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商業模式創新戰略范文1
論文摘要:隨著社會經濟的發展，為了滿足人們較高層次的消費雷求，以及面臨全球性的環晚保護的限制和挑戰，綠色營銘逐漸發展成為人本營悄時代的一種典型新戰略營鏡模式。綠色營梢把握住了人本營銷時代可持續發展的特征，能夠化企業社會責任為競爭優勢。本文主要闡逮了我國企業在實施綠色營梢戰略時常進行思路轉變，對此提出綠色營銷戰略是實現可持續發展戰略的重要途徑和進行基于價值創造的綠色營銘戰略選擇和商業模式構建探索，為我國企業進一步發展綠色營鋪和可持續發展提供戰略思考。
2007年底，美國《商業周刊》斷言:由于公眾對環境問題的進一步關注，加之多數企業都未必能夠實現之前的環境承諾，2008年商業世界可能爆發大規模的“綠色危機”。事實上，中國企業的綠色危機在2007年便初露端倪，越來越多的政策和法律，正令那些以往不必支付的隱性生態成本，逐漸變得剛性起來?！吧鷳B文明”的提出，中國政府對環保問題所下的非?！皣谰钡呐袛?，2008年“綠色”奧運的承諾，都讓中國企業受到了前所未有的環保壓力。在如此嚴峻的綠色危機背景下，中國企業如果延續以往解決環境問題的思路，恐難以奏效。在以往，履行環保責任更多被企業當作一種可做可不做的公益行為，或是用來改善公共關系的“善舉營銷”和“公益營銷”，企業將之視為錦上添花，或是一種迫于公眾或者政策壓力下的“投入(成本)”，有的企業一邊行善，一邊仍在經營中無視甚至濫用環境資源以攫取巨額利潤。在這種思路下，在“綠色(環保)”和“競爭優勢與商業利潤”之間是一種典型的零和游戲。本文試在探討中國企業在綠色環保壓力下的出路，提出要真正解決綠色危機和進行綠色營銷，中國企業在對待綠色營銷的理念和環境問題的思路需扭轉過來，將“綠色”戰略變為自己競爭優勢的一部分，實現從現在點綴性的或者被迫的“綠色(環保)”舉措，過渡到從環保上獲取企業的競爭力以及商業利潤。中國企業可以通過改變原來的能源和資源使用模式，通過重新設計原有的產品、服務和商業模式，變“綠色危機”為“綠金”，更重要的是促進企業可持續發展。
一、綠色營銷是未來市場可持續發展的最重要途徑
市場的運行狀況直接關系著人類經濟的今天與未來。市場能否持續發展，實際上就是經濟能否持續發展。進一步說，在現代社會，可持續發展問題歸根結蒂是市場可持續發展問題。可持續發展的提出，最初就是因為市場活動中的一些個體行為造成了對環境的明顯破壞，從而直接損害了生存于其中的人們的利益。過去，市場主體犯有一個共同的指導思想上的錯誤，就是將社會經濟發展與收入或國民生產總值的增長等同起來，而沒有考慮資源的有價性，更沒有將環境損失納入到經濟核算尤其是成本核算體系中，從而將收入或產值的數量增長作為社會經濟發展的唯一指標。而這種傳統的發展觀念的直接后果，就是以高投入、高消耗為手段和途徑，以高消費、高享受為其發展目標和推動力，片面地過分強調市場發展的短麗經濟目標油長速度和增長數量，忽視對資源的合理有效的永續使用、環境污染的防治、人口的控制和生態環境的保護，不注重環境與發展的協調共進關系以及發展經濟的質量，致使自然界對人類日益頻繁的報復和嚴重的生態環境危機、自然資源枯竭、社會經濟發展后勁不足。這種以犧牲整體利益來追求局部利益、犧牲未來持續發展來實現眼前短期的經濟高速增長的作法給人類經濟的未來發展造成了長久的威脅。
國際社會八十年代末期提出“持續發展”概念，目前已成為世界各國最重要的新發展理論和社會發展模式。這種理論認為，發展是一種改善人民生活的事業或進程，持續發展與單純的經濟增長不同，它強調人類追求健康而富有生產成果的權利應當是一與“發展與環境相協調”的方式的統一，而不應該是憑借著人們手中的技術和資本，采取耗竭資源、破壞生態和污染環境的方式來追求這種發展權利的實現。另外，它還強調當代人在創造今世發展與消費的同時應承認并努力做到使自己的機會與后代人的機會相平等，當代人不能一味地、片面地和自私地為了追求今天的發展與消費，從而剝奪后代人木應享有的同等發展和消費的機會?？傊袌鼋洕l展到今天，己到了緊急的轉折時期。為了使市場能夠長遠持久地發展繁榮，人們必須在市場觀念、市場行為、市場政策等諸方面進行調整。否則，必將在新的市場競爭形勢下被淘汰。在市場運行中，營銷是連接生產與消費的基本環節。消費者的市場需求通過營銷環節向生產者傳達訊息，生產者的成果和利益通過營銷得到實現。因此，要使市場真正可持續發展，就必須大力推行以環境保護為宗旨的營銷方式，換言之，綠色營銷是實現市場可持續發展戰略的基本途徑。
二、基于價值創造的綠色營銷戰略選擇探索
綠色營銷(環保營銷)是指企業在人類社會可持續發展觀的要求下，在市場營銷中充分體現環保意識和社會意識，從承擔社會責任、保護環境、充分利用資源等角度出發，在產品研制、開發、生產、銷售、售后服務等全過程中，采取相應措施，引導和滿足消費者的綠色消費，促進企業的可持續生產，實現企業營銷目標的活動。也即是指企業在營銷活動中要體現“綠色”，即在營銷中要注重地球生態環境的保護，促進經濟與生態的協調發展，為實現企業自身利益、消費者和社會利益以及生態環境利益的統一而對其產品、定價、分銷和促銷的策劃與實施過程。直觀地說，就是把“無廢無污”和“無任何不良成份”及“無任何副作用”貫串于整個營銷活動之中，這就是“綠色”營銷。但是企業在傳統的競爭優勢上又加上“環?！币痪S，似乎是給自己增加了一道限制，而限制意味著更多的成本和更少的盈利空間，也即是說“綠色(環保)”成本與“商業利潤”是一個典型的零和游戲，他們分別處于蹺蹺板的兩端，在環保上的投入成為侵蝕利潤的成本，而利潤的增長就意味著削減了環保成本。此外，這也好象是“綠色(環保)”成木與“競爭優勢”之間的此消彼長式的關系。因此，企業如何從單純關注企業自身的價值到關注環境和社會價值而突破價值壁壘并獲取競爭優勢從而能制定可執行及實現企業目標的綠色營銷戰略?產品的環境價值與商業價值的此消彼長只是特定資源生產力框架下出現的情形，在特定的行業假設、行業標準和慣例下，要想從綠色行動中獲取高額回報，出路可從技術和商業模式上探索。
