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專業工程分包管理制度范文1
【關鍵詞】建筑工程 分包管理 風險控制
中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A
隨著建筑業的高速發展，建筑項目的要求越來越高，要求企業在項目上更加的專業化、質量和服務更加的成本化，不少建筑企業開始轉變以往的大而全的管理理念，向精而強努力，降低成本、提高利潤、向專業化的方向發展。
1.1工程技術的要求
總承包商不可能具備承包合同的工程范圍內的所有的專業的施工能力，在技術、人員、設備、資金、管理等各個方面一應俱全，為了彌補這些不足，只能采取工程分包的形式。通過工程的專業分包，更為有效率的利用社會資源，承擔原來自己無法獨立承擔的工程項目，擴大自己的經營范圍，增加收入。
1.2實現最大經濟效益
有些項目工程的專業性要求非常強，但是有很高的經濟效益，受專業性的限制，總承包商自己承擔下來有時會力不從心，所以將它分包出去，分給那些報價低而又有能力的分包商承擔，這樣不僅可以避免損失還可以取得最大化的經濟效益。
1.3轉移或減少風險
工作量可以通過分包有所減少，同樣的，風險也可以通過分包進行部分轉移或者減少，這樣大家共享盈利共擔風險，能夠提高工程經濟效益。
1.4業主的要求
在目前的經濟環境下，業主對建筑工程的施工存在一定的話語權，為了達到自己對工程施工效率的要求，部分業主會明確要求總承包商將一些工程中的項目分包出去，以便快速高質的完成項目工程。
2.建筑工程分包管理存在的風險
2.1違法分包的風險
有些項目工程的分包不能滿足法律的相關規定或者是不能夠達到法律的相應的要求，主要表現在以下幾個要件的缺陷上：
（1）主體要件缺陷
項目承包過程涉及的法律條文規定了主體要求，主體要件的缺陷是最基本和最主要的不足。一方面建筑工程項目承包后，總承包商把工程項目分包給相應的分承包商，作為分包管理的主體，有的分承包商是不具備相應的主體資格單位或者個人；另一方面工程項目的承包單位承包建筑工程后，不遵守和履行合同約定的責任和義務，將承包的全部工程轉包給他人，或者是以分包的名義分別轉包給其他承包單位。
（2）意思表示要件缺陷
在建筑工程項目的分包過程中既沒有主合同的相關約定，也沒有取得建設單位的認可，即意思表示不完備，意思表示要件存在缺陷；另一種情況就是違反法律的規定建筑單位私自轉讓、出借資質證書或者以其他方式允許他人冒充本企業的名義來承攬工程項目。這些都屬于意思表示要件的缺陷。
2.2分包管理上的風險
（1）合同訂立的不規范
建筑工程項目在進行分包時要依法訂立相應的分包合同，但是在分包合同的訂立過程中常常存在著訂立不規范，條款不嚴密的風險。分包合同的簽訂不僅關系到分包合同的履行和總合同的履行，還涉及到發生糾紛以后如何依據法律進行解決的重大問題。分包合同的不規范隱藏著發生相關問題責任無法正常劃分的風險。
（2）管理制度的缺陷，造成工程質量和安全的風險
目前有些建筑企業內部的分包管理體系不夠健全，缺少相應的分包管理制度，導致一些信譽較差的分包單位在沒有經過正常的招標程序就承包到了項目，并且在以后的施工中為了追求經濟利益而偷工減料，造成工程項目的質量不合格，存在安全風險。
3.如何規避建筑工程項目分包管理中存在的風險
3.1加強法律學習，強化風險意識
我國實現依法治國的戰略決策，在建筑工程項目分包管理過程中也不例外，把法治理念運用到企業生產的經營管理中去，不斷強化廣大的職工，尤其是管理階層的領導和項目經理等相關管理人員的法律意識，風險防范意識，廣泛的開展與工程分包管理有關的《合同法》、《建筑法》、《招投標法》等法律的學習，把項目分包管理的風險從源頭上降到最低。
《建筑法》第29條第1款及《合同法》第270條均規定：“主體結構的施工必須由承包人完成”。然而在不少工程項目中，違背業主招標文件及總包合同中均明確規定不許分包的條款、置之不理，有的甚至將工程主體結構也分包出去。如此嚴重的違法行為給施工質量帶來了巨大的隱患，導致總包單位付出慘重代價，不僅擾亂了市場秩序，而且也損害了我國法律權威，其負面影響不可小視。由此，總包單位將面臨與分包合同主體違法情形基本相同的法律風險及后果。目前，大部分施工企業對總包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時常出現分包合同中的工期、質量、安全、驗收結算、違約責任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行。如遇分包方違約發生糾紛后，總包單位也無合同約定追究其民事違約責任。
3.2完善企業的管理制度，依法規范分包管理的環節
為了減少相關管理人員的隨意性和降低工程分包管理中的法律風險責任，要進行企業管理制度上的完善，并堅持依法進行分包活動的原則進行項目工程的分包管理。在分包前進行分包策劃，在分包工程競標時，嚴把分包單位的資格，在分包單位入場后要嚴格的履行合約的要求，依法依規格進行工程款的結算、合同變更、竣工結算等程序，使風險管理制度化、規范化。
3.3嚴格依法經營，規避施工分包合同管理的風險
施工單位要嚴格依法經營，健全管理機制，嚴格監管分包合同的資格預審、合同評審、簽約等管理程序，從源頭上解除合同上的法律漏洞。要做到在管理合同時，分包合同有關工程量變更及單價調整；不可抗力事件的損失承擔；工期、竣工驗收條件、方法、標準；違約責任等與總包合同約定的內容必須一致，規避合同管理上的風險。
4、以包代管的風險
在分包管理中，往往總包單位的少數領導，誤以為分包合同訂立后分包工程出的任何事均應由分包方自行處理和承擔，與總包單位無關。就實際而言，不少分包單位總體實力較弱、隊伍參差不齊、人員結構復雜、流動性大，如果總包單位忽視分包管理，不僅隱患巨大，而且給建設工程的順利進行產生巨大影響。在此情況下，總包單位難以擺脫由此發生的重大法律責任及風險后果。不僅如此，還將嚴重損害總包單位良好的市場形象、信譽等無形資產。
5、工程分包管理的對策與措施：
5.1、創建分包管理臺賬，列清楚明細。
管理臺賬的建立包含項目預算臺賬、項目施工圖臺賬、分包合同清單臺賬、分包變更臺賬及對比臺賬等的建立。以上述臺賬為基礎建立起來的項目工程臺賬管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋手段，以加強對項目的投資動態管理。使項目在建設過程中能有效的控制成本、控制工程變更等，以利于工程結束時進行分包工程的結算工作。
5.2、細化合同文件，實行動態管理。
完善分包合同條款，規避合同風險。分包合同管理，不僅要研究確定合適的分包方案，還要制定分包計劃、確定合同范圍、詢價直至形成合同文件，重點是對分包合同生效后的履行、變更、違約索賠、收尾結束等全部活動實施有效的監督控制。關鍵是要留有足夠的履約保證金和風險抵押金，嚴格簽證與支付，對每一個節點進行考核，進度、質量、安全考核都要與經濟掛鉤，制定獎懲辦法，及時進行調控。
5.3、嚴肅分包過程中的進度監控制度。
工程建設項目一般都是投資大、工期長，影響工期的因素多，進度監控風險大，以至于一些工程工期一拖再拖，建設工期成為了工程建設整體效益中最敏感的因素。在確保工程質量的前提下，工程建設各方都要是千方百計地促使工程按期建成。
專業工程分包管理制度范文2
Abstract： This article analyzes the subcontracting management in oilfield surface engineering from three aspects including subcontract management， subcontractor management and subcontractor supervision. The subcontract management and subcontractor management are foundations and subcontractor supervision is the guarantee of implementation.
