新能力和堅韌不拔的努力。煙草行業“節奏要快、標準要高、工作要實、狀態要好”的作風符合當下微創新的這一特點。
2.煙草商業基層微創新的意義
2.1更適合于煙草商業基層創新
相對于煙草工業企業而言，商業企業似乎沒有過多的“硬技術”，其創新領域更多地集中于服務、管理這些“軟技術”上。相對于煙草商業主體而言，由于其基層組織在眼界、人員、資金、權限等方面因素的制約，開展傳統的創新受到限制。不過，與這兩者相比，煙草商業的基層組織擁有一種得天獨厚的創新資源，那就是廣闊的客戶市場。在行業價值鏈中，煙草商業企業是上接煙農、煙廠，下聯煙店、煙民的重要橋梁和紐帶，而基層組織又是商業企業與價值鏈上下游客戶直接接觸的聯接點。所以，煙草商業基層組織最接近廣大顧客，最能了解他們的需求，最符合“微創新”顧客為中心的核心思想?！拔撔隆北葌鹘y創新更適合于煙草商業的基層組織。
2.2促進煙草商業企業轉型發展
基層新，則主體興?；鶎咏M織的微創新給煙草商業主體帶來的，首先是激發基層活力，提升主體實力的作用；其次是一套包括以顧客需求為導向的資源配置和領導決策方式，以“倒金字塔”為架構的組織流程變革在內的“微創新”管理系統；再次是一種突出服務與責任、符合“兩個至上”、“三個始終”的企業文化。這些都是推動煙草商業企業由傳統商業向現代流通轉型的重要因素。
2.3引領中國煙草行業未來的發展
通過微創新，一種“平臺型”的商業模式正在形成。國外的蘋果、亞馬遜，國內的阿里巴巴和騰訊都是“平臺型”企業的佼佼者。定位于服務商的煙草商業企業，其責任正是利用核心資源和政策優勢搭建一個“平臺”，讓上下游客戶降低交易成本，提高經營效率，提升整個煙草行業的價值創造，這是一種服務型企業向平臺型企業進化的趨勢。而煙草商業基層組織的微創新可為這種趨勢奠定基礎、積累經驗。
3.煙草商業基層微創新的阻礙
3.1來自傳統行業的阻礙
目前煙草行業在專賣體制的保護下，計劃依然是實現資源配置的重要手段，缺乏市場競爭的大環境，企業戰略很容易以“行業”為中心而不是以“顧客”為中心，企業本身的生存和發展與廣闊的客戶市場聯系不緊密。
3.2來自傳統組織的阻礙
即使不在煙草行業，我國企業絕大多數保持著傳統的金字塔式組織結構。首先，機關擁有太多的權力和資源而且不愿意授權，基層組織長期聽從上級指令，很少把精力放在顧客身上；其次，龐雜的規范體系控制運營風險，以至于基層員工手腳受束縛、思想被禁錮；再次，基層員工承擔著大量繁瑣復雜的常規性工作，往往疲于應付工作而無暇顧及創新；最后，傳統的等級機構和決策溝通系統，使得基層的創新性意見和建議不容易達到高層，即便達到也時常因為層層傳達導致信息被扭曲、被遺漏或者錯失創新良機。
3.3來自傳統觀念的阻礙
創新意味著要改變現狀。但是諸如對改變事物現狀的緊張感、對遭受失敗挫折的懼怕感、對受到“精英層”甚至是一般同事的批判的失落感等等原因，使許多基層員工會本能地產生一種維持現狀的安全感來保護自身，他們會找各種理由來拒絕創新，不愿萌生各種各樣可以改變現狀、哪怕是改進微小現狀的想法。
3.4來自傳統創新的阻礙
在煙草商業的基層組織中，一提及創新，似乎就是“精英層”的創新，他們可以集中優勢資源，投入人力物力，開展技術攻關，這些對基層組織來說“能力有限”；一提及創新，似乎就是一種“大而全”的創新，以至于在這些“大創新”面前，“微創新”是顯得如此微乎其微而讓人不屑一做。
4.煙草商業基層微創新的對策
4.1夯實微創新的根基
4.1.1以需求為核心理解顧客
