前言：中文期刊網精心挑選了專業分包隊伍管理辦法范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
專業分包隊伍管理辦法范文1
關鍵詞：總承包企業；分包管理；策略
中圖分類號：C29文獻標識碼： A
引言：
目前，伴隨國家建設日新月異的發展，工程建設規模也在不斷的擴大，建筑市場競爭異常激烈，這就造成建筑業市場普遍存在不規范行為，如：建設單位為降低造價和運營成本普遍采用墊資、壓低造價和拖欠工程款等行為，使得施工總承包企業的利潤空間越來越低。分包企業作為施工總承包企業的重要組成部分，如何對其進行行之有效的管理來降低工程成本和規避風險成為分包管理體系的重要組成部分。我國的建筑業自推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構形式。隨著工程項目建設規模的不斷擴大，市場競爭持續加劇，這種理想的組織結構形式由于受建設方、房地產開發商墊資、壓價、拖欠工程款等不規范市場行為的影響，束縛了專業施工企業的發展，使這種理想的組織結構形式未能起到預期的理想效果。項目施工總承包企業選用大量的外部勞務隊伍是不可避免的，而且會越來越多，如何有效地控制項目成本，提高企業經濟效益，增強企業持續發展能力，已成為眾多施工企業面臨的一項共同課題，尤其在工程勞務分包管理上，如何建立科學有效的運行機制，降低分包成本，是當前施工企業亟待解決的一項難題，我們必須在如何建立外部勞務隊伍管理機制上進行探索，并在實踐中形成一些管理制度。
一、如何優選施工隊伍
1.施工隊伍的選擇上明確標準。
規定選用分包隊伍必須符合建設部頒布的《建設工程項目管理規范》、《施工企業資質管理辦法》，必須滿足公司與業主簽訂的合同要求，從事建筑活動的建筑施工企業應具備相應的資質，在其資質等級許可的范圍內從事建筑活動，禁止建筑施工企業超越本企業的資質等級許可的業務范圍承攬工程，不具有相應專業承包資質或勞務分包資質的建筑施工企業，不得參加公司組織的競標活動，不得以任何方式承接公司的工程項目分包任務。
2.實行競標制度。
建立工程分包評標小組，以確保評標過程“公開、公平、公正”的原則和評標結果的真實有效，對新上的項目通過公開招標的方式選定施工隊伍，根據中標工程特點及總包單位與業主簽訂的合同要求編制招標文件，在總包單位所掌握的合格分包商中進行篩選，選出3～5家分包隊伍對其發出邀請，要求其在指定時間內按招標文件要求上報標書，通過評標小組人員的綜合評定，最終確定中標的分包隊伍。
3.堅持標準，不受干擾，集體審定。
總包單位評標小組成員應認真對投標企業資質、施工業績和標書進行評定，按照“擇優選用”的原則。首先看他們的業績、信譽、能力，綜合素質是第一位的，從好中再選優，報價并不是最主要的標準。參加評標的人員背靠背地對分包隊伍進行打分，最后集體評議確定。實踐中，分包隊伍招標會受到一些來自內部或是外部的干擾并不奇怪，但只要堅持標準，控制質量，對不合格的隊伍，關系再好也不招用。只有這樣才能更有好的履行合同，避免合同糾紛的產生。
二、加強法律風險防范意識。
由于工程承包市場競爭激烈，業主處于主動地位，我們承包方很難得到公平、公正，更不奢望對我們明顯有利的合同。這就要求我們將項目管理的重點放在分包合同的管理上，通過加強合同法律風險防范意識，從而減少合同糾紛的產生。分包人由于急于簽定合同從而放松了法律風險防范意識，對合同條款未作詳細推敲，如合同雙方的權利、義務和責任，工程量的計算方式及工程款的支付，工期和安全的規定，各種驗收和保修責任、違約責任及違約后的索賠費用等等，特別是違約責任及索賠依據，這樣直接導致了合同糾紛的產生。因此在簽訂合同過程中，應要求分包人就合同的合法性、嚴密性進行認真審查，減少合同糾紛產生因素，將其控制在最低范圍內，以保證合同的全面履行?？偘鼏挝粦訌妼洕髻r的條款的研究和其使用技巧等措施來“揚長避短”取得我們應得的利潤。
三、建立完善的合同實施保證體系。
合同確定了工程施工的總體和詳細的目標，而工程施工是在履行合同，實現合同中所承諾的目標，因此應建立相應的管理辦法來保證合同的實施。
1. 實行專人專管制度。
項目部設專職合同管理人員，并加強合同管理人才的培養，逐步建立起一支高素質的合同管理隊伍。
2.強化制度管理。
要建立健全各項管理制度，以制度約束勞務隊的行為，做到有法可依，有章可循。
3.健全勞務分包合同內容。
總包單位與分包隊簽訂分包合同，要做到“全、細、實”。所謂全，就是合同中的分包內容要全；細，就是各分部分項工程施工的子目要細，不能缺項，漏項；實，就是合同中對分包隊的要求要實事求是，便于操作。明確分包內容及其承包范圍，特別要注明現場內不發生其它用工，各種迎檢用工及文明施工均包含在其價格內，只有這樣才能更有效的降低人工費的支出。
4.提高分包隊伍管理能力。
分包隊應培育適應市場競爭力的專業技術人員，提高專業化施工能力是分包企業逐步進化為專業施工企業的必由之路，但是，就目前建筑市場分包隊伍的管理能力、技術水平、職工素質還遠遠不適應市場競爭力的要求，差距甚遠?？偘髽I必須花大力氣加強對分包隊伍實行全方位管理，督促幫助分包隊提高施工能力和管理水平，為實現總包方項目管理目標提供保證。
5.加強施工現場跟蹤管理。
總包項目部要配備強有力的管理班子，對口管理，對分包隊的施工過程要跟蹤檢查、監督。
6.加強施工現場動態管理。
總包項目部要每天檢查掌握分包隊人員進場情況、施工進度、流程安排、質量控制、安全防護措施的落實情況。防止工期拖延，杜絕質量、安全事故的發生。
7.加強分包企業用工管理。
分包企業必須向總包項目部報送進場人員實名制花名冊，每一進場人員必須與分包企業簽訂勞動合同書并經過三級教育且持證上崗，持證率必須達65％，特殊工種持證率必須達100％。在日常工作中，要不定期開展用工檢查，監督分包企業實行 “月清月結”制度，嚴格按規定發放工人工資，杜絕勞資糾紛上訪事件的發生。
8.加強分包結算管理，杜絕現場清工的發生。
分包人為了承接工程往往壓低報價，但在結算時要求項目為其出具清工明細來增加分包人利潤。這就要求總包單位項目部應提高意識，認真閱讀合同文本及相關施工協議，在合同簽訂之前綜合考慮各種可能發生的用工，將其融入合同或協議中。如確有合同以外用工，項目應派專人記錄分包人每天的出勤人數計出勤時間，以便結算時做到“有理有據”。
四、施工過程中分包管理常見的問題及解決辦法。
1.施工質量不符合技術規程、規范、設計文件要求。