關鍵詞： 分包管理；分包合同；分包監管；分包商管理手冊
Key words： subcontracting management；subcontract；subcontractor supervision；subcontractor management manual
中圖分類號：TE34 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）08-0056-02
0 引言
隨著經濟全球化趨勢的逐步增強，以及中國石油走向海外戰略的不斷深化發展，油田地面工程也得到了快速發展，通過學習和借鑒國外先進管理經驗和方法，油田地面工程服務逐步與國際接軌，然而面對國際市場，與西方有著上百年歷史的工程公司競爭，還需要我們加快改革步伐、轉變和完善內部機制，充分整合國內外各種資源，全面提升綜合競爭能力。工程設計分包就是整合外部資源為我所用、充分發揮各家優勢的一種重要的資源整合利用方式。
設計分包是勞動生產率提高和社會分工發展的必然產物，是人們追求市場效率，實現有序競爭的迫切要求。分包工程的管理是一項系統工程，需要企業與項目之間上下聯動，企業與分包商之間充分互動，使整個管理過程透明化、程序化，形成一套系統的、規范化的操作程序，分包管理工作的好壞直接影響到項目的運行進度和設計質量，也是決定合作雙方是否能夠實現雙贏的關鍵，所以加強對分包過程的管理尤為重要。
設計分包按照分包范圍可分為整體分包、專業分包與管理分包。整體分包是指分包單位既承擔項目的全部設計任務，同時負責項目的協調管理工作。項目團隊全部來自于分包單位，對分包單位專業設計能力和項目管理能力要求較高，分包商的質量決定了項目的質量。設計分包有兩種情況：設計全專業分包和設計部分專業分包。前者指總包單位出項目經理和管理人員，分包單位出全部設計人員。后者指分包商只承擔某個或部分專業設計[1]。管理分包指將設計協調管理的工作對外分包，這種情況在油田地面工程設計項目中較少發生。本文主要針對整體分包管理開展研究，從分包合同管理、分包商管理以及分包監管這三個方面對設計項目的分包管理進行綜合分析。
1 分包合同管理
分包合同是分包管理的法律依據，也是分包管理的起點。為保證分包項目的進度與質量，分包合同中通常應包括：項目名稱、設計標準規范、分包工作范圍、項目進度計劃、付款里程碑；分包商資質及對其設計人員的要求；分包設計過程的控制要求和對分包方質量管理體系的要求等[2]。
分包設計項目完成是在規定的時間內提交符合要求的設計文件，因此，圖紙文件的交付時間和質量是分包管理中最重要的兩個方面，為切實發揮合同在分包管理中的基礎地位，在分包合同中以下幾點是必須明確的：
①合同簽訂后多少日內交付設計文件；②若設計文件的交付晚于規定日期，分包商需承擔何種責任；③提交的設計文件應符合哪些設計和質量標準；④設計文件不符合相關設計和質量標準，分包商需要承擔何種責任。
明確了以上幾點，才能對分包商形成有效的監督和約束，使分包商能夠嚴格按照項目進度計劃，在規定的日期交付文件。
2 分包商管理手冊
分包合同從法律上對分包商有了大方向上的約束，而分包商管理手冊則是從精細化的層面對分包管理進行的必要補充，更具有指導性與可操作性，是對分包商的設計全過程進行監督、檢查和控制的依據。分包商管理手冊主要應包括：
①項目概況及分包商的工作范圍；②文件提交時間及要求；③保密條款；④設計遵循的各類標準規范；⑤項目組織機構及其職責；⑥項目各類文件的技術規定；⑦文件管理方面的要求，包括文件編號、版次規定、審批規定等；⑧項目控制，包括進度控制、變更控制等；⑨項目關閉的規定；
這9項中，第⑤、⑥、⑦項對分包管理來說是最重要的，這幾項的內容越細化，對分包商的約束越強，項目的執行就越順利。
3 分包監管
除了分包合同和分包商管理手冊等制度上的管理外，總包商對分包商的監管也是不可或缺的，只有將制度使用得當了，制度才能發揮最大的功效。
對分包商的監管主要分為三個階段：分包前監管、過程監管和分包后監管。
3.1 分包前監管 分包前監管主要是對分包單位資質、工作業績、項目組管理和技術人員資質的監管?？偘綉蠓职鼏挝辉谕稑藭r提供其在相關領域的資質文件、工作業績，項目組管理人員和各專業負責人的簡歷等?？偘鼏挝煌ㄟ^對這些情況仔細梳理，挑選出滿足條件的分包單位和能勝任分包工作的管理與設計團隊。
3.2 過程監管 過程監管是分包監管中最重要的階段，有效的過程監管可以保證分包項目按照合同規定、按時及保質保量地完成。過程監管主要分為進度監控和質量監控。進度監控要求總包商按照分包商提交的二級計劃進行監管，確保項目進度按照二級計劃的關鍵節點，逐點完成。若實際進度滯后于二級計劃5%，應采取相應的管理方法，如派人到分包單位短期監管，要求分包單位制定追趕計劃，每日報告項目進度和追趕進度等特殊手段，及時對項目滯后情況進行糾偏。質量監控要求總包單位要定期檢查分包商提供的設計過程文件，是否滿足分包商管理手冊中的技術要求，比如專業技術統一規定、文件及設備編碼要求等。若不滿足，則要求分包商立即整改。將不合格技術文件消滅在過程中，而不是等到合同規定期限到了，分包商統一提交技術文件的時候再來發現問題、解決問題。另外過程監管還要總包商核實分包商的管理團隊與設計隊伍的人力資源投入情況，是否與分包單位投標文件及分包合同的要求相吻合，并填寫檢查記錄表。
3.3 分包后監管 分包后監管是指總包單位在項目完成后對分包單位進行滿意度評價，包括管理團隊與設計團隊的人力資源是否充足，人員的管理與技術水平是否滿足要求；設計項目的進度是否能按照計劃的關鍵節點執行，有無滯后；設計文件是否滿足標準規范，滿足合同和分包商管理手冊的各項規定，設計文件各項錯誤率是否在合同約定的范圍內。在這幾點的評價后給分包單位形成分項評分和綜合評分，作為將來分包商選擇的重要依據。
綜上所述，分包合同的制定為分包管理提供了主要的框架，分包商管理手冊的制定為這個框架填充了骨肉，使管理制度更加完備，而分包監管是管理制度得以有效實施的人為保障?？偘讨挥凶龊眠@三個方面的工作，才能保證分包項目按計劃、高質量地完成，才能保證分包這種補充資源、細化分工的方式能為企業的發展起到積極的推進作用。
參考文獻：
[1]時英冬.淺議建筑設計項目外包過程的管理[J].才智，2010（24）：278.
