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商業模式涉及的基本問題范文1
[關鍵詞] 戰略 商業模式 差異性 價值
1 企業戰略的內涵及其本質
在所有的管理概念中，“戰略”是最受人們關注，也是引起爭議最多的概念。幾乎所有的人都強調戰略的重要，但是幾乎沒有人對它的理解完全相同。對戰略概念的理解難以達成共識，主要原因有兩方面，一是因為戰略是多維量的，二是因為戰略必須是權變的，因產業不同而存在差別。
美國通用電器前任CEO杰克•韋爾奇認為，戰略其實就是對如何開展競爭的問題做出清晰的選擇，簡單地說，它就是一個行動的綱領，需要根據市場波動的情況經常進行審視和修訂，所以戰略（管理）不過是制訂基本的規劃，確立大致的方向，把合適的人放到合適的位置上，然后以不屈不撓的態度改進和執行而已。另外，韋爾奇還認為，當你在思考戰略的時候，要考慮反大眾化的方向；要盡量創造與眾不同的產品和服務，讓顧客離不開你；總之，就是要把你的精力和資源投放到任何能使你與眾不同的因素上面，這樣，你即使會犯一些錯誤，但也依然可能成功[1]。
戰略管理大師邁克爾•波特教授在其名篇《戰略是什么？》的論文中強調，戰略不是經營效率。經營效率指一個企業在從事相同的經營活動時比競爭對手干得更好。通過提高質量、授權經營、改變管理、組織學習、業務外包以及虛擬組織等方法會導致生產力邊界外移。這可以提高企業的經營效率，也是獲得優厚利潤的必要條件，但這通常并非充分條件。因為競爭對手可以迅速模仿其在投入、管理技能、技術以及滿足顧客需求方面的做法。它可以使整個行業的經營效率提高，但對企業之間的相對水平提高沒有幫助。參比（Benchmarking）往往會導致戰略趨同。由于競爭對手在質量改進、縮短產品生命周期、改善流通渠道等方面相互模仿，戰略趨同會導致眾多企業在同一起跑線上賽跑，很容易導致惡性競爭。所以，波特認為戰略是建立在獨特的經營活動上的，戰略就是要做到與眾不同。
（1）它要求選擇一系列不同的經營活動來提供它的價值。戰略的本質在于活動（Activities）--------選擇與眾不同的方式來活動，或者從事與競爭對手不同的經營活動。
（2）戰略就是創造一個唯一的、有價值的、涉及一系列不同經營活動的位置。
（3）戰略就是要通過權衡制造競爭中的取舍效應，這是因為企業既要為顧客提供某些新的選擇，同時又要減少某些產品或服務。如果取舍效應不存在，那么企業根本就無法達到持久優勢。
（4）戰略要求企業的所有活動相互契合，相互強化。契合既能夠提高競爭優勢，也能夠保持競爭優勢的持久性。因此，戰略就是在經營活動中創造適應性，戰略的成功要求做好許多事----而非幾件事，并且要它們尤其協調起來[2]。
被《經濟學家》雜志稱為“全球戰略管理領域權威”的加里• 哈默爾教授認為，未來的競爭就是不斷創造與把握出現的商機的競爭，亦即重新劃分新的競爭空間的競爭；企業要競爭成功關鍵是做兩件事：一是重新塑造你現處的競爭空間，改變現有的游戲規則，即改變現有行業競爭優勢的基礎；二是創建一個全新的空間，以滿足顧客的需求，雖然，他們本來沒有意識到自己有這種需求。也就是說成功的企業是游戲規則的破壞者或游戲規則的制定者，而非游戲規則的追隨者[3]。其實哈默爾的戰略思想的核心就是“重構競爭的基礎”與“創造未來”。其戰略的觀點與波特的觀點大致相同，即（企業）戰略就是要從事與競爭對手完全不同的業務或以完全不同的方式從事某種相同的業務。只不過波特的觀點適合于產業界限清晰的時代，而哈默爾的觀點適合于產業局限模糊的時代。