1、基于綠色營銷戰略的環境技術開發，創造綠色產品價值。在企業的生產運營過程中，減少或者杜絕廢物的產生，進行有效的污染預防措施，這只是綠色營銷戰略的第一個階段。將綠色營銷戰略和可持續發展戰略作為經營戰略的企業，不僅承擔企業自身生產環境的環保責任，還承擔外部的產品責任，即承擔整個產品生命周期內的環境責任，也即是說，企業不僅是以環保的方式生產，還要生產環保的產品，提供環保的服務，讓客戶通過使用性能大大提高而使用成本大大降低的產品與服務，在客戶層面實現業務績效與環境績效的雙贏?；诖似髽I無論是產品研發還是工序設計都木著綠色營銷戰略而進行“環境導向型設計”，即在產品的設計階段就針對該產品“從搖籃到墳墓”的全過程對環境可能造成的所有影響進行分析，進而開發更環保、更節能、更具有“環境親和型”特質的產品與服務。在這樣的過程中，企業不僅承擔起產品的環境責任，又以技術創新能力實現了綠色產品價值，更實現了客戶價值利益。所以在這個意義上，借助于克勞斯在總結“全面質量管理”時提出了著名的命題“質量是免費的”，則可以說“綠色是免費的”。
2、基于綠色營梢戰略的商業模式創新，創造突破性競爭優勢。環保技術的創新的確能讓企業獲得產品優勢和環保競爭優勢，但其著眼點仍然是戰術性和改變性的，因而這種優勢上相對有限的，也是較容易被競爭對手所模仿和超越。能讓企業在業務績效和環?？冃汐@得巨大的、突破性的競爭優勢，是通過對產品、服務和商業模式的“重新設計”和對產業內涵的“重新想象”來實現的。如某以生產打印機和復印機為主營產品的企業，現在重新定義自己的業務，透視客戶打印圖文“動機背后的動機”，提出幫助業務實現無紙辦公的設想。這不是自掘墳墓，而是通過對既有業務模式的“創造性破壞”，不僅拓展了自己的業務空間和利潤空間，而且在大大提高自己和客戶的價值和環境績效的同時，更使競爭對手在短時間內難以超越，因為商業模式的創新是根植于企業的整體性和結構性有能力，競爭對手短期內或單從任何一個局部，是很難撼動其優勢的。同時，這更有助于企業實現進行可持續發展的良性循環。
3、綠色價值傳播，讓綠色價值被感知。當然，這里的“傳播”不是簡單的廣告宣傳，而是綠色營銷必須展現自己的商業魅力。要想綠色戰略成為成功的戰略，第一步就要將模糊籠統的“綠色”轉化為可量化、易理解，便于進行管理和銷售的“價值”。因為如果不能將其量化成數字和指標，就沒有辦法制定目標，進行監測，統計結果，管理者就無處著手。這條原理并不只對管理者有效，有時顧客也有同樣的需要，一款被稱為綠色產品的東西到底有多“綠”?或者兩款產品誰更“綠，’?不是技術專家的人常常很難理解其中的奧妙。因此，要想把綠色產品銷售出去，就必須把產品具有的環境效益，變得能像“發電多少瓦”或是“發動機每分鐘多少轉”一樣一目了然。例如，美國GE通過與一家名為GreeOrde:的評估公司合作，GE建立了一套針對綠色價值的產品認證過程和評分標準。GE的認證程序首先要求根據兩項指標為“綠色”產品制定了明確的標準，這兩項指標是:(1)能夠提高客戶的業績或價值主張;(2)能顯著改善客戶環境方面的表現或者是那些能切實幫助實現以上改進的服務。根據這套標準，GE通過比照競爭企業的產品、原有產品、法定標準和歷史業績等基準數據對每一種產品的環境屬性加以分析，就能夠對每一種產品的環境效益進行衡量，甚至得出一個評分表。無論是客戶、投資人還是產品經理，想了解產品到底蘊含多大的環保(綠色)價值，一張表格便能表達的一清二楚。通過這套指標，企業內部便在對技術進行投資時，有了更具操作性的選擇工具。基于此制定的綠色營銷清晰準確地將“綠色”價值傳達給客戶，并也建立了與之相匹配的新商業模式，中國企業可作。 三、基于綠色營銷戰略的新商業模式實施基本思路分析
在上述作了基于價值創造的綠色營銷戰略選擇探索，從綠色營銷理念的轉變到“綠色技術導向”產品的開發，再到(客戶)價值創造，是嘗試構建一條可持續發展的戰略路線。但再好的戰略其價值要通過正確的實施或執行來證明:綠色營銷帶給企業的不只是削減成本、降低風險，而是可以實實在在地成為企業價值源泉，這就要找到能實施戰略目標的基本路徑和商業模式，可從以下思路出發分析。
1、樹立企業綠色營銷觀念。綠色營銷觀念是綠色營銷的指導思想。企業要寓綠色意識于企業的經營決策之中，更好地保持企業市場競爭力。企業在營銷時能切實把環境保護貫穿于新產品的開發、設計、制造、包裝、使用以及服務等各項環節中，不僅保證自己在滿足消費者需求的基礎上獲得利潤，同時還達到社會、經濟與生態環境協調發展的目標。同時，在企業內部還需對全體員工進行綠色教育，使職工充分認識環保的重要性和戰略價值。隨著消費者對綠色消費需求的日益增長和保護生態平衡運動的日益高漲，企業只有及時調整營銷觀念，才能成為市場營銷中的勝利者并能實現可持續發展。
2，制定企業綠色營銷戰略。企業綠色營銷戰略，是根據消費者和社會綠色消費及環保的要求，并結合企業現狀及其長遠的經營目標，對市場營銷活動制定的長期性、全局性、系統性的方案。制定綠色營銷戰略要求企業從了解消費者的綠色需求入手，建立有效、快捷的情報信息網絡，搜集相關的綠色信息，采取相應的措施，深入研究信息的真實性和可行性，并對信息進行綜合處理，分析綠色市場變化動向、綠色消費發展趨勢，為企業實施綠色營銷提供依據。
3、開發綠色產品。綠色產品的開發是綠色營銷的價值支撐點。開發綠色產品，必須從產品的設計、生產、包裝、使用、廢棄物的處理等方面考慮對環境的影響。企業應加大技術開發、引進、消化、吸收和改造的力度，提高技術水平和生產力，特別是提高節能降耗水平和環保能力，努力使產品既符合環境保護的要求，同時具有一定的科技含量并能將技術價值轉變為商業價值以及能早日對未來的技術進行規劃與投資。