專業工程分包管理制度范文3
1.1 對施工總承包管理的理解
施工總承包管理是施工階段對業主負總責的項目管理，總承包項目管理的組織結構包括施工總包單位、專業分包單位和勞務分包單位?？偘鼘Ψ职鼘嵭薪y一指揮、協調、管理和監督，分包企業按照專業分包合同的約定對總承包企業負責。
1.2 施工總承包管理的思路
1.2.1 主要特征：“動態管理，優化配置，目標控制，階段考核”。
1.2.2 運行機制：“總部服務控制、項目授權管理、專業施工保障、社會協力合作”。
1.2.3 組織機構：“兩層分離，三層關系”，即“管理層與作業層分離”，項目層次與企業層次的關系，項目經理與企業法人代表的關系，項目經理部與勞務作業層的關系。
1.2.4 推行主體：“二制建設”。即項目經理負責制和項目成本核算制。
2 施工總承包管理的內容
施工進度、工程質量、安全管理、成本管理、現場管理、合同管理、生產要素、竣工驗收和保修服務等管理內容。
3 施工總承包管理的原則
“公正”原則、“科學”原則、“統一”原則、“控制”原則、“協調”原則
4 施工總承包管理的方法和手段
4.1 目標管理：目標管理是一種主動管理方式，也是一種追求成果的管理方式，總承包方在管理過程中，對分包商提出總目標和階段目標，在目標明確的前提下對各分包商進行管理。
4.2 跟蹤管理：總包方在進行目標管理的同時，應采取跟蹤管理手段，以保證目標在完成過程中，達到相應要求。通過跟蹤及時發現和解決問題，以免發生不必要的延誤或損失。
4.3 平衡管理：實施平衡管理，關鍵是要抓住重點，使整個工程施工過程中有重點、有條理。
5 施工總承包管理制度
施工總承包管理制度的建立圍繞計劃、責任、核算、獎懲等內容。計劃是為了使各方面都能協調一致地為施工項目總目標服務，它覆蓋項目施工的全過程和所有方面。
獎勵制度和獎懲制度的目的是保證計劃制度和責任制度貫徹落實，對項目任務完成進行控制和激勵。
5.1 對分包單位的要求
5.1.1 分包單位進入現場施工的必備條件：
（1）分包單位向總承包提交業主確認的分包單位證明文件：分包工程的投標書（如果有）；中標通知書（或具有同等效力的施工協議）；分包單位的營業執照及資質等級證書復印件。
（2）向總承包單位提交專業分包工程的“施工組織設計方案或專項方案”，包括：施工方案簡介；分包工程施工進度計劃；主要技術措施方案；質量保證措施；安全保證措施；材料設備進場計劃。
5.1.2 對分包單位的要求
（1）所有分包單位必須符合國家、省市有關規定，并取得業主的書面同意。
（2）分包單位不得對其負責施工的分包工程再分包。
（3）分包單位滿足業主與總承包單位簽訂的施工合同要求，在工期，質量，安全，現場文明施工等方面接受總承包單位的管理和協調。
（4）執行月報制度：
按月向總承包單位報告本分包工程的執行情況。
按月向總承包單位提交月度施工作業計劃。
按月向總承包單位提交各種資源與進度配合調度狀況。
（5）勞動力管理的要求：
各分包單位有責任約束所屬員工遵守政府部門的有關法律，法規和業主的各項規章制度，以及施工現場的各項管理制度，確?，F場文明施工有序地進行。
5.2 施工總承包對進度的協調管理
5.2.1 進度計劃管理的對象、組織和流程
（1）進度計劃管理對象
工期管理的對象是指施工總承包管理的所有項目，包括業主指定分包的項目及影響交工或使用的所有分項。
（2）進度計劃管理組織
項目部應建立以項目經理為責任主體、由子項目負責人、計劃人員、調度人員、作業隊長及班組長參加的工期管理組織體系。
5.2.2 對分包的管理要求
總承包單位有義務要求各分包單位提交分包工程的各類進度計劃，統籌審核各分包工程的進度計劃，編制總進度計劃并報監理單位審批。
總承包單位對各分包工程的施工提供必要的協助，以確保分包工程能按經審定的進度計劃執行。
5.2.3 施工進度計劃的控制
主要控制是：形象進度、施工產值、工程質量、工料消耗等內容。
6 施工總承包組織協調管理
6.1 施工總承包組織協調的內容和要求
6.1.1 組織協調的內容
組織協調分為內部關系的協調、近外層關系的協調和遠外層關系的協調，組織協調的內容應根據在施工項目運行的不同階段中出現的主要矛盾作動態調整。
6.1.2 組織協調的要求
（1）內部關系的組織協調：
1）內部人際關系的協調依靠各項規章制度，通過做好思想工作、加強教育培訓、提高人員素質等方法實現。
2）項目經理部與企業管理層關系的協調依靠嚴格執行“項目管理目標責任書”；項目經理部與作業層關系的協調應依靠履行勞務合同及執行“項目管理實施規劃”。
3）項目經理部進行內部供求關系的協調應做好以下工作：
做好需求計劃的編制、平衡，并認真執行計劃。
充分發揮調度系統和調度人員的作用，加強調度工作，排除障礙。
6.2 項目經理部與企業管理層關系的協調
項目經理部與企業管理層關系的協調依靠嚴格執行“項目管理目標責任書”，在黨務、行政和生產管理上，根據企業黨委和經理的指令以及企業管理制度來進行。項目經理部受企業有關職能部、室的指導。企業要對項目管理全過程進行必要的監督調控。項目經理部作為企業內部項目的管理層，接受企業職能部、室的業務指導和服務。
6.3 項目經理部內部供求關系的協調
6.3.1 項目經理部進行內部供求關系的協調應做好以下工作：
做好供求計劃的編制平衡，并認真執行計劃。項目經理部進行內部勞務、原材料、設備等資源的供求協調是比較重要的一環，如果供求關系不暢或供求失調，將直接影響項目的實施進度和技術質量，影響項目總體目標的實現。
6.3.2 充分發揮調度系統和調度人員的作用，加強調度工作，排除障礙。在供求關系的協調工作中，調度工作是關鍵環節。在供求關系出現問題時，對供和求的合理凋整和平衡工作由調度人員來進行。
6.4 項目經理部與發包人之間的協調
