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醫藥行業銷售分析范文1
摘 要 信息系統現代企業的發展和進步越來越重要，其不僅能夠提高企業運作及管理的效率，更能夠保障企業管理制度的標準化和科學化。隨著醫藥行業的不斷發展，醫藥企業在管理中應用信息系統的趨勢也愈發明顯，我國醫藥企業只自身經營和管理中對信息系統的開發力度和應用范圍也在逐步增強。本文通過醫藥企業管理過程中的實際情況，對信息系統在其管理中的開發與應用進行研究與分析，旨在提高醫藥企業在管理中對信息系統應用的利用率，進而是我國醫藥企業能夠邁向信息化、國際化領域。
關鍵詞 管理 信息系統 開發 應用
一、引言
醫藥企業的發展狀況影響著我國社會發展和經濟進步的整體程度，是保障國民健康狀況與經濟建設的重要支柱產業。隨著時代的不斷變化和信息化的到來，社會主體傳統的管理形式已經不再適用于現代企業之中，尤其是醫藥企業這種對產品質量要求極其嚴格的企業中，過分繁冗的管理制度必須被淘汰除去，取而代之的應該是高效的、科學化管理方式。科技迅速發展的今天，在企業的管理中運用信息系統已經成為企業發展的主要趨勢，在醫藥企業管理中對信息系統的開發和應用也是主要解決企業管理復雜而低效的基本措施，其不僅能夠為醫藥企業產品和銷售發面進行相應的管理，在行政管理方面也存在較高的使用價值，在很大程度上促進了醫藥企業對自身未來規劃的科學性和長遠性。
二、醫藥企業管理信息系統的開發
醫藥企業管理中對信息系統的的應用是迫切的，對于醫藥企業管理系統的開發，是及其進行合理應用的前提，在開發過程中能否滿足時代的要求和企業自身的需要，據定了信息系統能否在企業的管理中充分發揮其優勢。因此，醫藥企業在管理中對信息系統進行開發需要依據科學的標準并要與企業發展的實際情況相適應，是信息系統具有有效性和實用性特點。
（一）開發要遵循的基本原則
在醫藥企業管理信息系統開發的過程中需要遵循相應的原則，保證系統的開發具有科學的依據，并能夠高效地完成企業管理任務，其需要遵循的基本原則有幾下幾點。
1、實用性原則。系統必須滿足用戶管理上的要求，既要保證系統功能的正確性又要方便實用。
2、系統性原則。在MIS的開發過程中，必須十分注重其功能和數據上的整體性、系統性。
3、符合軟件工程規范的原則。MIS的開發是一項復雜的應用軟件工程，應該按軟件工程的理論、方法和規范去組織與實施。
（二）開發方法
醫藥企業管理信息系統的開發需采用科學的方法，使其能夠滿足企業管理和企業發展的需求，在信息系統開發方面所采用的方法主要包含結構化開發、原型開發、面向對象開發三種，下面將對這幾種方法進行詳細論述。
1、結構化開發方法
結構化的開發方法是由結構化系統分析和設計組成的一種管理信息系統開發方法。它將整個系統開發過程，從初始到結束劃分為若干個階段，預先定義好每個階段的任務和目標，再按一定的策略和準則完成相應階段的任務。
2、原型方法
快速原型法的開發過程是：首先利用RAD工具建立一個能反映用戶主要需求的原型，讓用戶實際看見新系統的概貌，以便判斷哪些功能符合要求，哪些需要改進；然后通過對原型的反復改進，最終建立符合用戶要求的新系統?？焖僭头ㄔ诮⑿孪到y時可分為4個階段：確定用戶的基本需求；開發初始原型；對原型進行評價；修正和改進原型。
3、面向對象的開發方法
在面向對象的方法中，對于系統分析、設計與實現的三階段，其著眼點是相同的，即對象。對象與傳統數據的本質區別是，對象包含了數據和操作，它能將數據和功能緊密地結合在一起，使開發出來的系統具有更好地穩定性、可重用性及可維護性。
三、信息系統實際應用
醫藥企業由于其自身的發展特點，對企業管理的要求較高，這就需要在信息系統開發完成之后，能夠通過科學的方法進行合理應用，從而存進企業的發展。醫藥企業的經營和管理中，在管理信息系統應用方面，主要集中在產品市場開發、生產、庫存和銷售的管理，以及資源合理調配的管理，在這幾方面的管理中，信息系統能夠充分發揮其高效、高質量的優勢。本文下面經對信息系統在醫藥企業管理方面的實際應用進行分析。
（一）真正實現單品的批次管理
單品的批次管理需要全面掌握每種藥品的“進、銷、調、存、結”情況，靠手工來實現大型企業的單品管理是不可能的。信息管理系統的目標就是要將準確的單品的批次管理為現實。將單品管理滲透到整個商業物流的每一個環節，管理者可對所經營的藥品的進行準確的跟蹤，為實現GSP持續認證打下堅實的基礎。
（二）優化藥品結構，減少資金占用
公司主力藥品的銷售情況決定著公司的命運，因此主力藥品周轉不快，體現的利潤不大就會成為藥品公司的重大問題了。為了藥品結構的合理化，必須對藥品公司的主力藥品是什么進行具體的認定。通過系統的銷售分析，可知客戶群的消費水平和主力藥品的種類、價格和品質，判斷二者是否一致，客戶對各種藥品的需要是怎樣一種傾向，這種藥品今后是否有很大的銷售增長。
（三）合理控制庫存，提高資金利用率
在公司的經營活動中，準確掌握藥品的銷售情況，及時處理滯銷藥品，調整進貨內容，提高藥品周轉率是非常重要的問題。如果通過信息管理系統分析藥品周轉率，就能很清楚的知道哪些是呆滯藥品，從而最大限度的減少損失。
發達國家醫藥企業的管理中對信息系統開發和應用的方式制度更加完善，我國醫藥企業中對信息系統的開發和應用相對來說較為落后。繼續進行研究和學習，改進管理信息系統的開發應用方法是一項長久的任務，是我國醫藥企業走向國際化管理的重要目標。
