前言：中文期刊網精心挑選了商業模式的實質范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
商業模式的實質范文1
關鍵詞：文化產業；商業屬性；商業模式
引言
商業模式具體的是指一個企業在發展過程中，以自身現有資源的基礎之上，將企業的客戶以及相關的利益者以及資源、渠道等等整合在一起，得到一種企業利益鏈條，同時也是對于企業制度的一種結構安排。由于文化產業自身的屬性較為特殊，同時包含文化的屬性與商業的屬性，但是文化產業的主要盈利方式是與消費者之間產生一種精神上的認同感，較之于其他的產業更加的復雜。所以在文化產業的發展過程中不能以簡單的文化產業屬性與模式將其概括在內，也不能真正的確保在一定的商業模式條件下都能產生相應的價值成果。
1.文化產業的商業屬性
1.1作為商品的文化產品
文化產品是一種文化價值的再創造過程，是將文化作品通過一定的商業化處理變成一種實質性商業經濟的過程，文化產品是一種相當抽象的經濟產品，通過文化作品自身的原創性與創作者自身的精神融入形成文化作品，之后再經過一定的商業模式進行包裝與轉變，最終形成一種經濟化的商品呈現在廣大的消費者面前。商品經濟的發展在一定程度上來看，是對于消費模式與生產模式轉變的刺激性因素，從消費上來看要是想要不斷的提升消費水平，改變消費結構就要從消費者的收入水平入手，消費者的收入水平決定著整體的消費水平。隨著收入水平的逐步提升，消費者對于商品的價值追求也越來越高，開始逐漸的從外在的追求轉變為內在的追求，從而不斷的提升對于文化產品的消費，從這一點上看也是對于文化產業發展的一種拉動。一般情況下物質消費主要是看物質的自身價值，而文化消費主要是看對于消費者自身的精神滿足程度。在現如今的社會發展過程中消費者們開始追求一種個性化的消費，在文化消費的過程中更加的注重對于自身個性化精神的一種滿足，在這個過程中就不斷的促進著文化產業的不斷發展與文化產業自身結構的不斷更新。消費者在這樣一個過程中借助于文化產品來彰顯自身的價值觀念，文化產品可以在某種程度上滿足人們的精神需求給予人們一種社會認同的，這也是文化產品自身的特有屬性的展示[1]。
一般而言，物質需求的滿足主要表現為注重商品的使用價值和實用性，精神需求的消費更多地注重滿足情感需求和自我表現。隨著物質需求的逐漸飽和，交換價值或炫耀價值越來越擴展或放大，促成消費者運用商品的符號意義去表達社會角色認同，以及表達消費者的自我形象。消費者也會藉由具有符號、文化象征意義的文化產品建立自我形象，表現自我風格。
1.2作為資本的文化產品
文化是一種資本的形式，可以將文化投入到一定的經濟運作體系之中，形成一種資本之間的轉換。但是在之前的發展中經濟學家并沒有將文化當作一種資本因素投入到經濟生產之中，這當然與文化產業自身的獨特屬性有著很大的關系。但是在現如今的社會發展過程中，文化經濟的聯系日益緊密，很多的經濟學者對于文化產業在經濟上的發展有了新的解釋。但是并不是所有的文化資源都可以轉換成經濟資本，文化資源只有真正的投入到市場運營機制之中才有可能真正的轉化為經濟資本。就比如現如今市場中的一些策劃公司、傳媒公司、文化中介等等，都是一種文化資源資本轉換機構，這些文化機構將文化資源與文化服務投入到一定的商業模式之中，將其轉換一種文化經濟以供廣大的消費者們消費，這個過程也是不斷挖掘文化商業潛力的一個商業化的轉化過程。
2.文化產業商業模式的構成要素
2.1價值主張
所謂的價值主張就是文化企業通過其產品和服務所能向消費者提供的價值，這種價值主張實際上是對于商業模式的發展提供了新的價值點，有的時候會促使一個商品與獨特的服務模式進行組合，形成一種新的價值亮點。這樣的組合可以向客戶傳達出一種新的價值觀念，讓消費者們用最低的價格享受到相對較高的消費服務。一個企業想要將自身的價值觀念很好的傳達給消費者，就要以價值主張為中心，企業在運轉過程中一切的策劃與活動都要圍繞著這個中心點。只有抓住價值主張這樣的一個中心，才能夠更好的進行企業相關活動的安排，才能夠將自身的一種價值觀念更加完善的傳遞給客戶，不斷的促進自身企業的發展。
2.2消費者目標群體
所謂的消費者目標群體就是文化產品的消費者劃分，文化企業對于目標群體的劃分上是遵守著一定的共性的，在進行文化消費的時候一個方向文化產品總是對應著一種消費的群體，在這個群體之中就有著自身的消費共性。企業在進行消費者劃分的時候也就是利用了這樣的一種共性特征，實際上消費者目標群體的確認也就是一種市場的劃分，依據自身的文化產品特有屬性，來對于市場進行一個較為精準的定位，從而制定出最為適宜的戰略目標。但是在這個過程中不能想著占領所有的消費市場，也不能想著自身的文化產品生產可以滿足所有的消費者，這種目標制定往往會得不償失[2]。
2.3分銷渠道與合作伙伴網絡
分銷渠道是企業公司在進行市場定位的過程中接觸到消費者的各種途徑，其中就包括了公司自身的營銷方式與市場競爭力。合作伙伴網絡是指公司與其他的企業進行合作，在發展的過程中逐漸的形成一種合作關系網，這種合作關系網在之后的營銷發展過程中有著極為重要的作用。在市場經濟的發展過程中，分銷渠道與關系網絡的形成與建立是適應于市場經濟的必要手段，發達國家在合作伙伴網絡的建立上已經形成一種相當嚴密的運作模式，在適應于經濟發展的過程中還對于一些文化產品的經營公司進行了控制。
3.結語
綜上所述，文化產業是一種較為特殊的經濟產業模式，其產品有著自身的特殊屬性，與消費者產生精神上的聯系。在產業發展實踐過程中，在某些環節的運轉過程中會因為市場環境的原因出現一些障礙問題，在出現問題之后就要及時的進行整體結構的重新排列，再次形成一個循環的系統。而商業模式則是以一種絕對盈利的思維來進行一定的商業運轉，在這個過程中商業模式會有很多個不同的形式，各個企業的發展可以通過自身的具體特性與條件去選擇不同的形式，找出最為適合自己發展的模式，順應于社會市場的發展發揮商業模式的最大效應。（作者單位：河南藝術職業學院）
參考文獻：
[1] 方曉超.文化產業的商業模式創新對策探討[J].商業時代，2012，29：133-134.
