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人力資源管理的流程范文1
［關鍵詞］ 供應鏈 供應鏈管理 人力資源外包 流程設計
一、供應鏈管理及外包概述
目前，在經濟全球化條件下，企業的市場競爭日益加劇，產品更新換代加快，人們對產品需求也呈多樣化趨勢。由于需求拉動、技術推動和競爭驅動的綜合作用，導致企業運作模式發生變革，引起運作理念和競爭策略的轉變。21世紀的市場競爭，實質上不是單個企業之間的較量，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。
供應鏈，一般而言是指企業從原材料采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的一系列環環相扣的鏈條。供應鏈管理近年來逐漸成為管理領域的焦點問題，引起許多學者和企業界人士的重視。供應鏈管理是一種基于“競爭――合作――協調”機制的運作模式，它以分布企業集成和分布作業協調為保證，注重企業的核心競爭力，強調根據企業的自身特點，在某一點形成自己的核心競爭力，這必然要求企業將其他非核心競爭力業務外包給其他企業。
據美國《財富》雜志報道，目前全世界年收入在5 000萬美元以上的公司，都普遍開展了業務外包。2007年全球業務外包規模達到2021.24億美元，2008年擴張至2173.87億元，增長7.6%。由于企業核心競爭力的不同，企業在選擇外包領域時各有不同，采購、制造、研發、市場營銷等企業的主營業務活動實現了外包，人力資源管理、財務管理、物流管理等這些企業的輔助業務活動也在逐漸實現外包。
二、供應鏈視角下的人力資源外包
人力資源外包，是指企業基于自身的發展戰略，將原先由企業內部完成的人力資源工作，部分或全部交給外部的專業化人力資源服務企業完成，以提高效率、降低成本。
人力資源外包是企業經營模式的重大創新，也是目前在國內發展潛力巨大的生產業。它分為兩大類：人力資源派遣和人力資源管理外包。人力資源派遣是一種針對企業靈活用工需求的全新的人力資源市場配置方式，人力資源派遣公司根據用人單位的需求選擇合適人才，并與之確立勞動關系，然后將員工派遣到用人單位完成崗位工作。而人力資源管理外包包涵的內容則更廣泛。本文主要研究的是人力資源管理外包。
根據供應鏈管理理念，人力資源管理外包應滲透到企業內部的所有人事業務，包括人力資源規劃、制度設計與創新、流程整合、員工滿意度調查、薪資調查及方案設計、培訓工作、勞動仲裁、員工關系、企業文化設計等方方面面。人力資源管理外包正是通過供應鏈管理的合作機制、決策機制、激勵機制和自律機制等來實現最大限度地發揮出供應鏈整體的力量，達到供應鏈企業群體獲益的目的。
三、人力資源管理外包影響因素分析
由于人力資源管理外包涉及的業務內容較多，范圍較廣，因此實施人力資源管理外包的企業和外包服務商之間是一個開放的復雜系統。在這個系統中，供應鏈合作伙伴之間的相互關系具有較大的復雜性，合作關系受一定因素的影響，其相互活動過程中必然存在隱患。
目前，國內企業的人力資源管理外包主要受到以下因素的影響和制約：
1.企業對人力資源外包的發展趨勢認識不足?！叭肆Y源”這個概念從引進到逐步接受，在中國也只是二十年左右的時間。對于人力資源外包這一管理創新缺乏了解，對人力資源管理外包更是認識不充分。雖然已有不少國內企業迫于成本壓力使用了人力資源外包，但基本上還只是處于人力資源派遣的初級階段，大多數企業并未認識到人力資源管理外包的真正作用。國內一些企業負責人錯誤地認為縱向一體化、“大而全”、“小而全”才是企業實力的表現，認為人力資源外包是“皮包公司”的行為，人力資源只有全部掌握在自己手里才是最有效、最可靠的。另外，在中國的外資企業雖然已廣泛應用人力資源外包，但它們都視此為企業的重要競爭手段，不愿向外界宣傳。
2.外包行業的運作存在法律隱患。我國人力資源外包行業仍處于“粗放式發展”階段，人力資源外包的從業門檻較低，從業人員素質參差不齊、專業化程度不高。另外，我國尚無完善的法律法規去規范獵頭及其他外包行業的運作?，F有的《勞動合同法》只是對勞務派遣做出了簡單的規定，對于人力資源管理外包的法律規定尚屬于空白區。一些非法中介機構的違規經營，使服務商的誠信度大打折扣。外包服務商的質量和專業素質已成為企業最應關注的也是風險最大的因素。
其次，人力資源外包實際上涉及到的是兩個合作公司和外包人員三方利益平衡的問題。由于沒有統一的行業規范，平衡三方利益主要是靠兩個合同：外包公司和外包人才的合同、外包公司和目標合作公司的合同來保障。因此，三方勞務派遣關系下的責任歸屬問題也是人力資源外包中應考慮的重要問題。
第三，企業在外包合作過程中必須向服務商披露大量信息，特別是在人力資源規劃等項目中，往往會涉及到人力資源以外的如市場、技術等方面的信息。雖然目前國內的服務機構在合作時都會與企業簽訂保密協議，但由于我國目前相關法規的不健全，一些運作不規范的外包商有可能泄露企業經營管理方面的機密信息。特別是如果外包商因經營不善而倒閉，那么企業的合法權益將得不到保護。
3.人力資源管理的外包服務不到位。雖然國內許多企業也在嘗試將人力資源管理進行外包，但是企業對外包的服務質量往往是抱怨的多。造成這種服務不到位主要由兩方面原因造成：
第一，企業自身與外包服務雙方的適應性問題。一方面，服務提供商是否能夠深刻理解、適應企業文化的特點，全面分析企業現狀并對服務進行相應的客戶化；另一方面，企業是否已準備好項目實施的平臺，是否對外包服務本身適應，現有的組織機構設置、制度、相關人力資源流程、企業執行力等是否能夠保證外包服務的效果等，都需要雙方的適應磨合。