從以上杰出企業家和權威學者對戰略理念的詮釋可以看出，筆者認為，在企業經營上，戰略首先是一個有關選擇與取舍的問題，這些選擇與取舍包括：產品與市場范圍、成長方向、競爭優勢、協同、自產還是購買等；其二，戰略探討的是差異性的問題，它意味著選擇一套不同的活動，以提供獨特的價值。其三，戰略的目標是要建立可持續的競爭優勢。一方面這種優勢應該來自于企業的整體活動，而非部分活動的結果。另一方面要使這種優勢具有可持續性，就必須對企業所有的活動進行整合，使它們具有內在的一致性，并且具有相互的促進作用。其四，經營效率不等于戰略。雖然戰略和經營效率同是達成優良績效的要件，但是兩者的運作方式并不相同。戰略意味著企業選擇哪些活動，以及如何進行這些活動。而經營效率意味著，在進行相似活動時，企業的績效比競爭者來得更佳。其五，戰略具有動態性。當產業結構（包括 供應商、企業自身、競爭者、顧客、新加入者、替代品、互補企業等）中任何一方發生十倍速的變化時，就會出現安迪•格魯夫所謂的“戰略轉折點”，此時企業原有的戰略會失效，就必須進行戰略的變革。當然，最好的戰略變革時機應該選在公司仍然健全，外部業務仍能夠保護你內部試驗新的經營方式的時候，這樣就能更好地保存公司的力量、雇員的利益和你的戰略地位?？傊?，企業戰略就是包括一系列競爭性活動和業務方法的組合。管理者以此來吸引顧客，成功地參與競爭，并確保組織目標的實現。
2 商業模式的內涵及其本質
從源頭上看，商業模式作為一個專用術語出現在管理領域的文獻中大約是在 20 世紀 70 年代中期。Konczal 和 Dottore 在討論數據和流程的建模時，首先使用了 Business Models 這個術語。此后，在信息管理領域，商業模式被應用在信息系統的總體規劃中。20 世紀 80 年代，商業模式的概念開始出現在反映 IT行業動態的文獻中，而直到互聯網在 20 世紀 90 年代中期形成并成為企業的電子商務平臺之后，互聯網熱引發了新冒險活動的急劇膨脹，它使得構想企業如何運作的新“理論”在技術上有了可能。于是所謂的“商業模式”就被一些新興的網絡公司用來賦予未經驗證的想法以一定的合理性。此時，“商業模式”其實不過就是“請相信我們，我們明白自己正在做什么，我們將來一定賺錢”之類說辭的縮略語而已。但同時商業模式的內涵也已經悄然發生了變化，即從信息管理領域擴展到了企業管理領域的更廣闊的空間。
從企業管理領域來界定商業模式是一件很難的事,原因在于人們對其本質的認識存在分歧。J. Magretta(2002)認為,從本質上說,商業模式是指一個企業如何通過創造價值，為自己的客戶和維持企業正常運轉的所有參與者服務的一系列設想。一個成功的商業模式與現存的商業模式相比，代表的是一種“更好的價值創造方法”。它其實就是講述了一個企業如何運作的故事。在這個故事中，要有基本的人物、動機和情節。其中的人物就是這家企業服務的客戶和維持企業正常運轉的所有參與者；情節就是這家企業如何創造價值并將其中的一部分作為自己的利潤的運作過程；動機就是對價值的追求意愿。另外，一種好的商業模式可以回答長期以來縈繞彼得•德魯克腦際的疑問：誰是顧客？顧客珍視什么？它也能回答每個管理者必定要回答的基本問題：我們如何通過商業活動來賺錢，還能夠解釋我們如何以合適的成本向顧客提供價值的潛在經濟邏輯[4]。商業模式與企業整個業務體系運作方式相關,如能得到正確使用,就可以促使管理人員認真對待自己的業務。例如，如果電影院的管理層知道他們的客戶的組成狀況以及他們的需求，就會決定在什么時間組織什么片源(向客戶提供的價值)、怎樣布置大廳、增加哪些附加服務、放映前播放什么樣的廣告、票價如何浮動(提供價值的方式)。更進一步，如果了解影院賣爆米花和飲料超過了賣電影票的收入(收入來源)，管理層就會想辦法增加觀眾流量來多銷售爆米花和飲料，而不是把眼光只放在賣票的收入上，同時會營造一種在電影院里便于消費爆米花和飲料的環境。員工也會知道怎樣做才能為影院增加收入。