商業模式的實質范文2
關鍵詞：顧客價值；商業模式；創新
中圖分類號：F062.9 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.10.03 文章編號：1672-3309（2012）10-08-05
著名管理學家彼得·德魯克曾經說過，企業唯一的使命在于創造顧客，正是顧客決定了企業是什么而不是什么。在當今市場競爭日益激烈、企業商業模式變遷日益頻繁的環境下，研究顧客讓渡價值下商業模式創新具有以下兩個方面的意義：一方面，為研究企業贏得競爭優勢和企業之間的競爭策略選擇提供了一個全新的視角；為現代企業管理者、競爭策略制定者進行商業模式創新提供了一種全新的思維方式，為企業實施成功的商業模式變遷提供有價值的指導；另一方面，加強企業對商業模式變遷問題的認識和理解，促進商業模式變遷理論在企業實踐中的應用，從而為企業價值的增長發揮更大的作用。
一、商業模式創新綜述
（一）商業模式創新興起緣由
商業模式創新作為一種新型創新形態，人們關注它的歷史很短，也就是10年左右。商業模式創新引起廣泛的重視，與20世紀90年代中期計算機互聯網在商業世界的普及應用密切相關?；ヂ摼W是一種具有創造性特點的媒介技術，它有許多特性，如無處不在、消除時間的局限、具有無限的虛擬容量、減少了信息不對稱、降低了交易成本等。正是由于這些特性，互聯網的出現改變了基本的商業競爭環境和經濟規則，標志 “數字經濟”時代的來臨?；ヂ摼W使大量新的商業實踐成為可能，一批基于它的新型企業應運而生。1998年后，美國政府也因此甚至對一些商業模式創新授予專利，以給予積極的鼓勵與保護。無論對準備創業的，還是在已有企業的人，這些都激勵他們在這個經濟變革時期，從根本上重新思考企業賺錢的方式，思考自己企業商業模式，商業模式創新開始受到重視。
到2000年前后，商業模式作為人們最初用來描述數字經濟時代新商業現象的一個關鍵詞，這時它的應用已不僅僅局限于互聯網產業領域，被擴展到了其他產業領域。不僅企業家、技術人員、律師和風險投資家們等商業界人士經常使用它，學術界研究人員等非商業界人士也開始研究并應用它。隨著2001年互聯網泡沫的破裂，許多基于互聯網的企業雖然可能有很好的技術，但又由于缺乏良好的商業模式而破產倒閉。2003年前后，創新并設計出好的商業模式，成了商業界關注新的焦點，商業模式創新開始引起人們的普遍重視，商業模式創新被認為能帶來戰略性的競爭優勢，是新時期企業應該具備的關鍵能力。商業模式創新興起，在全球商業界，更引起前所未有的重視。2006年就創新問題對IBM在全球765個公司和部門經理的調查表明，他們中已有近1/3把商業模式創新放在最優先的地位。而且相對于那些更看重傳統的創新，相對于產品或工藝創新者來說，他們在過去5年中經營利潤增長率表現比競爭對手更為出色（Pohle等，2007）。
（二）商業模式創新含義
要理解什么是商業模式創新，首先需要知道什么是商業模式。雖然最初對商業模式的含義有爭議，但到2000年前后，人們逐步形成共識，認為商業模式概念的核心是價值創造。商業模式，是指企業價值創造的基本邏輯，即企業在一定的價值鏈或價值網絡中如何向客戶提品和服務并獲取利潤的，通俗地說，就是企業如何賺錢的（Timmer，1998；Linder等，2000；Rapper， 2001）。商業模式是一個系統，由不同組成部分、各部分間連接關系及其系統的“動力機制”三方面所組成（Afuah等，2005）。商業模式的各組成部分，即其構成要素，如下表所示，大體有9個，可歸為5類。
商業模式創新是指企業價值創造提供基本邏輯的變化，即把新的商業模式引入社會的生產體系，并為客戶和自身創造價值，通俗地說，商業模式創新就是指企業以新的有效方式賺錢。新引入的商業模式，既可能在構成要素方面不同于已有商業模式，也可能在要素間關系或者動力機制方面不同于已有商業模式。
（三）國內外商業模式研究現狀
商業模式理論自出現以來，就一直成為理論界和企業界關注的焦點。理論界試圖把商業模式看作是能夠解釋不同企業之間出現的績效差異原因的工具而加以研究，而企業則把商業模式的正確選擇作為處在信息化時代的企業發展的根本條件，始終關注商業模式的設計、選擇和創新對企業發展的影響，側重于挖掘其對企業實踐的指導價值。迄今為止，國內外對商業模式的研究方興未艾，提出了許多對實踐具有很強指導性的成果。但這些對商業模式的研究焦點大部分聚焦在兩個方面：第一，內涵研究即著重考察商業模式的基本內涵。盡管各個學者從不同的角度和立場出發得出了許多不同的商業模式內涵解釋，但基本上對商業模式形成了一種總體看法：那就是商業模式是指一個企業如何通過創造價值，為自己的客戶和維持企業正常運轉的所有參與者服務的一系列設想。簡單點說，就是指企業“賺錢的方式”或者“做生意的方法”；第二，性質研究。具體表現在對典型案例的分類與經驗總結研究，著重考察各種具體商業模式，進行性質分析，特別是其利潤效應問題，代表性成果包括亞德里安提出的22種盈利模型（亞德里安，1999）與32種商業模式（亞德里安，2001）以及邁克爾.莫里斯（Michael Morris，2003）、阿福亞赫（Afuah）和圖西（Tucci，2000）等提出的其他商業模式分類方法。