首先，深度理解顧客。先要讓全體員工都有好奇心，不僅僅只有客戶經理、送貨員、訂單員才接觸顧客，各個職能部門、甚至是管理人員都要看見自己的“顧客”，傾聽“客戶”的心聲。其次要有同理心，就是“潛入”顧客的大腦，以顧客的思維去思考問題，發現真正能打動顧客的因素。
其次，避免顧客體驗陷阱。第一，任何組織不能滿足所有人，所以在聽取顧客聲音的時候，要會過濾那些噪聲。第二，顧客中總存在著資深客戶，他們會不斷提出各種需求，這時不能被牽著鼻子走。第三，很多時候顧客表達不清楚自己的意思，需要多問“為什么”把真正的需求挖掘出來。
再次，超越升華顧客需求。亨利·福特有一句經典語錄：“如果我當年去問顧客他們想要什么，他們肯定會告訴我——‘一匹更快的馬’?！边@句話蘊藏著更為強大的顧客體驗創新邏輯：不僅要理解顧客，更要超越顧客的期望和需求，而不是簡單地從顧客那里找答案。
4.1.2以資源為視角學習顧客
從2010年開始，GE在中國籌建“客戶創新中心”。在命名意把“客戶”二字加進其中，意在強調客戶的重要地位，把客戶請進來，同時也走到客戶身邊去。在多數人認為低端市場不賺錢的情況下，GE基于中國縣級醫院客戶資源研發的低端CT機在全球創下了很高的利潤率。史玉柱也有一個經典言論，“消費者是最好的老師”。這是腦白金做了十幾年，每年還在上漲的原因。
在煙草商業基層組織，強調以顧客為中心，也是要以一種謙虛的態度對待所有顧客，通過現場觀察從顧客那里學習“知識”。這種“知識”能起到小投入大收益的功效。
4.1.3以簡單為訴求迎合顧客
憤怒的小鳥采取了最簡單的操作與設置，那把彈弓是最直接的游戲說明，全世界的玩家看到它后都能明白這個游戲的主題。
微信“搖一搖”的整個界面沒有菜單和按鍵，但幾乎沒有比它更簡單的交互體驗，“搖一搖”上線后，很快就達到每天一億次以上的搖一搖使用次數。
近乎本能的反應不需要顧客花時間精力去思考?！昂唵味匀弧钡捏w驗人人都會用，人人都喜歡用，并且因為“自然”，而“自然而然”地去用?！昂唵巍辈⒉恢皇菫轭櫩吞崞坊蚍阵w驗上的直觀體現，更是一種思維方式。
反觀煙草商業的傳統創新，有許多成果束之高閣，有一部分則應用到一半就不了了之，其很大一部分原因在于違背了“簡單”的“自然”規律。試想，如果有一種“微小”的創新，它雖然沒有什么技術含量，但它能幫助顧客減少一個電話、減少一次跑腿，或者它能幫員工（內部顧客）解決一個問題、減少一定的工作量，還會有人不用它嗎？
4.1.4以顧客為中心的一個實例
2009年，筆者曾報道過關于嘉興市煙草公司平湖分公司市場部實行“零售客戶典型經驗交流機制”的情況2：客戶經理在日常走訪時留心發掘和收集零售客戶在卷煙銷售方面的典型經營技巧，然后在工作例會上與大家交流，最后在再向其他零售客戶推廣客戶經理們公認的好經驗，以促進全市零售客戶卷煙經營水平的整體提升。這個機制正是煙草商業基層組織微創新的一個典型實例：
首先，平湖市場部不但把握了客戶賣煙賺錢的需求，而且還超越了這種需求，既“授之以魚”還“授之以漁”。
其次，平湖市場部堅持“從客戶中來，到客戶中去”，用客戶自身的資源來提升客戶經營水平。
再次，每條典型經驗雖然很小，但天然地來自零售客戶本身，讓零售客戶們更容易接受。
4.2改進傳統創新的方式
“微創新”不在于規模大小之“微”，傳統的大項目也可以利用“微創新”的方式來開展。
首先，從顧客的需求開始?？词裁礃拥漠a品或服務對于顧客有吸引力，如果不能明確說出創造的東西對于顧客的意義，這個項目就要退一步重審。