南開大學王偉毅博士認為，從創業研究的視角來看,有關初始商業模式的看法基于一系列假設,與其說它是企業的商業模式,還不如說是創業者的一種創意,只不過是一些沒有實現的商業模式構想而已。商業創意來自于機會的豐富和邏輯化,并最終演變為商業模式[5]。機會是經由創造性資源組合傳遞更高價值來滿足市場需求的可能性。換言之,機會主要指“不明確的市場需求,或者未被利用的資源或能力”。隨著市場需求日益清晰以及資源日益得到準確界定,機會將超脫其基本形式,逐漸演變成商業概念(business concept),包括如何滿足市場需求或如何配置資源等核心計劃。隨著商業概念自身的提升,它變得更加復雜,包括產品/服務概念(即提供什么),市場概念(即向誰提供),供應鏈/營銷/運作概念(如何將產品/服務推向市場)(Cardozo,1986)。進而,這個準確并差異化的商業概念逐漸成熟,最終演變為完善的商業模式,將市場需求與資源結合起來。
西南財經大學羅珉教授在其專著《組織管理學》中專章研究了“商業模式”的理論架構。羅珉認為，企業的商業模式是指一個企業建立以及運作的那些基礎假設條件和經營行為手段和措施。這包括了營利性組織和非營利性組織的商業模式。企業組織的商業模式至少要滿足兩個必要條件：(1) 企業的商業模式必須是一個由各種要素組成的整體，必須是一個結構，而不僅僅是一個單一的因素；(2)企業商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地串聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。
廈門大學管理學院翁君奕教授在《商務模式創新》一書中，把商務模式界定為一個類似“魔方”的三維空間，由價值主張、價值支撐、價值保持構成的價值分析體系提供了商務模式創意構思和決策的一種思維方法。其中的價值對象是確定提交價值對象的活動；價值內容是確定提交價值內容的活動；價值提交是提交價值的活動；價值回收是實現價值回收的活動。他還運用了大量的案例說明商務模式的價值分析，力圖幫助企業人士掌握商務模式的價值分析體系，并做到有規律地系統思考價值創新點，以此構建企業的競爭優勢。他在這本著作中引入了企業與經營環境的交互式界面思想，在組織面臨的不同界面和維度上，尋找商務模式創新的組合。
縱觀國內外學者關于商業模式含義的研究成果，筆者通過比較分析后認為，企業商業模式至少包括三個層面的含義：其一，任何組織的運作模式都隱含有一個假設成立的前提條件，如經營環境的延續性，市場和顧客需求屬性在某個時期的相對穩定性以及競爭態勢等，這些條件構成了組織運作模式存在的合理性。其二，組織的運作模式是一個結構或體系，包括了組織內部結構和組織與外界各種要素的關系結構，這些結構的各組成部分存在內在聯系，它們相互作用形成了模式的各種運動。其三，組織運作模式所包含的創新還是一種戰略變革，是使組織能夠獲得長期優勢的制度結構的連續體。
由此，筆者認為：商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。
3 商業模式與戰略的聯系與區別
J. Magretta(2002)認為,商業模式概念起源于電子試算表軟件的廣泛應用,它使計劃人員可以根據不同的假設方便地修改參數,從而得到不同的計劃方案。現在,商業模式已超越這種技術層面,正日益關注企業整體運作和價值創造與獲取的協調。因此,商業模式也日益增加了戰略內容,如核心資源、價值提供、關系網絡、目標市場等。這使商業模式和戰略呈現融合的趨勢,盡管絕大多數學者承認這種融合現象,但對融合程度的看法卻存在分歧。從已有的文獻看,兩者還是有所差別的。