結束語：信息系統的開發工作需要根據相應的原則進行，在醫藥企業管理的過程中，對信息系統的開發更需要針對行業的特點與企業自身發展的實際情況進行，這是信息系統能夠發揮其作用的基本條件。通過文中的研究可以發現，信息系統能夠更好地保障醫藥產品的質量和效果穩定，使得消費者的利益受到了間接的保證，而且對市場需求可以更直接地進行分析，從而使醫藥企業能夠更好地適應市場經濟的發展。在滿足市場需求的前提下，又能夠高效地控制企業內部資源的配置和合理利用，從很大程度上保證了企業以有限的資金創造出更大的利益，進而為醫藥企業的長足發展起到巨大的推進作用。
醫藥行業銷售分析范文2
前段時間放映美國大片《指環王》，我去看了。影片主人公小男孩以超出常人的勇氣，決定將魔戒扔回火焰山，歷盡艱難險阻后，小男孩的決心產生了動搖，這時，神靈甘道夫對小男孩說：“遇到困難的時候，人們往往都這么想，但事實總是不以人們的意志為轉移，我們要做的就是，在遇到困難的時候，想辦法去克服它！”。
這句話給我無比的震撼和共鳴。
屈指算來，我做營銷已有十幾年了，哪一時刻不是從困境中一步步走過來的？我當然不是什么神靈，但靠著堅忍不拔的精神，以及外資公司規范的市場操作、優良的培訓體系，在營銷工作中，不斷取得成功，個人也因此獲得了諸多榮譽。不久之前，幾位老同事回來，大家聊到當前的市場銷售，分析各個公司的操作得失，覺得如果把每一位的經驗匯總起來，不失為一種有意義的事。所以“分配”給我一個任務，希望我將“強生”的市場操作系統做個介紹，我鄭重地接下了這個“任務”。
目前，市場上營銷方面的書已經很多了，但以理論為主。如果我也只介紹一些強生的PRINCIPLE，一方面有雷同感，另一方面可讀性就較差，考慮再三，我想以兩個產品上市的經過為主線，穿插介紹一些市場操作的基本規則。 二、BABY的成長
BABY是美國強生公司（簡稱J&J）嬰兒產品的總稱。
BABY系列包括Baby lotion， baby oil， powder， shampoo， cream， bath等。產品性質溫和，品質上乘，行銷世界70余年來，廣受各種不同膚色民族大眾的青睞。在美國，有這樣一則以真實事例拍攝的廣告：一個小女孩直到長大成了祖母都一直用強生產品，并給自己的孩子也一直用強生產品……毋庸置疑，這則廣告真實反映了BABY受歡迎的程度，正如廣告中所宣傳的：“Best for baby， best for you”。因此，許多成年人都對BABY產品情有獨鐘，也就沒什么奇怪的了。
BABY是美國強生三大主營業務之一，即消費品產品。除此之外，美國強生還有醫療器械、醫藥等產品系列。比如在中國家喻戶曉的西安楊森、強生泰偌、邦迪創可貼、強生隱形眼睛等，都是強生在中國的投資項目。也許正是因為她具有無限的拓展力、蓬勃的生命力，強生才能成為全美最受人尊重和最希望加入的十大公司之一。
1993年以前，上述這一切，對絕大多數的中國消費者來說，都是陌生的，許多人根本不知道強生公司，市場上也很少看到強生的產品，即使有，使用的人也不多。然而，僅僅短短的近十年的時間，美國強生便家喻戶曉，這其間有什么奧秘？
美國強生與Cocacola雖然同為美國公司，但操作手法完全不同，Cocacola在產品未上市前就有大規模的廣告投入，J&J卻很少使用這一策略，除幾個重點城市，如上海、北京、廣州等有廣告支持外，其余城市（如杭州等）是沒有任何媒體廣告覆蓋的，我們唯一能做的就是銷售代表艱苦卓絕的拜訪、營業員的說服工作、POP的張貼、產品的陳列等工作，并依靠專柜，逐步將產品推薦給消費者。
美國強生像許多國外大公司一樣，在初涉中國市場的時候，都是“以城市為中心”展開營銷活動的。根據這一策略，公司以上海、北京、武漢、成都等大城市為中心展開銷售活動，在這些市場上都投入了相對較多的資源。當時浙江并不是重點市場（因為浙江沒有大城市，偌大一個浙江只在杭州做了營銷）。然而，以我在可口可樂的經驗，認為浙江不應只作一個“點”，更應作“面”，為此我打了許多報告，闡述我的建議，強生對此十分重視，派資深顧問到浙江進行考察，我陪同他們走訪了寧波等地，實地考察表明寧波極具商業潛力，而且由于寧波與上海的特殊聯系，在寧波市場上已有強生產品，卻因為沒有人員服務，產品的市場零售價、陳列都存在較大問題。1994年底，公司決定采納我的建議，開發浙江市場。1997年，JJC（強生（中國）有限公司成立新市場發展部，提出了“二片二點的計劃”。二片即指浙江、江蘇二省，二點即溫州與長沙，浙江省獨占“一片一點”。在此基礎上，公司進一步提出“誰占領華東，誰就在中國市場站住腳跟”的指導思想。
據悉，2001年華東區已發展成為全國銷售冠軍。
由于中國市場幅原遼闊，有時一個省的市場就相當于歐洲的一個國家，許多老外也有不適應，由于南北的差異，長江三角洲與西部經濟的發展，人均消費水平的高低，往往單一銷售策略不適合整個中國市場，在我們的建議下，公司也做出了改變。
而這完全取決于JJC能聽得進基層銷售人員的建議，不斷修整他的銷售策略，不官僚。像他這樣的百年跨國公司做到這一點是不容易的，這與公司的信仰、文化有著密切的聯系。也許，這便是公司成功的奧秘之一。 三、零售配銷方式
做消費品往往會發生區域間沖貨問題，為避免此類問題的發生，J&J在當地會根據鋪貨需要找一家經銷商（一般只找一家），這樣就有利于渠道的管理（見圖）。
1、公司通過經銷商將產品分銷至零售店和批發商，并最終到達消費者手中，經銷商則遵守公司的作價和促銷政策，維護當地市場零售價，完成輔貨工作并及時回籠貨款。