第二，用人企業與外包服務商之間往往會存在信息不對稱，以及信息過濾的風險。從企業來講，由于對外包業務的監控減少，使得企業從供應商處獲得的信息不及時，以及信息在傳遞過程中被扭曲。而服務商出于對自身利益考慮，有可能對信息加以過濾，故意隱瞞重要信息。因此，企業就不可能獲得全面準確的信息，進而影響企業的有關決策，造成逆選擇。
從外包服務商來講，它畢竟不如用人企業對自身情況的了解，企業也可能不提供詳細的業務運作流程、企業的戰略決策和政策等敏感信息，從而影響服務商的服務質量，使得服務不到位。
4.員工對人力資源管理外包的誤解。在國內大部分員工的腦海里，人力資源管理是一個企業必不可少的內部管理職能。而現在隨著人力資源外包在國內的不斷發展，外包服務的內容已經逐漸涵蓋了人力資源的主要職能。這使得在企業中原來的管理流程、職責分配、匯報關系及個人的職業發展定位都會有不同程度的改變。員工產生各種顧慮和猜疑在所難免。這些猜疑和顧慮的存在，會直接或間接地影響員工的工作情緒，從而加劇企業內部人員的流動，導致新一輪矛盾的加劇和內部沖突。另外，由于外包是利用外部人才來承擔企業的內部職能，在外包的同時，若忽視了內部員工的作用，則會挫傷他們的工作熱情，降低員工對企業的歸屬感，帶來惡果。
三、基于供應鏈管理理念的人力資源外包流程設計
由此看來，人力資源管理外包可能會給企業帶來各類隱患。為了規避這些隱患，企業有必要運用供應鏈管理理念，從與人力資源服務提供有關的供應商開始，環環相扣，直到服務到達最終用戶手中，真正按“鏈”的特性改造企業外包業務流程，使各個節點部門都具有較強的自組織和自適應能力。
1.做好內部溝通，取得一致認同。人力資源管理外包對于企業而言是一項重大的決策。因此，在做出外包決定前，企業應采取會議、培訓等形式，讓員工知道外包決策的來由，并在公司管理內部溝通人力資源外包的認識，取得人力資源部、管理高層、相關部門等公司內部的支持和認同。特別是在進行如薪酬考核方案、人力資源制度設計等要求人力資源管理變革的外包項目之前，企業應當做好充分準備。應當做好對員工的宣傳貫徹工作，營造變革的氣氛，保證服務實施的效果；要在內部管理流程方面進行優化，為外包服務的實施搭建順暢的通道。
2.成立外包實施小組，指定執行單位。人力資源管理外包往往很難由一個部門或少數幾個人完成，因此，有必要建立一個團隊來完成這個項目。例如，可成立由高層管理人員、人力資源部門、業務部門及相關人員代表組成人力資源外包實施決策小組，并指定人力資源部門為執行單位。共同決策，共同實施，讓相關環節上的人員參與到工作中來，工作的執行才可能最大化得到各方面配合。
在轉移外包過程中，要通過公開性的溝通、走動式管理等方式，證明公司仍然重視員工。在員工士氣低落期間，管理人員必須向員工證明他們有耐心傾聽他們關注的問題，并進行包括哪些崗位必須外包出去的決策前后的溝通。在這段時間，人力資源主管可推動高管及中層管理人員以會議和走動管理的方式，接觸和傾聽員工的希望與聲音，讓員工感覺到自己仍然得到了公司的關注與認可。
3.起草項目邀請，發出服務邀請。起草人力資源外包項目邀請書，闡明外包的目的并介紹項目相關情況，規定邀請截止日期和邀請服務商的標準，并注明允許服務商索要補充信息；收集當地人力資源外包服務供應商名單，向名單上的所有服務商發出邀請書。貨比三家，確保自己獲得性價比較高的服務。
4.約請見面會議，進行充分溝通。約請接受了邀請的合格服務商開見面會議，與服務商在會議上互動，詳細講明相關服務要求細節和項目細節，回答服務商的提問，并要求服務商在會后指定時間提交服務方案。服務方案要包括外包模式、服務項目、每個服務項目的服務流程和報價。允許服務商會后索要補充信息或允許服務商會后開展的調研工作。
5.確定外包模式，鎖定服務項目。比較各種外包模式和服務項目，確定外包項目的最佳外包模式和服務項目，并要求服務商按照最佳外包模式和服務項目對每個服務項目的服務流程確認和報價。不同的外包機構針對相同的情況會有不同的外包模式和服務項目，而相同的外包模式和服務項目則往往會有不同的服務報價。因此企業應該吸取百家精華為我所用。
6.甄選服務商戶，細化服務方案。確定兩至三名服務商進行最終評比，要求服務商提交最終詳細方案，包括外包模式、服務項目、每個服務項目的服務流程和報價、方案所涉及到的各種法律文本、服務質量監控參考指標、服務獎懲措施建議和意外補救措施等。另外，挑選的服務商必須是高信譽的并且使企業所要協作的工作是他們的長項、優勢。
除了外包模式、項目、費用的物質層面溝通，企業和人力資源供應商還應相互了解彼此的企業文化、價值觀念、用人方式以及對人性的各種認識，基于雙方共識的基礎上建立真正的信任合作關系；另外，雙方應該在長期的合作關系基礎上做出相應的承諾、簽訂相應的人員外包和租賃合同，只有如此才能保證協作的有效進行，促進企業的健康發展。
7.確定最終方案，選定商家簽約。確定最后要簽約的服務商，將方案最終修改簽名確認后再簽訂合約，方案做為合同的附件存在。方案只有作為合同附件才具備法律效力，服務商方案只有具備了法律效力才可能真正起到約束作用。另外方案固定下來也能起到一個明確的指導作用，不會因為合作雙方具體人員變動而影響項目的執行。
另外，在與服務商簽訂合同時，要特別注意考慮來自服務商方面的風險問題。在外包項目預期效果、階段考核、信息安全、損失賠償等方面的條款應當明確詳細，不能有模棱兩可的描述和各種誤差。在特定的條件下，還應該加入相應的協商和議價條款，以完善各種合同條款。
