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商業模式的差異性范文1
這是馮鞏相聲對時下一些藝人不夠專注、盲目“跨界”的一種諷刺，卻可以為中小企業構建差異化模式提供思路：既然單純的專注可能招致同質化競爭的被動，既然每個企業所擁有和所能擁有的資源都是不一樣的，中小企業何不通過源自企業獨特資源優勢的多種業務組合，找到業務間相輔相成的內生性增長力的發展邏輯，也來拼個“綜合實力”?
缺乏差異化的專注是脆弱的
孫子兵法云：“無所不備，則無所不寡。”將其精義翻譯為今天的商業語言，其意指：面對競爭，企業理當聚集資源，集中一點，避實就虛，則有更多的勝算。這方面最為經典的案例當屬舒蕾對寶潔的終端攔截。當年舒蕾挑戰寶潔，就是看準了寶潔在終端促銷上的這根“軟肋”，集中發力于終端攔截。嘗到甜頭的舒蕾，將此模式迅速放大，不經意間舒蕾成了日化行業中的一匹黑馬，銷量曾一度超過寶潔，以至于讓素有“品牌教父”之稱的寶潔坐立不安，于是，舒蕾的營銷創新為人所稱道。
可是，舒蕾也只不過是曇花一現，之后陷入不促不銷的困境。隨著寶潔反攻力度增強，舒蕾的經營更是每況愈下，一個成功的案例陡然間又成了反面教材。如果從商業模式的角度仔細分析一下，不難發現，舒蕾的失敗的確有幾分必然。
舒蕾避實就虛的終端攔截戰術，一開始不成氣候，在寶潔的眼里，舒蕾頂多是行業中一個不大起眼的攪局者，正是這種大意給了舒蕾一個機會，但這并不意味著終端就真的是寶潔的軟肋。當舒蕾實現爆發式增長，從攪局者搖身一變成為挑戰者，寶潔迫于壓力不得不正面回擊時，舒蕾居然不堪一擊，這也反證了終端并非寶潔的軟肋。舒蕾把一時的戰術性成功當成支撐企業發展的戰略性模式，其失敗的結局在所難免。
把戰術當成戰略還不是舒蕾模式失敗的真正癥結所在，舒蕾之于寶潔，正如小企業之于大企業，如果結合企業生命周期理論和產業周期理論來看，隨著行業逐漸步入成熟期，行業領導企業由小而大，一般會經歷從擁有某一個要素方面的競爭優勢到擁有全面競爭優勢的過程。大企業的競爭優勢并非來自所擁有的某個資源要素，而是來自根據戰略需要對各種資源的靈活配置和充分利用的能力，或者說系統的戰略管理能力。這種戰略管理能力主要包含對市場機會的洞察能力、戰略制定和執行的能力，其高下取決于企業人才隊伍的實力，或確切地說是人才的儲備和運用能力，以及過往經營經驗知識的積累傳承方面的知識管理能力。顯而易見，戰略管理能力往往跟企業的經營歷史和企業規模成正比，從這個角度來看，無論是規模還是歷史，舒蕾跟寶潔都不是一個等量級。
毋庸置疑，作為世界500強的企業，寶潔是一個擁有全面競爭優勢的企業，至少相對舒蕾而言是這樣的，舒蕾作為行業的挑戰者，卻只擁有某一個方面的優勢，即便在規模的成長中會逐漸提升自己的戰略管理能力，但是要超過強大的對手，短期內幾乎不可能。而且，隨著規模的成長，一旦被對手視為直接的競爭對手，就會予以正面打壓。一個只在某一方面有競爭優勢的企業要面對一個具有全面競爭優勢的企業，其結果可想而知。更為致命的是，在舒蕾的案例中，規模成長導致路徑依賴效應，使得舒蕾很難通過戰略轉型避開正面競爭，最終被“套牢”在同質化競爭的困境中。
換言之，盡管舒蕾從營銷創新出發，但最終還是不可避免地陷入同質化競爭的困境，這一切是舒蕾的“雖專注但沒有差異”的商業模式使然。
引申開來，即一個中小企業要想純粹靠跟隨的方式，以單一優勢挑戰大企業的全面優勢成為后來居上的黑馬，幾乎難以找到令人信服的發展邏輯。
缺乏壁壘的差異化是短命的
既然跟隨的路徑難以走通，一種自然而然的思路就是尋求差異化。
對于中小企業而言，進行差異化營銷，通過向顧客提供差異化的產品價值以區隔競爭對手，其意義不言而喻，但這種區隔力往往是短暫的，因為無論產品價值的差異化有多大，只要有利可圖，利益會驅使其他企業模仿跟進，其中不乏實力強大的大企業。大量跟隨者的進入，不僅會攤薄行業利潤，還會使自己的差異性消失，再次陷入同質化競爭，甚至自己辛苦培育的市場，也是“為他人作嫁衣裳”。
可見，中小企業發展，更為重要的是規避競爭對手的跟進，也就是說要給潛在進入者設置進入門檻。傳統的有效辦法就是利用專利擁有，或獨占某些壟斷性的資源要素，但是專利總會過期，壟斷性資源也會消耗殆盡，而且絕大多數企業并沒有專利或壟斷性特殊資源，對它們而言，該如何實現差異化營銷，從而既區隔現有對手又規避潛在競爭對手呢?