在合同中已明確工程質量標準和創優目標，施工前總包方已作技術交底，但分包隊質量意識淡薄，操作人員工作責任心不強。對策：加強動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，下達整改通知單，對照合同要求和質量管理制度，給予經濟處罰，實施和監督勞務隊限期整改，整改不符合質量要求不得進入下步施工。
2.施工現場勞動力影響。
勞動力不足，各工種配合施工方法不當，造成工期滯后。對策：及時與分包隊溝通，限期增加勞動力，并督促實施，協助分包隊調整施工進度計劃，合理組織施工流程，并作出彌補工期承諾和措施?？偘郊訌姮F場進度檢查監控，實施獎罰措施，確保工期。
3.分包方無安全意識。
分包隊安全意識淡薄，盲目施工，違規操作，特殊作業人員無證上崗，一線施工人員不戴安全帽、不系安全帶等等，造成諸多安全隱患。對策：加強安全教育，提高安全意識，落實安全防范措施。對腳手架搭設拆除、塔吊安裝拆卸、現場安全防護等重點項目施工要有專項施工方案，報上級主管部門批準，在施工前要向作業人員作安全技術交底，在施工過程中現場專職安全員要跟蹤檢查、監督，對特殊工種無證上崗人員要督促分包隊加大培訓投入或調整作業人員，對不戴安全帽和不系安全帶的工人要采取教育與處罰相結合的管理手段，強制督促執行安全管理制度，確保安全生產。
4.施工交點處扯皮現象。
分包隊逃避自身義務，主體施工與裝修施工未完工作量交點扯皮。對策：對照合同，分清責任，對應完成施工的一方不愿承擔責任，總包方有權將未完工作量另派員施工，其費用在未完工作量方工程結算款中扣除。
5.分包隊大局觀念淡薄。
分包隊大局觀念淡薄，只顧強調自身管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性。對策：對照合同中要求分包隊承擔并服從配合總包工作義務條款，現場管理采取獎罰措施，以強制性手段強化勞務隊主動配合，服從總包管理的行為，弱化分包隊內斂行為，以文件和教育形式提高分包隊樹立項目整體的系統觀念。
6.分包隊管理能力不足。
分包隊內部管理不力，造成施工現場材料浪費，丟失現象嚴重。對策：工程分包合同中有明確條款，工程所用材料由總包方供應至現場，分包隊實行限額領料，超耗自負，節約有獎，工程竣工盤點后，對分包隊因管理不善造成損失的部分在工程結算款中扣除。總包方在施工過程中也不可忽視材料的管理，一是加強教育，制止工人操作過程中的材料浪費現象，二是加強值班保衛人員教育，協助分包隊加強管理，最大限度地減少材料損失。
五、對未來建筑工程項目分包管理的展望。
隨著市場開放性程度的提高，國外投資商和承包商的進入，建筑行業的政策、法律、法規逐漸國際化。進一步規范和完善建筑業專業分包體系，優化分包結構，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。以顧客為中心的市場需要，將會逐步促進專業化管理和專業化分包企業的發展。不善管理，不求發展，單憑有人就能承接工程分包任務低劣素質的勞務分包隊伍將會逐步被市場淘汰。
隨著市場專業化程度不斷提高，總承包企業將走專業管理的道路，總包對專業分包的依賴度進一步增加，更多的施工任務要尋找專業化分包商來完成，分包商將專注其專業核心競爭力和利潤率
專業分包隊伍管理辦法范文2
2020年度，本人立足本職，盡職盡責，各項分管和負責工作開展較好，經營合同管理工作有序進行。本人嚴格遵守黨風廉政建設的有關規定，嚴格要求自己，廉潔從業、從政，既促進了自身的發展，同時也促進了項目的發展。在平常工作中，堅決的貫徹各項方針，規范自己的言行，樹立強烈的責任感和事業心，密切聯系員工，不斷提高自己的能力?，F對本人2020年度工作總結如下：
一、以管理創效為依托，強化規章制度建設
以提高效益為中心，抓好承建工程、工程分包的合同管理，認真執行建造合同準則及細則，建立建造合同管理的動態機制，完善建造合同準則執行的責任追究制度，推行全面風險管理，優化資源配置，提高精益化管理水平。項目部結合管理創效年活動在成本控制方面下大力氣進行控制，初步形成了以項目前期測算、每月材料核銷、每季度成本分析的成本控制模式。
1、狠抓合同管理，降低項目部經營風險
抓好合同管理，提高項目運營水平，降低經營風險。
一是要提高項目部對業主的合同管理、結算管理、調概和索賠（補償）管理水平，特別是要抓好工程計量、變更、調概和調差等方面的工作，及時辦理工程進度款結算、認真做好工程變更的取證、調概、索賠和結算工作。妥善把握分散處理與集中處理相結合的原則，對金額不是很高、不足以影響整個項目最終經營結果的問題應及時爭取在過程中分散處理，對涉及面較大、有一定規模、對項目最終經營結果有重大影響的問題可爭取集中處理。增強合同風險意識，建立合同風險監控機制。
二是要完善項目管理策劃制度。各類施工及管理項目均應納入項目管理策劃制度中來，做好各類項目開工前的全面流程梳理和風險評價工作，包括施工方案的討論確定、經濟技術對比分析、施工作業面質量、安全交底、施工生產的組織規劃、施工隊伍的資源準備、施工過程中可預見的其它重點、難點分析等，各部門緊密配合、把好每個環節、層層落實，消除由于準備或估計不足帶來的過程風險，從而加強成本管理，在成本控制上體現精益化。
三是項目部要優化配置社會資源、統籌安排好項目部資源，做到人盡其才，物盡其用，盤活項目部的各類存量資產。
四是要認真分析、專人負責、制定方案、采取措施，及時清理已發生、未能及時辦理結算的項目，要重點清理已完工未結算、已發生工程變更未理賠、已發生工程成本增加未補償的項目。
五是要從項目部管理的每個職能部室、每個環節層層落實責任風險，從施工進度、質量、安全、資源、資金、成本、勞資等各方面查找潛在風險，分析造成風險存在的原因，制定防范措施和改進制度，不斷完善管理機制，強化風險意識。
六是要進一步加強項目部已完單元工程項目的驗收、結算管理力度，規范單元工程驗收的現場管理、完工工程量簽證資料、完工結算清理等環節的閉合工作，縮短資金回籠周期，促進后續生產。
七是要通過分公司、公司平臺了解、研究其他項目取得成功管理經驗的管理方法，對比項目部管理及時進行總結、研究、提升。
2、項目前期測算
項目部開工后按照與業主簽訂的施工合同、工程施工圖紙、項目部審核后的施工方案等對項目部總體進行了測算，找出了盈虧平衡點，并且在測算中根據單價組成確定了分包思路、分包模式和分包單價。同時在測算的同時找出了有利于和不利于項目部的施工項目，并根據項目的特點著重制定了后期的施工變更的方向。對不利單價進行變更使其變為有利單價。