其次，漸進式開展。大的創新項目需要運用巨大的資源來實現，不妨先把它拆解，逐步制作、逐步。后依據用戶反應進行下一步計劃：如果反應不好，幸好這時的資源投入還不多，偃旗息鼓還來得及；如果反應是正向的，提供資源的人也會有信心，這時就可以繼續推進，逐步把整個創新計劃的最終面貌呈現出來。
再次，像一樣思考，像專家一樣行動。項目研發的時候，理論可以高深、技術可以專業，非專家看不懂；但結果應用時必須簡單明確，不經過大腦思考就可以使用，這樣才能贏得顧客青睞，真正把創新落到實處。
4.3營造全員創新的文化
4.3.1創造環境
一方面，美化工作環境。充分利用圖書館、健身房、活動室、開放式企業文化園等場地，為員工創造一片安靜的區域，使員工能夠跳出日常多上級指令、多傳統規矩、多常規工作、多生活噪音的嘈雜環境，享受專心思考問題的機會。
另一方面，打破傳統思維。通過宣傳、教育以及考核、督導等多種方式，營造“積極創新安全、不思進取危險”的環境氛圍，打破安于現狀、不愿意脫離舒適圈的傳統習慣，制造持續改進的“安全感”。
4.3.2轉變職責
一方面，各級領導者首先應該從傳統的發號施令者轉變為“首席體驗官”。QQ郵箱在2008年的400多個創新點中，有近300項是由馬化騰本人發現和提出。他在與研發團隊的溝通過程中拒絕使用其他通信工具，全部交流都通過QQ郵箱進行，近300個改進意見正是在他使用中被一一提出。領導以用戶身份來體驗創新成果的做法，是微創新的動力源。
另一方面，基層員工應該從傳統的執行者轉變為解決問題的專家。傳統的運作，讓員工自己、管理者都忽視了釋放第一線的能量。其實，卷煙分揀流水線上的工人對于哪道工序需要改進、哪些設備可以改良，常常有獨到的見解；市場一線的客戶經理、送貨員甚至是訂單員，對服務的改進、創新體會比機關人員更深切。煙草商業從主體到基層，真正給員工思考的空間，鼓勵他們主動思考、研究自己崗位的不足及改進方案，甚至思考整個企業的發展。此時領導者只有做一個傾聽者的權利?！皠撔略谝痪€”，基層員工全面參與是微創新的基礎。
4.3.3正視挫敗
首先，不因為失敗而錯失良機。傳統創新的一個很大障礙就是拖延。拖延的主要原因在于害怕失敗。然而，任何組織或任何人都絕不可能把所有的工作都提前做完，并且絕不可能評估所有失敗的風險。所以，對于要求快速反應的“微創新”而言，需要做的只是行動起來。
其次，把失敗作為成功的投資。就是認識到為什么會失敗，然后用合理的方式接受失敗，再從失敗中找到隱藏的關鍵成功因素。
再次，不依據錯誤來制定政策。否則，員工會緊盯著“錯誤”而忽視了“顧客”，而這些錯誤往往只是個案。
4.3.4強化激勵
基層創新在很大程度上帶有個別性、偶發性和非持續性的特征，要保證基層員工的多數人積極投身于微創新，并持久地參與，企業必須建立有效的創新激勵機制。
激勵的對象不僅包括成功以后的創新者，而且應當包括那些成功以前甚至是沒有獲得成功的努力者。對失敗者同樣給予獎勵，在很大程度上能夠幫助基層員工打消行動顧慮。
當然，錢并非是主要誘因，但是通過一定形式進行公開獎勵，員工會有成就感。員工通過自己提出或參與的創新方案被標準化，落實在工作、生活四周，會覺得自己創造了很多過去沒有的價值。通過肯定自我的價值，學習如何去思考，讓改善成為習慣，這也是“微創新”的真正要義之所在。
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注 釋：