用不專注的商業模式形成獨到差異
帶著上述問題，我們先來看看一些企業在尋常的業務(產品)上是如何快速做出不尋常的業績的。
首先，我們來看看順馳的案例。雖然順馳后來因為資金斷鏈而“委身”他人，但是作為房地產行業中的一匹黑馬，其商業模式還是有相當大的啟發意義的。
順馳地產曾經黑馬式高速增長，順馳置業(二手房中介連鎖)功不可沒。順馳中國(地產開發)與順馳置業(二手房中介)形成有效協同，正是順馳商業模式的經典之處：
1．順馳置業直接接觸大量有住房需求的客戶，建立了龐大的客戶資料數據庫，而這個數據庫為房地產開發中的項目定位提供了非常翔實的市場信息和客戶需求信息，提高了房地產開發前期的項目定位(即房地產項目的產品研究)的準確性，使順馳的樓盤更加貼近客戶的需求，營銷也更加有的放矢；
2．順馳置業在經營二手房的過程中，有大量的客戶押金趴在賬上，順馳置業可以用這部分資金來支持順馳中國，以改善其現金流狀況，一定程度上緩解順馳中國在房地產開發上的資金壓力，同時順馳中國為順馳置業的押金實現了增值；
3．順馳置業在全國約30個城市的900多家二手房中介連鎖店，就是順馳中國的一個絕好的新樓盤銷售終端，這是其他房地產企業無可比擬的。
順馳這種多業務并存的商業模式，對手難以模仿，尤其當企業規模越來越大時，更是無人可撼，跟進者要模仿，則意味著至少要對兩種業務都有相當的認知，這無疑會加大投資經營競爭的難度。
可見，差異化的商業模式比差異化的產品營銷更有差異性，而且不要求有專利和壟斷性資源等特殊要素，要的是獨到的設計構思。
值得說明的是，這里強調的商業模式，其興奮點在于通過多種業務組合找到業務間相輔相成的內生性增長力的發展邏輯。
再以管理咨詢企業為例，則更
能清晰地展現這種巧妙構思商業模式的魅力。
在咨詢行業，中小咨詢企業要后來居上，常規的思路是在某一個細分領域做專做強，以塑造或突出自己的專業能力，從而逐步做大做強。其實未必如此，許多成功的管理咨詢企業，都曾經或依然游離在出版行業和咨詢行業之間?？赡苡腥藭|疑這類咨詢企業的專業性，畢竟兩個行業的經營特點有著根本性的不同，但是有的咨詢企業就是將其視為一種獨特的商業模式，因為這樣對于咨詢業務的拓展，更有競爭優勢：
其一，出版書籍不僅能夠展示和塑造公司品牌的專業形象，譬如號稱國內最大的某咨詢公司，出版了一套關于如何做咨詢的書籍，其口號是要提升本土咨詢行業的咨詢實力，這對于提升該公司的專業形象和領導形象的意義不言而喻，而咨詢公司的專業形象又有助于提升其專業書籍的含金量；
其二，出版書籍也是一種很好的傳播溝通方式，試想，發行10萬本書，其營銷效果應該強于10萬張DM單的，而且出版行業是一個經營風險相對較小的行業，公司用經營實業的方式作為一種營銷手段，既可以賺錢，又可以省去在單一咨詢業務模式下不得不花錢做廣告的費用；
其三，跟隨者要模仿這種商業模式，必須同時在咨詢行業和出版行業具備所必需的各種客戶資源，顯然，從概率論的角度來看，能具備如此條件的跟隨者不多，而能輕松駕馭這兩種業務的經營者也就更少了，可見，這樣的商業模式一定是屬于少數企業的。
一句話，這種并不算專注的商業模式，卻比專注的商業模式更有區隔力和成長力。
每個企業，哪怕是那些業務的確尋常的企業，所擁有和所能擁有的資源都是不一樣的，有一定的獨特性，設計商業模式沒有不二法則，但是在設計商業模式的時候，企業的確需要思考：
1．我能夠利用哪些資源?
2．能夠利用這些資源經營哪些業務?
3．怎么樣的業務組合能夠形成最具區隔力和成長力的邏輯機理?
4．這種商業模式是否已經將我的資源利用充分?
商業模式的差異性范文2
關鍵詞：商業模式：創新；顧客價值
一、引言
近年來，有關商業模式的問題日益引起關注。人們發現，在新經濟中存在并加速兩種轉化，即價值的來源從具體事物轉向創意，從產品轉向服務。這里，“創意”的主要內容就是對商業模式的思考、設想、試探性實踐。豐厚的利潤回報證明，企業創新運用新商業模式能幫助企業在日益變化的環境中更好的立足。由此，商業模式創新就成為企業創業和創新中最具經濟潛力的一種重要形式，為具有遠大理想的企業家所追捧。本文選擇從顧客價值的角度探討商業模式創新的方法和模式。
二、商業模式及商業模式創新
商業模式是企業為持續達到其主要目標而確立并運用的運營機制，以及對運營機制進行擴展和利用的全部相關策略的集合，它是由各個不同組成部分有機結合、相互支持、共同作用的整體結構。Thomas認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。Afuah又進一步提出商業模式是企業在給定的行業中，為了創造卓越的客戶價值并將其推到自己獲取價值的位置上，運用其資源執行什么樣的活動，如何執行這些活動以及什么時候執行這些活動的集合。綜合看來，商業模式即是關于做什么、如何做、怎樣賺錢的問題，其實質是一種創新形式。這種創新形式貫穿于企業經營的整個過程，企業資源開發、研發模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環節，企業依據它獲利。對于商業模式創新的涵義，哈佛大學Christemen教授的“顛覆性創新理論”認為，產品和流程創新多為延續性創新(支持的技術)，而商業模式的創新則屬于破壞性創新，它常常要求打破原有組織障礙，發展新能力，建立新的技術標準等等，因而也能為企業帶來更多的財富和發展機會。李東根據商業模式的Meta結構，認為商業模式創新可以表達為以下基本類型創新的組合：顧客價值轉換、成本結構轉換和利潤保護方式轉換。實際的模式轉換可以看成是這幾類轉換的各種組合。
三、基于顧客價值的商業模式創新途徑