J&J沒有貨款和銷量的返利，這與當時許多消費品公司的操作不同，但這穩定了市場的價格，規范了管理。
J&J通過經銷商銷售的方式，與Cocacola是不同的。Cocacola全部是直接供貨不通過經銷商，相比之下，我覺得J&J更勝一籌。J&J將商品給了經銷商并不是放手不管，相反，所有活動都是J&J與經銷商共同開展的，并針對經銷商的操作問題提出自己的經驗和建議。因此，市場操作完全是按著J&J的要求進行的。同時，在如此緊密的合作當中，經銷商自身也得到了提高。
對一些特大型的零售店，公司則采取直供的方式，這樣也有利于產品的迅速輔貨，減少經銷商貨款壓力，增加店員的積極性。實踐證明，這是一些好的方法。
2、輔貨
J&J的輔貨也不同于Cocacola，Cocacola是要求只要有人的地方就要輔貨，不計成本，一箱也運貨，但J&J不同，它有嚴格的客戶分類，如下表
客戶分類及說明
T—— 經銷商（Distributor）
W—— 批發商(Wholesater)
S—— 超市(Supermarket)：自選形式，面積不限。
C—— 連鎖超市(China Store)：自選形式，在同一客戶名稱下營業。
D—— 百貨公司(Department Store)：經營范圍廣，面積大于100平方米。
L—— 大型煙雜店(Large Grocery)：60%的面積經營食品，面積大于100平方米。
M—— 中型煙雜店(Mediun Grocery)：經營日常用品，面積21——100平方米。
H—— 小型煙雜店(Little Grocery)：面積在20平方米以下的小百貨。
P—— 藥店(Pharmacy)
J—— 強生公司
I—— 工礦企業(Institution)
Z—— 其他
（注：以上分類與SRG資料一致）
整個輔貨是分步驟進行的，不同級別的客戶拜訪頻率、市場支持均有明細的說明。
Cocacola實行的是Pre-selling（預售制），我是第一批在Cocacola學習Pre-selling的銷售代表。學有所成之后，中萃公司還把我派到天津美登高去推廣預售制。應該說，我當時認為這是一種最科學的銷售方法，直到后來加盟強生，體會到強生新穎的銷售策略，才發現Pre-selling還是存在著缺點，其中最大的缺陷就是不注重成本和投入，在某種程度上存在著人力物力浪費的現象，所以這一方法對于實力雄厚的公司來說可行，但對于更講求生產力及過程管理的公司來說就不一定是最好的方法。當然，這些看法只是我的一家之見。
強生講的輔貨，其實是——Weight distribution（加權輔點數）
所謂加權輔點數是建立在對市場更加細分的角度上，我們知道就整個城市而言，不是每個店的品牌銷售量都是一致的。比如在大型百貨商店，品牌的銷售占整個城市銷售的30%，而在一個小的雜貨店中，銷量可能只有2%，有些店甚至一個月都沒有回轉。所謂加權也就是大店的權重要遠比小店大，你做一個大店就相當于做15間小店的量。如圖所示：
在Ⅰ項中，雖然品牌只占據了4家客戶，由于其權重高，所以其生意量MKT SHARE 占80%，而Ⅱ項，雖然從客戶數上超過了Ⅰ項，達到6家客戶，但由于其權重低，所以MKT SHARE只有42%。
因此同樣是輔貨，就看你怎么輔，如果你輔的是從D——M的十家客戶，雖然你的輔點數是10家，但由于權重低，整個MKT SHARE只有30%。
由于工作原因，我到一些企業做過培訓，他們的老總總是問我：“為什么我的代表很努力，輔點數也高于競爭對手，但銷售量總是上不去呢？”我說除了通路、產品促銷等一些原因外，建議您看一下您的Weight distribution。我幾乎在所有講課的企業中都談到這一概念，發現還是有許多公司沒有按照這一標準去衡量代表的工作。我們知道，A、B、C、D是整個城市中權重最大，銷售量最大的客戶，競爭也最激烈，而象D——M的一些客戶，由于其權重低，因此競爭上往往不那么激烈，銷售代表往往會將那些容易的客戶先做了。因此，表面上看，你的代表很努力，輔點數達到了公司要求，但效果并不好。更糟糕的是，競爭品牌輔4家客戶的貨只用了1個代表，而你輔10家客戶可能用了2個代表，業務代表還要天天跟你抱怨工作多么辛苦，但業績老上不去，這實質上是人力的浪費。所以我建議，我們在設立輔貨權時，一定要用Weight distribution的方法，這一方法也適用于其他行業。比如說醫藥行業，新產品上市后，我們首先要將貨輔入那些權重大的科室和醫院（三甲）。我也碰到有些企業，產品上市很久了，在某些大城市還有尚未進入的三甲醫院，問題就出在我們在設立輔貨目標時，沒有運用Weight distribution這一方法，更談不上對銷售的管理了。 四、銷售拜訪
1、銷售代表的職責
銷售代表是公司的形象，也肩負著將公司產品推廣到市場的責任，因此，其工作素質的高低直接影響到產品的銷售。
強生公司銷售代表的職責一般如下：
1）、銷售代表要安排拜訪行程。
以我的經驗，所有行程一旦定下來，就不能輕易更改，除非經過主管的同意。
這一條看似簡單無奇，其實非常重要。定期的拜訪可以讓客戶知道你星期幾會去，久而久之，客戶就會在那天等你。如果遇到月底付款，他也會將支票開好，即使有事出去也會將支票交給其他人員，因為他知道，這一天你一定會去，Cocacola當月結款率高，這一條起了很大的作用。
2） Range-selling
系列銷售有助于品牌規格的相互成長。
3） 在售點爭取更多、更佳的陳列位置，擴大產品陳列，爭取特殊展示區域。