3、材料核銷
項目部對各施工隊伍、拌合站進行每月一次的材料核銷，這不僅查找出了各施工隊和拌合站在材料使用上的節超情況，找出了存在的原因，并且通過對超耗材料的扣款和拌合站的績效考核使得項目部的材料用量處于受控狀態，加大了節約減少了浪費。
4、開展經濟活動分析
項目部每季度都會進行一次全面的經濟活動分析會，使得每季度項目部的盈虧情況能夠及時準確的反映出來，并且對每項的虧算情況進行逐一的排查和說明，這樣不僅給項目領導的決策提供了依據，同時也給項目部全體員工在思想上建立了一種成本意識。有利于降低成本，提高經濟效益。
5. 狠抓工程分包管理，提高社會資源配置水平
加強工程分包管理，優化社會資源配置，確保工程質量、安全和進度目標，促進項目部的精益化管理。
一是要完善合格分包商準入制度、違約清退制度，建立分包商現場負責人登記制度，建立分包商履約評價制度。
二是要根據股份公司、公司、分公司的分包管理辦法（修訂）要求進一步修訂和完善項目部分包管理辦法及分包合同范本，進一步完善分包工程招標管理規定，規范分包工程招標制度，選擇信譽好、能力強、業績優的分包商進入分包市場。
三是要積極探索創新工程分包和利用社會資源的新模式，制定分包工程管理規劃，建立、培育一批優秀的分包商資源，構建更長遠、更牢靠和更高層面的戰略合作關系。
四是要加強分包合同的管理，從分包隊伍引進、合同談判、簽訂、合同交底、履約檢查等全過程嚴格按分公司、公司及項目部的分包管理辦法執行，加強對分包隊伍的資源、技術管理力量的考察和監督，通過對施工進度、質量、安全的考核提高分包隊伍的施工生產效率，注重項目部職能部門對分包隊伍的現場管控能力和協調服務意識，增強分包隊伍的履約能力，努力為分公司、公司培養信譽良好、實力強的戰略協作伙伴。
7、項目部引用的勞務
項目部引用的勞務由與項目部簽訂勞務派遣協議的具有勞務輸出資質的勞務輸出公司派遣，勞務派遣工的工資執行不定時工作制，由勞務派遣公司委托項目部按月發放，各項保險由項目部代扣代繳。
項目部對各架子隊的勞務人員實行嚴格的進退場制度，強化入場教育、特種作業持證上崗的教育培訓和崗位證辦理等工作，并督促各單位與農民工簽訂勞動合同，進場后進行入場安全教育，并辦理上崗證等相關證件，強化勞務人員日常管理。
8、確保農民工工資發放到位率
為確保農民工工資及時發放，避免因拖欠工資發生勞務糾紛，項目部在分包協議中約定了監督農民工工資發放的條款，并按協作隊伍結算產值的1.5%扣留了農民工工資保證金。在過程中項目部除嚴格按照協議約定加強控制外，還嚴格了工資保證金返還制度。制定相關的管理辦法并安排項目部財務部、合同部、綜合辦的工作人員到現場監督各架子隊農民工的工資是否足額發放每一個農民工兄弟手中及調查等工作。
9、規范建造合同準則的執行，促進項目精益化管理
按照工程局有限公司和分公司的要求，為進一步推進建造合同準則的執行，使其運行規范，促進項目精益化管理。項目部通過文件《關于成立貴廣鐵路第二項目部建造合同領導小組的通知》（路橋貴廣鐵指二項目[2009]143號）成立了建造合同領導小組，并將財務部設立為執行辦公室，同時明確了各職能部門的職責。且組織項目部各職能部門開展了如下工作，一是根據建造合同準則實施及細則的要求，建立財務預算和報告制度。二是完善項目部預算、定期組織成本分析，對合同預計總收入和合同預計總成本的預測進行動態管理與調整。三是提高測算水平，確保工程項目合同收入、合同成本的合理預計。四是要完善對于操縱建造合同收入、合同成本產生的人為利潤等違規行為的處罰機制，嚴肅合同收入、合同成本、利潤的確定。
二、強化學習，拓展領域，提高專業技能和自身素質
經營管理工作是一項繁瑣的工作，作為項目部總經濟師的我更要做到縱觀大局、統籌兼顧，每一項工作都要高標準嚴要求。在工作中，我以身作則，通過自身的模范作用，帶領分管部門內職員在保證按時完成工作任務同時，還要求他們積極學習新知識，刻苦鉆研，努力提高業務水平，在工作中嚴格要求自己，主動提高工作效率及工作質量。2010年度，通過我和分管部門職工的共同努力我標段有關經營管理、物資管理、信息化建設等工作都高效高質完成且無一差錯，保證了項目各項工作的順利進行。
1、提高法律事務的體系建設
針對項目部梅嶺隧道出口施工隊伍野蠻施工，質量安全達不到施工要求，且占據工作面耽誤整個項目部生產經營的惡劣時間，項目部合理運用法律手段起訴影響項目施工的云南恒宏工程勞務有限公司。通過先予執行的法律方法收回了營地及工作面，保證了施工進度及整體生產計劃。
在保證進度的同時，增強了法律風險的知識，并通過溝通學習，培養了一批了解法律程序，熟悉風險控制并能制約不良分子及惡性事件處理的人才，加強了后備人才的鍛煉。
3、開展績效考核工作
項目部高度重視部門的績效考核工作，對項目部原有的考核制度進行了兩次修訂，先后試行了360度滿意度評價及工作目標量化考核的方法，并結合項目部實際情況，最終確定了以工作計劃完成情況及溝通滿意評價為主的考核方法。在考核過程中針對項目部施工特點執行前后方區別對待的考核方法，從而避免了“干好干壞一個樣、干多干少同吃飯”的情況發生，取得了良好的效果。
專業分包隊伍管理辦法范文3
關鍵詞：合作共贏 人本管理 工資代付 文化引領
要管理協作隊伍，用好民工兄弟，必須要在管理理念、用工思路等方面提高認識。
1 必須清醒認識農民工隊伍的性質及特點
農民工及其組織作為項目施工中作業層主要組成部分的現實狀況將長期存在并不斷發展。我們應重視對農民工隊伍的研究，抓住規律、為我所用。從本質上來講，大部分農民工隊伍較為松散，具有臨時性、動態性、裙帶性、地域性、趨利性的特點。農民工隊伍在不斷成長壯大，表現出了技能化、專業化、企業化的趨勢，一些隊伍已經實現了質的飛躍，成為頗具實力的專業及勞務公司。但總體看，農民工受教育程度低，法律意識、紀律意識弱，易盲從；同時由于農民工隊伍中存在著相互掛靠、多層分包等不規范管理，可控性較差。
2 必須樹立互助雙贏的理念
中央倡導和諧發展，對農民工問題高度關注，出臺各種政策保護其權益，以人為本的施政理念已經落實到了建筑市場；其次，以農民工為主的協作隊伍已經成為絕大多數施工企業作業層的主要力量，已經成為了工程施工中不可替代的重要組成部分；再次，隨著基礎建設的持續發展，一些協作隊伍的實力也在逐漸增強，市場的供求關系也發生了變化，好的協作隊伍更是十分搶手。這就需要我們從思想深處把協作隊伍真正當成企業發展的重要基礎力量，把協作隊伍定位為合作者而不只是被管理者，讓職工與農民工共同受益。
3 必須解決好四個方面的問題