商業模式創新必須以客戶為中心，由企業本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創造價值。商業模式的創新只有從消費者角度出發，認真考慮顧客所期望獲得的利益。把競爭的視角深入到為用戶創造價值的層面，才能獲得游刃有余的競爭空間。本文從顧客價值出發，綜合各學者在商業模式創新及價值創新上的策略方法，總結出顧客價值下的商業模式創新途徑。
(一)精心研究分析客戶需求
以客戶為中心，就是要深入研究客戶需求，根據目標顧客需求提出對顧客的價值主張。洞察顧客需求是企業經營的起點。客戶期望值比產品本身更重要，提高滿意度的關鍵是企業必須按照客戶要求，有效地滿足客戶對自己產品或服務的期望值。通過合適的產品和服務滿足顧客需求。研究顧客是企業需要持續地做好的工作，能夠幫助企業更好地服務顧客，發現新的市場機會。從根本上創新企業商業模式。
(二)顧客價值創新
基于顧客價值的商業模式創新以顧客價值為基礎，為了以更好、更適合的方式服務顧客，歸根結底是顧客價值的創新。只有這樣，企業才能獲得重建市場空間、開創價值創造的新視角。如面對顧客更高層級的需求，企業可以努力豐富產品的功能屬性，也可以大幅度提高某些功能的水平，或兩者兼具。具體而言，企業顧客價值創新途徑包括增加產品或服務的功能屬性、重新定義產品價值、降低顧客代價等。對創新途徑的選擇首先取決于企業對市場的充分了解。同時也取決于企業的資源條件。
(三)鞏固企業資源能力建設
基于顧客價值的商業模式創新要達到顯著提高顧客價值的目的，往往需要以企業資源能力建設為基礎。自身能力和條件是企業更好服務顧客的前提，具體包括：企業組織結構建設、管理制度標準的建立、信息系統的建設等。顧客價值的商業模式創新尤其注重信息系統和產品平臺的建設，它為顯著改進產品的功能和質量提供了基礎。如信息系統中的客戶關系管理系統，在客觀分析研究顧客需求的基礎上對顧客進行分類，實施客戶互動，為更好服務客戶提供了條件。產品平臺廣泛存在于許多領域，如POS系統和條碼識別技術方便零售業更好地服務顧客，數字傳播技術則為新聞、通訊和音像制品業的整合提供了平臺。
四、四大商業模式的顧客價值創新模式
(一)顧客價值轉移(收縮)模式
顧客價值轉移模式是指企業采取措施減少對無利可圖客戶的產品和服務種類或者將對“不良”客戶的投入轉移到更加有利可圖的客戶上，從而加強有利客戶的利潤。減少無用服務客戶的成本。傳統觀念下認為賣方提供一種產品，客戶購買。如果賣方向客戶出售的價格高于成本，這筆交易就有利可圖。但是當今環境的觀念下，越來越多的企業發現在追求“市場份額”過程中客戶群和業務種類擴大的同時利潤卻在穩步下降。這主要是由不斷增加的服務客戶成本和維持業務成本引起的。當企業業務不斷增加，客戶群覆蓋范圍不斷擴大，其內部管理運營成本和難度也在持續上升，導致企業凈利潤降低，盈利能力減弱。顧客價值轉移型商業模式能扭轉陷入這種不利局面的企業，關鍵在于分析客戶行為和真正盈利能力?？蛻糈A利系統的建立使企業能夠通過開發單個客戶水平層次上的客戶贏利能力精確動態模型，來挑選并發展可以產生巨大長遠價值的戰略性客戶，達到優化業務類別的目的，使投資最大化發生效用。隨著環境條件改變，定價水平調整和投資的重新分配，企業形成新的模式，無論管理上還是盈利能力都會提高。
(二)顧客價值細分模式
顧客價值細分模式是企業通過分析辨別出不同客戶偏好和需求特點，讓客戶得到分別對待服務，甚至可以細致到每位客戶得到專門服務。這種模式支持目標高度明確的市場營銷，提供改進、溝通和服務。隨著行業的成熟，客戶差異性和成熟度的提高正在改變市場基本性質。市場發展早期，大部分客戶得到標準產品的良好服務，但隨著競爭日益激烈，產品市場被不斷分割，以滿足客戶對產品的不同應用目的和不同程度需求。企業旨在改進產品更好地服務不同客戶。如世界著名牛仔褲品牌Levi’s在發現顧客愿意為購買適合的牛仔褲而支付更高價格后，開發了定做業務，以符合不同顧客的不同腰圍、臀圍及褲線長度等需求。目前，Levi’s定做業務已經占到全部銷售額的很大部分。顧客價值細分模
式實施要求企業市場必須具備兩個前提條件：客戶差異性必須增加；客戶必須更加成熟。當客戶期望更完善的性能或者提高產品和服務個性化，即要求企業提供更多產品和服務選擇。細分模式通過專門化服務。使產品服務與客戶需求直接相關，并且可以幫助企業更好地感知顧客需求，采取策略吸引保持客戶，實現利潤增長。
(三)顧客價值擴展模式
顧客價值擴展模式是企業根據客戶需要，開發將產品、服務、體驗等多樣化方式集合的方案為客戶帶來更多價值而不僅僅是提品。這種模式包括從產品到“產品+附加產品(服務)”形式，產品到解決方案形式等，強調顧客的體驗過程，而不是產品本身?；萜盏纳虡I模式就是典型的顧客價值擴展模式，它提出為客戶提供更豐富的消費體驗的價值主張，實際上就是成為一個全面解決方案供應商。如惠普提出為客戶提供服務體驗、購買體驗、使用體驗及應用體驗等個性化體驗是其通過提供全面客戶體驗創造價值的具體內容。市場發展日益復雜多樣化，顧客已不能滿足于產品提供的解決某種需要的能力，他們更加重視購買產品的樂趣，使用產品的體驗過程，甚至是產品帶來的地位提升的虛榮感。當顧客開始理解他們系統的經濟性和在供應商尋求區別于他人的努力情況下，顧客價值擴展模式應運而生。顧客價值擴展模式要求企業更加投入研究客戶系統，比客戶更了解其系統的經濟性，創造一個獨特而又適宜的方案改進顧客系統。這種方案是從整體上考慮顧客消費產品的全部成本，從減少顧客消費投入(付出)出發對產品或者服務的形式和內容雙方面進行延伸，幫助顧客取得最大的消費經濟性。要求企業必須對市場、顧客、競爭者、供應商等都保持高度警覺，采用靈活的組織形式，應對外界變化。
(四)顧客價值重定位模式