由于企業的商業模式始終處于不斷變化之中，不同商業模式之間的轉換又非常復雜，因而，當前，商業模式研究面臨的一個集中性挑戰就是關于商業模式變遷問題的研究。盡管人們對各種已有商業模式的性質研究越來越系統，研究的觸角越來越廣泛，成果也越來越豐富，但對從一種商業模式變遷到另一種商業模式的研究，國內外的研究還顯得非常薄弱，基本上還處于沒有展開的狀態。
二、顧客讓渡價值理論綜述
（一）顧客讓渡價值的含義
顧客讓渡價值是著名管理學家菲利普·科特勒于1994年在《營銷管理》一書中提出來的， 他認為， “顧客讓渡價值”是指顧客總價值（Total Customer Value）與顧客總成本（Total Customer Cost）之間的差額。
顧客總價值是指顧客購買某一產品與服務所期望獲得的一組利益，它包括產品價值、服務價值、人員價值和形象價值等。
顧客總成本是指顧客為購買某一產品所耗費的時間、精神、體力以及所支付的貨幣資金等，因此，顧客總成本包括貨幣成本、時間成本、精神成本和體力成本等。由于顧客在購買產品時，總希望把有關成本包括貨幣、時間、精神和體力等降到最低限度，而同時又希望從中獲得更多的實際利益，以使自己的需要得到最大限度的滿足，因此，顧客在選購產品時，往往從價值與成本兩個方面進行比較分析，從中選擇出價值最高、成本最低，即“顧客讓渡價值”最大的產品作為優先選購的對象。企業為在競爭中戰勝對手，吸引更多的潛在顧客，就必須向顧客提供比競爭對手具有更多“顧客讓渡價值”的產品，這樣，才能使自己的產品為消費者所注意，進而購買本企業的產品。為此，企業可從兩個方面改進自己的工作：一是通過改進產品、服務、人員與形象，提高產品的總價值；二是通過降低生產與銷售成本，減少顧客購買產品的時間、精神與體力的耗費，從而降低貨幣與非貨幣成本。
（二）顧客讓渡價值的意義
顧客讓渡價值概念的提出為企業經營方向提供了一種全面的分析思路。
首先，企業要讓自己的商品能為顧客接受，必須全方位、全過程、全縱深地改善生產管理和經營，企業經營績效的提高不是行為的結果，而是多種行為的函數，以往我們強調營銷只是側重于產品、價格、分銷、促銷等一些具體的經營性要素，而讓渡價值卻認為顧客價值的實現不僅包含了物質的因素，還包含了非物質的因素；不僅需要有經營的改善，而且還必須在管理上適應市場的變化。
其次，企業在生產經營中創造良好的整體顧客價值只是企業取得競爭優勢、成功經營的前提，一個企業不僅要著力創造價值，還必須關注消費者在購買商品和服務中所傾注的全部成本。由于顧客在購買商品和服務時，總希望把有關成本，包括貨幣、時間、精力和精神降到最低限度，而同時又希望從中獲得更多實際利益。因此，企業還必須通過降低生產與銷售成本，減少顧客購買商品的時間、精力與精神耗費從而降低貨幣非貨幣成本。
顯然，充分認識顧客讓渡價值的涵義，對于指導工商企業如何在市場經營中全面設計與評價自己產品的價值，使顧客獲得最大程度的滿意，進而提高企業競爭力具有重要意義。
（三）提高顧客讓渡價值的若干方法
1、在顧客購買成本不變的情況下增加顧客取得價值。在顧客購買成本不變的情況下，顧客取得的產品價值、服務價值、人員價值和形象價值的每項因素變化都對總價值產生影響，進而決定了企業生產經營的績效。產品價值是顧客需求的核心內容之一，產品價值的高低也是顧客選擇商品或服務所考慮的首要因素。產品價值的實現是服從于產品整體概念的，現代營銷學認為產品包含三個層次的內容：核心產品（主要利益）、形式產品（包裝、品牌、花色、式樣）和附加產品（保證、安裝、送貨、維修）?，F代的產品價值觀念要求企業在經營中全面考慮產品的三層價值，不可偏廢。服務價值是指企業向顧客提供滿意所產生的價值?？煞譃樽芳臃张c核心服務兩大類，核心服務是消費者所要購買的對象，服務本身為購買者提供了其所尋求的效用，追加服務是伴隨產品實體的購買而發生的服務。核心服務差異趨同的情況下，追加服務越多，顧客的讓渡價值越大。高度重視對企業人員綜合素質與能力的培養，加強對員工日常工作的激勵、監督與管理，使其始終保持較高的工作質量與水平就顯得至關重要。決定著企業為顧客提供的產品與服務的質量，從而決定顧客購買總價值的大小。形象價值是指企業及其產品在社會公眾中形成的總體形象所產生的價值。塑造企業形象價值是一項綜合性的系統工程，涉及的內容非常廣泛。形象價值是企業“含金量”和形象力的競爭。