Henry Chesbrough等(2002)認為,商業模式與戰略在下列三個方面有所不同:(1)商業模式起始于為顧客創造價值,并圍繞價值來構建。盡管商業模式也關注價值獲取,但價值獲取與可持續性更應該屬于戰略范疇。另外,當前或潛在競爭對手對企業收益的競爭威脅居于戰略的中心地位,而在商業模式中并不處于中心地位。(2)商業模式不太注重為誰創造價值這一問題。(3)商業模式結構假定信息只有有限的認知作用,并受企業早期成功偏見的影響;而戰略通常需要仔細的分析性思考與選擇,并假定市場上存在大量的可靠信息。
Allan Afuah(2004)也對戰略與商業模式進行了區分,認為戰略關注競爭獲勝、獲得優良績效和實現目標。從某種程度上說,戰略是關于績效的,而商業模式與“賺錢”有關。不過他也提到,商業模式應包括戰略和運營有效性的利潤導向方面,并與贏利息相關。
盡管以上這些觀點不盡相同,但都強調戰略具有競爭特征,通過建立并保持競爭優勢進而戰勝對手、獲取優良績效是戰略的主要目的和內容;而商業模式主要描述企業各部分怎樣構成一個系統,并沒有把影響業績的“競爭”因素考慮進去。從某種程度上說,戰略重視企業外部競爭與競爭策略,而商業模式則關注企業內部經營與競爭基礎和依據;戰略強調戰勝對手獲取利潤,而商業模式強調企業本身是否就有巨大的贏利潛力。
然而,在更多的情況下,商業模式與戰略是融合在一起的,商業模式重視價值創造和獲取,而戰略通過價值主張向顧客提供獨特價值,兩者對價值創造主題的關注導致商業模式的許多要素與戰略要素相同。Elliot(2002)認為:“企業戰略詳細地說明商業模式如何應用于市場,以便使企業與競爭對手相區別?！边@說明,戰略使商業模式在外部市場上實現企業間的差異化,從而表現出優異績效,戰略與商業模式是企業的兩個側面,相互之間不存在替代關系。J. Magretta(2002)表達了相似觀點,認為:“戰略思考始于良好的商業模式;而商業模式作為一個系統,則是完成組織特定目標的核心經濟關系,新的商業模式在改變了產業的經濟性以后,并且很難被復制時,它自身就能夠創造出強大的競爭優勢?！?/p>
綜上，根據商業模式與戰略之間的互補、融合關系，筆者認為，如果企業從事某一領域的商業活動已經有一段時間，那么當它面臨戰略轉折點，需要對原有的戰略進行重新定位與變革的時候，就最好首先從對企業原有的商業模式進行創新著手，因為戰略的本質存在于具有差異性的活動當中，而通過商業模式的創新就是要選擇以不同的方式來執行活動，或執行與競爭者不同的活動，否則戰略不過是一句好聽的口號，禁不起競爭的考驗；另一種情況是，如果企業正處于創辦階段（就像許多新興的網絡公司），而且有一個新穎的但不夠完善的商業運作模式，那么它最好首先應該明確自己的戰略，并根據此戰略進一步整合原有的商業模式，使之具有內在的一致性和相互促進的作用，這樣就能夠充分發揮商業模式的先發競爭優勢。
參考文獻
[1] （美）杰克•韋爾奇.甘共苦余江等譯. 贏[M]. 北京：中信出版社, 2005: 152―157。
[2] （美）邁克爾•波特. 高登第等譯. 競爭論[M] . 北京 ：中信出版社, 2003: 26―58。
[3] （美）哈摩爾、普拉哈拉德. 競爭大未來[M] . 北京：昆侖出版社，1998: 56―65。
商業模式涉及的基本問題范文2
［關鍵詞］市場；發展；研究；建議
市場作為連接商品生產與銷售的交易紐帶，是服務業發展的最早形態之一。商品交易是商品貨幣價值實現的關鍵環節，被馬克思稱為“驚險的跳躍”。在市場經濟條件下，市場的發展越來越呈現專業化、規?；?、信息化趨勢，尤其是作為特定商品的專業化批發市場，成為人流、物流、商流、信息流的會聚之地，既為本地的商品生產提供了流通渠道，為產業發展壯大提供了有力支撐，使產業鏈條延伸至加工、配套、流通等環節，形成了全鏈條協作，又在促進當地經濟繁榮上發揮著重要作用。如何實現城市與市場的相互促進，和諧發展，是一項龐雜而專業性極強的系統工程，但在市場的規劃建設及布局發展上，卻有一些共同的規律可循。