4、制定綠色價格。綠色產品在成木構成方面與一般產品有所不同，它除了包括生產經營過程中發生的一般成本之外，還包括與保護環境及改善環境有關的成本支出，綠色產品的生產成本常高于常規產品。目前，價格因素仍是影響消費者購買的最敏感的因素之一，因而降低經營成本，制定合理的綠色價格是綠色營梢成功與否的關鍵之一，因此，如何參照GE為客戶創造價值制定綠色產品價格是重要的策略之一。
5、獲取綠色標志。綠色標志又稱環保標志，它表明該產品的生產、使用及處理過程皆符合環境保護的要求，不危害人體健康，產生的垃圾無害或危害極小，有利于資源再生和回收利用，它被譽為產品通往市場的綠色簽證。通過綠色認證，獲取綠色標志是企業實施綠色營銷的關鍵環節。獲取綠色標志，能有效地贏得消費者的信任，才能真正沖破國外的綠色貿易壁壘。
6、樹立企業綠色形象，傳播綠色價值。綠色企業形象是高素質企業的形象，可以充分調動企業內部的各種有利因素，推進綠色營銷不斷地向縱深方向發展，還能有效地獲取廣大消費者的信賴與支持，擴大企業的綠色影響。樹立綠色企業形象:一是要加強企業內部綠色宣傳和教育。制訂綠色制度，培育企業綠色文化;改革企業的組織結構及管理機制，貫徹以人為本的管理理念，建立基于綠色管理的考核、激勵制度，重視專業人才，尤其是生態、環保、經濟、生物及發展綠色經濟相關人才的引進與合理配置，促成人才的可持續發展;同時創造各種機會對員工進行綠色服務培訓，培養出高素質的綠色人才梯隊。二是綠色廣告。企業通過綠色廣告，宣傳綠色產品，塑造企業的綠色形象，把綠色產品信息傳遞給廣大消費者，拉近與消費者的距離，刺激消費需求。三是綠色公共關系。這是樹立企業及產品綠色形象的重要傳播道路。在綠色營銷中，企業應通過良好的公共關系，顯示自己在綠色領域的努力，在客戶心目中樹立良好的企業形象。綠色公關能幫助企業更直接更廣泛地將綠色信息傳送到廣告無法達到的細分市場，增強企業的競爭優勢。并通過舉辦綠色產品展銷會、洽談會的形式，來擴大綠色產品與消費者的接觸面，擴大企業的影響面，使企業的綠色形象得以有效傳播，引導消費者的綠色消費。
商業模式創新戰略范文2
為推進聯盟建設工作，淄博市成立了市創新發展聯席會議辦公室，出臺了《關于推進全市高新技術產業創新鏈建設的指導意見》，為工作順利推進提供了有力保障。圍繞今年確立的規劃編制、項目建設、重大科技交流、商業模式創新和規范聯盟運作等幾項重點任務，各聯盟均開展了卓有成效的工作：20個聯盟均已啟動發展規劃編制工作，預計7月底之前全部完成；2013年度實施 121項重點創新發展項目，開工率達90%以上，完成投資占總投資比重達到40%以上；舉辦了22項重大科技交流與商業模式創新活動，47項聯盟內部交流活動，為提振行業發展信心、激發發展干勁注入強大活力。目前聯盟管理和運行機制不斷完善，重點項目順利推進，聯盟發展態勢良好。
一、高水平策劃聯盟規劃，制定年度發展計劃
一是找準聯盟產業定位。制定產業發展規劃是產業聯盟一項基礎性工作，是聯盟健康發展的保障，找準聯盟產業規劃定位是規劃編制的首要任務。聯盟按照要求堅持高起點定位，立足當前扎實的產業基礎，結合產業發展潛力、未來市場需求和技術創新方向，依托骨干企業和技術支撐單位，努力發展差異化、特色化產業，搞好產業戰略定位和目標。二是加快編制進度。由聯盟理事長單位和技術支撐單位牽頭，組織聯盟內企業、技術支撐單位，聘請國內最專業的咨詢機構或頂尖高校，加快產業發展規劃編制進度，力爭年底前完成產業技術創新中長期發展規劃編制。三是制定年度發展計劃。各聯盟結合中長期產業發展規劃編制，按照“統籌規劃、突出重點、各方參與、注重實效”的原則，制定了各自的年度發展計劃，明確目標、重點任務、責任單位和時間節點，確保各項工作取得扎實成效。四是策劃實施重點項目。圍繞產業基礎、產業定位和產業發展方向，各聯盟加強項目研究論證，以實施市創新發展重點項目計劃為抓手，圍繞共性技術研發、重大關鍵技術突破及高新技術成果轉化、公共技術服務平臺建設、聯盟標準制定四個方面，積極組織策劃實施重點項目，發揮聯盟協同創新的載體作用，使聯盟真正承擔起協同創新的組織者和推動者的作用。
二、加強聯盟技術創新和商業模式創新
一是加強科技創新。創新是聯盟發展的戰略支撐。利用技術支撐單位和技術合作單位研發優勢，依托理事長單位和相關企業聚集產業創新鏈科技資源，各聯盟強化協同創新能力建設，利用淄博市與聯盟產業相關的院士工作站、博士后科研工作站、重點實驗室、企業技術中心、工程技術研究中心等開放性科研開發平臺和產業研究院、公共技術服務平臺等科技服務平臺，組織聯盟內企業協同創新，為實現突破一批核心關鍵技術和產業共性技術，轉化一批新技術、新工藝等科技成果，吸引培養一批頂尖科研人才和團隊的目標打下了堅實基礎。二是加強商業模式創新。商業模式創新不僅是企業技術方向和路線的選擇，更涉及到企業組織、文化、資源配置的全方位、深層次革命。在聯盟制定年度活動計劃時，鼓勵聯盟積極開拓思路，培養互聯網思維，以推動工業化和信息化的深度融合為目的，設計開展了一系列商業活動和技術交流活動，在積極探索符合聯盟發展實際的商業交流形式，改造提升傳統營銷模式方面邁出新的步伐。三是加強工業設計創新。工業設計是裝備制造業改造提升的必由之路，是轉型升級的助推器。鼓勵聯盟內企業充分利用好山東工業設計研究院和齊魯工業設計創意產業園平臺作用，重點支持以聯盟為單位組織聯合建立工業設計中心，聯合制定聯盟標準，注重與國際國內一流工業設計人才和團隊合作，加快提升工業設計水平，搶占價值鏈高端，努力形成產業
特色。
商業模式創新戰略范文3
創新領域的三個體系架構