8.指定監督人員，維護合同執行。人力資源外包并不是將工作負擔移轉給服務商，而是連結服務商的工作能量，為企業創造更大的價值。人力資源外包之后，企業還需要做很多日常的管理工作，需要適時監控外包服務商的服務質量和水平，更需要通過推行自律機制，更好地了解業內最先進的管理理念，提高人力資源部門的工作能力，進而提升企業的整體競爭力。這個過程中要做到以下幾點：企業和人才服務機構樹立“雙贏”的管理理念，雙方都應對對方的資產和利益負責；雙方應定期溝通，以明確外包任務的完成情況或提供給服務商需要的各種企業的資料，了解、反饋租賃員工的工作情況等；企業應在法律和道德層面尊重人才服務機構和租賃的員工，保護他們的利益不受侵犯，保護租賃員工的人身安全和為他們提供相應的教育和培訓機會。
9.人力資源管理外包的動態調整。外包的合作伙伴并不一定是一成不變的，應采取一種動態的觀點去看待。根據現代供應鏈管理要求，為適應企業戰略和市場需求變化的需要，節點企業需要動態地更新。在人力資源外包過程中，隨著時間的推移，企業的經驗曲線會越來越陡峭，越來越多的成本低質量高的人力資源工作可以從市場中獲得，因此企業應根據人力資源部門及公司總體戰略對外包項目做動態調整。
四、結束語
從現代企業的發展趨勢來看，人力資源管理外包對于建立企業的核心競爭力有著一定的推動作用。而進行人力資源外包并不是簡單復制其他成功企業的外包經驗。因此，企業在選擇外包項目時，除了參考自身狀況外，有必要應用供應鏈管理的知識去進行人力資源外包項目的建設。
參考文獻：
[1]劉 穎：企業人力資源與供應鏈管理策略分析. 山東紡織經濟,2010(7)
人力資源管理的流程范文2
關鍵詞：標準化；人力資源管理
1引言
甘肅省特種設備檢驗檢測研究院（以下簡稱“甘肅省特檢院”）作為國家特種設備檢驗檢測行業中的重要一員，甘肅省特種設備檢驗檢測工作的主力軍，在漫長的發展過程中，雖歷經調整、改革，始終不忘為甘肅省特種設備安全提供技術保障和支撐的初心，在為甘肅省建立特種設備隱患排查治理體系和安全預防控制體系的道路上砥礪前行；始終堅持人力資源是第一資源，特檢發展人才優先的人才價值觀。經過不斷探索積淀，甘肅省特檢院逐步建立了較為完善的人力資源管理制度體系和人才考評機制。然而，隨著事業單位改革進程的不斷深化和甘肅特檢事業的迅猛發展，現有的人力資源管理體系在規范化、流程化、標準化等方面存在不足，不能有效發揮人力資源對特檢事業發展的保障和支撐作用。
2人力資源管理及標準化的內涵
人力資源管理是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織與調配，使人力、物力經常保持最佳匹配，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，人事相宜，以實現組織目標。
標準化是運用統一、簡化、協調和最優化工作原理，為了在一定范圍內獲得最佳秩序，對現實問題或潛在問題制定共同使用和重復使用的條款的活動[1]，是實現科學管理和現代化管理的基礎。標準化管理是一套全新的管理體制，遵循PDCA管理模式，建立文件化的管理體系，堅持全過程控制、持續改進的思想，使組織的管理工作在循環往復中螺旋上升。
人力資源管理標準化，簡單來講，就是“制度管人，流程辦事”。具體來講，就是運用標準化的原理和方法，明確人力資源管理的工作層次、工作要點，建立人力資源標準體系，將人力資源管理的各項工作流程化、制度化、標準化，從而達到責任明確、流程清晰、管理規范、提升績效、促進發展的目的。
3標準化建設對于人力資源管理的重要意義
標準化對人力資源管理的重要意義在于通過對人力資源管理制度、標準、規范的實施，不斷明確員工的工作職責、工作標準和行為規范，不斷提高員工制定標準、實施標準的意識，在這個過程中逐步培養員工的標準化意識。同時，通過對人力資源管理標準體系和系列標準的持續實施，不斷提高員工的標準化意識、提升標準化實施效果，通過意識影響行動，并使標準化成為一種習慣。
標準化作為一種先進的管理理念，運用到人力資源管理工作中，一方面，能將“標準化+人力資源”有力結合，發揮標準化對人力資源管理工作的引領導向作用；一方面，通過標準化的工作理念，將人力資源管理的重要政策、典型經驗做法和工作流程思路轉化成制度、標準，能為人力資源管理工作奠定系統、規范的工作基礎，體現標準化對人力資源管理工作的基礎性、規范性效力。
4以標準化建設為抓手，全面促進人力資源管理效能提升
所謂“上下同欲者勝”，在人力資源管理工作中實行標準化建設，讓各部門各崗位員工理解標準化、認同標準化、實施標準化、支持標準化，才能將標準化工作要求與具體管理行為相結合，將標準化理念滲透在人力資源管理工作中每一個流程、細節中，體現在每位員工的日常工作行為中，形成全員廣泛認同的標準化，全面提升人力資源管理水平。
4.1以單位發展戰略為引領構建人力資源管理標準體系
人力資源管理標準體系的完善，有助于促進實現單位人力資源的優化配置，提高員工工作效率，提升單位績效，能為單位長期發展提供基礎性的人力資源支撐[2]。人力資源管理以單位發展戰略為依據，圍繞單位發展目標，根據標準體系建設指南[3]和現行法律法規、人事政策、管理制度及單位實際，分析并建立人力資源發展規劃、工作目標，明確采用的規范、標準，梳理工作流程，確定使用的表格、記錄。結合目前國家、地方及甘肅省特檢院人力資源管理現狀，將人力資源管理標準體系結構梳理如圖1。人力資源管理標準體系共包含4個層次，分別為管理標準、工作標準、工作流程和工作記錄。工作標準主要明確各崗位人員的工作職責和工作要求，工作記錄以人力資源部各業務模塊工作記錄、表格為主，獨立編號，形成體系。