4） 正確使用客戶卡，保證數據的準確性，保證售點的安全庫存量。
5） 下訂單并請客戶簽字方為有效。
6） 確保產品FIFO，品牌標志面對顧客，價格標牌，POP維護更新。
7） 每月填寫銷售日報表，提供品牌狀況。
8） 充分利用促銷活動。
9） 迅速及準確的處理客戶異議。
10）維護公司形象。
11）服從工作安排。
如上所述，銷售代表的工作不僅僅是將產品銷到店里就可以了，除此以外，還應堅持這些大量的工作，而能否切實履行這些要素，則直觀地體現出銷售人員的素質高低。強生之所以能在較少媒體廣告的情況下走向成功，除了其產品質量卓越外，就是因為十分注重培訓與績效考核，其銷售人員的專業化、高素質起了決定性的作用。
2、拜訪步驟的標準
拜訪每一位客戶都有專業化的拜訪步驟，在Cocacola稱為8步驟，在強生稱為10步驟，所不同的是，強生對每一個拜訪步驟都有嚴格的標準。
1）計劃與準備
每次拜訪前，都要擬定拜訪計劃，運用客戶卡回顧前次拜訪的結果，跟進尚未處理的一些問題，并整理隨帶物品，包括：客戶卡，POP、雙面膠、計算器、筆、產品宣傳資料、抹布、名片、樣品，訂單，價格單等并車輛等。
其中有些銷售代表還隨帶毛刷與抹布一起配合清潔貨架上的產品，對于那些不按行程表拜訪，或雖然帶來促銷工具卻不使用的，都是不合格的。同時要求注重個人衛生，頭發理順，指甲確保干凈，衣服得體，皮鞋干凈，在拜訪客戶時不能穿牛仔褲和運動鞋，夏天不穿西裝短褲。并充分利用時間，盡早出發拜訪客戶，此外，還要對拜訪客戶的欠款天數做到心中有數，做好收款準備，事先帶好要收款的發票。
2）拜訪程序
——開場白
要求問候客戶時態度真誠、充滿信心、精神充沛，切忌叫不出客戶的名字或沒有信心，也不能態度傲慢，對客戶視而不見。
——庫存盤點
如果前次有訂貨，首先要檢查是否到貨，并將庫存準確登記在客戶卡上。檢查標價牌，核對零售價，及時補充貨架，清潔產品，同時檢查競爭品牌的活動，盡可能抓住對手斷貨的機會擴大產品陳列面（適當運用FIFO原則）。
——銷售陳述
運用客戶卡，分析銷售情況，陳述即將開展的促銷活動，爭取店員支持，利用FAB的原則，推薦新產品（BAF）——從B——利益開始。
——異議處理
客戶有時的異議并非是真正的拒絕，專業的銷售人員應及時把握時機將異議轉變為購買。
——約束銷售
運用客戶卡下訂單，訂單只能由銷售代表根據進、銷、存分析銷售趨勢。結合促銷活動，以合理庫存為基礎下訂單，一家售點要經營上百幾千個品種，售點的人無法對某一品牌做出單獨的銷售分析，只有我們的代表才是自己品牌的管理者。因此一個店里的訂單是由銷售代表來訂而不是店員或店經理。我們是下訂單而不是拿訂單。
——生動化
關于生動化（Merchandising）已有許多文章介紹，在此不做贅言。我只講一點：交叉陳列是陳列的最高境界。
3、銷售報表填寫
銷售單據的準確填寫十分重要，是我們管理生意的依據，原始銷售票據的積累也有助于銷售政策的評估。
在銷售代表工作時間管理上，強生與COCACOLA是不同的，他并不要求銷售代表每天早上到公司報到、喊口號，他要求銷售代表從家里出發，直接拜訪客戶，這樣更節省時間。對于這一條，當時強生的浙江區在取得公司同意后沒有執行，因為浙江的每個城市都不大，經銷商又都在市中心，從市中心拜訪客戶更方便，且早上集中，團隊士氣較好，但我始終認為強生不要求銷售代表每天早上到公司報到，是對銷售代表的充分尊重和信任。
我們注意到，有些銷售代表的日常拜訪工作井然有序、效率高，而有些則是隨意性很大，經常造成缺規格和短貨情況發生，這就是銷售代表的時間管理上出了問題，解決這一問題的關鍵就是合理安排行程。
合理安排拜訪行程表
1）準備一張銷售區域的詳細地圖。
2）破原有行政區域的劃分，將地圖分為若干區進行掃街和調查。
3）依據的原則，選定要開發的零售商，批發商。
4）根據以往銷售記錄或是競爭品牌的銷量將客戶分為A級>5000/月，B級>3000/月，C級>1000/月。
5）設計拜訪頻率，一般A級每周拜訪一次，B級每兩周拜訪一次，C級每月拜訪一次，拜訪機會可以視產品上市，PROMOTION進行調整。
6）在指定區域內，以客戶之間相鄰的距離為原則，設計經濟原則，避免走回頭路。
7）不定期的改變原有拜訪線路，有助于發現新客戶。
8）呈報固定的拜訪行程路線。
見下圖
這里，特別要提到客戶卡的重要性?？蛻艨ㄊ菍I銷售人員的武器。一張完整的客戶卡上應有詳細登記，諸如：客戶名稱、地址、電話、負責人姓名等一些客戶的基本信息和客戶的原始進、銷、存數據，促銷活動及設備租借情況、貨號、付款及其他有關信息?？蛻艨ㄊ俏覀児芾砜蛻舻幕竟ぞ?。
提到客戶卡，我不能不提到一個人，他就是臺灣商人王永慶。王永慶早年做米行生意，市場上已有許多家大米行，實力雄厚。而王永慶米行初開，無論資金、規模、知名度都遠遠比不上他們，當時王永慶就采用挨家挨戶送米上門的辦法，并給每戶人家記錄客戶卡，在與他們的攀談中了解一共有幾口人，每個人的年齡、性別，大致每頓飯量多少，最近有否親戚到來等信息，以此推算出這家人的米能用多長時間。到了這家人家的米用的差不多時，王永慶就已經將米送到家門口了。他的這一方法，使米店的生意迅速提升，名聲鵲起，并且在與大米行的競爭中占穩了腳跟。
可見，客戶卡是制勝法寶。