《公司進化論》是一本關于如何在持續創新時代贏得市場、并成為一家偉大公司的著作。在這本書中，杰弗里?摩爾認為，“顧客購買是一種稀缺資源的競爭，從而帶來刺激創新的渴望，這種創新偏好形成自然選擇機制，導致適者生存，隨著時間推移，企業只有不斷進化競爭力，才能避免遭到淘汰”。對于那些沒有進化能力的企業，在市場衰退期則走向沒落！
本書分為三個部分，即基本模型、創新管理和慣性管理，這三者之間呈連貫遞進關系，因此本書強調連貫性的邏輯思維。本書首先提到創新領域的三個體系架構，這就是創新的基本模型，即創新的經濟效應、創新的品類特性和商業架構。
在產品生命周期的不同階段
選擇創新戰略
最重要的是第二部分，作者利用100多個高科技企業的真實案例說明如何在產品生命周期的不同階段選擇正確的創新戰略。作者認為，有三種因素決定企業如何選擇創新戰略，即核心能力（企業可利用的優勢）、競爭分析（企業所面臨的機會和威脅）、品類成熟度，其中品類成熟度是每個企業所面臨的難題。企業創新的關鍵在于“在特定的時間段內，針對某類特定的市場產品，將主要精力放在選定的創新類型上，這樣我們才能超越競爭對手，未來的顧客和合作伙伴才會選擇企業的產品和服務”。
在成長型市場中，企業處于產品領先區域，此時采取四種創新戰略：顛覆性創新，一種是針對復雜系統模式的技術創新，另一種是針對規模化運營模式的商業模式創新；應用性創新，利用市場存在的產品，對它的某個或某些方面創新，是一種以滿足顧客為中心的創新形式；產品創新，與應用性創新相反，產品創新是在現有市場推出全新產品；平臺創新，用抽象層掩蓋原有系統的復雜性，為停滯不前的市場重新注入活力，此時注意把握合作、關系網絡和愿景三種核心競爭力。杰弗里?摩爾還強調，在成長型市場中進行創新，必須只能聚焦一種創新類型。
在成熟型市場中，復雜系統模式和規模化運營模式在親近客戶區域與卓越運營區域兩個區域的側重點都不一致。主要有四種創新方式，即產品線延伸創新、增強型創新、營銷創新、體驗式創新。卓越運營理論增加客戶能接觸的產品和服務表面價值的同時，精簡基礎部件資源投入。從最初產品到價值轉移，分為四個類型的創新，即價值工程創新、集成創新、流程創新、價值轉移創新。
在衰退型市場，公司績效明顯下降，此時管理層應該做的是讓公司業務脫離這一品類，重新尋找一片新的處女地。在這一階段，最基本的選擇是革新或采取盈利并推出的策略。革新創新就是開發一個新的品類，尋找新的目標客戶、新的市場需求、新的產品、新的價值鏈，一切都從零開始。有機創新是為新的目標品類生產產品的內部化手段，并購創新是從外部解決效益低下的事實。
商業模式創新戰略范文4
商業模式作為獨立概念成為中國商界顯學，風險投資（VC）與新經濟創業潮的推動是關鍵。在《贏在中國》賽場上，當馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創業者“你的商業模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創立自己企業的時候，并沒有規劃清晰的商業模式，甚至都還沒有把商業模式作為口頭禪。
喬布斯在創造iPod時，沒有考慮這么復雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網時發明了誠信通、支付寶（支付寶創造了第三方支付新產業），都是被逼出來的創新，而不是創立阿里巴巴時就有的商業模式。
提示這個被人忽略的現象，是想說明以下與商業模式有關的錯誤觀念：1.商業模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業模式是企業競爭決勝的關鍵要素；3.好的商業計劃書是獲得風投青睞的法寶。
當年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創辦的團寶網，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。
這并不是說商業模式沒有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業模式認知的基本概念：商業模式反映企業的經營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業模式，然后才能做出好企業。從任何一個成功企業里能夠分析總結出一個商業模式，但并不能依靠一個商業模式造就一個成功企業，這兩者完全不是對等的邏輯關系。
不是有個好的商業模式，還有好的團隊（即VC所謂的關鍵是投人），公司就一定會成功，關鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業都通用的單一及組合要素，如商業模式、定位等概念，商業模式只是企業關鍵成功要素里的因素之一。
累計虧損近5億美金的Groupon能實現IPO，成為市值比肩Google的互聯網公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網要倒下呢？顯然不是因為兩者商業模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業模式復制型企業，美國的資本市場已經失去興趣，一個業績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。
重要的現實是，創新性的企業實踐，創造了新的商業模式，而不是相反。真正創新的商業模式都帶有不可預估性，能夠描述清楚的商業模式，大多是平庸的“模仿式創新”，潛力有限。商業模式的創新才會帶動企業的進步，甚至是不可思議的進步。
除了市值5000億美元、現金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創新的互聯網公司，都是依靠不斷創造出新的產品、新的商業模式，推動著企業的持續發展。