4.2以人力資源業務體系為重點構建人力資源管理標準體系
人力資源管理工作涵蓋了人力資源規劃、人員招聘與配置、人員培訓與開發、績效考核管理、人員薪酬和勞動關系管理等6大模塊人事管理工作。從人力資源業務模塊角度構建人力資源標準體系，將人力資源管理各模塊內容聯系起來，才能更好地發揮人力資源標準化建設的優勢和作用。從人力資源業務模塊出發，以人力資源管理標準體系為例，見圖2。同時，也可以根據工作需要，在各標準二級流程中建立三級流程，使標準體系更加完善。
4.3以人力資源業務流程為基礎構建人力資源工作流程圖
人力資源管理工作政策性強，事務性、流程性偏多，每個業務模塊中的具體工作，都由若干個工作流程組成。梳理工作思路制定流程圖，是人力資源規范化、標準化建設的重要內容，能有效理清人力資源的具體工作思路、要點，提高工作效率，提升人力資源工作的系統性和規范性。以員工考勤管理工作流程圖為例，見表1。
人力資源管理的流程范文3
[關鍵詞]企業；人力資源管理；信息化
中圖分類號：F572 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）45-0066-01
人力資源管理信息化是企業發展的必經之路，企業應高度重視人力資源管理信息化建設，最大限度的發揮企業人力資源的潛能，構建適應市場經濟的人力資源管理體系，以便于更好的支撐企業戰略目標的實現。
1.人力資源信息化管理的內涵
人力資源信息化管理，是基于先進的軟硬件基礎上的一種新的人力資源管理模式，是優化配置企業人力資源的動態過程，通過綜合運用信息技術以及先進的人力資源管理理念，完整解決企業人力資源管理的相關問題，以便于降低成本、提高人力資源管理效率、改進員工服務模式，輔助企業管理者進行人力資源管理。其既是對傳統管理思維方式的一種創新，又是對傳統人事管理的一次變革，由人、技術支持和組織管理理念三個基本要素構成。
2.人力資源信息化管理對企業管理的意義
2.1 改變了企業管理人員的角色，提高了企業人力資源服務的質量
企業傳統的人力資源管理中，管理人員的精力大部分耗費在日常事務處理上，缺乏了作為企業管理層的參謀角色該做的咨詢和策略工作。通過人力資源信息化管理，統一管理人力資源相關的數據，管理人員可以將精力更多的放在為企業管理層提供咨詢上，集中精力從戰略的角度來考慮企業人力資源規劃。而日常事務處理工作可由電子化系統完成，只需占用人力資源管理人員極少的時間和精力。
2.2 為企業的人事決策提供信息支持，為企業的人力資源管理提供增值服務
人力資源信息化管理是企業整體信息化系統的重要組成部分，可為企業經營管理中的人事決策提供更加詳實的信息來源，使每一項決策活動都有據可循，從而避免了管理決策的盲目性。在經營管理中發生的信息流人力資源管理，可以通過相關的信息系統進行記錄，通過準確的記錄人力資源管理過程中的工作信息，大大支持了企業的人力資源管理工作；而人力資源管理信息化對企業現有數據的統計分析又可提出現有經營管理工作的合理安排的相關依據，從而更好的指導安排生產和設計工作流程。
2.3 提高了企業人力資源管理效率，降低了企業成本
企業每月工資的計算處理、職員考勤休假的處理、職員信息的管理等業務是影響企業人力資源管理部門工作效率的主要因素論文格式。這些程序性業務需要占用人力資源管理人員大量的時間，手工操作不僅效率低，而且容易出現錯誤。信息技術應用于人力資源管理，必將降低上述業務的時間，提高業務信息處理的正確率，并可不斷降低風險成本。
2.4 改革了企業的經營管理觀念，提高了員工的滿意度
人力資源信息化管理不僅是優化人力資源管理，最重要是達到企業的管理觀念的改革，是一種全新管理理念及管理思想的引入。因此，在人力資源管理過程中應用先進技術，管理技術與信息技術之間的融合應用，使企業在消化先進的人力資源管理理念的基礎上，在系統中更好的體現人力資源管理的全部業務流程，不僅可以優化人力資源工作，而且可以變為企業管理層的決策支持者，為決策提供更好的解決方案。
2.5 實現了企業標準化的管理，規范了人力資源的業務流程
在激烈的市場競爭環境中，企業要想穩健發展，就必須集中力量在企業的戰略核心環節以及高附加值活動，所以企業必須尋求自身的競爭優勢。而企業的人力資源管理人員，必須充分考慮如何將企業人力資源管理具體程序進行合理化設計，以及建立規范合理的流程等問題。
3. 我國企業人力資源信息化管理的現狀
目前，很多企業已借助人力資源管理信息系統實現了人力資源管理信息化人力資源管理，給企業的運營帶來了很多益處。
但總體而言，我國企業人力資源管理信息化是滯后的，人力資源信息化管理主要存在以下幾個問題：
3.1 人力資源信息化管理的基礎設施薄弱
企業要想人力資源管理信息化實施中獲得成功，必須具備暢通的網絡、基礎的夯實、流程的規范。但是，我國的大部分企業不具備以上的全部條件。首先在網絡方面，我國大部分企業一般都不具備一個完整的與外界相連的內部局域網，僅僅只有幾臺電腦連接上了因特網。其次在基礎設施方面，國內企業人力資源管理信息系統的開發和實施模式為自主研發和向軟件供應商購買，而這兩種模式對于企業而言，各有利弊。
3.2 人力資源信息化管理缺乏管理者的支持