從公司的銷售管理上來看，沒有客戶銷售的原始記錄，不便于詳細的市場分析與管理，無法準確了解新產品上市及銷售的效果評價。如有人員變動，也不利于移交工作的順利進行。我們有人認為，客戶資料是個人財富，如果多給公司，那么公司就可以隨時開了自己，客戶資料成了在公司生存下去的資本。這有一定的道理，但細想一下，你會發現，客戶其實是公司的，不是個人的。正因為有公司，而你是公司的業務代表，所以客戶才認你，如果你的背后沒有了公司，很難再談你的個人價值了。曾有一位臺灣資深顧問公司人員原先在大公司工作，由于背后有大公司的光環，業務拓展迅猛。但當自己創業時，由于沒有了光環而顯的步履維艱。因此，在工作中，不要把你自己和公司這兩個概念混淆了。其二，在公司生存下去的資本不是客戶資料，而是生意量。這是一個很簡單的道理，做銷售的，就是要有銷售量來說話，沒有銷售量的代表在公司是無法生存的，這樣的人對公司來說非但沒有價值，對整個團隊也有負面影響。因此，一個聰明的銷售代表會詳細的做好客戶資料，因為有了客戶資料，會有效地幫助你提高生意量，完成公司的指標。不好好的運用這一工具，業務規劃無從下手，對自己的損失才是最大的。當時，我們可口可樂評價一個銷售代表是否專業，就是看這個代表在拜訪客戶時是否有手里拿著客戶卡與客戶交流。凡是我們在馬路上看到有的銷售人員，二手空空的與客戶談生意，我們都認為是不專業的。無論我在可口可樂還是在強生，外國大老板來檢查市場，（比如：可口可樂亞太區總裁范庭銘等），第一個要檢查的和重點要檢查的就是客戶卡。
價值觀
這里還有價值觀的問題。
我們注意到，許多國外公司，比如可口可樂、強生都有百年的歷史，公司經過幾代人的努力一步步的發展壯大。前任都為后來者打下了堅實的基礎。所以評價一個人的工作業績的標準，除看他在位時的情況，還要看他在離開后的業務量，乃至公司是否是良性的往前發展。這在國際跨國公司內是普遍認同的。
我也看到許多國內公司就不同了，由于諸多歷史的、客觀的原因，往往強調個人英雄主義，短期效應。在我任期內盡量把銷售量做的很大，甚至想盡辦法塞貨。一旦下任者上來，銷售就會有一個很長時間的低迷，有的還要為前處理善后，其實，這種觀點對品牌和公司都是不利的。 五、SELLING SKILL
培訓課上總有許多學員讓我講講SELLING SKILL，每當這個時候，我總是告訴他們，單純追究所謂的SELLING SKILL是沒用的。我受過許多非常好的培訓，也有講SELLING SKILL的，比如：如何締結、運用開放式、問題式、封閉式問題處理異議的技巧等。但在我的工作中，我十分同意米盧的一句話：態度決定一切。銷售代表就是要擺正自己的態度。對自己的態度，對人的態度，對公司的態度，對工作的態度。做一個銷售人員首先要坦誠，以往在人們印象中，銷售員就是能說會道、口若懸河、能把死馬說成活馬。其實這是對銷售的誤解，這充其量只能稱作“江湖”，江湖并非不好，江湖也是要的，銷售人員要懂一點江湖，但純江湖就不行了。因為現代市場環境和營銷概念與“江湖”是有本質區別的，“江湖”注重短期的、即時的產品銷售，或是打一槍換一個地方，而現代營銷注重品牌的建立。所以你要一個專業的銷售人員去菜場賣甲魚，他表現并不一定比攤主好，但如果你讓攤主做一些專業銷售拜訪工作，他又未必適應，門類不同，學問也不同。
89年我加入Cocacola杭州中萃食品有限公司，當時負責西區09號線路，區內主要是風景區和文教區，也是杭州市內最遠的區域之一，早上從公司出發到我轄區要騎自行車25分鐘。當時靈隱就在我的轄區內。靈隱是杭州市游客量最多的地方之一。凡是到杭州旅游的外地游客，必到靈隱。當時Cocacola一直未能打進靈隱，主要原因是為保證園林局所屬的虎跑礦泉水在靈隱的銷售壟斷地位。我接手這一區域后曾到靈隱實地看過，虎跑礦泉水、汽水銷量火爆。當時，憑著初生牛犢不怕“虎”的膽量，我決心將這塊市場攻下來。記得第一次去拜訪，任憑我如何推薦說服，對方都是冷淡的一句：“我們不進的?！钡诙伟菰L，對方根本不理我了。到第三次去，我這一生都記得特別清楚，對方在沉默了很長一斷時間后（可能有三分鐘吧），遞了一支KENT牌香煙給我，自己也點了一支，與我坐在石凳上抽了起來，簡單地問了幾句中萃的情況后就結束了。等到我第四次上去，對方又恢復了冷冷的老樣子，我遞上一支三五牌香煙，看著門口人來人往的，沒講幾句話，就結束了。下了靈隱，我幾乎就想放棄了。因為上靈隱特別累，騎自行車都是上坡，從靈隱回公司要連續騎一個小時，并且即使靈隱打不下來，公司也是可以理解我的。但我不甘心，第五次上去后，與以住幾次一樣，雙方都沒怎么講話，可正當我要騎自行車下山的時候，對方冷不丁地說了一句：“明天送50箱來吧”。我幾乎不相信自己的耳朵，“??！”我問：“明天送50箱來？”在得到肯定的答案后，我立即跨下自行車，寫了訂單，讓對方簽字。在下山的路上，我高興極了，要知道，在1989年的時候，50箱已經是很大的量了。更重要的是，我打下了靈隱。打破了主要風景區不進可口可樂的慣例。這以后我經常上靈隱，對方告訴我，你的可口可樂我賣，但虎跑礦泉水我也是要賣的。我當然沒有意見，而且我經常在中午吃飯的時間上靈隱，這時候店里的營業員都要吃飯，生意又特別好，我就全力幫她們開瓶子、收錢、賣可樂，那時一瓶雪碧0.65元，找起零來真麻煩，一邊收錢，一邊開瓶，還要收瓶子押金，退瓶子押金。每次都要等到中午這一波生意過后，我才有時間靜下來吃點東西，雖然肚子早就餓扁了，心里卻是高興得不得了。漸漸地，我與營業員關系熟了，可樂也越賣越好。最好的時候，一天就要賣出去100多箱。當時杭州有兩個地方一天可以賣出去100箱，一個是杭州大廈門口的可口食品店，另一個就是靈隱。