我們也不能因為市場波動，就將商業模式打入廢紙簍。商業模式的理論因新經濟（互聯網）而成為顯學，但商業模式在所有行業都在發揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業領導者的壟斷及其商業模式的企業，正在成為塑造產業格局的新生力量。
Amazon的電子閱讀產業鏈對傳統出版產業鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統的出版社、書店在Amazon系統上實現個人出版，內容的創新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現硬件銷量的暴增。
宣稱與Amazon商業模式相同的盛大文學，由于內容僅限于網絡文學，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內容的支持，加上錯誤的產品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。
商業模式存在“橘逾淮則為枳”的現實問題，說明即使相同的商業模式也需要商業環境、企業資源、經營戰略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發明CRM（客戶關系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創導的SAAS（軟件即服務）模式已風行全球，但要在中國落地依然困難重重。
商業模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學、務實的角度解剖商業模式這個“魔方”究竟與企業是一個怎樣的關系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業模式與企業發展、企業進步的關系。
商業模式的本質及驅動企業增長的關鍵要素
商業模式的定義流派甚多，有些商業模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關者動態合約結構（魏、朱武祥的《發現商業模式》）；或是無所不包，如實現客戶價值的整體解決方案――企業經營要素整合系統（李振勇的《商道邏輯》），企業如何創造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業模式新時代》）等。
這些商業模式觀點都有自己的邏輯結構，成一家之言，但總體來說將商業模式凌駕于企業戰略、運營管理之上，甚至提出先有商業模式后有企業、商業模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業成功之本，在模式崇拜中走向企業的覆滅。
企業成敗絕不能簡單地歸結為商業模式、定位、創意、傳播等各種被神化的單一經營要素，商業模式也不是企業競爭的終極武器，企業成功及競爭優勢的關鍵是一種多要素的動態組合。每個成功企業的組合結構、要素優先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業的經營現實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業是制勝關鍵，對B企業可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。
我們認為商業模式是企業戰略的一個部分，或者說，企業戰略是圍繞商業模式對經營價值鏈的整合。在這個概念框架內，商業模式要解決的是企業戰略最核心的問題：企業收入從何而來？這個命題包括以下細分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規模、結構及費效比。3.實現收入的關鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結構與成本結構對勘后產生的贏利結構。5.由此組合而成的企業商業模式在市場、競爭環境下的可持續性。
企業的股權結構、治理結構、供應鏈、外部協作資源等都是企業成功的必要元素，但這些要素不應放入商業模式的理論框架之中，否則商業模式就會無所不包，反而失去了商業模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業收入的實現邏輯。
我們認為，企業實現收入的邏輯是驅動企業發展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業發展各階段都是最核心的要素，對這個問題發生迷失或誤判，才是企業勝敗的轉折點，而企業管理、治理結構、營銷管理等在這個問題面前，都是優先級略后的運營要素。
蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業轉型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰略的核心問題，就是蘇寧商業模式的再定義，即蘇寧實現收入的手段再次發生巨變，這與利益相關者關系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業收入模式的變化。
商業模式的本質是企業實現收入的邏輯，精確地說，是實現收入的戰略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業模式清晰化；企業的發展就是在不同階段、不同環境下，通過及時調整企業的商業模式，推動企業與時俱進地達成收入目標。