2、在顧客取得價值不變的情況下降低顧客購買成本。顧客購買成本是由貨幣成本、時間成本、精力成本及體力成本共同構成的。通常情況下。顧客購買商品首先要考慮貨幣成本的高低，因而貨幣成本是構成整體顧客成本的主要和基本因素。但必須明確的一點是：價格只是整體顧客成本的一部分。陷入價格戰爭對于企業來講并非明智選擇，除非企業明確讓利行為或已經通過各種手段切實降低產品生產成本，以降低顧客貨幣成本。所以，企業在營銷過程中應該更多地研究如何通過降低非貨幣成本來降低整體顧客成本。如何在正常貨幣成本甚至相比競爭對手更高的貨幣成本之下還能獲得顧客青睞，這才是企業應該重點考慮的。如通過多種渠道向潛在顧客提供全面而詳盡的信息，對于結構性能比較復雜、裝卸搬運不太方便的機械類、電氣類產品為顧客提供良好的售后服務等，就可以減少顧客為獲取產品情報和購買使用產品所耗費的精神和體力，從而降低顧客購買成本。
3、增加顧客取得價值的同時適當增加顧客購買成本。給顧客帶來的總取得價值遠大于競爭對手給用戶帶來的總取得價值，適度提高顧客的總成本，依然可以保持企業給用戶帶來的顧客讓渡價值的領先優勢。反之，降低顧客取得價值的同時，大量降低顧客購買成本，在理論上依然可以保證顧客讓渡價值的領先優勢將面臨產品和市場的重新定位及營銷組合的變化?？傊?，現代營銷導向強調通過滿足顧客需求來實現企業利益的最大化。滿足顧客需求的最佳辦法是向顧客提供高顧客讓渡價值。市場營銷強調以顧客需求為中心展開整個企業的經營活動，企業采用任何一個營銷組合策略，包括產品策略、渠道策略、促銷策略和價格策略等，如果不能起到直接或間接增加顧客讓渡價值的作用，則都是不成功的。企業內部各項活動的開展，也應圍繞增加顧客讓渡價值，形成價值優勢這一中心展開。
三、顧客讓渡價值與商業模式創新的聯系及其影響
（一）顧客讓渡價值是商業模式創新發展的重要組成部分，增加顧客讓渡價值是商業模式創新的終極目的
商業模式創新的3種基本路徑分別是顧客價值創新，成本結構優化和利潤保護機制轉換。其中，顧客價值創新為核心路徑，而成本結構優化和利潤保護機制轉移則是顧客價值創新戰略基點的延伸，它們基于顧客價值訴求的變化而做出相應的調整。同時，對我國企業的實際考察表明，在給定的資源條件和外部環境條件下，企業往往首先關注和利用顧客價值方面的創新機會。企業必須通過創新和優化價值活動結構，減少或壓縮支撐每一種價值活動的成本結構，提高價值活動的價值創造能力和收益水平。
傳統觀念認為，企業提供給顧客的產品或服務的價值就是顧客價值，然而事實并非如此。著名營銷學之父菲利普·科特勒在其所著的《營銷管理》一書中就提出了顧客讓渡價值的概念。所謂顧客讓渡價值是指總顧客價值與總顧客成本之差額?？傤櫩蛢r值就是指顧客期望從某一特定產品或服務中獲得的一組利益之和，而總顧客成本是在評估、獲得和使用該產品或服務時所引起的顧客所有損失或費用之和。實質上，企業在為顧客設計、創造、提供價值時應該從顧客導向出發，把顧客對價值的感知作為決定因素。顧客價值是由顧客而不是由企業決定的，顧客價值實際上是顧客感知價值。既然顧客價值本質上是顧客感知價值，那么顧客如何感知企業所提供的價值就成為一個關鍵的問題。對這個問題的一個代表性研究是Woodruff教授基于信息處理的認知邏輯所提出的顧客價值層次模型。（如圖1）
這個模型認為，顧客使用途徑——結果模式形成期望價值，從最低一層開始，顧客首先會考慮產品的具體屬性和屬性效能。在購買和使用產品時，顧客會就這些屬性對實現預期結果的能力形成期望和偏好（第二層）。顧客還會根據這些結果對顧客目標的實現能力（最高層）形成期望。從分級表的頂部向下看，顧客會根據自己的目標來確定使用情景下各類結果的重要性。與此類似，重要的結果又引導顧客認定屬性和屬性表現的重要性。顧客使用同樣的期望屬性、結果和目標來評價產品，形成獲得價值（Received Value）。使用情景在顧客的評價和期望中起著重要作用，如果使用情景發生變化。產品屬性、結果和目標都會發生變化。例如，顧客對互聯網服務的使用在工作中和在家中進行娛樂這兩種情景下的價值等級是有很大區別的。
（二）基于顧客讓渡價值的商業模式改進
顧客價值概念模型是由Zeithaml等人提出的服務質量模型發展起來的。這個模型有兩個基本特征：一是根據顧客對期望和感知價值之間的比較對服務質量的定義；二是這兩種質量在傳遞過程中的差距的定義。顧客價值概念模型（如圖2）展示了產品從模糊的創意到傳遞給顧客的發展過程。它不僅包括來自顧客的感知價值的形成，也包括公司對顧客感知的反應。在產品發展的初始階段，公司可能只有許多企圖提供顧客價值的模糊創意，這種價值依賴于公司對顧客需求的感知以及公司的戰略、能力和資源，我們把這叫做公司計劃價值集合（即公司在產品的概念階段，根據顧客的特點，企圖給顧客提供的一系列價值）。