企業管理者的思想意識狀態決定了人力資源管理信息化的發展水平，如果管理者對人力資源管理的作用缺乏足夠的重視時，人力資源管理信息化的發展將會受到阻礙。
3.3 人力資源信息化管理過程缺乏系統的規劃管理和有效的維護
部分企業在信息系統開發過程中缺乏對實施工作重要性和艱巨性的認識，缺乏對企業業務流程、信息需求和使用等方面的調查研究，對信息也缺少全面的認識，使得企業人力資源管理信息化建設工作始終處于混亂的狀態，使得整個實施過程缺乏堅實的基礎，嚴重影響了實施人員的工作積極性。
4人力資源信息化管理措施
4.1 加強企業信息化基礎設施建設，選擇合適的人力資源管理軟件
一個企業要想成功實施人力資源管理信息化建設，必須具備暢通的網絡、夯實的基礎、規范的流程等三個條件論文格式。因此，企業首先應全面考察本企業是否具備完整的與外界連接的內部網和系統運行環境，實現人力資源管理信息系統從客服模式向瀏覽器/服務器模式的轉變以滿足網絡暢通的要求；其次企業應有效調整組織結構及人力資源管理結構，減少企業的管理層次，以便滿足企業人力資源管理的基礎夯實的要求；再次企業應規范人力資源管理流程，嚴格按照“缺崗-招聘-錄用”的正常流程，減少員工的非正常進入人力資源管理，以突顯企業對人才的重視。
企業應該依據其自身的特點，選擇適合的人力資源管理軟件，避免對管理軟件的依賴。不同類型的企業在進行人力資源管理信息化時可采取不同的方式，企業實施人力資源管理信息化，“以人為本”的管理思想仍要被重視，只有這樣才能使企業更好更快的適應信息化，不斷提高人力資源管理的工作效率。
4.2 提高企業管理者的重視程度
知識經濟的快速發展要求企業管理者重視人力資源管理的信息化，不斷調整原有的管理思想，轉變對人力資源管理信息化的態度，認識到人力資源管理信息化的緊迫性與必要性。成功實施人力資源信息化管理最重要的是企業管理者高度重視人力資源管理工作。因此，人力資源管理部門有責任向管理者提供一系列正確有說服力的人力資源投入產出經營指標以及人力資源狀態指標，使管理者認識到只要有足夠的資金供給、人員安排及設備配備并積極參與人力資源管理信息化的設計、規劃和實施過程，就能較好地實現企業的人力資源信息化工程。
4.3 確立正確的人力資源信息化管理推進策略
人力資源管理的流程范文4
論文摘要：“管理科學”是和諧鐵路建設戰略的重要內容，是推進鐵路建設向縱深快速發展的助推器。然而，鐵路企業人力資源管理尚處于從傳統的經營管理向現代科學化管理的轉型期。觀念、制度及管理技術的滯后在一定程度上已經成為加快實現鐵路現代化的制約性因素。本文主要針對鐵路企業提升人力資源管理科學化的路徑做些分析，以期對問題的解決有所稗益。
一、對人力資源特性的科學分析和茸重是實現科學化管理的前提
人力資源管理實踐是建立在深刻的內涵和理念的基礎上的。理念是企業最基本、最集中的價值取向，有什么樣的人力資源管理理念，就有什么樣的人力資源管理實踐。透視“人才瓶頸”的表象，不難發現，真正限制企業人力資源管理科學化的障礙在于“觀念瓶頸”。即我們缺乏對企業的人力資源及人力資源管理系統全面、科學的認識，不能從根本上把握人力資源管理的核心觀念而導致的在制度建設、實施與完善過程中的盲目性和非科學性。因此，為實現企業人力資源管理的蛻變，前提是必須對管理對象一人力資源的特性做深刻的透析，并對癥施治方能達成理想的管理實效。人力資源這一概念始創于美國管理學家彼得·德魯克，在其1954年出版的《管理實踐》中，他指出人力資源“和其他所有資源相比較而言，唯一的區別就是他是人”。人作為地球上的生靈，與其他生物體相比有其特殊性。其一，人力資源的逐利性，而且利益的需求具有復雜、多樣的特點，包括物質的和非物質的利益。這一點西方經濟學、管理學理論和有著高度的共識。著名的管理學家馬斯洛先生的需要層次論對人的需求做過詳細的研究和分析。馬克思也曾告誡他的追隨者“人首先得要解決衣食住行，然后才能去從事其他社會活動。”所以，人力資源管理工作必須認清并合理處置企業與職工的逐利性本質，同時妥善調和二者之間的矛盾，解決企業與員工利益的平衡點，進而將職工的逐利動機轉化為驅動企業發展的源動力。其二，人力資源的能動性，人力資源是生產力諸要素中最為活躍并唯一具有主觀能動性的因素。人力資源潛在能量的發揮，取決于內在動機被激發的程度與效力的強弱。其三，人力資源的動態性，表現在三個方面:一是人力資源素質的動態性即素質的可變性;二是人力資源行為的動態性，行為是可塑的;其三，人力資源主體的流動性，當人力資本不能獲得預期回報時，逐利性會導致人力資源主體的流動。
人力資源的特性決定企業人力資源管理必須遵循人性的需求來開展管理行為，牢固樹立并切實踐行“以人為本”的管理理念。倘若理念不付諸實踐是沒有任何意義的。正如現代管理學大師彼得·德魯克所言:“任何一種知識，只有當他能應用于實踐，改變人們的生活，這種知識才會有價值。”通用電氣公司的前CEO杰克·韋爾奇說“我始終信奉以人為本的思想，始終相信人是我們最重要的資產”。他言此行此，成為“以人為本”知行合一的典范，他給與員工以最高的信任度，廣泛征求員工的合理化建議并將之付諸實踐;他打破官僚界限，用小紙條搭建起與員工溝通的平臺，激發了員工忘我的工作熱情;他大手筆對人力資本進行投資，躬身授課，為員工的成長鋪就階梯。