6.4.1 項目經理首先理解總目標、理解發包人的意圖、反復閱讀合同或項目任務文件。對于未能參加項目決策過程的項目經理，必須了解項目構思的基礎、起因、出發點，了解目標設計和決策背景。
6.4.2 項目經理作出決策安排時要考慮到業主的期望、習慣和價值觀念，說出他想要說的話，經常了解發包人所面臨的壓力，以及發包人對項目關注的焦點。
6.4.3 尊重發包人，隨時向發包人報告情況。在發包人作決策時，提供充分的信息，讓他了解項目的全貌、項目實施狀況、方案的利弊得失及對目標的影響。
6.4.4 加強計劃性和預見性，讓發包人了解承包商、了解他自己非程序干預的后果。發包人和項目管理者雙方理解得越深，雙方期望越清楚，則爭執越少。
6.5 項目經理部與監理機構關系的協調
項目經理部充分了解監理工作的性質、原則，尊重監理人員，對其工作積極配合，始終堅持雙方目標一致的原則，并積極主動地處理工作。在合作過程中，避免在施工中出現敏感問題。一旦與監理意見不一致時，雙方以進一步合作為前提，在相互理解、相互配合的原則下進行協商，項目經理部尊重監理人員或監理機構的最后決定。
6.6 項目經理部與設計單位關系的協調
項目經理部注重與設計單位的溝通，對設計中存在的問題應主動與設計單位磋商，積極支持設計單位的工作，同時也爭取設計單位的支持。對于一些爭議性問題，巧妙地利用發包人和監理工程師的職能，避免正面沖突。
專業工程分包管理制度范文4
【關鍵詞】工程施工；分包管理；風險；解決措施；提高管理
一、建筑工程分包管理的基本概念
建筑工程分包一般是指遵照工程承包的合同，將承包的工程或是部分工程交給第三方完成，前提是征得第一承包人與工程的發包方的同意。該項關系中承包人負責工程的發包，分包人負責承包工程，第三方承包人對于工程的最終成果需對前兩方擔當一部分責任。除此以外，工程分包的種類有兩種，這兩種充性質上分為專業分包和勞務分包。前一種又叫專業工程分包，一般是總承包人將自己所承包的相關工程發給具有一定專業水平的施工企業來完成。后一種也被稱為勞務作業分包，指的是總承包人或是相關的專業承包人將其承包的勞務作業分給勞務分包企業來完成。為了區分這兩種種類的分包行為，2007年，建設部出臺了相關的法律條款，來對其進行了進一步的專業定義，來規范指導其工程的分包管理，使其實際操作過程變得清晰明了。
二、建筑工程分包的風險
眾所周知，任何行業都具有一定的風險，建筑工程分包也不例外，一般而言其風險有以下幾種原因：（1）法律上的風險。目前，我國法律對于工程分包的行為做了相關的規范與約束，規定了任何違反法律或是行政法規而簽訂的合同都屬無效合同，該合同不受法律的保護。而現今有不少的施工企業簽訂的合同中，有一部分是利用合同的形式來隱藏其非法目的，該合同事實上也屬無效合同。（2）管理上的風險。建筑企業內部對于分包管理沒有一套健全、全面的管理制度，這使得一部分工程沒有按照必要的程序就被分包給一些不合要求、信譽不佳的分包單位。同時由于分包合同簽訂的不規范合理，相關條款沒有明確嚴整，在工程完成的過程中就很容易出現工程的工期、質量、安全、驗收結算、違約責任等條項的約定模糊不清或是遺漏，導致分包合同很難順利履行，造成工程的延期。（3）分包市場上的風險。由于分包市場的不規范，不良競爭或是缺乏競爭機制就導致了分包市場上的風險，一般而言造成這種風險的原因有兩種，其一是施工單位在工程完成的過程中，為了減少不必要的干擾而順利完成工程就得得到相關部門的配合，但是這些部門的配合往往因為個人利益而要求施工單位將一部分工程分包，從而在成分包單位的良莠不齊，魚龍混雜，各種關系、利益互相作用，有些分包單位根本不能完成工程卻又不能不分，這就造成了工程進度的延期與質量的降低。其二是一些承包工程的價格偏低，一些分包單位因為無利可圖，就將其分包后又轉包，造成層層分包的現象，而最后完成工程的是一些能力不合要求的城鄉包工頭，使得工程的質量大打折扣。（4）偷工減料現象普遍。因為層層分包現象的出現，在分包的過程中存在著地位的不平等，這樣就使得分包的協議中責、權、利的不合理性，有些分包單價低而分包條件比較嚴苛，使得分包人的利益被壓縮的很低或是根本沒有利益，這就使得工程完成的過程中，分包人為了自身的利益而出現偷工減料、工期延遲等后果，影響工程的順利完成。（5）監理人員對分包單位審核不嚴格。根據合同相關的規定來說，監理人員對于分包單位資質的鑒定具有一定的責任與權利，但由于各方關系復雜，監管人員往往為了平衡各方利益而采取睜一只眼閉一只眼的態度，這使得其監督的職責在很大程度上不能發揮作用，對于施工過程中合同、質量等等的管理造成不便，影響工程的實施。
三、企業提高管理減少風險的管理措施
（1）建立健全管理機構。分包工作的管理需要很多方面諸如經濟、法律等等的綜合應用，其本身具有廣泛的涉及面與綜合性使得管理的難度很大，由此，建立專門的相關機構對其進行管理控制就顯得相當重要。通過有效的管理手段使得分包工作的順利進行是提高企業管理以及降低分包風險的措施之一。一般來說，企業可以成立專門的項目組，以經理為組長，各相關部門協調負責管理的合同管理小組，負責管理日常的分包工作的進行，小組內部可以更具項目的不同再分為各自的項目合同小組，來對分包進行管理，同時協調各方關系，平衡企業內部分包管理，同時設立專門的合同管理人員來對項目分包工作進行監督負責，保證其日常工作正常運行。（2）健全各項規章制度，明確可分包工程范圍。由于分包工作本身具有一定的復雜性，單是建立相關機制是很難對其規范管理的。由此，在不違反國家制定的法律法規的條件下，企業可以根據自身內部實際環境制定健全的規章制度來對分包工作進行管理。一般而言，需包括以下幾點：確定可分包的工程范圍、明確工程分包時所需的報告以及審批程序、明確分包方資格審查與選用的有關規定、 明確分包合同的簽訂及審批程序，以保證所簽合同的質量，履約有關規定。