3.1 在協作隊伍考察方面應深入細致。在外協隊伍的選擇方面，除了應嚴格落實以公司為主、項目部參與機制和市場準入機制和招（議）標程序外，對初次合作的協作隊伍還應進行多方調查和實地考察，不能只聽介紹，必須到駐地考察其實力，包括技術力量、機械設備、資金等情況；通過對施工項目的業主、監理等不同側面、不同渠道調查協作隊伍的施工實力、資信、業績，做好充分論證。公司應定期對協作隊伍進行動態性考核，制定科學的評價辦法，對協作隊伍資信、施工能力、民工工資發放等履約情況進行量化考核，實行分級分類管理，給協作隊伍提供一個公平的競爭平臺。
3.2 在協作隊伍選擇方面應以我為主、兼顧各方。必須審慎處理有關各方介紹協作隊伍的問題。要具體情況具體分析，通過多方考察和實地調查后認為確有實力的，我們可以選擇；經過具體合作證明可用的，建立長期合作關系；還有一些協作隊伍只是空殼公司或是實力很差的松散隊伍就應當婉拒，以最大限度地避免給企業造成的損失。應以情感人，把協作隊伍的選用放到事關項目成敗的高度，耐心溝通、爭取主動，始終做到以我為主、實現多贏。
3.3 在協作隊伍管控方面必須抓住四個關鍵
①應及時簽訂合法有效的合同。要克服困難，堅持“先簽合同后施工”的原則。簽訂合同是一項非常重要的工作。一定要認真研究有關法律條文，做好合同的文本處理，使之符合現行法律法規，規避相關風險；要力爭采用專業分包、工序分包或勞務分包的方式簽訂合同，禁止與自然人（包工頭）、無資質的建筑隊等簽訂施工分包合同，嚴禁外部勞務隊伍再次分包、層層分包、肢解合同。其次，要解決好合同嚴密性問題。合同宜采用標準文本，合同內容要字斟句酌、反復推敲，避免出現漏洞和歧義，以免后患；要落實合同的評審制度，嚴肅對待和運用評審結果。
②應控制好農民工工資的發放。妥善處理好農民工工資問題我們責無旁貸。很多問題的發生就在于協作隊伍從農民工工費上做手腳，并把責任轉嫁給企業。解決這個問題的關鍵就是要把工資直接發放到農民工手中。為此，要建立農民工實名制檔案，采用全過程控制發放制、項目部制、個人簽收制等舉措，確保將工資按時、足額發放到每一位農民工手中，形成“操之在我”的工資發放制度。
③應控制好工程款的撥付。杜絕超付工程款是防止企業陷入被動的關鍵。這就要求公司、項目部完善嚴格的工程款撥付制度，形成多方監管、相互制約的制衡關系，決不能搞一人說了算、憑感覺辦事。項目部要強化算賬意識，在驗工計價中要認真履行合同、嚴格按制度辦事，公司要嚴格管控撥付款，力爭做到“三統一”，即統一合同、統一單價、統一臺賬；“四不結算”，即沒有合同不結算、超出合同及補充條款數量不結算、超出合同單價不結算、不符合勞務管理辦法規定不結算；“五不付款”，即領導簽批的白條不付款、結算簽認手續不完備不付款、結算依據不明確不付款、不使用統一規定的格式不付款、不符合財務規定的簽字不付款。在撥付工程款時特別要重視輔助材料等小額料款，注意隨時計量、及時扣回，以免積少成多、留下后患。要注意代扣營業稅金、預留工程質量保證金等。
④應處理好與協作隊伍的糾紛。隨著項目的展開，出現矛盾是不可避免的。要本著以情感人、以理服人、依法辦事的原則妥善處理矛盾。對于協作隊伍的合理訴求，應本著合作共贏的原則，坦誠地交換意見、協商解決；對于協作隊伍提出的不合理要求，要掌握實據、曉之以理、曉之以法、敢于碰硬，把問題消滅于萌芽狀態；對一些曲解中央親民政策和打建筑市場制度漏洞擦邊球、搬弄事非、漫天要價的協作隊伍，決不能示弱。應建立協作隊伍管理預警機制和清退機制，并納入企業項目管理辦法中，形成項目部的日常管理內容，以使各級管理者能早發現、早處理不合格協作隊伍，以控制風險、爭取主動，把損失減少到最低限度。
3.4 在協作隊伍管理方面應做到剛柔相濟
不管協作隊伍水平如何，如果疏于管理，最后吃虧的只會是企業。加強對協作隊伍的管理與服務是我們的應盡之責、當務之急，應正確處理好四個關系。
一要處理好“熱情服務”與“有效管理”的關系。為協作隊伍提供必要的服務，調動協作隊伍的積極性，是實現公司根本利益的需要。必須堅持從大局出發，牢固樹立管理就是服務的思想，認真落實農民工工資發放、安全生產和勞動保護措施；改善農民工生活工作環境，把農民工納入“冬送溫暖、夏送清涼”和“兩節”慰問范圍，使之與正式職工同勞動、同學習、同娛樂，切實保障農民工的政治待遇和合法權益。管理需要尊重，只有使農民工感受到企業關心與溫情，最大限度地消除抵觸心理，現場各管理措施才能落實到位。
專業分包隊伍管理辦法范文4
關鍵詞：勞務用工 模式 外部勞務 管理
一、前言
目前，我國企業在施工項目的勞務管理方面還存在諸多問題，這些問題導致了我國企業在勞務用工方面的成本大大增多，阻礙了企業的進一步發展，所以，要對企業施工項目的勞務用工和勞務管理進行研究。
二、企業勞務用工現存問題
1.存在混崗現象
隨著我國市場經濟的飛速發展，企業勞務用工發展速度迅猛，客觀上已經形成了企業編制內外的勞動用工“二元結構”，突破了臨時性、輔和替代性的“三性”崗位范圍，在具體作業過程中存在著“混崗”現象，而同工不同酬的勞務用工現狀，對廣大勞務工的生產積極性和勞動熱情造成了嚴重的挫傷。
2.用工關系復雜
多元用工形式的引入，打破了企業一元化用工形式的寧靜。勞動關系從企業與在編員工的單一勞動關系，發展成為了勞務派遣機構、受派遣勞動者與用人單位三者之間的三重勞動關系，既存在勞務關系又存在勞動關系，還有崗位關系，使得用工關系變得復雜化。
3.勞動爭議較大
勞務用工的最大特點就是勞務派遣機構雇用勞務工卻并不使用勞務工，而用人單位使用勞務工卻并不直接和勞務工間簽訂勞動合同，這種勞動力經營模式的本質就是“雇用”與“使用”的分離性。而勞務派遣機構和用人單位在自身所承擔的法律責任和社會義務上劃分得不清晰，導致在勞務糾紛產生時，極易出現相互推卸責任或義務，勞動糾紛難以解決的現象，使得三方對簿公堂的尷尬局面時常發生。
三、依法規范勞務用工模式
1.勞務分包：主要適用于工藝成熟的常規項目，要求勞務隊具有獨立法人資格，五證齊全。主要設備由項目部負責，小型工具式機具由勞務隊自帶；與勞務隊簽訂以工費為主的單價承包合同進行勞務分包。
2.專業工程分包：主要適用于專業性強的項目，且須在業主允許的情況下才可使用。要求勞務隊具有獨立法人資格，五證齊全，主要機械設備由其自帶，必須與勞務隊簽訂專業工程分包合同。
3.內部專業化分公司自帶勞務：主要適用于有利于培育公司專項施工能力且對安全質量起控制作用的關鍵工序，如混凝土集中生產與供應、機電安裝、地基基礎、裝飾裝潢、鋼結構施工等。所需勞務均由分公司簽訂臨時用工合同。