反觀我們企業人力資源管理的實踐，“以人為本”的管理理念，時至今日在一部分管理者的思想中并未植根，實踐中官本位意識濃厚，忽視、蔑視乃至浪費人力資本的現象隨處可見。比如，有的運輸企業一方面有大量的富余人員存在，另一方面又大量雇傭其他用工。據2008年水平計算，企業每減少一個用工，每年可以節約人工成本6萬元，減少一個勞務用工和外購勞務，可以節約成本2萬元。由此可見，人力資源浪費的損失不容小覷。再比如基層發生的大量的影響企業和諧穩定的矛盾和問題，雖然從根本原因分析體制制度的不完善起到決定作用，但管理者“以人為本”理念和管理行為的缺失應該是個不能回避的因由。管理學研究發現企業內發生矛盾和沖突70%是由于溝通不暢造成的，也就是說企業內部矛盾和問題之所以產生、激化，一定程度上證明企業的管理者對員工的合理訴求的忽視、對員工意見溝通的不良和對員工情緒撫慰的缺失。
綜上所述，從鐵路企業的實際出發，踐行以人為本是管理理念，管理者應加強五項自我修煉。一是學會給予。對員工給予情感投資，以此發掘員工的同態心理，調動其主觀能動性，使他們愿意人盡其能，為企業的生存與發展奉獻自己的知識與才華。二是學會尊重。鐵路企業半軍事化的體制，強化了管理者的官僚習氣，權力意識較為濃厚。慣有的思維模式決定其行為模式和管理風格，常常是重物輕人。因此，領導者要學會尊重，尊重員工的合理需求、信任下屬的創造力，傾聽和采納員工的建設性意見和建議。三是學會溝通。溝通是理解的橋梁。管理者必須掌握溝通技巧，化干戈為玉帛，營造良好的人際環境。四是學會欣賞。領導的贊賞不僅使員工產生強烈的榮譽感和成就感，更會使他們因為受到高度關注和重視而施展才華。
二、系統完善是人力資源管理科學化的重要表現
人力資源管理的科學化的重要表現就是人力資源管理系統性特點，包括職能系統性和制度機制系統性和流程系統性三個維度。所謂職能的系統性是指人力資源管理的各項職能構成一個有機的系統，各個部分相互依賴具有統一性和整體性的，在實際運行中各組成部分相互協調和連接，從而保證管理的有序性和整體的運行效果。所謂制度機制的系統性是指人力資源管理的各項制度包括工作分析、招聘、考核、激勵、薪資、晉升、獎懲等要形成一個完整的體系。所謂流程系統性是指制度的規范化和流程化，是制度執行的有效路徑。
科學、完善的人力資源管理系統由人力資源戰略規劃-工作分析一招聘管理一績效管理一薪酬管理一培訓管理一員工關系管理七大模塊構成，其中人力資源戰略規劃是企業經營戰略的支持性戰略，為實現企業的經營戰略而對人力資源而做的長期的布局與謀劃。其他六大模塊是企業人力資源管理的常態職能。從國內外成功企業的實踐看，六大模塊功能齊全、職權統一，從而避免了因職能分散而導致的管理低效。鐵路企業人力資源管理模式應該說尚處于由傳統的人事管理向戰略性人力資源管理轉型階段，缺乏從戰略高度參與鐵路人力資源的管理，同時，人力資源管理功能不全、常態職能分散運行，整個人力資源管理系統中的各個模塊之間相互矛盾或不一致，難以充分發揮人力資源管理的整體效能，大大損失了人力資源管理的效率。因此，鐵路企業提升人力資源管理科學化水平必須對人力資源管理進行戰略定位。同時，要按職能統一、功能齊全、有序高效的原則對已有的人事管理職能進行整合。
據上分析，檢視鐵路企業人力資源管理實踐，我們在人性化制度安排上尚有諸多不科學、不完善的領域，突出表現在人力資源管理制度、政策的制定缺乏對員工的思想、心理需求、行為等特點及需求的全面認識，諸如收人分配制度的不完善，工資的增幅程度大大低于職工的心理預期，基本工資比重過低，而且系統內不平衡，不僅極大地損傷了職工工作的積極性，降低了職工對崗位的珍惜度，人才流失率高，而且在一定程度上成為導致基層隊伍不穩、矛盾頻發的根本原因。因此，完善人力資源管理制度，推進和諧鐵路建設，從現實考量，我們應樹立四個觀念、堅持四項原則、建立和完善大制度和機制。
四個觀念:人本觀念、和諧觀念、法治觀念和靈活觀念;四項原則:發展為先、職工為本、維護為要和基層為重;十二項制度和機制:勞動報酬及收人持續增長機制、用人和晉升制度、工作時間管理制度、休息休假制度、勞動安全管理制度、保險福利管理制度、職工培訓管理制度、勞動紀律管理制度、勞動定額/績效管理制度、勞動關系溝通、協調、預警機制、勞動爭議調解機制、職工援助機制(不僅僅指經濟救助，還包含心理、工作等方面的指導、幫助)。
科學化的人力資源管理有一套規范化、程序化、標準化的流程體系，使人力資源管理職能中的工作分析、崗位評價、人力資源計劃、招聘管理、績效管理、薪酬管理、培訓管理、員工關系管理等迅速發揮作用。從成功企業的管理實踐看人力資源管理流程的設計通常遵循“合法、簡明、有序、高效”的原則。
鐵路企業在人力資源管理流程化、標準化方面距與先進企業差距甚大。一方面是有些流程缺失，標準模糊;另一方面有些程序又過于繁瑣，制約了管理的效率。因此，針對鐵路企業人力資源管理流程化建設的狀況，本文認為函待建立和完善以下流程;(I)制度生效流程。(2)招聘錄用流程。(3)試用期管理流程。(4)工時加班流程。(5)績效管理流程。(6)崗位變動流程。(7)離職解聘流程。(8)勞動關系管理流程。通過以上流程的完善不僅可以促進制度的落實，提高管理效率和職工對制度的認知，提升職工制度的執行力，而且可以減少企業內部人際的摩擦、降低勞動關系矛盾和沖突的產生、激化，從而弱化企業面對的法律風險。
三、科學方法、技術的運用是人力資源管理科學化的重要衡量指標
人力資源管理的流程范文5