顧客價值重定位模式是企業為扭虧為盈或因發現更好機遇，重新定義產品或客戶，以尋找新機會，獲得更大利潤。這種重新定位可以通過多種方式實現：一是改變目標市場，如丹麥B&O音響品牌的傳統客戶是知識淵博的高保真音響愛好者。但在企業面臨行業不景氣低利潤情況下，開始強調產品外觀，傳達產品代表主人身份地位的信息，從而吸引大批奢侈品追求者，企業獲得巨大成功。二是重新定義產品。如IBM在20世紀90年代以前是美國著名的電腦制造商，專攻硬件設備，虧損事件以后逐漸轉向軟件和服務業務，實現向“微笑曲線”的高端轉型。三是轉移目標顧客所處價值鏈環節。英特爾通過改變市場營銷和品牌戰略來迎合消費者，將其最重要的客戶由個人電腦制造商轉為最終環節用戶，現在英特爾已經是顧客選擇電腦的重要依據。正如企業采取藍海戰略突破傳統競爭激烈的“紅海”，拓展新的非競爭性市場空間一樣，從虧損中脫身的唯一辦法是從根本上重新定位客戶。每個企業都可能面臨不可逆轉的利潤零增長點，或者所處行業市場遇到飽和的問題，類似情況下，客戶重新定位模式就得到觸發，預測和利用這種模式就為企業創造新顧客價值增加了機會。
商業模式的差異性范文3
奧蘭的業務看起來很不起眼，它以腰果貿易起家，從尼日利亞的農戶那里直接收購腰果，然后賣給歐洲的十幾個客戶。它管理著從農戶到商戶的整個供應鏈，免除了中間商，保障了奧蘭的進貨渠道，并提高了奧蘭的市場感知力和反應速度。
奧蘭將這一模式復制到60多個國家，在那里采購農產品并進行國際貿易。現在，它在全球腰果、非洲酪脂樹堅果及大咖啡豆市場取得了領先地位，也是可可豆、棉、稻米、糖、木材及芝麻的重要國際供應商。
在這個案例中，獨特的供應鏈管理是奧蘭的差異化所在。公司賺錢，靠的不僅僅是完成一項有價值的任務，還要做到有別于競爭對手，使自己能夠更加有利可圖地為核心客戶提供更好的服務。簡言之，差異化是公司的戰略的核心，是公司競爭優勢的主要來源。公司的差異化越鮮明，優勢就越大。
多年來我們研究了數家績效卓著的一些公司，發現超過80%的公司都具備明確易懂的差異性，并將它作為公司戰略的核心。耐克的差異化在于品牌實力、公司與頂尖運動員的關系，以及注重性能的卓越產品設計。新加坡航空的差異化來自以合理價格提供高端長途商旅服務的獨特方 式。
其實，每個行業都有領先者和落后者，而領先者一般都是差異化程度最高的。然而，差異化往往會隨著時間逐漸消失，而原因并不只在于強勁的競爭對手。多數情況下，真正的問題出在內部：俗話說大船難掉頭，一家體量發展到足夠大的公司往往會忘記自己的優勢所在—產品層出不窮；頻繁收購使公司遠離核心業務；一線員工離CEO辦公室越來越遠，感受不到公司的戰略重點；戰略上缺乏一貫性，使公司喪失規模經濟，削弱自己的學習能力。也難怪，“重塑”和“顛覆”成了時下的流行語。許多公司受困于復雜和日漸喪失的差異化，它們開始相信自己必須快速徹底地重塑整個商業模式，否則就會被擁有顛覆性創新的新創企業擊倒。
事實上，在大多數情況下，重塑是一條歧途。大多數真正成功的公司不是通過周期性的“先狂歡，后整改”的方式來重塑自我，而是在根本差異化的基礎上，不斷從一個優勢走向另一個優勢。
比如，奧蘭將它的核心能力移植到了其他領域。它認識到，自己掌握的有關尼日利亞小農戶的信息，可以應用到比如布基納法索（Burkina Faso）的小農戶身上。公司的風險管理技能，除了腰果以外，也可以應用于花生或咖啡豆。于是，奧蘭不僅增加了來自其他國家的農戶和客戶，還增加了新產品。
當然，隨著公司的發展，奧蘭的差異化也在不斷演變。例如，在進入某些國家后，它發現有機會并購當地的一些小企業。雖然奧蘭沒有并購經驗，但它擁有的能力和資產，包括在業務所在國建立的良好基層關系，使它能夠發現那些很有前景的并購機會，并懂得如何進行并購談判和整合并購對象。
商業模式的差異性范文4
Abstract： Business model evolution is the necessary process of the company's value creation. This paper analyzed business model evolution from the customer value creation perspective， and points out that the key of the business model is to create value for customers， the goal of business model evolution is to pay attention to "new mode takes the place of the old model". On the basis， the author analyzes the influencing factors of business model evolution， and comes to this： customer's consumption concept is the precondition， grasp the customer value segmentation， innovation， relocation， and value experience is power， goal is the most suitable model for customer. This paper provides valuable reference and basis for business model practice of small and medium-sized enterprise.