4.零散性勞務用工：主要用于彌補公司短缺的部分非關鍵崗位的臨時用工、可替代的季節性用工。由項目部與其簽訂臨時用工合同。通過這四種模式的規范使用與有效結合，既避免了違法分包的風險，又緩解了企業固定用工人員相對不足的矛盾，還提高了內部專業化施工能力。
四、強化外部勞務管理
1.外部勞務的利弊分析
1.1外部勞務的好處
1.1.1可以減少企業的在職員工數量，從而降低企業的成本
企業的員工數量越大，意味著企業承受著越多的社會壓力和經濟壓力。社會壓力主要表現在眾多的職工依靠企業生存，如果企業的經營業績不理想，會降低企業的社會影響力；而勞務外包則可以靈活應用勞動力，從而減少企業的在職員工數量，從而降低企業的成本。
1.1.2企業可以優先選擇實力更強，技術水平更高，更易于管理的勞務分包組織
勞務分包是通過層層比選、重重考核后決定的勞務分包組織，企業掌握著主動權，可以從容的選擇最優秀的勞務分包組織，減少了企業的管理難度。
1.2外部勞務的弊端
1.2.1實際操作中，在隊伍的選擇上對所要使用的勞務隊伍不認真考查篩選，其施工管理能力、技術裝備水平、資金狀況如何，不甚了解，甚至連有無法人資格，“三證”是否齊全也不過問，只是憑關系，憑親友的介紹就進行工程項目發包。
1.2.2在工程的發包上“長官意識”嚴重，隨意修改合同項目，增加項目、費用，根本不考慮勞務隊伍能力；二是有的外包工程項目根本就不簽合同，上場就干，各個部門控制無依據，考核無標準，形不成嚴密的管理，出現了問題誰也不負責。
2.強化外部勞務管理的措施
2.1建立并完善外用勞務管理辦法
企業要按照國家政策、上級主管部門的要求、市場需求及企業的實際狀況，仔細分析和研究，廣泛征詢意見和建議，建立一個合理可行的外用勞務管理體系，為各個工程項目及部門提供管理依據。
2.2規范使用制度
多數施工企業及其工程項目對勞務隊伍的使用極為混亂，應明確用工指導思想，即“以我為主，為我使用，合理有序，考核業績，注重實力”，堅持勞務使用的制度，即“基地化、彈性化”，禁止外部勞務在重要崗位上操作。一定要和有關的勞務公司和企業簽訂用工協議，一些技術人員及其他員工是臨時聘用的，也應該將其納入相關的企業和勞務公司，嚴禁簽訂個人用工協議。這樣一來，自有職工隊伍施工生產主力軍的作用得以充分施展，同時也體現出外用勞務隊伍的輔助能力，防止勞資糾紛的發生。
2.3嚴格資質審查
是外用勞務隊伍若要加入施工企業，必須要經過資質審查。資質審查要做到“三嚴”，即嚴格審查綜合實力（設備、技術、資金、業績等），嚴格遵循評價程序，嚴格遵循申報審批程序。一部分外用隊伍通過關系被列入施工企業合格承包商的名錄，有的甚至打著國有企業某某項目部或工程處的旗號，通過上交一部分“管理費”，掛靠國有大中型企業的牌子。進行資質審查時，有關單位必須嚴格把關，若有必要可對其負責施工的項目或其所在地考察，施工前必須先簽合同。
2.4加強動態管理
第一，在管理的技巧及辦法方面對項目經理加強教育、培訓，使其明白加強對勞務隊伍的管理極為重要，摒棄以包代管、重包輕管的不正確的管理思想觀念。
第二，在項目職能部門中開展管理辦法宣貫，使其充分理解并掌握實施動態管理的方法。
第三，秉承“兩個原則”，即“教育、使用、管理并舉”及“誰用工誰負責”的原則。抓好“三個方面”即抓好選派技術監督人員及現場代表的工作，對施工全程推行“旁站”的方式，所有職能部門應該做好本職工作，親臨現場，加強管理力度，對工期及質量進行有效的監管，保證安全施工；抓好工程物資驗收計價及采供等工作，阻止效益的流失；抓好外部勞務制度化管理，經常開展工藝紀律、安全質量、形勢任務、遵紀守法及政策傳統的教育，堅持優良的技術、政治及管理的精神風貌，樹立良好的企業形象及信譽。
五、強化經濟管理手段，避免經濟糾紛
1.堅持量價分控，嚴防成本風險。對勞務隊伍結算應實行量價分控，即勞務隊伍所完成的工程量必須由當班技術人員進行簽字確認，并由總工審核后交計劃部門根據合同單價進行計價，同時要求設備物資部門對在施工過程中勞務隊使用的周轉器材、工程設備、建筑材料等進行盤點，完善手續，防止材料浪費現象的發生。
2.堅持制度落實，防范勞資風險。為確保勞務人員工資按時發放到位，保證其合法收益，采取按月工資或在結算時將工資支付到農民工手中，有效規避勞資風險。
3.堅持及時結算，避免經濟隱患。
3.1督促項目部及時結算。
3.2實行公司審批制，防止效益流失。項目部先將結算資料用電子郵件的方式報公司審批，然后按審核批復意見進行整改；整改完成后，項目部組織辦理結算簽字手續，并在結算完成后將竣工結算書面資料報公司成本管理部審批。
3.3及時簽訂竣工結算書。每個合同完成結算后，均由項目部組織施工隊簽署竣工結算書，雙方簽字確認后交由成本管理部存檔，勞務合同即執行完畢。
3.4堅持真情相待，實現和諧共贏。項目部將外部勞務納入項目部員工進行規范管理，不把他們當外人，不斷改善施工生活環境，解決他們工作生活中的實際困難，并積極鼓勵他們為項目出謀劃策，以營造良好的合作氛圍，促進雙方和諧發展，合作共贏。
六、實行績效考核，完善薪酬模式
在薪酬的制定和發放上，企業應根據員工的實際表現，發放相應的薪酬，而并非工作好壞一樣、干多干少也一樣。首先，應完善對員工的考核機制，對員工不應只進行年度整體化考核，而應注意在日常的工作中，定期進行考核，從而不斷規范員工的日常工作行為，督促他們在平常的工作中，能嚴肅認真完成工作要求。同時，考核的范圍要全面，不僅要對員工的工作成績進行考查，且要對員工的職業道德素養等進行同時考查，以促進考核方式的不斷完善。其次，薪酬模式要合理，應嚴格按照勞動合同法，將勞務員工的各種應得報酬均涵括其中，崗位基本工資、工齡工資、業績獎勵、崗位補貼，以及技能工資等，應全面進行評定，最終計算出勞務人員的應得薪酬。再次，對于表現突出的員工應切實將績效工資落實到位，并根據企業情況，樹立內部的勞務員工工作典型，以督促和鼓勵所有勞務人員的工作積極性，提升他們的工作效率，以此優化企業的勞務用工管理模式。
七、結束語
總而言之，企業在展開施工管理的過程中，要重視優化勞務用工模式，對外部勞務加強管理，從而提高施工的效率，確保企業能夠盡可能的節省施工的成本。
參考文獻
專業分包隊伍管理辦法范文5
【關鍵詞】建筑；勞務；管理
1 建筑勞務管理存在的主要問題
1.1建筑行業勞務從業人員準入門檻低，勞務工人普遍缺乏專業、系統的培訓，職業資格證書制度未真正實行