由于靈隱的開發，我拿到了公司第一次設立的總經理獎。后來，我與景區的經理也成了好朋友，他還向我介紹了其他風景區的經理，幫助我把產品推薦過去。直到一年后，有一次偶然在店里談到當初怎么會突然同意進貨，他們說：“我們經理看你老實。”我想，這是我孜孜不倦的精神打動了他們。
靈隱是我所有客戶中最特殊的，因為它銷量極大，產品又極難進入，整個過程我都很少講話，因為該說的早說過了，我做的只是不斷的拜訪，不放棄，終于成功了，它是我早期銷量生涯中最成功的案例之一。
后來，我又將可口可樂賣進了省政府里面的小賣部，并將可口可樂和雪碧的海報貼到了省政府小賣部的墻上。陽光之下，可口可樂紅色的海報特別顯眼。一天中午，省府辦公室的主任還請我在省府食堂內吃了一頓工作餐。這是我生平第一次在省府里面和那么多的政府干部一起吃飯，感到特別光榮。飯后，辦公室主任還為我辦了一張貼有我照片的為期三個月的通行證，到期后可以更換。自此以后，我就可以自由的出入省府了。拿到通行證，心里特別激動，要知道，普通老百姓可是拿不到的啊。
一天下午，我回到公司，許多同事告訴我，今天下午省府到我們公司送錦旗了，樓總特別高興。這也是中萃公司歷史上的第一面錦旗，省府的領導還夸獎我們可口可樂的銷售代表認真敬業。
現在，我總是勸那些剛入行的年輕人，放下浮躁，靜下心來，認真地做好每個工作，不要去搞一些很花哨的技巧，誠實和熱忱是最重要的。
我在強生工作的時候，我們的經銷商也其他品牌，其中有一個綠丹蘭的銷售代表給我印象最深刻，平頂頭，戴副眼鏡，有一次我拜訪景福百貨大樓，選了一個很好的位置，正準備將海報貼上去，他進來了，一看我要貼的位置，急忙跑到營業員處商量，這個位置是他與柜組說好留給他的，急迫的心情溢于言表，這個時候，我已將海報的雙面膠撕掉準備貼上去了，看他的表情，突然有些不忍，就說“你來貼吧?！庇捎谒税?，我還幫他把海報貼正。我與他雖然是同一經銷商，但平時不講話，這也是我平生第一次也是唯一一次將海報位置讓給其他銷售代表。我是一個喜歡面對面競爭的人。當時，我這樣做是因為從他身上，看到了從前的自己。一個敬業的銷售代表是令人肅然起敬的，畢竟現在扎扎實實在做銷售的實在太少了。年輕的代表應該從中看到些什么。
后來一天的中午，我在經銷商門口碰到他，他正在搬凳子，叫住了我說，他準備自己做了，這凳子是辦事處折價賣給他的，十元錢一張，他覺得挺好，叫我有空到他那邊去坐坐，自此以后，我就沒再見到他，不過我始終尊重他，并祝他成功。
世遷，唯獨那些勇敢和耐心的人才會最終獲得成功！勇敢和耐心才是真正的selling skill！ 六、銷售談判
前段時間，我去上海參加一個研討會，是國際大賣場和跨國企業主辦的，中間有一個ROLE PLAY，由公司銷售代表向大賣場談一個聯合促銷事宜，整個過程，銷售代表一直滔滔不絕，且語速超過常人的一半，當賣場提出產品毛利率不夠時，他又進行討價還價，最終一點一點的將扣點降下來，最終還是沒有取得成功。事后，在點評時，大賣場的買手說：我總覺得他留了一手，合作不誠心，不信任他。
我完全同意那位買手的說法。
談判是個雙贏的過程，但做起來往往會忽略這一點。銷售代表由于指標的壓力，往往會從自己的角度出發，很少站在對方的立場上考慮問題。有的銷售代表還有一種好勝的心理，認為我今天將扣點提高二點和客戶把生意談下來，就是證明自己的能力強、水平好。殊不知你失去的更多。目前的商業社會，客戶對客戶的交流是十分頻繁的，日后當客戶得知你蒙騙了他，他還會和你合作嗎？我想，誠信還是第一的，該給客戶的一定要給，全力支持你的客戶是你的責任，你的客戶做大了，你才能做大，在某種程度上，你們之間不只是一種簡單的買賣關系，而是一種戰略同盟關系。當然在你給的時候，也要從客戶方拿回更多。
談判就象打乒乓球，前三板非常重要，這是我的心得。一般來說，我都會開門見山地談出我的目的，我的條件及所希望達到的結果，同時，我會強調所有條件都是我的底線，因為時間寶貴，多余的討價還價不利于雙方合作發展，也不是我的風格。這樣往往在五分鐘之內就能定下合作的意向。你快人快語，人家也干干脆脆。剩下的事情就可以在飯桌上輕輕松松、慢慢的談了。
同時，我建議在談判時，不要每句話都是我想、我認為，我怎么怎么┄，應以“我們”開頭，這樣更讓客戶感到你在為他著想。
七、客戶不是上帝
雖然可口可樂在二十世紀八十年代在中國市場上率先提出“客戶是上帝”的口號。我們也一直在這樣的培訓下學習行銷理念。但是我從一開始就不同意“客戶是上帝”的提法。因為現實生活中有人將其夸大了，變得客戶什么都是對的，永遠不會錯，錯的一定是我們的銷售代表。如果這樣，那客戶今天提出要1萬元開業贊助你就要立即奉上，明天要5000元廣告費你也要唯恐不及時地全部送達，因為是上帝開口了。如果這樣，還要我們銷售代表何用？我認為一位優秀的銷售代表不但不能輕易答應客戶的特殊要求，還要據理力爭，時刻維護公司的利益。同時在給的時候獲取最大的回報。如果按照客戶是上帝的說法，我們銷售代表的工作就變得有悖于這一條標準，我理解的客戶是上帝，意義是指要尊重客戶，專業服務。
客戶不是上帝，客戶是人！既然是人，客戶也有犯錯的時候，既然是人，我們的代表與客戶就是平等的。既然是人，我們就應該互相幫助，互相尊重，今天你幫我，明天我幫你，而不是什么都以上帝為中心，唯上帝是從。
要做到這一點是不容易的，對于一些原則性的問題，就應該堅持不讓，并且要有承擔后果的勇氣。我們的銷售代表應該具備些豪氣和霸氣。 八、銷售的豪氣與霸氣
豪氣與霸氣是中萃公司第一任銷售經理沙順根經常掛在口頭的一句老話。