關鍵詞： 演進；商業模式；顧客價值
Key words： evolution；business model；customer value
中圖分類號：F76 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）02-0006-03
1 提出問題
早在20世紀50年代就已有人提出了“商業模式”的概念，但直到90年代，日益加劇的全球化競爭導致企業的經營環境更加動蕩不定，產業價值轉移的趨勢日益明顯，有些產業甚至呈現超強競爭的態勢。而商業模式創新是塑造新游戲規則的重要途徑，加上信息與互聯網技術的發展和廣泛應用，因此，從商業模式角度思考企業發展的問題逐漸受到學者和企業家們的重視。例如，埃森哲（Accenture）在就“公司創造和獲取價值的核心邏輯是什么”這個問題對40家美國公司70位高管進行訪談時發現，他們都提到了商業模式（Linder和Cantrell，2000）。即使在傳統產業，管理者也逐漸意識到商業模式創新對于企業提升競爭優勢的重要意義。
正如管理大師彼得·德魯克說：“如今企業間的競爭，是商業模式間的競爭而不是產品之間的競爭”。而Hamel則把商業模式表述為“企業做生意的方式”或。從根本上說，商業模式描述了企業如何運行。成功的商業模式可以回答彼得·德魯克常問的三個問題：業務的本質是什么？誰是顧客？顧客珍視什么？它也能解決每個經營管理者都要面對的基本問題：如何通過經營管理來盈利。
商業模式作為一種運營機制，企業通過運用它來持續達到主要目標。商業模式作為一個有機的整體，通過各個不同的部分組成，這些部分之間相互促進、共同作用，最終實現商業模式運行。Thomas的觀點是，商業模式是一項構造，該構造可以通過一項可盈利的業務將企業運營中涉及的客戶、供應商、資源等聯系起來。起初，商業模式強調收益模式，但是企業僅僅追求收益，忽視了銷售鏈中對顧客價值的重視。真正地剖析收益來源，發現企業創業者的最終目的是為滿足消費者的需求，只有這些需求得到滿足后才真正創造了價值。因此，多種多樣的商業模式必須以顧客價值實現為中心，通過不斷挖掘用戶價值發展商業模式，贏得商業機會和企業發展。
2 現有文獻中從價值創造角度對商業模式的研究比較
商業模式最早的定義之一是Paul Timmers（1998）的觀點：商業模式可以看作是一個由成品流、服務流和信息流構成的系統。其后，Weill和Vitale（2001）在Paul Timmers研究的基礎上，在增加了市場參與者的地位后，提出：商業模式是對公司的供應商、顧客、投資者等相關利益者的角色的描述。Amit和Zott（2000）認為，商業模式是企業實現效率與創新的關鍵，是企業為自身、供應商及客戶創造價值的重要方式。在國內相關領域中，王波、彭亞利（2002）認為，商業模式有兩種理解：一是經營性商業模式，即企業通過完善運營機制來不斷獲利；二是戰略性商業模式，指一個企業在不斷變化的外部和內部環境中調整自身的戰略以實現持續盈利。袁新龍和吳清烈（2005）提出，商業模式是一個由不同部分組成系統，該系統的各部分相互關聯互動，體現在企業既為顧客提供價值，同時自身也實現價值獲得收益。
從客戶價值角度出發的商業模式創新認為商業模式創新是創造出優于現有方法的方案，從而更好地為客戶解決問題。Mitchell提出，商業模式創新是以客戶滿意的方式為客戶提供所需的服務。Magretta則將商業模式創新與價值鏈理論相結合，認為商業模式是對企業價值鏈的改進，不斷實現客戶價值。
從戰略的角度來看，根據邁克爾·波特的戰略觀點，成功企業包括三種：專注、差異化和低成本化發展。在山寨經濟肆虐的市場環境下，國內差異化競爭的商業模式發展難度很大；隨著東南亞市場的開拓，低成本優勢也在消失；因此只有專注才是目前中國企業的最大的契機，發展專注于自己顧客的商業模式，才能真正取得成功。
因此，經營者對于商業模式認知正由經營運作向戰略層次轉變，由最初的企業關注自身、利潤等向顧客價值、戰略目標等轉變。但是企業運用商業模式的最終目的都是實現企業利益最大化。隨著企業環境的變化，行之有效的商業模式必須面臨調整隨著時間的推進與企業的發展，企業要由以自身利益為主導轉向以顧客利益為主導發展。
3 理論框架分析
從顧客價值角度看，就要形成對“顧客份額”的追求，將顧客看成不同的個體，尊重其個性化需求，并從顧客的行為特征來看問題，通過對消費者行為追蹤，設計滿足其消費行為的多類商品項目的組合。大多數消費者對于價格都比較敏感，偏向于較低的價格或折扣，這一點往往成為新商業模式的突破口。目標客戶更重視產品價格卻忽視產品裝飾，新的商業模式挖掘顧客需求這方面的特性可以形成成本優勢，從而以較低的價格獲得利潤。
由于新商業模式有較大的低成本優勢，其帶來的大額利潤可以支持其進一步擴張。因為商業模式創新易被模仿，新入侵者出現，模仿改進原有模式，進一步侵占更多客戶市場。由于舊模式隱含的高成本以及提供許多超出現有客戶需求的服務，使用舊商業模式的公司很難在成本價格上與新商業模式的公司持平。因此，舊商業模式公司大都采用重新定位目標市場客戶的做法，轉移公司注意力，發展高端市場，但仍不能排除新商業模式低價對客戶的影響，舊模式不斷被影響，日益艱難。新商業模式繼續發展，在保持低成本優勢的前提下，增加產品附屬價值，贏得更大市場空間，進一步壓迫舊模式。舊模式逐漸消亡后，市場漸轉為新商業模式間針對效率、差異化、客戶、供應商等的競爭，新一輪的市場競爭由此開始。雖然以上闡述的是新商業模式逐步替代舊商業模式的過程，但對于每一個單獨的企業來說也都是一樣的，企業的商業模式隨著市場不斷被拓展，顧客需求不斷被滿足，終有過時的一天，企業要在優勝劣汰的環境中持續運作就必須不斷根據顧客的新需求，以自己原有的商業模式為競爭對手，開拓出新的商業模式，維持并擴大自己的市場份額，在以顧客價值為導向的過程中，實現利益最大化。