現階段，我國建筑業的勞務人員文化水平普遍較低，相應的培訓系統嚴重滯后，在建筑行業日趨現代化的背景下，已經難以滿足新形勢下建筑生產活動的需要。
2000年勞動和社會保障部令第6號令通過的《招用技術工種從業人員規定》，對包括建筑行業在內的必須持職業資格證書就業的工種進行了明確。2002年建設部和勞動和社會保障部的《關于建設行業生產操作人員實行職業資格證書制度有關問題的通知》（建人教[2002]73號），規定“在建設行業實行職業資格證書制度”，其范圍是“建設行業內各類企、事業單位施工、生產、服務的技術工種?！钡聦嵣铣畯娭频慕ㄖ姽ぁ⒔ㄖ茏庸さ冉ㄖ┕ぬ胤N作業工人實施持證上崗外，建筑行業其他工種基本上全部是無證上崗。
1.2人數眾多、人員流動性大、作業隊伍不穩定
據抽樣調查結果推算，2012年全國農民工總量達到26261萬人，其中從事建筑業的占18.4%。
在我國，建筑勞務工人是個特殊的群體，他們是建筑產業工人，同時，由于我國城鄉二元體制，決定了他們的身份是農民，從而有“農民工”一說，其角色可以在農民和工人之間轉換。這種身份的不明朗現象也是造成建筑勞務從業人員流動性大、作業隊伍不穩定的原因之一，從而導致相對穩定的建筑產業工人群體無法形成。
1.3勞務工人權益得不到保障
建筑勞務工人工作時間基本上不固定，通常無法享受國家法定假日；無法享受基本的社保醫保；工資被拖欠等。
1.4建筑勞務管理法律法規未得到良好實施
對一個市場的監管和控制，最重要的手段是立法，以法律的手段規范工程建設參與各方的行為，使建筑勞務管理進入良性發展的軌道。目前，我國針對建筑勞務工人管理、勞務分包管理等問題已經出臺了不少法律法規，但是未得到良好實施。
1.5勞務隊伍信用缺失
目前建筑勞務隊伍信用缺失嚴重，主要體現在如下幾個方面：其一，勞務包工頭在承接勞務作業時，往往聲稱自身隊伍人員數量、技術水平及管理水平等方面實力如何雄厚，然而進場后，卻要人沒人、要管理沒管理，使施工承包商的工作陷入被動。其二，在施工過程中存在偷工減料行為：勞務包工頭可能會承包部分輔料，為節約成本以次充好或者削減少用甚至不用；勞務工人為提高效率偷工，工程質量難以保證。其三，出現建筑勞務工人“過度維權”的現象，如今農民工的社會地位有很大提高，政府對其訴求的重視程度也今非昔比。然而物極必反，農民工維權事件不斷，其中一部分，可以稱之為“過度維權”，例如惡意討薪；更有甚者，出現了一些專業對工地敲詐勒索的隊伍，屢屢得逞。在農民工維權問題上，因為常會演化為，政府往往采取息事寧人的態度，一邊倒地偏向于如今已并不弱勢的所謂“弱勢群體”，從而使承包商蒙受損失。
1.6建筑勞務仍然是包工頭在承攬，勞務公司流于形式
雖然建設部《關于建立和完善勞務分包制度發展建筑勞務企業的意見》（建市[2005]131號）提出從2005年7月1日起，用3年的時間，在全國建立基本規范的建筑勞務分包制度，基本禁止包工頭承攬分包業務。但時至今日，建筑行業勞務分包作業的承攬主體仍然是包工頭。
在《廣州市建設委員會關于加強建設工程勞務分包及工人工資支付管理工作的通知》（穗建筑[2009]1349號）中明文規定：“建設工程項目在申請辦理施工許可證時，須提供施工企業與勞務分包企業簽訂的勞務分包合同。”這個通知催生了一批專業辦理施工許可證且以此收取費用的勞務公司，此類勞務公司與建設行政主管部門關系密切，一般在辦理施工許可證后，此類勞務公司即退出實際工作。
法律規定用人單位與勞動者必須簽訂書面勞動合同，然而建筑施工企業不愿意與勞務工人簽訂勞動合同；勞務包工頭又不是法人，不符合法定勞動合同主體，沒有簽訂勞動合同的資格；項目部同樣不具備與工人簽訂勞動合同資格。這樣，建筑施工企業往往會選擇一勞務公司，讓工人與勞務公司簽訂勞動合同。但是，這類勞動合同往往有名無實、無法真正履行，主要作為應付政府檢查和規避風險的工具。
1.7勞務承包陷入了層層轉包的怪圈
勞務隊伍在達到一定規模后，包工頭的角色基本上就變成了業務承接者，通常將工程項目的勞務總包下來，然后分專業轉包給專業隊伍，現場由各專業隊伍自行管理，工作上由各專業包工頭與項目部管理人員接洽。專業隊伍往往是由幾個人一組的小班組組成，目前這種小班組最多的是以家庭為單位的“夫妻檔”或是“夫妻加兒子”，也實行承包制。每轉包一次，利潤就被抽取一次。這種模式造成工人為了保證利潤一味追求速度，工程質量難以保證。
2 建筑勞務管理現狀的成因分析
在中國改革開放之初，經濟步入高速發展期，工程建設如火如荼地進行，對建筑勞務工人需求量極大，而此時恰逢建筑施工企業實行管理層和勞務作業層兩層分離，勞務層從企業剝離出來，時至今日，原建筑企業勞務層已趨老化，大量文化層次低無技術專長的農村人員進入城市成為建筑勞務工人。勞務工人地位在近年得到提高，雖然值得欣慰，但也使因工人技術水平低、責任心不強而造成的工程質量差等問題難以追究，使工人可以大膽地偷工。雖然政府一直在探索并陸續出臺了法律法規用以規范建筑勞務市場，卻收效甚微。因此造成了上述諸多問題。
3 規范建筑勞務工人管理的途徑
包工隊式的勞務用工將長期存在，目前管理是混亂的，農民工無序流動、無職業技能和安全培訓，給工程建設的質量和安全帶來隱患；同時從業主方到施工單位、再到包工頭、最后到工人，層層拖欠，最終導致拖欠農民工工資，加之勞務工人無法享受社保和醫保等基本權益，成為社會不安定因素。針對對這些問題，必須探討解決的途徑。
3.1建立健全勞務工人職業技能培訓和鑒定制度，堅決貫徹建筑勞務工人持職業資格證上崗制度
國家規定建筑施工特種作業工人，必須持“建筑施工特種作業人員操作資格證書”上崗，其它如木工、鋼筋工、混凝土工基本都是無證上崗。事實上，后者在建筑施工中的從業人數更為龐大，對建筑質量的影響也大，持證上崗勢在必行。
在建筑勞務用工培訓中政府應起到主導作用，制定政策并指導建筑勞務培訓行業的發展，用人單位有義務組織建筑勞務培訓，支付應承擔的職工培訓經費，培訓機構應承擔建筑勞務培訓的職能。培訓經費可以借鑒我國香港的成功經驗，《香港工業訓練條例》規定：香港建造業訓練局專門負責建筑工人培訓，所有造價超過100萬港元的工程，都要向訓練局繳納訓練稅，稅率為工程造價的0.4%，專門用于建筑工人培訓[1]。
3.2施工企業建立勞務分包隊伍內部資源庫，與部分有實力、講信用的勞務隊形成長期的合作關系，有需要時從資源庫中選擇。甚至可以與部分班組長和少數優秀的工人簽訂勞動合同，享受與其他員工同樣的待遇，培養其對企業的歸屬感。這樣，可以將一部分班組穩定在企業可控范圍內，減小因流動性大造成的管理難度。