其中可分包工程范圍需得根據我國的《建筑法》、《合同法》等法律的相關條款進行明確，企業根據自身承包的工程的情況來進行分包，分清哪些可分哪些不可分，合理規范的進行分包工作，這樣在實際的分包工作中就能避免出現誤包導致的違法行為，順利進展分包工作。除此以外，分包時也要進過正常的報告、審批，以保證所分包的工程是合法分包，其中分包對的原因是企業現有技術設備無法滿足工程完成的要求與高新技術。通過這些規章制度，能夠有效的避免違法分包行為而造成的企業部分項目分包，部分項目卻存在著資源閑置浪費，效率低下等問題的后果，提高企業的工程分包管理。同時也要對分包方資格等進行挑選，以避免無能力或是無設備的分包隊分包工程，這在保證合同履行和分包管理等方面都將起到極其重要積極的作用。（3）嚴格審核分包方的資格，為分包方建立檔案。分包方實力的好壞在很大程度上可以影響分包工程的質量和施工過程中的工程管理，企業在遵守相關法律條款的同時也要做好以下幾點工作。其一是分包的工程須由該企業的相關管理部門對于分包隊伍進行統一管理，對其進行檔案記錄，尤其是首次分包的工程隊伍，要嚴格做好資格的審查工作。其二是企業在確定分包項目后，采取模擬招標的方式選擇施工隊伍，即考核施工隊伍的相關對價款、施工組織、投入的人員、設備等等方面的能力，再選擇其中符合條件的隊伍。其三是加強對于分包的隊伍的能力的管理，實時對相關隊伍的合同履行能力進行考核并將結果記錄在案，對于考核結果表現好的可放心使用，結果差的不再使用。其四是加強分包過程的控制，分包工作的正常運行，離不開分包合同的合法簽訂與履行，對其過程的控制能夠確保分包合同的切實履行。（4）加強分包管理的隱性風險控制。分包管理的隱形風險一般表現在是包代管的風險上，對包代管風險進行控制能夠有效控制分包管理中的風險。在分包管理的過程中，總包單位以及其下屬二級單位的少數領導常常以為分包的合同簽訂以后出現的一切問題都由分包方自行解決與承擔，由此，在工程實施的過程中，只派很少人進行監管，在發生重大問題無法解決時才會急忙組織人員進行彌補挽救。在這種情況下，總包單位很難推卸其重大法律責任與風險后果，不但要依法承擔分包工程所發生的關于質量、工期等等方面問題的賠償，還要承擔相關的行政處罰。
總而言之，隨著我國社會的不斷進步，建筑行業的不斷發展，工程的管理關系越發重大。建立健全的管理制度對于施工企業工程分包具有積極的作用，相關措施的實施能大大減低分包工作中存在的風險，對于其中包含的復雜的利益關系也能起到一定的平衡作用，促進管理水平的提高。施工單位工程施工管理需在合法的情況下，減小或是避免分包風險的出現。
參 考 文 獻
[1]刁萬洲，王金龍．國際工程分包淺議[J]．施工企業管理．2010
[2]馬所燕．淺析高速公路工程分包[J]．民營科技．2008
[3]鄒偉，鐘毅．淺談水電工程分包合同的管理[J]．四川水力發電．2009
[4]陳銘．建筑分包工程管理[J]．企業導報．2009（8）：60
專業工程分包管理制度范文5
關鍵詞：工程；分包隊；評價；管理機制
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A
1專業管理的的目標描述
1.1專業管理的理念
通過制定和落實分包管理制度，嚴格開展分包隊伍資信準入評價、過程能力評價和動態綜合評價的“三級全過程動態評價管理機制”，建立核心分包隊伍，規范和加強電網建設工程施工分包全過程管理。一是通過嚴格的審查和依法選用，重點在關鍵管理人員的能力評價，同時開展施工關鍵作業人員的能力評價，嚴把施工分包隊伍的準入關；二是開展每月和竣工過程能力評價，加強分包隊伍的施工過程管理；三是通過分包隊伍動態綜合評價機制，逐步形成優秀分包隊伍名冊，建設核心分包隊伍，建立與核心分包隊伍長效合作機制，對項目建設工作形成可靠支撐。
1.2專業管理的范圍和目標
1.2.1專業管理范圍
分包管理范圍涉及廣安電業局及所屬企業建設管理的電網建設工程項目、小型基建等工程項目的專業分包和勞務分包。
1.2.2專業管理的目標
“選好隊伍、管好隊伍”——通過制訂管理辦法，創新管理手段，切實選用優質施工分包隊伍，切實加強施工分包隊伍的施工過程管理，探索建立核心分包隊伍長效機制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。
2專業管理的主要做法
2.1建立分包隊伍管理標準
按照《國家電網公司建設工程施工分包安全管理規定》、《四川省電力公司輸變電工程勞務分包隊伍資信管理辦法》、《四川省電力公司工程施工分包安全管理規定（試行）》的要求，廣安電業局結合本局電網建設實際，制訂了《四川省電力公司廣安電業局電網建設施工分包管理辦法（試行）》（廣電基建〔2012〕5號），明確工程參建各方的管理職責，對分包性質、管理內容、管理要求和工作流程作出相應詳細規定。
2.2成立分包隊伍領導小組并明確職責
2.2.1成立施工分包管理領導小組，由電業局黨政主要負責人任組長，領導班子成員組成。施工分包管理領導小組的主要職責為：建立和健全本單位的施工分包管理體系和管理制度；負責本單位施工分包隊伍資信評價的審核工作；審批所實施項目的施工分包方式及方案；審批被邀請施工分包隊伍名單；審查施工分包評審報告并決定施工分包隊伍；決定施工分包工作中的其它重大事項。
2.2.2領導小組下設施工分包管理辦公室，具體落實施工分包管理領導小組的決策，其組成為：基建部、安全監察質量部、運維檢修部、營銷部、辦公室、監察審計部部門負責人。
2.2.3基建部負責轄區電網建設工程及所屬施工企業施工分包的歸口管理工作；負責審核轄區電網建設工程的施工企業上報的分包隊伍資質和準入條件，建立和電業局年度合格分包隊伍名冊并動態調整；負責全面貫徹執行省公司分包隊伍資信管理規定和要求，匯總、審核電業局分包隊伍資信相關數據資料，并按規定報送；負責貫徹落實電網工程施工分包管理規定，指導、監督業主項目部施工分包管理工作。