4 基于價值創造的商業模式演進案例探討
4.1 顧客的消費觀念是影響商業模式演進的前提 消費者消費觀念的變化引領著商業模式的變化與演進。以電信業為例，要贏得顧客份額，實現企業價值，就必須不斷對商業模式進行完善修改。電信的發展與社會經濟發展高度相關，隨著電信產業的快速發展，用戶需求也不斷提升，呈現出多樣化、個性化的趨勢。傳統的語音業務已不能滿足客戶的需求，隨著3G市場的日趨成熟，用戶的需求將會發生井噴式的爆發，運營商之間的競爭也將加劇。在這種形勢下，中國電信必須通過研發新技術，開發新產品，推出新業務來滿足用戶需求。
4.2 把握顧客價值的細分、創新、重定位及價值體驗是推動商業模式不斷演進的核心
4.2.1 顧客價值細分 例如，隨著人們的旅游悠閑意識的提高使中國旅游市場得到迅速發展。然而，由于人們對待旅行需求的差異是很大，其所要求的突破常規體現自我的旅行方式對旅行社的產品服務也提出了更高的標準。因此，許多南方沿海經濟發達旅游中介紛紛推出“點菜式”自助旅游，挖掘顧客的細分要求，收到了不錯的效果。實施顧客價值細分的商業模式，外部市場需具備；客戶間差異性增加；客戶更加成熟。當客戶期望更高質量的服務和產品時便推動企業演進商業模式開發更多個性化的產品，引導企業良性發展。
4.2.2 顧客價值重定位 這種重新定位可以通過改變目標市場實現，很多奢侈品品牌都是這樣成長起來的，在企業發展遇到瓶頸時重新定位顧客價值，引導顧客價值到一個新的領域，如世界著名奢侈品Prada，在20世紀70年代時，時尚環境變化，公司一度瀕臨破產邊緣，Miuccia Prada接管家族企業，將公司傳統品牌理念和現代化先進技術進行結合，引領顧客審美向簡約發展，吸引到一批奢侈品愛好者，企業化險為夷，獲得了高額利潤。每個企業都可能遇到發展瓶頸，類似情況下，企業就應重新定位客戶價值，抓住契機開創另一個輝煌。
4.2.3 顧客價值體驗，改進產品質量以及提出個性化服務，在本質上都是為顧客創造良好的價值體驗 同為電商的PPG和凡客，凡客在經營時借鑒PPG商業模式在顧客價值方面的缺失。凡客老總因為看到顧客在網抱怨關于物流速度太慢的抱怨后，立即意識到客戶在網上購物后的迫切心理。于是，凡客于08年4月建立了“如風達”物流公司，在各大一線城市中，公司擁有自己的倉庫，一天兩次接貨，大大提高了送貨的速度。凡客優化服務流程，開放網上評論、及時對失敗服務補救，從源頭上留住了顧客。逐漸形成以顧客為中心的商業模式，其商業模式的演進針對顧客對自身商業模式做出的改進，最終適應顧客的動態需求。
4.3 最適合顧客的模式是商業模式演變過程中新舊模式替代的目標 阿里巴巴公司的創建靈感源于對外經貿部的網站建設，其初始目標是為中國的中小企業搭建了一個對外出口銷售產品的貿易平臺。他們的首先不是為贏利，而是為增加企業的知名度，讓風投能為大眾信服。為此，阿里巴巴的商業模式利用低價方式吸引中小企業成為“中國供應商”，在公司業務形成一定規模后，順理成章地向中小企業加收服務費。阿里巴巴從客戶角度出發，以信息網絡技術為支撐，建立網上交易模式，突破了傳統模式時間空間的限制，適應了現代社會需要，是一種商業模式的創新。隨企業規模的擴大，阿里巴巴也致力于追求做大做全，更多地希望把直接消費者培養成忠誠用戶。因此，阿里巴巴做出了在淘寶上投資20個億的決定，改進消費模式，事實證明這一舉措確實明智。阿里巴巴推行的培養忠誠客戶的商業模式，在吸引新客戶的成本遠高于保住老客戶的今天十分成功，而抓住顧客的要領就是不斷調整商業模式適應顧客的需要。
5 研究結論
商業模式演進是一個復雜的過程，涉及因素較多，因素間關系又彼此錯綜復雜。本文在分析了商業模式的定義及其演進過程中顧客價值的重要性。針對以上問題，本文認為，顧客價值出發的商業模式的演進應結合我國經濟發展轉型時期的產業形勢和產業發展特點，并且可以將相關理論應用與于實踐中。
在實踐中也可以將上述理論應用于江蘇中小企業，隨著網絡的發展，顧客對于網絡的依賴程度提高，電子商務公司也從傳統會展中得到啟發，發現商機，改變傳統的商業模式，發展網絡會展，從傳統會展中爭取客戶，在不斷探討嘗試商品網絡交易會，拓展客戶領域，發展新的會員。同時大力運用信息技術和網絡技術，構建區域性網絡在線銷售平臺，促進網絡在線交易，不斷以客戶為導向改進商業模式。
總的來說，我們面臨的是新的經濟形勢與新的市場需求。美國未來學家托夫勒曾指出，人類經濟發展的歷史將表現為三個階段：商品經濟時代、服務經濟時代和體驗經濟時代。進入新世紀以來，全球經濟一體化不斷發展，世界金融文化不斷融合，企業面臨的外部環境以不同于以往的速度迅速的變化著。消費者的需求由以往的單一、簡單向個性化、高端化不斷發展，顧客逐漸更加重視產品的精神化部分。這對于企業來說是個挑戰，企業如何更好地滿足消費者的消費過程與體驗是現代企業獲得成功的關鍵。企業需要的是專注與創新，同時兼顧效率，專注于企業的優勢部分，面對不同年齡層、職業、文化的顧客創新不同的營銷戰略以及相切合的商業模式，通過創新來提升顧客滿意度。歸結到最后，不管是營銷變革還是渠道變革，實質上都是抓住顧客價值的商業模式變革。
參考文獻：
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商業模式的差異性范文5
關鍵詞：文化創意；商業模式
中圖分類號：G114 文獻標識碼：A 文章編號：1672-8122（2011）04-0064-02