通過市場研究，公司將盡力去使它的計劃價值與未來用戶的偏好和欲望相匹配，來創造能滿足顧客需求的產品。公司設計、創造出產品，并把產品介紹到市場上。公司所設計的產品價值在顧客價值模型中叫做設計價值集合。由于在市場和產品發展之間的技術限制和錯誤的溝通，設計價值是不同于計劃價值的，這種差異就導致了設計差距。當產品在出售時，產品代表了顧客的許多種第一層次的價值。顧客對產品表現的期望都基于他們的感知，在顧客價值模型中這種期望叫做期望價值集合。這種價值集合不同于渴望價值集合，因為市場提供的任何產品都不可能準確與顧客的渴望相匹配。因此，顧客不得不選擇那些能與他們的期望最相匹配的產品或服務。這種讓步的差距越小，公司成功贏得顧客的機會就會越大。感知的差距反映了公司設計的價值與顧客對這種感知價值間的潛在的不匹配性。購買和使用之后，顧客將能得出他們經過實際經歷評價出的實際感受的價值。在我們的顧客價值模型中，顧客的這種評估價值叫做實受價值集合，顧客滿意的差距反映了期望和實受價值間的差距。
這里我們基于顧客讓渡價值分析的體驗營銷要素的幾個方面，就是基于該模型之上的進一步分析。計劃價值和渴望價值是從消費者需求的層面來進行闡述的：設計價值和感知期望價值則是通過體驗營銷策略進行分析，顧客實受價值則是顧客接受一種新的商品或者說是一種新的商業模式，并保持持續購買、重復消費的關鍵。
五、結論與展望
（一）企業應在提高顧客讓渡價值的前提下創新商業模式
讓渡價值是吸引和保留消費者的決定性因素，任何一個商業模式創新都應當把讓渡價值的承諾和履行放在首位。具體措施應該提高讓渡價值，降低成本的角度來實施。努力提高品牌社群給社群成員提供的四種價值：財務價值、社交價值、服務價值、形象價值，如提供社群成員更多的折扣優惠，給社群成員提供一個良好的交流平臺，是社群成員在與其他會員溝通中獲得的滿足感和歸屬感，提升顧客的品味與地位在提高價值的同時要降低參與品牌社群給社群成員帶來的四種成本：財務成本、時間成本、約束成本、精神成本。具體包括會費及其他名目收費的合理化，舉辦有趣的活動讓會員覺得值得投入時間，放寬積分消費的規則給會員更多的消費選擇自由，以會員許可的方式來聯系會員等。
（二）基于提高顧客讓渡價值，運用科學技術創新商業模式
新技術與新產品的出現導致產業格局發生激進式演變的實力不在少數，甚至，技術進步成為某些行業發生巨變的主導因素。當某一重大技術出現時，意味著新的商業模式的出現，敏銳的商業者需要時刻關注行業內的任何技術信息，特別是那些能夠給顧客帶來實際利益，甚至是改變其消費行為方式的前沿技術?，F在成功的創新商業模式中，以淘寶網、攜程網為例。前者充分利用現代電子商務技術實現了B2C網上交易，極大地豐富了顧客的選擇空間，滿足了不同顧客的不同購買預期：同時更是極大地降低了顧客總成本（TCC）中的時間成本、精神成本和體力成本，提高了顧客讓渡價值。深受顧客歡迎，且創造出了一種新的生活消費方式。至于攜程網的成功，同樣是利用了IT技術的先進性，便利了顧客訂購機票的過程，并且通過網絡極強的整合能力為顧客提供了更多低廉的折扣機票，使得總顧客價值得到提高。因此，充分利用科學技術創新出可以極大地便利顧客消費的商業模式是十分必要的。
（三）超越單一商品化，提供個性化商品及服務有利于提高顧客讓渡價值，有助于商業模式創新成功
隨著物質生活水平的不斷提高，人們的某些需要得到了滿足之后，更高層次的需要變成為行為的動機，人們渴望著有一種新的生活方式來滿足他們更個性化的需要和欲望。由此，新的需求不斷出現，這給很多企業帶來新的機會，企業應該從增加顧客讓渡價值的角度上去分析顧客沒有得到滿足的需要，從而尋找新的市場機會。戴爾電腦公司作為全球第一家進行網絡直銷的公司，它為顧客提供了電腦定制服務，使得顧客可以根據自己的喜好和需要進行電腦配置組合，甚至于電腦外觀漆色都由顧客自己決定，這正迎合了人們對新的個性化生活方式的追求。人們愿意為此付出更多的金錢。這正是在總顧客成本不變，甚至是提高的情況下增加了顧客獲得的價值。使得戴爾電腦公司一躍成為了全美銷售量第二的電腦公司，成為了商業創新的經典案例。
一個企業的商業模式，從選擇、運用到調整、再造，直至被新的商業模式所取代的整個循環過程。每一步都是在創新，不斷創新是企業保持生命力的唯一途徑，沒有永恒的商業模式，只有永恒的創新。深入挖掘商業模式創新的價值，要求企業在商業實踐中，靈活運用商業模式的思維框架，采取有效的創新路徑和策略，有效鎖定目標市場，提出卓越的價值主張，創造高效的盈利模式，整合內外部關鍵資源和能力，逐漸形成一套獨特、卓越的價值創造和獲取機制，并與外界環境和企業戰略實現高度的動態匹配，從而獲得持續的競爭優勢。
參考文獻：
[1] （美）菲利浦·科特勒.營銷管理（第11版）[M].上海：上海人民出版社，2004.
[2] 亞德里安·J.斯萊沃斯基，大衛·J.莫里森，勞倫斯·H.艾伯茨，保羅·G.克利福德.發現利潤區（第2版）[M].中信出版社，2003：71—86.
[3] 邁克爾·波特.競爭優勢[M].華夏出版社，1997.
[4] 李東、李慶華、王翔.企業能力缺陷：權變分析模型與相應的路徑解析[J].東南大學學報（哲學社會科學版），2005，（05）：52—55.
[5] 李東、王翔、陳良華.企業價值戰略——現代公司的績效解析與成長奧秘[M].東南大學出版社，2005.
[6] （美）約瑟夫·博耶特杰米·博耶特.經典營銷思想[M].北京：機械工業出版社，2004.