為保障建筑勞務工人權益，廣州市城鄉建設委員會2013年頒布了《廣州市建筑工程勞務分包管理辦法（試行）》規定了“勞務發包人應與班組成員簽定勞動合同、繳納社保金”。
3.3建立勞務工人信息系統和個人誠信評價系統
2013年3月22日，廣州市城鄉建設委員會了《廣州市城鄉建設委員會關于建立建筑勞務企業及班組長誠信綜合評價體系的通知》（穗建筑[2013]429號），決定建立勞務隊伍的誠信綜合評價體系。對于勞務工人，還應建立個人的誠信評價體系，可以將工人的職業技術等級、個人誠信記錄、安全培訓合格記錄、平安卡、社保等信息集于一體，持證上崗，成為勞務工人的個人信息系統，實現信息化管理。建立勞務工人個人信息系統后，施工承包商就可以選擇符合要求的勞務工人，主管部門對承包商雇用的勞務工人是否持證上崗進行監管，對違反者進行處罰。這樣可以大大降低了建筑勞務工人的管理難度。廣州市城鄉建設委員會2013年頒布了《廣州市建筑工程勞務分包管理辦法（試行）》 規定“勞務發包人直接選擇的班組，勞務發包人應為其成員在市建設宣教勞保中心建立誠信檔案，班組成員由勞務發包人推薦并在勞務管理信息系統登記。”是否能夠有效地實施，我們拭目以待。
3.4將勞務工人安全培訓專業化、社會化、機構化
建筑勞務工人每到一個新項目就要重新進行安全教育，在安全方面每次都被當成初入行者，做了大量重復工作，浪費時間、精力和資源，工人常常不配合，也加重了承包商的負擔。企業對建筑勞務工人的安全教育是一種不正規的培訓，因為企業并不是培訓機構，沒有培訓資質，對工人的教育也達不到應有的效果，工人不能獲得足夠的、專業的安全知識，不能替代專業安全培訓，故不應該被認可?，F有的安全教育在很大程度上成為承包商在萬一發生安全事故時減輕責任的手段，往往流于形式。工人應到專業化的培訓機構接受專業的安全培訓。應當將安全知識作為建筑勞務工人應當具備的素質，作為行業準入條件之一，并在一定年限組織其進行知識更新（相當于繼續教育）。要將勞務工人安全培訓社會化、機構化，通用性、標準性的安全知識培訓應由政府培訓機構完成并發證，證明其已學習了安全知識、具備從業能力，未經專業機構安全培訓并獲得合格證書的工人不得從事建筑勞務工作。承包商只進行針對具體項目的有針對性的安全交底教育。
3.5 建筑勞務分包發展到如今，短期內杜絕包工頭承包勞務不可能做到，可以探索一些新的方法，不能“堵”就“導”，規范對勞務隊伍的管理。比如，前面提到的施工企業建立勞務分包隊伍內部資源庫是方法之一；還有，既然是層層分包，是否可以將勞務作業劃分成區域直接發包給小班組？班組長由從工人中選的優秀人員擔任，這樣可以減少中間環節，提高工人收入，降低成本，提高工程質量。
總之，在現有的體制下，建筑勞務管理還有很長的路要走，因為一旦改革，不僅涉及這個行業的體制，還觸及到一些部門利益。要改變這種現狀，一方面有賴于政府在建筑勞務管理上有所作為，在政策層面上打破原有不合理的格局，建立新格局；另一方面也有賴于我們廣大從業人員不斷地探索，共同努力，從而使我國建筑勞務管理真正走上規范化道路。
參考文獻
專業分包隊伍管理辦法范文6
【關鍵詞】合同管理重要性存在的問題管理的策略發包合同管理 分包合同管理
一、合同管理重要性
合同作為項目管理活動開展的最基本依據，其貫穿了項目管理的全過程，不但確定了工程項目的施工價格、工期目標、質量目標、義務及責任，而且合同管理是其他項目管理體系的工作指南，對項目管理起到了總體控制作用。在市場供不應求的激烈的競爭中，施工企業為了能夠中標，不惜以低價獲得中標的成功，然而低價中標成功的背后是企業的管理水平的競爭。同時因為建筑企業作為承包方往往又處于相對被動的地位，在整個工程的施工過程中常常受到自然條件、社會因素等不可預見因素的影響，導致風險隨時都可能發生，正是因為客觀因素的存在及不確定性，施工企業必須提高管理水平，增強合同管理意識。沒有合同管理就沒有管理目標，沒有管理目標則沒有項目管理體系的形成，當然也就很難實現項目管理的盈利目標，甚至導致項目癱瘓，無法運作。
隨著市場競爭的越來越激烈，以及施工市場與國際接軌，合同管理已經成為一個獨立的管理分支，而且被越來越多的施工企業認可，并在施工過程中不斷完善。不斷有專業的合同管理人員及合同管理部門出現，而這些專業的管理人員及部門所起的作用也在不斷被重視，因為合同管理不是潛意識中簡單的統計工作。專職的管理人員不但要精通合同管理的基礎知識，而且還要了解法律、熟悉工程的施工措施、方法。因為只有懂得施工技術、了解合同條款以及相關法律的綜合性人才，才能在不利的施工條件下及時的發現問題，并做好相關的應對措施，以便能夠及時挽回不必要的經濟損失。
在目前的項目管理中施工企業都設置了合同管理部門，專業負責工程項目合同的總體管理工作，在施工過程中不斷對工程項目的合同履約情況進行匯總，并進行工程項目的進度與成本的分析，在進度、成本出現偏差時能夠及時發現，為項目成本管理提供最基礎的決斷資料。
由于工程項目的大小不同，不同的工程項目需要設置不同的合同管理部門。對于小型工程項目可設置專職的合同管理員，在項目經理的領導下進行合同管理即可。但是對于大型工程項目，由于合同關系復雜，風險因素比較多，因此就需要配置專職的合同管理隊伍或委托咨詢公司進行合同管理，這樣會大大提高工程合同管理水平，并會很好的提高經濟效益，但是由于專業的咨詢公司費用比較高，勢必會增加工程的施工成本。這樣就要求施工企業必須不斷加強合同管理人員的培養，成立自己專業化的管理團隊，才能達到既能節約成本，又能優化管理水平的目的。
二、合同管理中存在的問題
1、是有些企業領導對合同管理的重要性認識不夠，沒有建立完善的合同管理機構。企業領導對合同風險缺乏防范意識，沒有認識到合同管理是企業管理不可或缺的重要組成部分。因此在機構設置、人員配備和經費等方面支持不夠。
2、是合同管理制度不健全，權責不分明。大多數企業沒有規定嚴謹統一的合同管理制度。由于缺乏統一的依據，各部門權責不分明，意見很難統一，造成權力大家爭、責任大家推的局面。這是管理之大忌，最終將給企業帶來重大的隱患。
3、是合同管理人員素質不高。許多企業合同管理人員思想品德不過硬，文化水平不高，業務不精通，沒有受過正規的法律教育，缺乏系統的法律知識，無法對合同涉及的各項法律問題作出正確判斷，無法對合同進行有效的管理。
4、是合同管理與相關的管理銜接得不好。合同管理機構與其它部門各自為政，缺乏溝通，不能夠博采眾家之長，合同管理與相關的管理相互脫節，造成“1+1＜2”的結果。
5、是對合同相對方缺乏資質審查或審查不嚴，對其資質缺乏跟蹤調查。合同條款約定不明確、不規范，用詞不準確，對合同執行情況缺乏監督。在對方違約后，維權意識不強。