在這個商業模式日漸受到關注的時期，對商業模式的探討應該偏向于應用性研究還是基礎性的理論研究？如果偏向于應用性研究，注重解決具體問題的話，那有沒有具有普適性的原則與方法指導？如果偏向于基礎性研究的話，那會不會犯紙上談兵的錯誤？某種意義上說市場實踐是走在理論前面的。目前學界與業界，以業界為主，關于商業模式方面的文章大多注重解決實際問題，因為文化產業，商業模式的提出都不久，大概十年前開始被人重視，最近兩三年才成為一個焦點，所以由于實踐經驗的局限，理論建設工作一直處于滯后狀態。所謂“文化創意產業”，簡而言之就是將文化通過創意變成產業?！拔幕洕眲t是將文化借由某種商業機制，轉化成經濟效益。整理一下“文化創意產業”和“文化經濟”兩者之間的思路。在學界也有這樣的理解：“真正最有價值的，是這種把創意轉化成為財富的產業組織形態?！币簿褪前选皠撘狻苯杓撤N機制“產業化”?！拔幕迸c“創意”之間的差異比較，其實歸結一下不過是創意不僅僅是對產品的設計，對概念的包裝，更大范疇的創意還包括對商業模式，機制的創造創新，甚至是對經濟制度，政治體制的創新。所以不要把創意局限于藝術的范疇，它其實等同于更廣泛意義上的變革創新。
業界與學界都非常關注文化創意與商業模式的關系以及商業模式的研究探討，主要是因為商業模式是企業的核心競爭力的模塊化?！吧虡I模式幾乎決定了初創企業的成敗”――馬云。很明顯，初創企業包含了各行各業，他的這句話暗示目前或者未來很長一段時間商界關注的焦點――對商業模式研究與探索，從移動互聯網，到教育培訓，到文化旅游，到傳媒娛樂等各行各業。而這其中，對文化創意產業商業模式的探索更是如火如荼。因為我們可以清楚的看到下面這個箭頭的意義：
也就是說，如果沒有創新的商業模式就不會將文化資源與經濟效益聯系起來，仿佛沒有橋梁?！妒酚洝飞系墓适聲肋h塵封在博物館中，巧奪天工的自然景觀只會被當地人所知曉，畫家的畫也只是由他自己欣賞罷了。
拿平民美學來說――
創意產業的起點，當然是人的文化與創意，但是文化和創意本身不能夠直接變成財富，它必須經過一個產業化的過程，它包括確定目標建立流程配置資源成本核算執行操作。也就是說：它必須是一個精明的投入產出過程，把各種價值量組合起來，獲得最大的商業回報。同時，為了盡快獲得規?；膬瀯荩€需要大量的商業投資，使暫時弱小的創意之苗，獲得豐富的營養液，開放出燦爛的產業之花。
文化創意產業有明確的目的，那就是通過創意的產業化，以更大的差異性、更低的成本和更高的市場價格，把一套更新穎的大型游戲軟件、一種更現代更實用的工業或者建筑設計，在國內或者國外市場上推銷出去。套用深圳人的一句格言，那就是“創意與市場在這里對接，才華和財富在這里轉換”。要注意區分精英文化與大眾文化，文化創意產業是基于大眾文化的氛圍，是娛樂性的。
文化產業靠創新，而不是靠積淀，最好是在積淀的基礎上進行創新。文化產業應該是一種工業化的生產，發展文化創意產業應該抱有一種產業觀，大經濟觀，這也正是目前文化創意產業發展的瓶頸所在。文化創意產業是企業主導的產業行為，是從消費行為反向思考的商業行為，以做企業的態度做項目，將其市場化，所以企業家，具有工商管理學歷背景的人才應該在其中發揮重要作用。
所謂商業模式是指產生經濟、社會或其他形式價值的框架，或者指通俗意義上的盈利方法。商業模式這個詞被廣泛地用來描述，正式地或非正式地，代表公司的主要方面，包括目的、產品服務、戰略、基礎設施、組織結構、商業操作、及運營過程和政策。
商業模式是一個系統的架構
基礎
設施 主要能力 實行公司商業模式所必需的能力和競爭力
合作伙伴網絡 補充商業模式其它方面的商業聯盟
價值構架 使公司和客戶互相有利的原理
產品
服務 價值命題 公司提供的產品和服務。用Osterwalder(2004)里的話說，一個價值命題就是“對特定顧客區間有價值的產品和服務的……整體看法。它描述了公司怎樣區別于競爭對手，也是顧客為什么從這個公司而不是其它公司購買的原因?！?/p>
顧客 目標顧客 公司產品和服務的目標受眾
分銷渠道 公司將鏟平和服務遞送給顧客的方式。
包括公司的營銷和分銷戰略。
客戶關系 公司建立的和不同顧客區間的關系。
管理客戶關系的過程被稱為客戶關系管理。
財務 成本結構 商業模式采用的方式的金錢后果。公司的文檔。
收入 公司通過一系列收入流掙錢的方式。公司的來源。
進化 創新力 不斷實現變革與創新，基業長青。
商業模式的重要性已經一目了然，那接下來的問題就是如何給自己的企業設計商業模式了，如何選擇有效的商業模式，經營策略，發掘盈利點。但這似乎很難，因為很難有一種模式是放之四海而皆準的萬金油，對商業模式的探討必須在一定的規律下結合企業的具體情況。商業模式是不斷革新的，因為社會在發展，技術在革新，文化在變革。商業模式可以復制又不可以復制，可以復制是鑒于商業硬件資源的復制性，不可復制則鑒于商業軟件資源的不確定性。
新的經濟和技術環境下，各個國家和地區都在積極思考如何使用有限的資源創造更大的使用效率與價值。文化創意產業的實踐表明,利用人的創造力、技能與傳統文化藝術的結合不但能帶動傳統產業升級，更具有高度的經濟效益，因而很多國家和地區都采取措施大力推動文化創意產業發展。
下面我用一種科學系統的方法來說明商業模式完全可以設計的更加科學合理與高效，可持續。商業模式創新的循環包含四個階段：環境分析－商業模式創新－組織規劃－商業模式執行－重新分析環境。
1.環境分析
商業模式創新的第一步是建立一個包含不同知識結構的商業模式創新團隊，這個團隊的成員應該來自業務、流程、技術、客戶關系、設計、研發、人力資源等部門。讓團隊成員就商業模式的環境（社會、法律、競爭、技術水平等）達成共識，然后規劃商業模式的框架。
特別是針對文化企業與文化創意產業項目更是如此，因為文化企業的生命力完全在創意。而多元的文化背景才是創意的源泉。
2.商業模式創新
在既定的商業模式框架下，設計團隊可以開始設計商業模式的原型。這個過程并不是一蹴而就的，不是在辦公室中就可以搞定的，必須到市場中，到顧客中，探索客戶的需求，根據需求進行創意。