商業模式的實質范文3
盛景網聯培訓集團董事長兼首席執行官。中國管理培訓界“商業模式+資本運營”實戰培訓第一人。常年擔任清華大學、北京大學MBA班企業家客座教授。
麥當勞、百麗鞋業和分眾傳媒這3個公司,一個是賣漢堡的,一個是賣鞋的,一個是賣廣告的,大家覺得這3個公司之間有什么關聯?我要告訴大家,這3家的本質是一樣的,都是類房地產的連鎖公司。
麥當勞真正賺錢的不是漢堡,而是它的類房地產的本質,所以麥當勞的地產或者是長期租約30年以上,或者干脆買斷。麥當勞在1995年就已經準確的預測中國北京的房地產在2005年會超過2萬元一平米,所以它通過買斷或者長期租約30年之后,大的地產的價值是最主要的來源。大家可以想想,那么大的漢堡賣12塊錢,最好的牛肉,最好的面包,加上推廣費,里面的氣泡不超過12毫米,不能用地溝油等等,漢堡是賺不了錢的,所以麥當勞的本質是類房地產的連鎖公司。
百麗在香港的股票市值一度達到了800億元人民幣,百麗一個賣鞋的為什么能夠超越國美成為中國零售市值之王?原因就是它不光是賣鞋的,它本質是一個類房地產公司。百麗不僅僅有百麗這個品牌,還有中國前10名女鞋品牌當中的百麗、天美意、他她、思加圖等品牌,當你到商場買鞋時,無論你買的什么名鞋,你幾乎買的都是百麗公司的。當百麗把占到品牌女鞋銷量71%市場的柜臺牢牢占據以后,它就有了類房地產的特性。更為驚人的是,百麗的毛利率竟高達62%。在賣鞋的傳統行業里面,如此大的規模,如此高的盈利能力,這就是商業模式。
分眾傳媒也是一個類房地產的連鎖企業,當分眾在一個電梯里面掛一個廣告框子的時候,很多人都在驚呼這個模式太好了。為什么后面所謂的類分眾的模式出現在了出租車上,叫做觸動傳媒,出現在機場叫做航美傳媒,出現在醫院叫做炎黃傳媒,最絕的就是出現在廁所的叫亮角落傳媒。類房地產的特性就是你把這個位置占了,別人就沒有機會了,這就叫做類房地產。
研究表明,超過40%的項目成功關鍵的支撐點就來自于類房地產。類房地產能夠帶來高利潤,帶來定價權、壟斷性和稀缺性,連鎖模式可以帶來銷售模式的不斷擴張。
影片《阿凡達》里有句臺詞非常經典:“我們在納威的星球,原來這里才是真實的,地球原來是夢境”。同樣的感覺,研究完商業模式以后你看到的企業才是真實的,沒有研究它的商業模式,你看到的企業都是一個表象。
麥當勞為什么開到3.3萬家店,標準化不是最重要的,類房地產才是最關鍵的。百麗公司做到中國內地零售股票市值之王,它的類房地產才是關鍵,所以它一個小小的賣鞋的公司,能夠把那些超級百貨商場玩弄于股掌之間。分眾傳媒為什么在短短三四年時間就成功在納斯達克上市?這就是商業模式的力量。
商業模式有三重境界,第一重境界就是這個事你干了,我也干了,他也干了,現在95%以上的中國企業處于這個階段;第二重境界就是你干了,別人干不了,因為對方很難復制你;第三重境界是什么?你干了,競爭對手以為他也能干,但他一學就死了。這是商業模式的最高境界。
商業模式的實質范文4
那么什么是商業模式？商業模式是一種包含了一系列經營要素及其關系的概念性工具，用以闡明企業在經營管理上的商業邏輯，或者說為客戶創造價值的商業邏輯。從這一概念可以看出，商業模式具有以下四個特點：
一是整體性。即一種商業模式需要產品、價格、渠道、促銷、服務等諸多要素來支撐，而并非某一要素單獨構成；二是系統性。商業模式是一個商業體系，這個體系既體現企業經營管理戰略，又體現企業運營特色，還體現利潤實現途徑；三是主題性。商業模式應該具有一定特色與主題，并且簡單可提煉，諸如IT行業零售商宏圖三胞的“WDM模式”借鑒和融合了沃爾瑪的規模采購與平價銷售形式、 Dell電腦的專業定制生產和直銷模式以及麥當勞的標準化服務，初步形成了自身的特點和優勢；四是關聯性。商業模式的各組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環，并確保實現企業的價值主張。
為什么一些強勢品牌或者頗具規模的企業也會失?。繏侀_非經營性因素，就是因為在企業發展到一定階段后，不知道去尋找、創新商業模式，還在延續老的商業模式。有專家在談到企業創新時說了這樣一句話：“在競爭對手毀滅你之前，先自行毀滅”，實際上這也是筆者所要強調的觀點，即企業要善于進攻自己，如果不被自己打敗，就一定為會為競爭對手打敗。不斷地進行商業模式創新，是一個品牌持續成長的必要條件。
我們都知道惠普，這家公司提出了針對企業發展的“動成長理論”，即“動成長所反映的是一個企業如何在不斷變化的生態環境中主動適應并做出改變的機制”。無疑這對于一個挑戰品牌具有重要意義，當強勢品牌的一種商業模式老化之時，就是挑戰品牌以一種新模式進攻的最佳時機。
商業模式就是生產力，是企業發展的驅動力。商業模式的競爭力在于其創造了一種差異于競爭對手的生活方式或生產方式，并且這種方式更具挑戰性與先進性，對于消費品來說是生活方式，對于工業品來說則是一種生產方式。其實這很好理解，如今賣品牌就是賣生活方式或生產方式已為業界所認可，但是要知道一種品牌產品或服務只有在特定的商業模式下才能把這種生活方式或生產方式的魅力發揮到極致。諸如在百貨商場與超級市場賣相同的商品帶給消費者的生活方式是不同的，為客戶創造的價值也有所差異，盡管賣的可能是相同的產品。
商業模式競爭是一場“系統戰”
在此筆者強調過一個觀點：商業模式的客戶價值是其成功的關鍵。為了實現為客戶提供預期的生活方式或生產方式，必須通過商業模式把各種經營管理要素整合到特定的“環境“之中，這個“環境”就是“客戶價值”，即各種經營要素要向客戶價值回歸（如圖1）。
商業模式競爭離不開產品創新