2.3施工分包隊伍準入資信評價
2.3.1施工分包隊伍公司資質評價
對分包隊伍的“五證”、施工經歷、工程管理、合同履行、資源配置、教育培訓情況等開展資信評價。主要包括以下內容：
a.營業執照和施工資質證書；
b.法定代表人證明或法定代表人授權委托書；
c.政府主管部門頒發的安全生產許可證；
d.分包隊伍施工簡歷、近三年安全、質量施工記錄；
e.確保安全、質量的施工技人員術素質（包括項目負責人、技術負責人、質量管理人員、安全管理人員等）及特種作業人員取證情況；
f.施工管理機構、安全質量管理體系及其人員配備；
g.保證施工安全和質量的機械、工器具、計量器具、安全防護設施、用具的配備；
h.安全文明施工和質量管理制度。
2.3.2施工分包隊伍關鍵人員資質能力評價
a.項目經理（負責人）必須具有分包隊伍法人授權委托書并有影像資料；
b.項目經理（負責人）和施工五大員（資料員、施工員、質檢員、安全員、材料員）要具備相應技術技能資格證，有參加優質工程建設的施工經驗；
c.項目負責人和“五大員”與分包隊伍有勞動合同關系，且有企業社保證明；
d.項目負責人和“五大員”不得隨意變更，若特殊情況需要變更必須嚴格執行變更審查程序；
e.對項目負責人和“五大員”進行面試，組織對其進行安規、施工技術、施工方案的編制能力等綜合考試，評價其實際施工管理能力；
f.對項目負責人管理的優質工程項目進行實地考察；
g.施工分包隊伍關鍵作業人員（工班長、工作負責人、監護人員和特種人員）的施工能力評價。組織開展勞務分包隊伍作業人員入場安全教育和考試，采取集中學習、授課、播放影視片等各種形式，開展分包隊伍作業人員安全施工常識、安全工器具使用、安全質量通病防治、施工技術與方法、事故應急處置和信息報送等方面的培訓，所有分包隊伍作業人員經考試合格后方可進場作業，其教育培訓記錄由專人歸檔保存；
h.施工機械、工器具、計量器具、安全防護設施、用具的配備是否與投標文件所附相應檢驗合格證明相符。
2.3.3準入評價周期
每年2月15日前，電業局施工分包管理辦公室組織開展年度分包隊伍的準入評價。評價合格的納入年度合格分包隊伍庫，上年度全過程綜合評價合格的分包隊伍直接進入年度合格分包隊伍庫。年度合格分包隊伍庫經電業局施工分包領導小組審核后成文頒布。
2.4施工分包隊伍過程能力評價管理
2.4.1過程評價內容
a.月度評價：
每月由建管單位組織施工項目部、監理項目部、業主項目部對分包隊伍施工過程中的安全、質量、進度、費用等進行過程能力評價，形成相應評價資料。
b.工程竣工評價：
在每個工程竣工后一月內，建管單位組織施工項目部、監理項目部、業主項目部分別對分包隊伍進行包括安全、質量、進度、費用、文明施工等能力動態評價。
c.過程能力綜合評價：
根據月度和竣工評價的評價情況，按照以下公式得出分包隊伍的過程能力評價綜合得分。過程能力綜合評價資料報電業局基建部備案并作為工程檔案留存。
過程能力評價綜合得分=月度評價平均分×50%+竣工評價評價×50%
過程能力綜合評價得分納入分包合同管理，評價結果與工程結算掛鉤，凡評價結果為“優秀”的給予一定比例的獎勵，凡評價結果為“差”的隊伍扣減一定比例（1-5%）的工程結算款。
2.4.2分包過程管理方法
a.關鍵人員押證施工
分包隊伍委派在工程項目的“五大員”的相應技術技能資格證原件交電業局基建部保管押證，確保關鍵人員的穩定性。
b.建立人員考勤制度，確保人證相符
為全面掌握施工現場分包隊伍作業人員基本情況、出勤情況和進出場時間，要求所有工程現場分包隊伍作業人員建立信息卡，信息卡涵蓋個人照片、身份證號碼、血型、工種等基本信息和保險信息等內容，現場分包隊伍作業人員持卡上班，分包隊伍對當日進場作業人員進行身份核查。
建立變電站現場分包隊伍作業人員考勤制度、按照國網公司要求對變電站工程現場實行封閉式管理，在施工區域進出口安裝打卡機，對每天進場作業的所有分包隊伍作業人員進行打卡考勤管理。對現場勞務人員證照不齊、作業人員非分包單位職工、作業人員變更不規范的情況，不僅對施工項目部進行考核，對監理項目部連帶考核。
c.利用全程視頻攝像，防范違章行為
按照四川省電力公司《關于應用視頻設備加強施工現場安全管理的通知》的要求，在110千伏及以上變電站新建、改擴建工程，220千伏及以上線路工程所有耐張塔、轉角塔、牽張場、以及重要交叉跨越區段等區域的作業現場，施工、監理單位必須全過程全方位視頻攝像。
建管單位每月審查視頻監控資料，發現違章行為按照相關管理規定對違章單位下發處罰通知單，違章單位繳納罰款，并對違章人員進行考核，將處罰情況報建管單位實行閉環管理，每月匯編違章視頻短片，在基建月度例會和安全質量分析會上進行通報。
d.開展夜校培訓班，提高分包隊伍施工能力
針對個別分包隊伍自身培訓效果不突出的問題，按照施工規律，每周在施工項目部開展夜校培訓班，或在雨天開展培訓，開展安全施工常識、安全設施標準化、安全工器具使用、安全質量通病防治、施工技術與方法、下階段標準工藝、事故應急處置、信息報送和現場發現的違章行為等組織學習，少用文字多用圖片開展培訓，提高現場作業人員技術水平。
e.開展分包隊伍標準工藝考核
開展分包隊伍作業人員“標準工藝”現場操作培訓考核取證工作，重點提高分包隊伍作業人員標準工藝應用意識及技能水平，并實行持證上崗制度。“標準工藝”現場操作培訓考核，采用理論結合實際的評估方法，對分包隊伍作業人員，側重實際操作技能及作業內容“標準工藝”應用效果，確保分包隊伍對“標準工藝”應用的掌握，確保分包隊伍施工質量。
2.5施工分包隊伍全過程綜合評價
2.5.1綜合評價方法
根據準入資信和過程能力的評價情況，按照以下公式得出分包隊伍的綜合評價得分。