是什么：我的工具是不是為潛在的客戶提供了真正的價值？它能夠滿足什么需求？是唯一的嗎？誰提供了一樣的東西？與其他工具的區別是什么？
為誰做：我想為誰創造價值？我的產品能讓他們知道嗎？如果他們知道了，怎么能讓他們成為我的客戶？
怎么做：我已經知道了我要做什么和為誰做，我應該認真地考慮一下怎么做。我需要什么基礎？我要雇用多少人？我需要與誰合作？我需要哪些第三方資源？
做多少：解決了上述的問題之后，我需要對預期收入和預期成本進行計算，用以評估未來的收入。
這個團隊和其他的執行者可以選擇一個或幾個商業模式原型進行測試（就是Web2.0中所謂的Beta）。我覺得像這樣選擇多個商業模式很像金融領域的投資組合（風險管理、投資和收益等），我稱之為商業模式組合。
3.組織設計
完成了上面這些之后，在合適的商業模式組合的基礎上，公司應該思考怎么能夠將商業模式分解為業務單元和具體的流程，稱之為組織設計。同時應該規劃用于支持商業模式執行的基礎信息系統（例如電子商務系統、平衡計分卡、數據挖掘等），然后選擇合適的人來執行。
4.商業模式執行
最后是關鍵的將設計好的模式（商業模式、組織模型、流程、信息系統模型等）付諸實踐的階段。在有了外部（例如風險投資）和內部（預算）保證之后，商業模式就可以具體實施了。從我的經驗來看，這是最具挑戰性的階段，也是經常被忽視的階段。但是，這個流程遠遠沒有結束！商業模式創新是個不斷循環的過程，在對商業模式的評估階段結束，然后在重新分析環境階段再次開始，即使這個商業模式已經取得了成功。如果想從設計中獲得更多收益，從事商業的人應該學習設計的方法和流程，而不是只看設計的結果。這種創新和整合的能力將成為21世紀成功的關鍵。創新并不僅僅是產品的商業化，更是建立新的實踐、流程、關系和商業模式，還有開源等體制的創新――這些領域內都可以看到創造的影子。并且突破性的創新可以帶來顯著的經濟價值，而維持這種價值需要持續不斷的創新。
商業模式的差異性范文6
從商業模式上來看，2018年零售行業主要變化體現在以下幾方面：
1) 全渠道迎來終點
包括電子商務、全渠道商務、對話式商務、情景式商務等的各種商務形式不勝枚舉，但最終都只是不同的模式而已。隨著渠道在購物體驗前端變得越來越統一，贏得市場的零售商正在跳出電子商務與實體店的針鋒相對，專心探索如何從供應鏈的起點到購物者選擇購買和接收產品的地點，為客戶打造個性化體驗。這不一定是一種新的商業模式，但卻是一種有助于確保品牌在任何情況下都真正做到始終如一的新觀點。
2) 零售商還是制造商？客戶并不關心。
過去，商標曾是用戶做出選擇的最終決定因素。這樣的日子已經結束了。Target、Amazon、Whole Foods和Dollar General 等主流零售商通過高品質的相關平價產品已經俘獲了消費者的心。而電子商務和社交媒體已經為品牌向消費者直銷開辟了廣闊的渠道。
精明的消費者群體不再看重自有品牌還是非自有品牌，也不關心是零售商還是制造商。但要讓消費者滿意，零售商和制造商都必須開發一種技能，就是打造差異化的客戶體驗。這種技能往往與他們傳統的商業模式相沖突。在后全渠道時代，體現差異性的不只是產品，還有體驗。
4) 回歸本源，專注后臺運作
整個零售業已經出現回歸本源的主旋律。同時，人工智能、虛擬現實和增強現實等創新技術讓零售業沸騰起來。要在購物體驗的前端為客戶帶來驚喜，其后端必須是更加智能、互聯和高效。從后臺操作、HCM和金融到供應鏈可視性，零售商必須讓后端最好充分的準備，才能在店里做到錦上添花。
5) 零售業不是已死，而是重生
零售業已死的論斷曾經充斥整個市場，但事實表明零售業從來沒有消失過。它正在朝著零售業的黃金時代和最佳客戶體驗時代進化。
隨著消費者對零售業的需求不斷提高，企業在2018年必須利用創新的技術和解決方案來應對這種轉變。以下是即將產生重大影響的幾個領域，它們將幫助企業順利進入個性化時代。
1）向云計算轉變取得更重大進展
2018年，許多公司將關鍵業務流程轉移到云端，部署數據戰略，并建立能讓自身實現運營改革而不必經歷重大系統定制的生態系統。通過在云端合成和分析海量數據，企業將實現智能化，促進企業需要跟上的業務創新。
2）企業人工智能開花結果
云應用的深化將促進人工智能（AI）的廣泛應用。云計算將AI所需的計算能力和海量數據融合在一起，因此我們將比之前看到更多企業采用AI實現的功能。AI將幫助公司克服在客戶所需和公司所供之間找到平衡的難題。消費者選擇的增加必然導致公司庫存占用成本的增加。機器學習讓企業能夠處理海量數據并預測庫存需求，從而更有效地預測節省的成本，確保消費者目前所期望的靈活程度。
3）數字化物流和互聯體驗鏈
隨著云應用和AI的使用在企業中變得越來越普遍，公司將能夠打造這樣一條供應鏈：不僅能夠更高效地為客戶提供他們需要的產品，還能為購物者提供更個性化的體驗。Infor已經率先將機器學習無縫應用到業務應用程序中，以一種強大而且獨特的方式解決非常具體的行業問題。當Infor 將這些方法應用于零售業，在顧客還沒有想法之前，零售商就能把他們想要的產品送到手上。Infor零售需求管理提供全面的云本地，預測和機器學習解決方案，為需求預測、商品財務計劃、生命周期定價、分類計劃、貨品優化等帶來精確性。2018年，除了改革供應鏈，公司將別無選擇。
4）企業響應
客戶期望正在升高，企業將在2018年全面感受到這種需求。幸運的是，企業現在可以利用像Infor Retail這樣強大的工具，幫助他們迎接這種挑戰。
鹿崇先生現任Infor大中華區商業咨詢總監。他在企業應用軟件領域有超過15年的實戰經驗。鹿崇先生自2003年1月加入Infor至今。加入Infor之前，他曾在KPWOOD公司任系統工程師、SSA上海公司任職商業顧問，還曾在迅達電梯擔任過項目負責人。鹿崇先生畢業于清華大學管理信息系統專業。