2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業內在討論家電連鎖企業蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認為在網購消費者“門店看貨、網上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導致門店消費者轉變為網上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業環境發生如此巨大變化的分岔口，傳統的門店運營商應該如何選擇，這就涉及到商業模式的改變或再造。
筆者在《強勢渠道商的電子商務戰略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經證明，制造商擋不住網購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務后，京東、新蛋等網購家電企業的競爭優勢正受到真正有威脅的挑戰。
2011年蘇寧易購實現銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉型，仍然是沿著收入的邏輯在調整商業模式。對蘇寧的這次轉型，還是有不同觀點，但我們依然認為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰略轉型。
蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰略與管理挑戰可謂巨大，風險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現業績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導致大量無效SKU及產品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業模式，不同的企業仍然可能出現不同的結果。
我們認為蘇寧的資源條件支持其作這種轉型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關系、線下作業積累的顧客服務經驗。在商業地產成本節節上升的背景下，蘇寧的門店資源已經成為戰略性資源，門店經營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規模的專業化電器連鎖企業？二是蘇寧巨資打造的“系統的力量”：一個集ERP系統優化、數據挖掘分析、企業SOA平臺建設、財務組織優化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等全面整合的企業管理體系和信息化系統。這個系統的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經顯現威力，在2011年蘇寧易購電商中也經受了考驗。
蘇寧的兩大資源條件經過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰略。本次蘇寧沃爾瑪化轉型，圍繞這個商業模式，需要蘇寧在門店結構、門店運營、電商運營、供應鏈管理、配送服務等層面實現企業經營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰略，考驗的依然是蘇寧的戰略設計能力與管理系統效能，而不是該不該轉型的問題。
商業模式驅動企業增長的主要途徑
當我們將商業模式的本質定義為收入實現邏輯，并將商業模式與企業戰略、經營管理的關系確定后，就能避免過于復雜龐大的商業模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業模式創新、變革、優化來驅動企業增長、進步乃至進化的現實路徑：企業收入實現路徑的創新。
傳統的企業經營邏輯是設計并制造一項產品或服務，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現產品或服務的市場價值――典型4P的運作模式。新經濟催生的新型企業如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統企業的經營邏輯：一個企業的價值是可以“提前”被資本預支的，投資額/估值/市值與現有業務收入及贏利沒有比例關系，而是取決于對未來的預期。
這種新經濟帶來的商業模式超越了傳統企業經營邏輯，在傳統的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創新商業模式：
免費模式：流量轉化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。
價格殺手模式：減少渠道環節，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當當網、京東商城、1號店等C2C、B2C服務網站等。
收入變形模式：不賣產品賣服務的收入模式，如租車、開心農場DIY種菜、綠化植物租賃等；關聯銷售，如動漫等；線下線上聯動，如網游等。
第三方收入模式：如維絡城電子優惠券、團購模式等。
服務外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業經營（管理價值鏈）外包商，如客戶關系管理云服務提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務）等。
以“收入實現邏輯”為商業模式之綱，能夠快速切入企業發展的核心，是企業首先必須在產業、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當今商業環境及資源允許企業進行大膽解構、重組的商業模式創新試驗田，是商業模式驅動企業進步的現實路徑。