1科學的規劃是市場健康發展的指南針
市場發展規劃既是對市場未來發展所做的預測性計劃，又是指導市場沿著既定的方向，不偏離發展軌道的控制性約束。在市場規劃的編制中，要堅持實事求是的原則，充分考慮城市發展規劃、市場發展前景、人口規模、區位優勢、地理交通等綜合因素，合理布局各類市場的位置和建設規模，保證市場的發展階段與居民及社會生產生活需求相適應，業態的設置和消費力能容納的市場規模既不可太過超前，帶來資源的閑置，也不能滯后于市場需求，造成資源的浪費。
市場建設規劃應當包括綜合性發展規劃和專業市場發展規劃。綜合性規劃結合當地產業發展和居民需求實際，對主要發展的市場類型、發展定位、空間布局等進行宏觀調控，合理確定商超、農副產品、日用消費等各類市場的規模和區域布局，控制總量擴張，限制不符合規劃要求的無優勢市場的發展，做到定位準確，特色突出，與周邊地區之間形成差別競爭力。專業發展規劃是對專業市場的發展進行詳細規劃，對市場需求、發展規模等作出科學預測，明確預期目標和發展措施，指導各專業市場合理布局，科學發展。尤其是對大型商業網點，要根據市場容納數量和網點輻射范圍，對發展數量、規模等進行嚴格控制，既要符合便民利民的消費原則，又要防止因過度競爭等掠奪性開發破壞商業環境。
2 完善的管理體制是大型市場持續發展的推進器
市場的發展，如同一個規模龐大、事務繁雜的企業，沒有強有力的領導機構，就難以駕馭市場在經濟大潮中劈波斬浪。單體專業化市場僅靠其自發發展不能形成規模優勢和集群效應，分散經營也缺乏引導和運營機制，在市場形勢把握、市場戰略實施上處于劣勢。因此應按照“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業管理制度的要求，通過成立市場法人治理結構，明確市場組織的主體地位，完善各類管理制度，讓市場主體在市場大潮中成長、發展，按公司化要求進行市場建設，以市場化運作賺取市場利潤。
對組團發展的市場群，由于各市場(商業街)之間存在一定的競爭關系，如果彼此之間發展定位模糊，經營產品同質，容易造成行業的分散，不能形成集聚效應。而通過成立市場(行業)管理機構，可以根據各市場(商業街)的發展定位，有效引導資源的定向集中，調節市場資源的統一配置，使不同行業的同類網點各歸其位。同時管理機構對經營業戶經營行為的規范管理，對于保證產品質量，倡導誠信經營，營造和諧的商業環境具有積極作用。
3 因市制宜的發展模式是市場繁榮發展的發動機
再好的規劃市場，如果不能帶來經濟效益，就只能是一座矗立的風景，失去了市場建設的意義。商業模式的選擇，如同戰場上的兵法一樣，只有適路才能贏得勝利。根據區域經濟發展理論，在城市CBD，同業的集聚發展成為一種趨勢，也是以商流吸引人流對人流形成商流的反鑒。
市場發展模式，外顯為行業構成，內化為市場所提供的服務價值。在模式基本固化為批發貿易的前提下，品質管理決定了市場的前景。規模大、輻射范圍廣的市場，對其進行技術化、信息化改造是非常必要的，也是打造市場核心競爭力的關鍵，通過技術化嚴控品質管理，以信息化提高交易效率，才是現代市場建設的要求。
4 高效的服務平臺是市場提高交易效益的加速器
市場交易環節眾多，市場信息千變萬化，如何讓市場參與者的交易程序化繁為簡，從煩瑣的市場信息中過濾出有用的信息，就需要市場的建設者和管理者來提供一個公共的信息平臺，對信息進行集中，提高市場交易效率。通過現代信息技術的應用，價格、供求、品質等市場信息變化也能及時地反映在信息平臺上，給參與者決策提供信息指導。