人力資源信息化管理即 electronic-Human Resource，中文叫做電子化人力資源管理，又稱為人力資源信息化管理。是信息化技術與人力資源管理理論結合的產物。實現人力資源信息化管理需要以計算機和管理軟件的支持，通過集中式的信息庫自動處理信息，員工參與服務，外聯服務共享，使人力資源管理流程電子化，達到提高效率、降低成本、改進員工服務模式的目的的過程。隨著信息化理念在企業管理中的普及，人力資源信息化管理作為信息化與企業管理理論結合的產物被視為是 21 世紀全新的人力資源管理模式，受到企業的歡迎和追捧。人力資源信息化管理系統可以為企業提供各種同 IT 技術相關的人力資源管理方式，比如通過打卡、指紋識別的方式實現考勤，通過系統信息自動篩選的方式幫助 HR 進行人才的甄別和選用。另外還可以通過計算機平臺的方式實現遠程的培訓等等，為企業人力資源管理提供了極大的便利。
對于人力資源管理信息系統，國內外學者對其有著不同的定義：Kovach 和 Lathe （1999 ）認為人力資源管理信息系統是一個利用數字技術對傳統人力資源進行信息化改革的過程。人力資源管理信息化系統通過信息的采集形成數據庫，可以進行實時的更新，也可以對數據永久保存，當人們需要提取數據時，只需要輸入關鍵字。美勞倫斯.克雷曼（1999）將人力資源管理信息系統定義為：人力資源管理信息系統為管理機構提供跨越區域的、全面的記錄，擁有強大的儲存、分析信息的能力。
國內學者儲征（2003）將人力資源信息化管理定義為是一種結合了信息技術和人力資源管理理論的信息平臺。讓認為將這一平臺應用到企業日常的管理活動中去，幫助各個職能部門處理相對復雜的工作，達到提高工作效率和管理效率的目的。
綜合上述學者對人力資源信息化管理概念的觀點，本文將人力資源信息化管理系統界定為利用互聯網技術、信息技術并結合人力資源管理理論將人力資源管理活動進行標準化、流程化、系統化的管理系統。
1.2 人力資源信息化管理的作用
將人力資源信息化管理系統應用到企業日常的人力資源管理活動當中，可以幫助重新梳理人力資源管理的流程并形成管理的固定秩序，無紙化辦公節能環保，同時也減少了耗材的使用，節約了一部分成本。企業之所以推崇人力資源信息化管理是因為它確實對企業的發展有著一定的推動作用，具體表現在三個方面：第一是可以幫助企業降低管理成本。在以往的人力資源管理活動中，為了保證效率，一項工作可能需要 2-3 個人，以檔案管理為例，緊靠一個人是絕對忙不過來的。但是應用了人力資源信息化管理系統之后，只需要一個人和一臺電腦就可以輕松完成工作。節約了人力就意味著節約了勞動力開支，節約了管理的成本。第二，可以幫助人力資源管理負責人減輕工作負擔，同時提高員工的滿意度。人力資源信息化管理系統為人力資源管理人員省去了很多不必要的工作步驟，另外對于員工來說，人力資源信息化管理系統的存在也為他們提供了很大的便利。比如考勤，以往需要員工簽字，但是有了人力資源信息化管理系統，員工只需一刷考勤 IC卡就可以輕松完成出勤報告，十分方便。人力資源信息化管理系統的存在某種程度上實現了員工的自助管理模式。
1.3 人力資源信息化管理系統相比傳統人力資源管理的優勢
1.3.1 成本降低效率提升的優勢
人力資源信息化管理系統相較于傳統的人力資源管理在效率上的優勢主要表現為：不需要手工統計和查詢，計算機可以幫助人完成這些相對繁瑣復雜的工作，簡化了工作步驟，縮短了工作時間。其次計算機的數據處理功能十分強大，克服了人腦的局限性，也克服了傳統管理模式在時間和空間上的限制，大大的提高了辦公效率。
在成本優勢上的表現主要是節省了一部分人力成本，同時減少了紙、筆、膠水、印泥等辦公用品的消耗，還包括一些不可見的隱性成本。這是人力資源信息化管理系統低成本優勢的體現。
1.3.2 規范標準化優勢
系統管理流程與一般的管理流程不同，系統管理的流程是固定的，是不可更改的。比如傳統人工記錄考勤，會存在錯記或漏記的現象，在人力資源信息化管理系統中就不會出現這種情況。再比如考勤結果生成，要經過人力資源部門主管的簽字才能生效。在傳統的人力資源管理中這個步驟很肯可能被忽略，但是在人力資源信息化管理系統中會設有這個步驟，即人力資源部門主管不授權，考勤報告就無法生成。系統化的運作讓一切操作都必須符合標準，否則無法進行下一步操作。這是對操作人員行為的一種規范和敦促，這樣一來就不會因為忽視一個環節或出現一個小失誤而降低人力資源管理的效率。
1.3.3 規范標準化優勢
人力資源管理的流程范文6
電子人力資源管理是一種聯系和支持至少兩個個體或群體參與的人力資源行為的信息技術規劃、實施和應用模式。它基于先進的軟件和高速、大容量的硬件基礎，提供完整的企業人力資源管理解決方案。通過集中式的信息庫、自動處理信息、員工自助服務、外協以及服務共享，達到降低成本、提高效率、改進員工服務模式的目的。
1.2電子人力資源管理的特點
電子人力資源管理依賴于信息技術：第一，信息技術可以連接不同地方的行為者，并且使他們更方便的交流。第二，信息技術可以代替人工執行人力資源管理行為，充當任務實施的工具。使人力資源管理活動中技術較強的工作變得簡單流暢。如企業人員的招聘、甄選、錄用會因互聯網而拓寬企業人才甄選的范圍，而且效率大大提高。自動績效評估系統和績效考核及職業培訓支持體系將大幅度降低考核成本和復雜程度，也會大大提高新員工的培訓效率。建立客觀的人與事的評價與檢測標準，作為進行人力資源管理工作的依據。電子人力資源管理強調貫徹依法辦事，遵守規章，依據事實，尊重員工，公平合理，使人力資源管理工作在客觀標準的基礎上日趨標準化，高效化，高透明化和高參與度。
1.3電子人力資源管理的系統構成