沙順根對我的影響是很大的，我們后來成了朋友，他總是對我說:“老干，留點兒胡子是好的，人看上去老結的兒?！蹦菚r，他40多歲，我才20歲出頭，所有人都叫我小干，唯獨他叫我老干，我則叫他小沙。后來，中萃集團要派我到天津美登高去幫助他們建立銷售市場部，任銷售部經理，征詢我的意見。當時，我還未決定，老沙對我說：“老干，人應該象一只老鷹一樣，要飛出去，搏擊長空，老是呆在窩里，對你發展不利的?！蔽也杉{了他的建議。
他給我幫助最大的，是我從天津回來后在省外銷售部工作的那段時間。那時我們一起到全國各地出差、談經銷商。特別在成都，我們幾乎把競爭對手都擠走了。每年COCACOLA中國公司開價格協調會，都是我代表杭州中萃參加的。這段經歷使我學了很多東西，養成了我做事大氣、霸氣的個性。
那么豪氣和霸氣從何而來？首先就要正視你自己、你的工作、你的公司、你的產品，特別是你的自尊。我們時?？吹揭恍╀N售代表，總是苦著臉，遇到客戶說你的不是，唯唯諾諾。你尚且不自尊，別人怎么會尊重你呢？大凡優秀的銷售代表都是面帶微笑，自信而堅定，許多學員問我，怎么樣才能做到這一點？我說，首先你要自問，你為什么選擇銷售代表這一行？你的目地是什么？你的理想是什么？人是應該有理想、有追求的，當你設立了遠大目標的時候，眼前的一些困難就會變得微不足道了，希望大家的眼光看遠一點。
我做銷售代表的時候，也有些客戶顯的難以合作，甚至對公司的人不尊重，我始終愿覺的尊重是廠商合作最基礎的基石。離開了這個什么都不用談，對于這樣的客戶，不管你有多大，在場面上我會與你保持基本合作。但我會將精力、資源投向那些與我們合作良好的客戶，通過他們的幫助，我照樣月月完成銷售指標，我想這就是一個銷售代表的豪氣與霸氣。
現在，我的銷售人員抱怨某些客戶難合作，或客戶總是提出許多各種各樣的贊助要求時，我不會給他們壓力，我總是說，先把它放一放，但生意要從其他市場上補回來。
現在已跨入21世紀，客戶的概念也發生了變化，以KEY ACCOUNT溯源為例（引自我參加楊海欣先生培訓課程），
1976年稱為large，big，major account，
1980年稱為national account，
1982年稱為important customer，
1990年稱為Key Account，
1994年稱為International Account，
1996年Global Key Account
1998年Multinational Account Worldwide Account
1999年Global Strategic Account
1999——2000Strategic Account
從以上可以看出，開始人們對于客戶是以其規模、地域來定義的，后來隨著商業的發展，廠商間的關系愈發精緊密，誰都離不開誰，公司與客戶發展成一種雙贏的戰略同盟關系。 九、商業意識
商業意識是一個銷售代表應具備的基本素質，即他對周圍事物的敏感度。市場環境的變遷、競爭對手的表現都能影響到產品的銷售。商業意識是靠后天培養的，但也與一個人的悟性有關。有些代表只關心自己的產品，不去注意競爭品牌的動態。即使看到了，也不會總結匯報、尋求支持。只是日復一日，年復一年地走著相同的拜訪路線。即使周圍有新店開出來，也不會主動去開發。而有的代表則不同，往往進店不是直奔自己的產品，而是先環顧一周，看看有沒有變化？是否有新的POP、產品上市，甚至于和競爭品牌的促銷人員都很熟，對周圍發生的一切了如指掌?？催^了周邊環境后再與店經理談自己產品的銷售問題，自然就能更切中問題的要害。我們說，后一種人員就具備了良好的商業意識。
一個好的銷售代表到一個新城市，呼吸到這個城市的空氣，坐車看一看這個城市的主要商業區，到飯店后與前臺服務員聊上幾句，就能大約估計出這個城市里自己品牌的銷售量。這樣的銷售代表是一到新的戰場全身的毛細血管都會興奮的那種，對成功有著強烈的渴望，從某種程度上說，這種特質是與生俱來的！
商業意識十分重要，它有助于你做出正確的判斷，站在一個更高的層面分析問題，在競爭中獲得主動。
我之所以談那么多有關銷售代表的內容，是因為我始終認為銷售代表是產品成功的決定因素，而非廣告和促銷活動，正是銷售代表年復一年辛勤工作促進了整個社會的發展。
由于扎實的市場工作與銷售網絡的建立，JJC在以后陸續上士的ESP（嬌爽衛生巾）、Clean&Clear、等都獲得成功。
強生的發展也離不開經銷商的支持。想當初我連一張辦公桌都沒有，半年后我們的經銷商特地給了我一間辦公室，且免收租金，還給了我在EMS、長話、FAX等方面的支持，我想除了強生是大品牌外，自己的工作態度也是一部分原因。 十、以人為本
1、尊重
強生對人的尊重源于他的企業文化——我們的信條。每位新進強生的員工先學習強生的信條，公司每年還會做員工調查，評價公司的每項事物是否都按信條的原則開展，信條是公司每位員工（上到總經理下到一般員工）的工作準則
加入“強生”—— J&J的用人策略
1993年4月，在“中萃”工作了四年后，我加入了當時美國強生在中國的唯一一家獨資企業——強生（中國）有限公司。說起來還有一段故事。