對木材、鋼材等以大宗貨物交易為主的專業化市場，涉及海關、工商、稅務、商檢等多個領域，審批服務環節的分散容易造成服務低效率。而通過建設公共服務平臺，對稅務、海關、金融、商檢等功能進行整合辦公，實行一站式服務，就可以縮短審批流程，實現“進得一家門，辦結天下事”。
5 充裕的資金是市場發展壯大的新鮮血液
市場基礎設施的建設改造，市場的啟動培育，都需要有充裕的資金支持。任何的要素投入，都將以資金作為媒介，物化為各類價值形式。在市場啟動初期，僅靠當地資金是不夠的，必須走出去，加大商業招商力度。市場招商，不單是引進經營業戶，也是對外來經營理念的兼收并蓄，活躍當地商業氛圍。堅持個體招商與群體招商相結合的方式，借鑒溫州商品市場、義烏小商品市場的運作模式，突出市場的整體推介啟動，拓寬資金利用渠道，引進外地先進的經營理念，加快市場啟動步伐。
大型市場的啟動，由于受資金瓶頸、商業習慣、消費習慣等因素的制約，往往需要經過較長時間的市場積累。從各地的成功經驗來看，“放水養魚”是一種很好的啟動模式，即在市場啟動期，通過稅費減免、財政補貼、資金扶持等降低市場經營成本，吸引商戶落戶經營，逐漸形成一種“蓄水池”效應，慢慢凝聚人氣商氣。因此，對大型市場的啟動，前期需要以強力的資金注入為動力，逐步培育、形成市場。在加大財政投入的同時，應積極開辟融資渠道，通過引進市場運營主體、爭取各級市場建設專項資金支持等彌補資金不足，為市場發展注入活力。
參考文獻
［1］張軍果，劉振華，張均良.當前我國市場體系中存在的問題、成因與對策［J］. 現代管理科學，2006(7).
［2］秦松壽，馮平宇，張軍果.進一步完善我國市場經濟體制的系統論分析［J］.系統辯證學學報，2005(4).
商業模式涉及的基本問題范文3
關鍵詞：注意力經濟；新媒體環境；廣告產業轉型 ；經濟效益
一、前言
赫伯特?西蒙（Herbert Alexander Simon），著名的諾貝爾獎獲得者，他在對當今經濟發展趨勢進行預測時指出：“隨著信息的發展，有價值的不是信息，而是注意力?！?這種觀點被形象地描述為“注意力經濟”。所謂“注意力經濟”是指，通過最大限度的吸引用戶或消費者注意力的方式，挖掘和培養潛在消費者，以期其熟知進而購買而使企業獲取最大經濟利益的商業模式。在這種經濟狀態中，最重要的資源已由傳統意義上的貨幣資本和信息本身轉化為大眾的注意力，只有大眾對某種產品產生注意才有可能購買這種產品。
廣告產業有廣義和狹義之分，本文闡述的廣告產業是廣義的廣告產業，即指圍繞廣告活動展開的廣告設計、生產、制作、消費等一系列廣告經濟活動所構成市場的總和。 當前學術界對廣告產業的性質和經濟價值尚存在爭論，但不可否認的是廣告產業無論作為一個獨立的產業還是在整個社會分工中都具有不可小視的影響力和不可忽視的重要作用。尤其在當前的注意力經濟下，注意力資源的有限性和稀缺性決定著一個企業或一種產品想獲得更大的經濟效益除了進行常規的成本利潤分析外，必須把更多的關注放到其的宣傳上，即廣告。廣告活動的每個環節在創造價值，而廣告媒體的選擇也越來越成為決定整個廣告活動經濟價值大小的關鍵因素。以互聯網為核心的新興電子媒體的出現和發展，沖擊著以電視、電臺、報紙、雜志為核心的傳統廣告媒體。以下本文便通過對比廣告產業新舊媒體的特性，分析其經濟效益的創造，進而對新媒體環境下我國廣告產業的轉型進行研究。
二、新舊媒體特性對比與經濟效益分析
在本文中，所提到的“新”“舊”媒體是指按該媒體產生的先后時期和傳播方式、內容形態來定義的，如電視、電臺、報紙、雜志這四個我們熟知的傳統媒體即歸屬為舊媒體范疇，而以互聯網為核心的新型媒體如門戶網站，手機APP等即歸屬為新媒體范疇。每一個媒體個體所具有的性質均不完全相同，但歸屬于舊媒體或新媒體的個體之間具有較大的共性，新舊媒體之間則相互區別。筆者將對新舊媒體以兩種群體的方式進行特性對比，進而分析它們不同的經濟效益。