電子人力資源管理系統是對企業人力資源進行全面管理的人機結合的系統，它綜合運用各種信息技術，與現代化的管理理念和手段相結合：在組織工作系統模塊中，依據公司實際情況，詳細分析組織結構，確定崗位構成，客觀測評崗位職責和工作流程，完善工作說明。使每一位員工都能夠及時了解公司的要求，同時反饋相關信息。在招聘系統模塊中，可以使用人需求的提交、職務說明書的規范、面試安排、用人決策等工作完全信息化，節約成本，增加用人透明度。公司內部人員的調整調動、績效考核也可以實現信息化。在培訓系統模塊中，從培訓需求分析、實施、后期績效反饋、以及職員的職業生涯管理都可以實現電子信息化。員工可以根據自身情況，制定相關培訓計劃，體現以人為本的人力資源管理。在薪酬系統模塊中，可以設計富有彈性的薪酬體系，結合出勤、業績等多方面信息，合理準確地的發放工資福利。根據公司的特點，靈活定義工資項目及計算公式。也可以定義多種計稅準則，自動計算各種稅費，及時準確繳納。
2實施電子人力資源管理的意義
2.1提高人力資源管理部門的工作效率，降低管理成本
這是實施電子人力資源管理的最低價值目標。電子人力資源管理包括工作分析、人力資源的規劃、招聘、人員培訓、薪酬管理，績效考評等。人力資源部發起和管理所有人力資源運作環節的職能，是作為整個系統的核心。電子人力資源管理是完全基于互聯網的網絡系統，使高級的信息和資料可以直接傳遞到基層員工，不受時間和地理位置的限制，利于管理和改變的實施。企業的任何員工可以在任何時間地點聯入網絡進行操作，有效地改善了公司內部的溝通途徑，擴展了溝通渠道。強大的數據管理功能、友好的界面使得電子人力資源管理方便有效地溝通企業與企業、部門與部門之間的信息，使信息渠道暢通，降低信息成本。另外，它的實施可以有效克服管理過程中由于人為的因素所造成的管理效率低下，使由于管理不善帶來的損失降低到最低程度。
2.2優化管理流程，提高核心競爭力
人力資源管理信息系統涵蓋了從人員聘用到員工離職的全過程，包括職位、績效、薪酬，培訓方案、繼任者計劃等一系列功能模塊，不僅將人力資源部門的工作職能完全覆蓋并劃分清楚，并且能在系統中體現經過優化的業務流程，讓企業人力資源管理者將更多精力用于規范人力資源運作體系的業務流程。
2.3提高管理者的信息技術應用能力和員工素質
實現電子人力資源管理，是提高人力資源管理水平的重要手段，它絕不是一個純粹的信息化項目，也不是傳統人力資源管理手段與信息技術的簡單結合，而是利用信息技術實現對人力資源管理業務流程的承載、優化和再造的過程，這就要求人力資源管理信息化項目的主要參與人員既要對現代人力資源管理有深刻的理解，又要具備豐富的信息化知識和經驗。電子人力資源管理通過網絡的交互性使員工根據個人需求進行工作安排，培訓計劃，順應了以人為本和人性化的自我管理趨勢。
2.4滿足員工需要
在新的企業管理模式下，員工已經不是企業的附屬而是企業的主人。滿足員工需要成為了保持企業人力資源穩定性的關鍵，而電子人力資源管理系統的應用恰恰能保證這一點。員工自主性的增強促使其對人力資源關系信息透明度的要求也在加強，員工對于自身的職業目標往往有一個清晰的規劃，電子人力資源管理能夠滿足員工對于職業了解的需要。
3實施電子人力資源管理的應用問題
3.1理論方向不夠明確
我國企業對電子人力資源管理系統的應用上存在著理論方向不夠明確的問題，具體表現在對于企業文化和組織因素的忽略上。我國大部分企業對于電子人力資源管理系統的應用僅僅停留在無紙化辦公的初級階段，而缺乏對其的深刻認識。許多企業尚未建立起以人為本的文化環境，對人力資源的規劃十分不利。
3.2技術水平不夠到位
限于經濟發展與科學技術水平的制約，我國企業對電子人力資源管理的應用上存在著技術水平不夠到位的缺陷。首先是網絡環境不夠完善，不具備先進的軟硬件環境，項目運行效率低下，用戶應用不順暢。另外，部分企業對供應商的盲目選擇也造成了電子人力資源管理在應用中的問題。
4企業電子人力資源管理建設過程中的改進建議
4.1加強企業高層領導對電子人力資源管理的戰略認識
企業高層領導應該理解與支持電子人力資源管理建設，協調各部門關系、項目人員配備、資金投入、解決非技術層面的問題，保證項目順利實施。
4.2分階段實現人力資源管理需求預期目標
要根據管理發展方向，規劃制定分階段業務目標，分步實施，逐步完善業務規范流程。正確理解成本、效益和可行性之間的關系。
4.3加強理論指導
建立以人為核心的企業文化能夠提高員工對于電子人力資源管理的接受度，有助于企業人力資源戰略管理，摒除盲目投資現象，在軟件的選擇上要從企業自身條件入手，堅持結合企業現狀進行長期的規劃與持續的發展。
4.4解決人力資源部門內部對于信息化的排斥
從傳統的人事管理到能為企業的長期發展進行戰略性人力資源規劃。對人力資源管理部門員工的基礎理論和能力提出了更高的素質要求。而且，電子人力資源現相關的統計數據透明化，使得人力資源部門面對更多的壓力。因此某些人力資源部門的員工能力上的缺失和業務上的利己私心使得有些人力資源內部人員消極地尋找各種借口不愿推動電子人力資源管理的實施過程。要提供再學習的機會，調動這部分員工的積極性，從根本上解決其排斥的不良心態。
4.5培養電子人力資源管理人才
優秀的電子人力資源管理人才，要具備良好的信息管理能力和信息服務能力。能夠靈活的獲取有效的信息資源，高效地處理信息資源，并能夠利用處理得到的信息資源，為企業的決策提供科學的數據依據和高效管理的溝通支持。同時，企業電子人力資源管理是一個長期的工程，隨著企業發展戰略和管理模式的變化，以及新技術的革新，也需要具有熟悉人力資源管理業務的信息化人才參與系統的優化與調整。
5電子人力資源管理的最新發展