商業模式創新方法論
商業模式創新意味著企業必須跳出產品經營的傳統邏輯，從產業價值鏈的角度來設計經營模式、收入模式，并依據顧客特性設計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創新的商業模式。我們總結了一個商業模式創新邏輯架構（見下頁圖1），為中國企業的商業模式創新提供方法論工具。如圖1所示，商業模式的創新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：
1.開放性經營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關聯產品獲取收入及贏利。這是用開放性經營模式吸引用戶。
2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構不愿意放棄印刷產品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內容供應不足、以盜版圖書為主的混亂現實。盛大文學的網絡出版，以小說為主要產品，吸引的是青春期的年輕人，這種內容的閱讀與網游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產品數碼化的內容本質。
3.開放性贏利模式：動漫產業是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產品設計、制作的主要贏利來源。
4.省略）
不是先“估量”清楚商業模式才能做出好企業，我們能夠從一個成功企業分析總結出一個商業模式，但并不能僅憑一個商業模式造就一個成功企業。
商業模式創新戰略范文5
商業模式是企業創造價值的核心邏輯，是企業通過何種方式盈利、生存、發展的系統設計，包含了一系列企業內外部要素及其相互關系，是一個整體、系統的概念。商業模式是企業運營之“道”，是對企業戰略定位、盈利模式、業務模式、渠道模式、組織模式、管理模式等內容的提煉升華，是企業運營的“法、術、器”的本源?；ヂ摼W時代，企業商業模式呈現出了大生態新要求、大數據新要素、大融合新趨勢、大平臺新戰略的“四新”特征。
大生態新要求
開放共享是互聯網的重要屬性，有了互聯網，企業面臨的市場將不再受到空間地理的限制，而是可以面向全域全局。而由于任何企業都不可能擁有能滿足互聯網條件下經營所需的資源，與外部企業合作、加強產業鏈合作，建立開放合作共享的生態系統成為企業生產經營的重中之重，也是適應互聯網開放共享屬性的必然要求。
企業生產鏈向生態圈轉變?；ヂ摼W時代，企業內部生產管理和外部合作競爭均由原來的線性鏈條向生態系統轉變。從企業內部來看，由原來的鏈條式運營、層級式管理等鏈條式、條線式組織管理和生產經營方式，轉變成為生態圈。生態圈以用戶為中心，企業各類資源要素圍繞用戶層層向外擴展延伸，形成多要素共同組成和互動互促的生態系統。從企業外部來看，企業與上下游企業的合作模式由供應鏈為中心向生態圈為中心轉變，在與上下游企業合作中，從以供應鏈為中心到以生態圈為中心，企業合作模式已經不僅僅局限于傳統生產鏈條的線性關系，而是向著廣、深、密三維交叉的方向延伸，生態圈內各個衍生覆蓋業務模塊經過有機的協同而形成系統，合作共贏。由行業龍頭企業、基礎電信企業、大型互聯網企業等發揮龍頭帶動作用，通過生產協作、開放平臺、共享資源等方式，帶動支持上下游中小微企業的發展成為各行業普遍現狀。
用戶處于企業生態圈核心。隨著互聯網高度普及，尤其是移動互聯網的發展，數字新媒體大行其道，社會化媒體的強互動性和高活躍度，使信息傳播由以往的自上而下式單向線性流動變為多向、互動式流動，打破了信息在時間和空間層面的不對稱，極大地降低了用戶選擇的轉移成本，使用戶主導地位完全建立、用戶時代真正到來，用戶在企業生態圈中成為不可置疑的核心。用戶成為核心，對企業發展運營帶來了全方位顛覆式變革，要求企業首先要樹立用戶思維，在企業所有經營活動中都要堅持以用戶為核心。
大數據新要素
信息技術與經濟社會的交匯融合引發了數據迅猛增長，數據已成為基礎性戰略資源，日益對生產、流通、分配、消費活動以及經濟運行機制、社會生活方式產生重要影響。以數據流引領技術流、物質流、資金流、人才流，深刻影響了社會分工協作的組織模式，促進了生產組織方式的集約和創新，推動了社會生產要素的網絡化共享、集約化整合、協作化開發和高效化利用，改變了傳統的生產方式和經濟運行機制，成為提升企業核心價值的重要驅動力。
數據作為生產要素帶來兩個“第一次”全新變革。首先，不同于勞動、資本、設備等傳統生產要素，企業第一次不是從外部獲取資源要素，而是來源于企業自身。隨著互聯網技術的不斷成熟和高度普及，企業一切生產經營活動都可數據化，只要是企業有生產經營活動，就有相應數據“源源不斷”的產生，而且企業生產經營活動越活躍，產生的數據量越大，給企業積累的生產要素也就越多。其次，企業的生產要素第一次不是越用越少、越用越貶值，而是在使用中越來越多、價值越來越大。傳統生產要素，如資本在規?？偭恳欢ǖ那闆r下，總有用完的一天，設備隨著使用也不斷損耗折舊，勞動成本投入也會越來越大，而數據作為生產要素，從根本上改變了生產要素邊際價值遞減規律，數據越挖掘，其價值越大，而且越挖掘沉淀的數據越多，數據總量將越來越多，可實現“取之不盡、用之不竭”。
大數據在促進商業模式創新優化上大有可為。數據產生于企業生產經營全過程，也應用于生產經營全過程。大數據的應用促進企業在生產經營上實現產品數據化、渠道數據化、營銷數據化、研發數據化以及管理數據化，將企業打造成為數據驅動型企業。以數據流帶動技術流、資金流、人才流、物資流，可促進企業資源優化配置和全要素生產率提升。以用戶管理為例，利用大數據技術，企業可更迅速、更及時、更準確地把握客戶需求，開展大數據分析，深入洞察客戶需求，提升數據價值，為商業模式創新提供有效支撐。