1.新舊媒體特性對比。以電視、廣播、報紙、雜志為核心的傳統廣告媒體產生時間相對較早，發展時間長，傳播方式成熟，具有普及率高，覆蓋面廣，保存時間長等特性。然而傳統媒體由于其局限性也存在固有的缺點，如費用較高，內容形態相對固定，紙質印刷類媒體視聽效果表現力差，缺乏動感畫面及音樂效果，雜志類媒體時效性較差，周期較長，缺乏靈活性等。舊媒體雖然受眾也較為廣泛，但與新媒體相比，其受眾群體局限。如廣播、報紙雜志一般發行量固定，面向人群也具有特定性特征，尤其專業類報紙雜志面向的人群狹窄。
以互聯網為核心的新型媒體產生時間較晚，發展時間較短，發展尚處在初級階段。其內容形式多樣，視覺、聽覺效果的表現力很強，具有較強的創造性，信息量最大最全。尤其近幾年智能手機的普及，網絡速度的提升，使得新媒體的受眾擴大，傳播速度極其迅速。然而由于新媒體發展不成熟，網絡管理缺失，規范制度不健全，信息魚龍混雜，真假難辨，存在較大的欺詐性。與傳統媒體健全的監管相比，新媒體信息量過于混雜，受眾注意力容易被分散。
2.新舊媒體經濟效益分析。經濟效益是衡量一切經濟活動的最終的綜合指標，用公式表示：經濟效益=生產總值/生產成本。筆者將新舊媒體特性中有關指標進行量化，主要考慮與“注意力”相關的各項指標，綜合考慮費用成本和生產總值，分析結果如下。
（1）從媒體的分布情況看，舊媒體在廣告產業媒體分布中仍占絕對主體，但減速明顯，新媒體比例不斷攀升。媒體的分布情況代表著注意力的分布情況，占媒體分布比例越大，注意力也相對獲取較多。下圖是根據易觀國際的統計數據繪制而成。從圖中可以明顯看到以電視為主體的舊媒體仍占較大份額，但逐年下降。以互聯網為核心的新媒體增勢迅猛，已超過報紙、廣播、雜志等傳統媒體。從經濟效率角度來講，舊媒體仍占優勢，但優勢趨向降低。
圖 2010年-2013年中國廣告產業媒體分布情況
（2）從內容形式創新和信息傳遞速度看，新媒體優勢明顯，創造的經濟效率較高。根據《CTR-2013年上半年中國廣告市場回顧報告》可以看到，雖然舊媒體內容形式方面也有不小的創新，但新媒體由于其特性優勢，創新程度明顯高于舊媒體。從對受眾的調查報告結果中可以看到，被調查者更容易被新媒體的信息內容吸引。
（3）從成本角度看，新媒體投入前期成本高，但從長遠角度成本低于舊媒體。由于新媒體開發階段需較高科技投入，使用時限長，舊媒體則相反。
三、總結
通過對廣告產業新舊媒體特性及經濟效益的分析，可以發現舊媒體仍創造著重要的經濟效益。新媒體在吸引注意力方面優勢明顯，并在全媒體投放的總盤中呈現逐年增長之勢。根據以上分析可以推斷，未來幾年新媒體將會創造更大的的經濟效益，新媒體環境下我國廣告產業的轉型大勢所趨。
參考文獻：
商業模式涉及的基本問題范文4
關鍵詞：新三板；稅收管理；機制設計
2013年1月，“全國中小企業轉讓系統”在北京正式成立，標志著我國新三板制度的正式啟動，使我國證券市場形成主板、創業板和新三板共同組成的新局面。同年12月，我國國務院正式頒布了《關于全國中小企業股份轉讓系統有關問題的決定》（國發[2013]49號文件），從國家層面明確新三板的主要功能是服務中小微企業發展。新三板企業顧名思義，即是在新三板市場中掛牌的企業，目前根據2015年5月27日最新數據顯示，目前在我國新三板市場上掛牌的企業達到2472家，在規模上接近了滬深兩市25年來的上市企業總量，其交易量也連續創下歷史新高?？梢哉f新三板的誕生，為我國眾多的中小微企業的融資和發展提供了一個新的綠色融資平臺，并將會促進我國中小微企業，特別是高科技企業的發展發揮非常積極和日益重要的作用，同時對我國現存的資本市場結構、民間資本存量、資本市場的波及面都會產生本質上的影響。