我是在報上看到J&J的招聘啟示的，至今我還記得它是登載在《錢江晚報》的報眼上，那時還沒有諸如現在的《今日早報》、《都市快報》等報紙，《錢江晚報》是當時除《杭州日報》外發行量最大的報紙。說實話，當時對J&J幾乎不了解，唯一吸引我的就是它是一家獨資公司，且據招聘啟示獲知J&J將在杭州設立辦事處，銷售主管、代表，文員人員設置齊全。很快，我寄出了應聘信。兩周后我接到了面試通知書，地點在天水橋邊上的天主教堂。面試當日我提前10分鐘到達考場，J&J的工作人員已在考場內將試卷分發到每個桌上，我是第一個進考場的，坐在教室左面第一排第一個位置上，后面的應聘者也陸陸續續地進來坐下，考試開始前一位中年人在上面宣布考試紀律，奇怪的是考試紀律并非學校的那種，主要講了保密性，也就是由于在場許多招聘者還在原單位工作，為不使他們現有工作受到影響，希望大家不要詢問其他人姓名、工作單位，要相互尊重等，這種對人的尊重是我不曾遇到過的事情，頓時對J&J產生了第一好感。
考試不到5分鐘，那位中年人走過來對我說：
“請問您是干先生嗎？”
“是的”
“等一下我們單獨談談好嗎？”
“好的”
我不是第一個交卷的，在反復檢查后，我將試卷反在桌上，離開了教室，門口那位中年人十分親切地和我打了聲招呼“HI！”，他正和其他兩個工作人員談著什么有趣的話題，經介紹我才知道，原來他是J&J的HR總監——JOHN ZHAO。
JOHN十分誠懇地說到：“干先生，我們已經看了您的簡歷，我們覺得您非常優秀，您看您今天什么時候較方便，我們想與您坐下來談談?！?/p>
我說：“我很抱歉，剛才的考試我的表現可能不是最好的。時間上什么時候都行?！?/p>
JOHN滿臉笑容地一揮手說道：“那個考試對你是不適用的，請您不要介意。時間上，如果沒問題的話，就下午5：30吧！”
我說“好的，不過我還有個問題，您這么知道我就是干駿濤呢？”
JOHN笑著說“從你第一個進來，你的穿著、神態，我就感覺應該就是你了?！?/p>
5點半，當我再次趕到天主教堂的時候，J&J的面試已經結束了，見到我來了，JOHN熱情地招呼我進屋坐下，并給我介紹另二位工作人員，JOHN說“你知道我們為什么要把你安排在最后，是因為我們十分重視和你的交流，也希望有機會向你介紹J&J公司，時間上不受約束?！?/p>
隨后的時間里，我回答了諸多營銷問題，闡述了自己的一些看法，JOHN都一直在旁邊聽著。最后，JOHN請其他二位工作人員離開一會，與我單獨進行了面談，他詳細介紹了J&J公司及其在中國5年內的發展計劃，我們也談到了薪酬等方面的內容。
最后，我提出希望去公司看看，JOHN答應了。
自此，我成了強生在浙江的第一位也是當時唯一一位銷售代表。也是唯一一名工作人員。
強生對人的尊重由此可見一斑，他們設身處地的為你著想，極具專業化，平等、友善、不端架子，處理事情有原則、也有彈性。
2、人是公司最寶貴的財富
記得進強生第一天，公司人力資源部經理來做培訓，出了一個題目：如果公司發生火災，你會如何行動？
人事經理的答案是：立即放下手中的工作，在盡可能快的時間內逃生。并解釋說：只要有人在，瞬時的財物都是可以賺回來的，生命是最寶貴的。
每季在公司開CYCLE MEETING，有幾次碰到突然的鈴聲大作，老板在做報告會也會立刻停下來，指揮大家撤離，全部人員在公司門口集合，各部門清點人數，如果人數不齊，必須在最短時間內將其找回來，最后，由人力資源部總監宣布演練結果。
此外，公司開上市發表會，正式議程開始前，由主持人先介紹所在賓館的緊急出口和逃生路線，中英文各一遍。這一程序在其他公司是不曾見到的。
強生有明確的規定，同一地區的銷售人員同一時間去同一目的地不能飛同一航班。有一年，在北京開全國銷售會議，當時為熱鬧一點，所有浙江的人員全部到杭集中后一起飛往北京，當我們抵達北京，剛走進飯店大堂，老板就沖過來對我說:“你知不知道公司的規定，你是怎么做的？”大堂內的空氣一下子緊張起來，秘書也趕緊在一邊打圓場。當時我覺得很內疚，由于圖熱鬧而違反了公司的規定，讓老板操心。這是我在強生受到的最嚴厲的批評。
強生是非常有人情味的公司，人事總監及人力資源部同事曾到我家作家訪，由于我在強生的工作表現，特地向我父母表達了公司的感謝，強生認為員工的工作表現有賴于家人的支持。在招聘的過程中，也要求我們適當地做一些家訪。
3、我的人才觀
人才很難定義，有人認為有高學歷就是人才，也有認為有豐富的工作經歷才是人才。我想這些都沒有錯。但我認為的人才應是不墨守成規，敢于嘗試與創新的人。
有人說，人與人是沒有區別的，你能做總經理，我也能做，只是沒有機會罷了。我不同意這樣的觀點。
“0”和“1”
同樣是“0”和“1”，有的人一輩子只知道“0”和“1”，有的人卻發明了電腦，改變了人類的生活。人和人是有區別的，否認區別也就是否認人是獨立的個體。
我們做營銷的，當學習了營銷的基本規則后，決不能照搬照抄，用原有的操作模式去硬套往往不能成功。就象廚師，我們要學習的不是怎樣做一桌菜，而是學習烹飪的原理，酸甜苦辣咸的配合，營養的搭配、火候的掌握，做到這一點了，才稱得上是人才！ 十、銷售員是人類文明的推動者
曾經有一次，我在美國強生管理學院培訓，當時老師給我們出了一個題目，要我們從軍人、工人、農民、老師、醫生、法官、推銷員、律師、演員、運動員、警察、飛行員……中選出哪一種職業是最重要的。記得一位海南主管選擇了銷售員，當問及原因時，他說：“如果沒有銷售員，商品就不會有流動，工人沒有糧食，醫生沒有藥品，農民沒有生產工具，整個社會就會停滯。因此，銷售員是人類文明的推動者。”
他說的多好??！沒有銷售人員，產品到達不了終端，MKT再好的PROMOTION PLAN 也無法實施，再好的廣告計劃，離開了銷售人員的提議也達不到好的效果。最后，培訓班上的所有人都一致同意銷售員是最重要的工作。