綜合評價得分=準入資信評價×50%+過程能力評價×50%
評價采用100分制，綜合評價得分80分及以上為“優良”，60-80分以上為“合格”，60分以下為“差”。
電業局每年公布一次分包隊伍評價結果，并將分包隊伍的評價結論情況納入分包隊伍選擇與合同管理中。
2.5.2不合格隊伍動態評價
分包隊伍有以下行為，直接進入“不合格”隊伍名單。
a.綜合評價結果為“差”的分包隊伍；
b.施工過程中發生嚴重違章行為及以上不安全事件；
c.發生有責任的重大質量事故、嚴重拖延工期行為或費用欺騙行為；
d.分包隊伍準入申請時提供的資料存在重大偏差，采取資質借用、掛靠等手段參與分包或有欺騙行為；
e.分包隊伍將分包作業轉包、再次分包或變相再次分包的；
f.分包隊伍惡意拖欠分包作業人員的工資，或發生影響惡劣的工程勞務糾紛的；
g.分包隊伍經營管理不善，年審不合格，或發生其他違法違規分包的情形。
電業局對“不合格”隊伍立即取消其分包資格或中止合同的執行，沒收其相應的各種保證金，追究由此造成的經濟損失；并在一定期限內（至少1年）對其參加投標或分包工程予以限制，情節嚴重的報上級部門，并按有關協議規定給予相應處罰。
2.5.3優秀隊伍動態評價
對施工能力強、履約情況好、合作誠信度高且年度綜合評價為“優良”等級的分包隊伍，可免予下年度合格分包隊伍資信審查，并形成本局“核心分包隊伍”，并優先作為具體工程潛在分包隊伍選擇。
2.5.4建立核心分包隊伍
建立與核心分包隊伍長效合作機制，主要有以下措施：
a.核心分包隊伍的基本條件：在年度合格分包隊伍名冊中評價得分90分及以上的隊伍中擇優選擇具有良好施工能力、業績、財務狀況以及合作誠信度較好的施工分包隊伍做為核心分包隊伍，進行在冊管理、動態考核；
b.凡是被評選為國家魯班獎、國網公司優質工程和項目管理流動紅旗的工程的施工分包隊伍（滿足核心分包隊伍的基本條件），直接納入廣安電業局核心分包隊伍庫；
c.程選擇分包隊伍時優先選擇核心分包隊伍，在招標邀請書或競爭性談判中明確選擇分包隊伍時對核心分包隊伍資信加分；
d.在分包合同中明確激勵條件并強化管理，凡分包隊伍年度綜合評價得分前三名的和獲得國家魯班獎、國網公司優質工程和項目管理流動紅旗的隊伍，在工程結算中給予適當的獎勵；
e.加強核心分包隊伍同等培訓，將核心分包隊伍納入本企業基建隊伍同等教育、培訓，提高其施工技能和項目管理能力。
2.6施工分包隊伍的選用
1）施工承包商或其委派的施工項目部向業主、監理項目部提出擬分包工程項目計劃申請，明確分包范圍、分包性質、擬分包工程總價；監理承包商或其派出機構監理項目部審核擬分包工程計劃，重點審查合法性和合規性，簽署監理意見；建設管理單位或業主項目部審批施工分包計劃并備案。
2）施工承包商組織選擇分包隊伍，優先在電業局年度核心分包隊伍和合格分包隊伍中進行推薦，按照規定采取比選、競爭性談判、詢價等方式，公開、公平、公正擇優確定分包隊伍。
3）施工承包商將擬選定的分包隊伍名冊、資信證明材料、擬簽訂的分包合同、安全協議等資料報監理項目部審核；由監理項目部提出審核意見，報業主項目部批準、備案后，施工單位向確定的施工分包隊伍發出書面通知書。
4）施工承包商與分包隊伍簽訂分包合同（應符合《四川省電力公司工程施工勞務分包合同范本》），安全協議（應符合《國家電網公司電力建設工程分包安全協議范本》），并報監理、業主項目部備案。
2.3確保流程正常運行的人力資源保證
2.3.1成立施工分包管理領導小組，領導小組下設施工分包管理辦公室，具體落實施工分包管理領導小組的決策。
2.3.2明確基建部、安全監察質量部、監察審計部等部門的分包管理職責，負責貫徹落實電網工程施工分包管理規定，指導、監督施工分包管理工作。
2.4保證流程正常運行的專業管理的績效考核與控制
2.4.1建設管理單位對監理單位、施工單位按照合同條款進行考核。
2.4.2施工單位對分包隊伍按照合同條款進行考核。
2.4.3建管對監理和施工承包商、施工承包商對分包隊伍均應按照合同簽訂時的《安全保證金扣款標準》進行經濟處罰。
2.4.4按照《四川省電力公司廣安電業局電網建設施工分包管理辦法》，參照開展施工分包管理工作。
3評估與改進
3.1專業管理的評估方法
3.1.1工程項目分包安全管理評價按照《四川省電力公司廣安電業局電網建設施工分包管理辦法》中附件1開展分包安全管理的準入資信評價檢查表，對施工項目部分包安全管理情況進行準入評價。
3.1.2工程項目分包安全管理評價按照《四川省電力公司廣安電業局電網建設施工分包管理辦法》中附件2開展分包安全管理的過程能力評價檢查表，對施工項目部分包安全管理情況進行準入評價。
3.2專業管理存在的問題
3.2.1分包隊伍工藝標準水平比較低，施工質量還達不到創優要求，施工過程中質量管理尚需要加強。
3.2.2施工過程中收集管理資料不足，分包隊伍的過程能力評價指標準確性不高，每月評價堅持不夠好，需加強對分包隊伍資信評價體系的應用。
3.2.3對分包隊伍的處罰，沒有完全按合同和協議兌現。
3.2.4分包隊伍常根據工程緊張程度更換作業人員，流動性較大，給及時準確掌握分包隊伍人員動態和對分包隊伍人員安全教育培訓帶來一定困難。
3.3今后的改進方向或對策
3.3.1建立常態機制，對日常評價資料的種類、格式進行規范，充分利用現有的管理資料實現對分包隊伍的動態評價，進一步實現對分包隊伍資信評價體系的應用。
3.3.2加強對分包隊伍及人員的資質業績審查，嚴格對分包單位五證、安全施工業績、分包合同、安全協議、管理能力、施工能力等內容進行考察、考試和檢查。
3.3.3進一步完善核心分包隊伍的激勵機制，建立與質量業績好、信譽度高的核心分包隊伍的長效合作機制，對電網建設項目形成強有力的支撐。
參考文獻
[1]朱樹英.工程分包如何應用“286”[N].建筑時報，2002.