大融合新趨勢
互聯網成為經濟社會發展的基礎設施，c經濟社會全面深度融合，從零售、物流等領域逐步向一、二、三產業全面滲透，尤其是隨著移動互聯網的快速普及，促進了消費者在經濟社會各領域的深度參與，倒逼各產業觸網轉型。同時，也使網絡經濟異軍突起，基于互聯網融合應用的新業態新模式層出不窮。
從范圍來看，融合覆蓋三大產業?；ヂ摼W在農業中的融合應用成為推進農業現代化的重要動力，互聯網技術在農業生產、加工、流通等各環節的應用持續深入，初步形成了互聯網農業，智能化、網絡化的農業生產經營體系?；ヂ摼W在工業中的融合應用有力促進了工業互聯網創新發展，以智能制造為突破口，互聯網技術與制造技術、產品、裝備不斷融合創新，智能工廠和智能制造模式已經成型，工業企業研發、生產、管理和服務的智能化水平獲得明顯提升；基于互聯網的工業云、工業大數據、工業電子商務等技術在制造業的集成應用，催生了眾包研發、眾創設計、網絡眾包、個性化定制、服務型制造、協同制造、精益管理、遠程服務等一批新模式。互聯網在服務業的融合應用推進服務業網絡化轉型，運用互聯網開展服務模式創新，成為越來越多傳統服務業企業的選擇，設計、咨詢、金融、交通、物流、商貿等服務業企業均觸網轉型，推動服務業網絡化、信息化發展。
從形態來看，融合呈現三大業態。首先是線上線下融合。主要有互聯網企業整合線下資源實現由線上到線下的業務資源融合，傳統企業主動順應互聯網發展趨勢觸網轉型實現由線下到線上的業務資源融合，以及綜合型企業通過積極向產業鏈上下游延伸，深入推進垂直一體化實現線上線下同步發展融合這三種類型。其次是不同行業跨界融合。隨著互聯網在各行各業的不斷滲透，產業互聯網化和互聯網產業化朝著同一個方向發展，傳統企業挾產品和服務觸網跨界，互聯網企業挾用戶和粉絲延伸跨界，導致各行各業的邊界越來越模糊，跨界融合成為企業競爭的常用策略。通過跨界融合，使企業快速進入新的業務領域，獲得新的技術和人才，通過與原有業務的整合，完善企業整體生態系統，提升企業發展能力。最后是實體虛擬融合。以金融業為核心的虛擬經濟承擔著優化資源配置、降低交易成本、重大價格發現等重要基礎。而互聯網明顯具有實體經濟的功能，同時又能夠優化資源配置、降低交易成本，這就使互聯網成為促進實體經濟和虛擬經濟融合的天然橋梁。近年來，各地涌現的通過“產業+互聯網+金融資本”模式，促進實體經濟和虛擬經濟融合，就是實體虛擬融合的最佳例證。
大平臺新戰略
在線是互聯網時代的根本屬性，經濟社會活動的可在線化是互聯網時代的重要特征。企業之間的競爭逐漸轉變成為互聯網入口之爭、流量之爭，發揮互聯網平臺功能，將互聯網打造成為入口平臺和流量平臺，已經成為互聯網時代企業商業競爭的戰略抉擇。
商業模式創新戰略范文6
“這個行業一直是我們在定義的，所以我們的戰略是攻擊而不是防守。我們永遠不會放棄對行業游戲規則的定義權，永遠不會聞雞起舞為防守而防守?！边@番有點狂妄的話出自盛大網絡總裁、盛大文學董事長邱文友。
7月9日，盛大文學宣布將加強布局移動戰略和開放戰略，并從高盛集團及新加坡投資機構淡馬錫獲得了1.1億美元，而此次融資所得資金將主要用于實現盛大文學新的開放戰略和移動戰略。邱文友意味深長地說：“我們的一切行為都是要讓盛大文學賺最多的錢。”
開放籠絡老作者
據悉，盛大文學開放戰略的舉措之一是平臺開放，以盛大文學旗下起點中文網作為開放承載平臺，讓作者自主上架銷售，包括自主決定上架、自主站內站外促銷并同樣享有分成和獎勵。未來，盛大文學平臺還將向整個文學行業開放，接受各個出版社的非獨家授權作品，面向更加多元化的內容，享有流量變現支持；同時，盛大文學還將重塑起點中文網的作者收益模式，連載訂閱銷售收入將通過“分成+獎勵”的形式，100%返還作者。
“這只是‘開放’的第一步。”盛大文學副總裁崔嵬表示。此前，盛大文學與簽約作者約定的分成比例，是新書上架銷售時分給簽約作者50%的收入，持續更新可獲得20%的分成。而現在，在小說完結后，會將盛大文學獲得的30%分成也給作者——請注意，這貌似“免費”的策略并非是慈善行為，背后也是有一筆賬的：除了分成收入，盛大可以從打賞、銷售版權上獲得營收。
在盛大文學看來，完結后的小說才是價值所在，因為盛大文學已經不是5年前剛成立時的數字出版公司，而是一個集線下、無線、版權衍生和數字閱讀為一體的產業鏈公司。完成后的小說可以衍生出圖書出版、動漫、影視等近10個變現模式，盛大文學甚至還成立了劇本改編公司。很明顯，這些都比網絡文學更加賺錢。
不管怎樣，盛大文學希望通過新的開放戰略留住老作者。面對競爭對手的明爭暗斗，盛大文學能否吸引更多優秀作者加入，全面強化其內容領導地位還是一個未知數。
移動挖掘新用戶
就在兩個月前，由原起點中文網創始團隊操刀的創世中文網正式上線，騰訊文學正是其背后的金主；此后，百度上線了多庫文學網，新浪將讀書頻道拆分成立文學公司，這都給盛大文學帶來不小的沖擊。
目前，盛大文學自有移動互聯網端的日活躍用戶數已經超過500萬，月活躍用戶數超過3000萬，來自于自有移動渠道的收入已經超過PC端收入。“有70%的移動端用戶是從沒在PC端閱讀瀏覽和付費的用戶，這說明，移動互聯網真正帶來了一個增量市場?！贝掎捅硎?，盛大文學已經處在一個移動互聯網發展的連接點，現在要做的是想辦法降低價格敏感用戶的付費門檻，也就是通過商業模式的創新，讓這些用戶愉快地把錢掏出來。
“商業模式再創新，是讓我們持續擁有網絡文學行業定義權的最佳武器。新戰略我們已經醞釀了很久，如果做得好，未來兩年至少可以實現收入翻兩番、利潤翻四番?！鼻裎挠驯硎荆谛乱苿討鹇缘牟季窒?，盛大文學將對旗下各移動端產品進行戰略重組，提升閱讀體驗、提升付費便捷性，同時將通過內容發現與推薦引擎、為用戶找到圖書，為圖書找到用戶，將移動渠道打造成絕對領先的移動互聯網閱讀軍團。