6、是有些企業合同審批程序復雜，辦事拖拉，造成合同在較長的一段時間內無法簽定。
三、加強企業合同管理的策略
1、是加強法制宣傳教育力度，培養全面合同管理理念。大力貫徹全面合同管理觀念，從合同的簽訂到合同的履行，再到履行完畢，都有業務、法律、財務、經濟稽查、質量管理、工程技術、使用等部門的人員參加。
2、是建立合同管理體系，配備高素質的人才。成立了合同管理委員會作為企業最高合同管理機構，總經理擔任管理委員會主任。采取“統一領導、歸口管理與分類專項管理相結合”的管理體系。 對合同管理人員采取競爭上崗的方式，吸引一些優秀的人才加入到合同管理中來。
3、是完善合同管理制度。包括：合同管理辦法、法人授權委托制度、合同專用章管理制度、合同審批制度、合同臺賬管理制度、合同檔案管理制度、招投標管理制度、合同相對方管理制度等，各相關部門根據自身特點制定了合同管理實施細則。做到有章可循，同時強抓執行力度。
4、是充分發揮專業管理和綜合管理的作用。發揮各自的專業特長，互相取長補短，依靠集體的智慧強化合同管理。強化建設工程合同管理的設想
四、以發包合同和分包合同為例，筆者提出以下設想：
1、發包合同管理
對發包人的合同管理工作的全過程包括了合同體系的策劃、合同評審、合同談判、簽訂、合同實施、實施控制以及合同的后評價等。對于企業而言制定了行之有效的合同管理制度，因此在合同簽訂之前的所有工作都是由企業專業的管理團隊來完成的，而合同的實施及過程的控制卻由企業委派的合同管理人員或團隊來完成，雖然企業在過程中起到了指導及監督作用，但是由于委派合同管理人員或團隊水平的差異，也自然會造成不同的管理結果。
1.1對發包人的合同管理涉及的方面主要有：工期控制、質量控制、成本控制等。而對于企業而言承包工程的最終目的則是以盈利，因此成本控制在過程控制中又占據了舉足輕重的作用，無論是工期控制，還是質量控制等所有工作都是在為成本控制服務。關于成本控制最簡單的計算公式就是：收入＞支出。
而如何實現收入增加，同時控制好費用的支出則是成本控制的關鍵所在。實現收入增加的途徑主要是在維持正常報量的情況下加強索賠管理，增加額外收益。而控制支出費用減少的措施一方面嚴格控制好分包結算，另一方面優化設計方案減少開支，并做好物資管理等相關輔助工作。
1.2索賠管理
在質量、工期等滿足發包人的情況下，正常的報量工作幾乎不會受到影響，在此種情況下可以維持正常的工作開展，但是工程的利潤空間卻是一成不變的，如果成本控制不當甚至會導致虧損，而索賠管理則彌補了利潤空間一成不變的缺陷。
索賠發生在合同的實施過程中，是由于當事人的一方不履行或者未正確履行其義務，而使另一方受到損失，受到損失的一方向違約方提出補償要求。在工程施工中，索賠是指，承包人非自身原因發生的合同規定之外的額外工作或發生的損失，而向發包人提出的經濟或工期補償。索賠的種類不同，所遵循的依據同樣各異，同時索賠具有很強的時間局限性，因此這在一定程度上就要求作為合同管理人員，不能局限于合同自身的管理，而且要注重自身能力的培養，能夠在過程中及時發現問題、解決問題。
在項目施工中，常見到的索賠形式主要有：
1、趕工費用補償2、人員、設備降效索賠補償
3、窩工索賠補償4、施工環境變化導致的費用增加
5、設計變更6、不可預見的自然災害造成損失
1.3統供主材管理
材料在水利水電工程中占據的比重比較大，很多工程項目材料占得比例可高達60%，甚至更高，因此控制好材料的消耗可以在很大程度上控制成本的增加。水泥、鋼材、粉煤灰、炸藥等主材在多數工程中都是由發包人供應，在投標時已經在合同中明確了價格，因此施工企業不必擔心合同價格與市場價格之間的風險差別，而是專注于材料的管理。
業主單位雖然負責供應主材，并承擔了購買過程中的一切風險，但是施工單位并不是可以任意的浪費材料，而是采取了材料核銷制度進行控制。在合同中發包人單位已經明確了工程項目的單位耗量，在進行中間支付時會根據工程的實際進度情況進行材料核銷，核銷的基本原則是：
合同耗量=上報工程量×合同單耗
耗量差值=實際領用量－合同耗量
在一定時期內，發包人單位會對耗量差值價格進行調差，超出了合同范圍之外的領用材料則按照市場價格并加上一定的管理費用進行扣款，因此在統供材料管理中，施工單位仍然承擔著一定的風險，即管理風險。因為在實際的工程施工中材料單耗與合同規定的單耗存在著一定的差異，該差異并不能在材料核銷中得到反映。對于耗量差值為正數，可以視為減少成本。而耗量為負數時，則要考慮施工因素或者管理因素，是施工方法造成的差異還是管理疏忽造成的浪費。
材料耗量分析在一定程度上可以作為材料計劃的參考依據，上報材料計劃要考慮進度、庫存，同時也要考慮實際耗量，只要考慮周全才不至于在施工中出現庫存不足或者出現積壓。材料不足會影響工程的正常施工，而材料的積壓則在一定程度上造成的施工企業資金周轉的壓力，同時還有可能出現材料浪費或者倒賣等不必要的損失。
2、分包合同管理
目前大型施工企業的項目管理正在向現代化的管理方式轉型，為了增強企業的核心競爭力，提高效率，降低施工成本，在大型企業中不斷出現了管理層與作業層的分離。而大型企業則扮演著管理層的角色，其充分利用社會上專業隊伍資源，作為自己的分包隊伍，這樣既可以充分施展大型企業的先進管理經驗，同時還可以充分發揮專業隊伍的技術水平。正是因為這一趨勢的形成，分包則是必然的選擇，而如何做好分包合同管理則關系著大型企業能否順利履行合約的關鍵。
2.1在分包管理模式中采用主要有全分包、工序分包。對于全分包來講施工企業可以減少很多管理上的工作，管理相對比較簡單，而且派駐現場的管理人員也比較少，從一定程度上可以減少開支，而且可以轉移風險，對主承包商來說是比較有利的。對于工序分包來講則相對比較復雜，因為工序分包涉及的方面比較多，還要派大量的管理人員進行現場管理協調，不但增加了成本，而且加大了風險因素。
2.2由于分包管理模式還處于轉型階段，很多企業的分包屬于半分包，既不屬于全分包，也不屬于工序分包。對于資金實力比較強的分包隊伍，能夠投入足夠的人員、設備滿足生產，其可能更接近于全分包。但是對于資金壓力比較大的分包隊伍，其只能投入部分施工設備，而其他設備必須有主承包商來投入，這樣反而增加了主承包商的資金壓力及風險。目前的管理模式中無論是兩種分包情況中的任何一種，其都有一個共同點就是主承包商必須投入大量的現場管理人員進行協調管理。正式因為這樣的半分包管理模式，企業更應該健全管理機構，完善合同管理體系。