專業工程分包管理制度范文6
關鍵詞：建筑工程；管理；分包管理體系；淺談
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
隨著社會的發展，建筑工程行業不斷發展進步，現代化的建筑工程功能經過長久的發展已經基本完善，建筑工程的規模不斷擴大，其結構逐漸復雜化。往往一個建筑工程中涉及多項工種和作業施工技術，因此當前建筑工程的承包人往往以發包的形式將部分工程分給第三方進行相關的施工。這種分包形式一方面大大減輕了建筑工程承包方的施工壓力，各個部分由專業性強的施工隊伍進行施工也提高了施工的效率和質量。此外，對于承包方來說這種分包方式可以大大的拓寬其建筑工程的承包范圍和領域，對于自己不擅長的建筑施工也可以進行承包之后通過分包形式將其分給專業的建筑施工隊伍完成。
1.建筑工程管理中分包管理
當前國內建筑行業大多會將建設項目進行分包之后進行發包方式的建設施工。建筑工程的分包顧名思義就是將工程建設方將建設工程的設計、勘查以及施工等部分的環節進行分包，而這些部分的工程項目又可以再進行細分再發包給具有相應施工資質的工程承包商，在簽訂分包合同（分包合同隸屬于承包合同項目之下）之后以建設方和承包方履行各自的合同義務責任為目的進行相關的建設施工。一項建設工程項目中的分包合同的發包人一般是指建筑工程的各項承包商，包括工程總承包商、設計承包商和施工承包商等。在建筑工程的分包活動中發包方的發包人指的是分發包人，而承包方的承包人是分承包人。勞務作業分包形式與專業工程分包形式是建筑工程分包的兩類主要形式。勞務作業分包即總承包商以及專業承包商把他們所承包建筑工程項目中的勞務作業部分分包給相關的勞務分包單位企業來完成。專業工程分包是建筑公司總承包商將自身承包的工程中的相關專業工程進行分包，把其發包給具有專業資質的相關建設單位。
2.建筑工程管理中分包管理的風險性分析
建筑工程管理中的分包管理具有一定的風險性，將其按照風險的來源可以分為分包人資質不合法的風險、分包合同不合法的風險以及非法分包的風險。這些風險的來源是我們進行分包管理風險性分析的關鍵，下面分別說明。
2.1建筑工程管理分包合同不合法的風險
我國的《建筑法》與《合同法》對建筑分包進行了嚴格的法律要求。國家相關法律明確規定對于建筑工程主體結構的施工需要有承包人進行完成，但是在實際中的工程項目中對于違背建筑業主的招標文件和總包合同中所明確禁止的分包條款置之不理，更有甚者將建筑工程的主體結構分包出去，這些行為的存在給分包管理帶來了不可估量的風險，對于建筑行業的健康發展帶來了很大的問題，一方面使得建筑總包單位損失嚴重，另一方也損害了我國的相關法律權威。在實際的工程中，一些建筑工程單位企業的項目相關負責人對風險意識較為薄弱，為了自己的私利而將所承包的工程非法轉包或者肢解后再轉包給其他單位或者個人。這樣的行為為后來的工程項目質量帶來了巨大的風險隱患，使得建筑工程的合同難以實現和落實，不僅使得建筑工期無法保證也使得建筑質量安全面臨著很大的隱患。
2.2建筑工程管理分包人資質的風險問題
我國建筑工程項目一般通過招投標的方式進行，在實際的工程中，存在對相關分包單位資質審查不清的狀況，或者是為了私利將分包工程分給資質不達標或者無法人營業執照和資質證書的相關工程單位或者個人。這些行為的存在不僅嚴重擾亂了建筑市場的正常運營也使得建筑工程的質量面臨著嚴重影響，給業主的生命財產安全帶來了及其嚴重的隱患。針對此種情況相關的總包單位將會面臨著行政處罰即工傷、民事責任等。建筑分包管理分包合同的訂立不等于分包工程的問題不再由總承包單位負責，對于分包單位在建筑工程施工中所出現的各種問題所造成的損失總承包單位都負有連帶責任。
3.建筑工程管理中分包管理體系的建立
3.1建立健全管理機制體系
對于當前國內的建筑行業急需建立健全建筑工程項目的分包管理機制，首先要對建筑企業的內部建立起相關的管理監督機構，需要實現單位職權管理中的協作隊伍的管理，確定相關的管理策劃，建立健全以人為本的分包管理思路。建筑工程單位對于分包管理隊伍要對每個人的職責進行細分，確定每個人的職責范圍以及所需付的責任。對于分包隊伍一體化構建上需要符合相關的管理手段程序化以及步驟流程的制度化，內容主要有分包施工過程的監管，分包隊伍地引進、相關施工人員的日常管理以及權益和教育培訓的保障。分包管理手段的程序化和流程的制度化可以有助于分包管理正常工作的順利實施，從而實現分包管理的規范化。此外還需要嚴格的執行相關的準入程序，在分包商選定之后簽訂相關的分包合同中需要明確規定禁止再分包或者轉包，需要滿足建設需要的各種技術個機具設備，有完善的監管組織機構并配有專業職稱的相關技術質量管理人員。
3.2對分包管理過程的監管
就現階段國內建筑市場來看，嚴重缺乏相關的建筑工程分包管理人才。對于一些技術含量高施工難度大的建筑工程項目需要一些專業文化較高的隊伍進行。單位分包管理機構需要采取較為專業的整體承包施工的方式進行相關的施工，此外也需要依靠建筑工程項目部的建立對分包執行統一的管理。對于一項工程來說如果還需要其他協作隊伍的引進需要嚴格執行相關的分包管理制度和國家或者地區行業的政策法規，嚴格按照程序進行從而實現對分包的嚴格管理。工程的分包管理從來都不是單一的行為而是一個相對整體的系統工程。規范分包管理的目的在于引進合格的分包隊伍，規范分包管理的關鍵性問題是對分包隊伍的資質審查進行嚴格審定，對施工過程進行科學管控，從而保證分包隊伍在施工實踐中從分履行合同中的義務和權力，保障施工質量，和控制施工工期。此外也需要建立健全科學嚴謹的內控體系制度，加強過程控制保證工程項目質量監管的持續改進。
結束語
社會的發展與變革推動了建筑行業的迅速發展，建筑行業在發展過程中不斷改革和進步，但是現階段建筑工程管理中的分包管理尚存在著些許問題，這些問題制約了國內建筑行業的可持續發展的腳步，如何對分包管理進行改革創新使之能推動建筑行業的不斷發展，提高建筑行業的競爭力和市場發展前景，我們需要對建筑工程管理中的分包管理體系進行研究和探討。
參考文獻
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