商業模式創新的基礎是產品或服務創新，因為對任何一種新的生活方式或生產方式而言，其物質功能都要由產品或服務來實現。說到這兒讀者可能要問，盡管傳統百貨業態做不過超級市場、購物中心，但他們賣的不都是一樣的東西嗎？其實他們賣的已經不是一樣的東西了，諸如在銷售環境、銷售方式、銷售價格、延伸服務等方面已經存在著很大的差異。實際上產品或服務創新往往能為商業模式創新創造很大便利，也能為顛覆競爭對手增加砝碼，諸如超級市場中的量販店以“大量批發、低價銷售、自助消費”為特征，這就需要從商品上進行配合，即采取大包裝產品，放棄小包裝產品或者單包包裝產品。
在過去，許許多多的企業吃虧之處就在于謀求在營銷上的快速成功，但卻立足于產品或服務差異化不足甚至同質化的基礎之上去謀求通過短期刺激或過度投入資源的方法來獲得市場的成功，結果成功往往是短暫的，并沒有得到企業所預期的長期利益，實際上這是“殺雞取卵”式的自殺式營銷。企業為獲得長久的競爭利益，應該謀求在產品或服務創新前提下的商業模式化創新，這才是長久之計。我們知道，戴爾的成功就是能夠提供差異化產品的定制模式，再與其高效的直銷模式結合起來，做到了客戶價值（好品質、低成本、優服務、高效率）最大化，結果才長期在PC市場獨領。
圖1
客戶價值是商業模式成功的關鍵
一種優秀的商業模式，首先考慮的不應是能給企業帶來什么，而是能給客戶帶來什么。很多企業在經營上張口閉口必言“市場導向”，可“市場導向”是一個很模糊的概念，準確地講應該是“客戶需求導向”。實際上，一種商業模式所提供的生活方式或生產方式能否得到客戶響應，關鍵在于其是否符合客戶價值。
那么什么是客戶價值？可以理解為客戶在你提供的商業模式下為獲得這種生活方式或生產方式所產生的投入產出比。還有一個更為確切的概念即客戶讓渡價值，就是客戶所獲得的“價值產出”與“成本投入”的差值。對于挑戰品牌來說，如果能夠比其他品牌創造更大的客戶讓渡價值，實際上就擁有了成功的資本。
在IBM與惠普的分銷模式下，計算機為客戶提供的是功能價值，即計算機能夠提供運算、文字處理、辦公自動化等強大的功能；而在戴爾一對一的直銷模式下，計算機為用戶提供的卻是用戶價值本身：不同的用戶有著不同的需求，戴爾的銷售人員所做的無非就是對用戶個性化價值的理解與把握，從而能夠把這些不同的需求挖掘出來，這就是其商業模式最獨到的地方。對于移動通信行業，由于基本服務的差距越來越小，中國聯通與中國移動之間的比拼已經集中于兩點：增值服務與細分服務。對于增值服務，實際上就是在比拼客戶價值；對于細分服務，則是在比拼價值，通過更為個性化的服務，讓客戶得到最大化滿足。
可見，一個品牌只有在設計、生產和提品時以顧客為導向，為客戶提供超越競爭對手的價值，把客戶從競爭對手及領導品牌那里“解放”出來，才能夠獲取持久的競爭優勢，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。所以，客戶價值是企業競爭優勢的新來源。最后請大家記住“一點點”，在為客戶的價值創造上一定要比競爭對手多那么“一點點”！
商業模式要能克服競爭對手的弱點
挑戰品牌如果與領導品牌的商業模式一致就很難顛覆領導品牌，除非領導品牌在經營上犯了大錯誤，實際上競爭對手的最大弱點就在于其與客戶相脫節之處或者客戶需求沒有被滿足之處。那些成功的企業總是善于尋找挑戰、打擊競爭對手的角度，諸如競爭對手的產品線“短缺”（即產品線深度、寬度都不夠）、競爭對手高價營銷束縛了消費潛力、競爭對手的渠道便利程度不高、競爭對手的客戶服務效率低下……
在設計商業模式時就應該把競爭對手的問題都考慮在里面，正如前時代華納CEO邁克爾?鄧恩所說：“在經營企業過程當中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件。”一個成功的商業模式不一定是在技術上的突破，而是在某一個環節的改進或是對原有模式的重組、創新，甚至是對整個原有的經營規則的顛覆。商業模式的創新形式貫穿于企業經營的整個過程，貫穿于企業資源開發、研發模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環節，也就是說在企業經營的每一個環節上的創新都可能變成一種成功的商業模式。
我們都知道攜程網，正是因為它的存在讓很多旅行社失去了價值！攜程旅行網現已發展成為中國最大的集賓館預訂、機票預訂、度假產品預訂、旅游信息查詢及特約商戶服務為一體的綜合性旅行服務網絡公司，現為目前中國最大的賓館分銷商，提供可供預訂的國內外星級酒店多達2100多家，遍布國內外二百余個城市。攜程還建成了目前中國最大的機票預訂服務網絡，覆蓋中國的35個大中城市。此外，攜程推出的以“機票加酒店”為主的度假游業務為中國旅游行業的發展開辟了新的思路。
然而攜程不是做經銷，而是提供信息服務，它所提供的信息服務一方面使全國的旅行者能及時找到所需要的酒店，能獲得最低的客房價格；另一方面又能使遍布全國各地的賓館、酒店能得到應有的消費者，而攜程公司也獲得了巨大的經濟效益。攜程未來商業模式是提供旅游、機票和酒店的一站式服務，其業務是最傳統的旅游服務業，靠收費作為經濟增長點。
偉大的科學家牛頓曾經說過這樣一句話：“如果說我能看的更遠一些，那是因為我站在巨人的肩膀上?！比绻粋€企業能夠站在競爭對手的肩膀上去設計商業模式，那就能比競爭對手看得更遠，走得也會更遠。既然有領導品牌這個標桿與參照物，為何不充分利用呢？
商業模式市場化需要戰略保駕護航
商學大師邁克爾?波特指出：“戰略的主要目標應該是從投資中獲得回報?！崩麧櫴枪緫鹇缘幕?，以利潤為前提才能保證公司戰略的有效。商業模式也可以理解為企業的賺錢方式，包括企業獨特的戰略定位、獨特的市場營銷方式和獨特的競爭策略等，商業模式所要解決的是企業贏利問題，簡單地說就是賺錢，所以其戰略主要通過商業模式來實現，而商業模式需要戰略來保駕護航，需要在核心上的堅持。
商業模式的實質范文5
關鍵詞：廣義價值鏈 企業商業模式 創新
引言
在長期的競爭實踐中，各企業的管理者們逐漸開始認識到：幾乎每一個優秀的企業背后都有一套獨特的商業模式，它是企業在市場競爭中贏得競爭優勢的關鍵。著名的管理學大師德魯克說過，“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式的競爭”，明確指出了商業模式創新在企業市場競爭中的重要性。在認識到商業模式創新對提高企業競爭力的潛在價值后，進行商業模式創新也變得日益迫切。而廣義價值鏈視角將為企業商業模式創新提供一個全新的切入點，從而創新出更多有更強競爭力的商業模式來助推企業發展。研究廣義價值鏈視角下的企業商業模式創新對我國企業的發展具有十分重要的意義。
價值鏈視角的企業商業模式創新研究綜述
本文將商業模式定義為“企業根據所處的市場環境和行業競爭狀況，為維持企業的市場競爭地位和盈利能力而設計出的一系列方案和計劃安排”。
前面已經指出，企業商業模式是一個非常廣泛的概念，它的研究可以從多個角度進行。目前對商業模式研究最流行的主要有四種視角：企業運作視角、價值鏈視角、系統論視角、業績與財務視角。本文主要從價值鏈角度切入，研究企業商業模式創新問題，并簡要進行這方面的理論綜述。
國內外學者在這一方面已經進行了長期研究，并形成了很多非常成熟的理論。而不同的學者所研究的角度和方法存在很大差異，所得出的結論也各不相同。羅氓教授等（2003，2005）提出，商業模式創新本身就是一種戰略創新或變革，是使企業獲得長期競爭優勢的一系列制度結構，它是企業在內、外部環境一定的前提下，用于整合所有利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖。翁君奕教授（2004）把商業模式定義為一個由價值主張、價值支撐、價值保持構成的三維空間，它為商業模式的創意思維和決策提供了一種思維方法。他通過運用大量的案例進行商業模式創新的價值分析，幫助企業管理者掌握商業模式創新的價值分析體系，以此來獲得企業長期競爭優勢。程愚（2004）認為，企業的全部活動不僅僅是價值創造活動，而且是一種交易活動，可以從“交易-價值”的范式來認識研究企業商業模式的結構和創新問題，這樣可以得到更高的企業運行效率。國外學者對商業模式的研究主要集中于企業在產業價值鏈上的定位和企業價值鏈活動。
安納利·薩克森寧（1994）認為，商業模式是企業垂直一體化的生產模式和與之配套的組織結構，它包含了企業生產經營方式和企業組織結構。詹姆斯·弗·穆爾（1999）認為，企業商業模式包含生產技術、企業管理方法和消費者劃分等一系列內容。歐洲學者Timmers（1998）在對電子市場進行研究的過程中認為，商業模式是對企業的產品、資金、信息的運作機制。Venkatraman和Henclerson（1998）將商業模式和IT技術結合起來研究商業模式。他們認為，知識運用在商業模式中具有十分重要的作用，知識、客戶互動、資產組態共同構成企業的商業模式，商業模式是沿著這三個方向設計戰略的協作計劃。Amit和Zott（2001，2002）從電子商務的背景研究商業模式。他們認為，商業模式是通過對電子商務交易中的內容、結構和治理進行設計，以此來創造商業機會，創造價值。
通過以上分析可以看出，學者很早就開始從價值鏈的角度研究企業的商業模式問題。但已有文獻對商業模式的研究主要集中在企業層面上，而忽視了企業商業模式所賴以生存的環境。本文針對這一研究局限，從廣義價值鏈角度對整個商業模式分析框架進行了研究，重點進行了商業模式創新的環境分析和企業商業模式創新的實現與維護途徑分析。
廣義價值鏈視角下企業商業模式創新的環境分析
在市場經濟條件下，任何企業的發展都會受到市場環境的影響，環境的變化對于企業的生產經營和商業模式改進與創新都會產生重要影響，企業商業模式環境分析是建立有效商業模式的基礎。企業是由土地、資本和人力要素按照一定的結構和方式組合而成的，任何企業作為一個整體都會與外界進行互動，因此必然會受到外部環境因素的影響。而現代企業的發展都以產業鏈的形式存在，單個企業是廣義價值鏈中的一個單元，價值鏈上任何一個單元的變動都會造成整個價值鏈的變化。只有通過對廣義價值鏈的環境，包括企業利益相關者、企業交易方式、產品創新方向等進行認真研究和分析，才能為明確企業在廣義價值鏈上的定位提供科學依據。
產業生命周期對企業發展戰略的制定有至關重要的影響。單個企業的發展總是受制于所處行業的發展狀況，不同的產業階段會采取不同的發展戰略。因此只有認清產業所處的生命周期階段，才能認清產業未來發展方向，才能對企業發展作出明確定位，并制定出科學合理的企業發展戰略。
現代企業的利益相關者涉及到多個主體，包括政府、企業股東、企業債權人、企業管理人員、雇員等。根據博弈論的理論知識，企業發展過程實際是各利益主體相互博弈的過程，只有平衡各利益主體的利益，才能獲得企業的健康發展。因此，企業商業模式的創新，必須全面考慮和協調各利益相關者的利益，通過維持利益平衡來維持系統穩定。
商業模式的實質范文6
1、以金融機構為主體的商業模式，以金融機構為主體的移動支付主要是金融機構提供的手機銀行服務。手機銀行是金融機構通過移動通信網絡為客戶提供金融服務的移動應用，主要界面是短信、電話和手機客戶端。
2、以移動運營商為主體的商業模式，這種商業模式是以移動運營商代收費業務為主，銀行完全不參與其中。在進行移動支付時，一般是將話費賬戶作為支付賬戶，用戶實現購買移動運營商所發的電子貨幣來對其話費賬戶充值，或者直接在話費賬戶中預存款。
3、以第三方支付機構為主體的商業模式，第三方支付機構主導的模式是一些具有實力的第三方經濟體通過與不同的銀行進行簽約的方式提供交易平臺，而整個交易也在第三方支付平臺的介入下責任明晰，分工明確。銀行作為資金的供給方，保障資金的按時給付。運營商作為信息的傳輸渠道，向第三方機構以及銀行發出指令，第三方平臺則充當中介保障交易的順利完成。
（來源：文章屋網 ）