稅務管理是稅務機關根據我國稅收政策法規所進行的稅款征收活動，以及在征收工作中所涉及到的決策、計劃、組織、監督和協調過程的總稱。相對于一般的中小微企業，新三板企業的財務水平更加健康、信息更為透明且具備極強的成長性。而與主板企業和創業板企業相比較，新三板企業更加關注企業是否具備完善的治理結構、合法合規經營和持續運營的能力，這就為以往主板和創業板所無法涉及的高新技術企業提供了新的融資渠道。這些特點也同時決定了新三板企業在稅收管理中，與一般的中小微企業、主板企業和創業板企業都會存在較大的不同。如何在目前新三板如火如荼的發展過程中，提升稅收管理在其中起到的合規和約束作用，以及在新三板企業的稅收籌劃中所凸顯出的一些新問題作出理論化和實務上的思考、解釋和建議，便是本研究的目的所在。
首先在理論意義上，目前對于稅收管理的研究還僅限于對傳統主板市場和創業板市場，而對于我國新推出的新三板企業的稅收管理問題的研究卻存在嚴重的不足。產生這種不足的原因是由于新三板企業可以視為中小微企業的一個升級的版本，相對于中小微企業而言，新三板企業已經建立了較為完善的公司治理體系，但是在與主板和創業板企業的比較中，卻存在著規模不足、治理結構較為落后等先天性劣勢，而同時由于新三板市場的發展迅速，逐漸占據了中國上市公司的近一半份額后，對該領域所暴露出來的稅收管理問題日益得到重視，所以對新三板企業稅務管理方面的研究能夠有效的提升對于不用類型企業在稅務管理方面的理論認識，豐富現有稅務管理理論，拓展稅務管理的思維和模式。
其次在現實意義上，對于新三板企業稅務管理工作的研究，對于稅務機關明確新三板企業的稅務管理現狀，理清新三板企業所暴露出來的問題都會有較為突出的作用；而對企業而言，通過對于新三板的研究，能夠促進企業合理避稅，降低企業運營壓力，同時對我國稅收制度的完善，新三板企業的快速發展都會產生較為積極的影響。并還能夠為稅務機關在其他領域的稅務管理問題產生重要的借鑒和示范作用
一、新三板企業設立的基本要求及涉稅難點
（一）新三板企業設立的基本要求
根據《關于全國中小企業股份轉讓系統有關問題的決定》（國發[2013]49號文件）的基本要求，對于新三板掛牌企業請滿足如下五個方面的要求。
1、依法設立，并存續超過兩年
對于擬申請新三板的企業應滿足設立時間超過兩個完整的會計年度，具體存續日期從成立有限責任公司開始計算。同時要求公司設立符合我國《公司法》等相關法律法規的要求和規范。
2、業務明確，具有持久經營的能力
所謂業務明確是指企業能夠明確的闡述其所進行的具體業務或產品，及其所涉及的商業模式等信息。
企業可以同時進行一項甚至多項業務，每項業務都有與之對應的資源要素，并由該要素為主要核心實現企業投入、產出等功能。
持續經營是指企業根據目前生產運營情況，在可以預見的時間內，有能力按照目前的生產能力和既定的生產目標繼續生產經營下去。
3、公司治理機制健全，合規經營
申請新三板企業應建立股東大會、董事會、監事會和高層管理層為主要內容的現代公司治理模式，通過有效運營機制的運行，努力保護股東權益。并在運營過程中，公司所屬各級人員應依法開展經營活動，不存在重大違規行為。相關財務信息能夠獨立進行核算，并能夠如實反映企業經營成果。
4、股權明晰，相關票據行為合法合規
新三板企業其產權必須明晰，對于控股股東、實際控制人以及各關聯股東之間不存在權屬不清的問題。并在股票發行過程中遵守現行的相關法律。
（二）新三板企業涉稅難點
根據2013年頒布的《關于全國中小企業股份轉讓系統有關問題的決定》（國發[2013]49號文件），中明確提出作為掛牌新三板的企業的重要條件之一是“公司治理機制健全，合法規范經營?！倍趯嶋H情況是由于新三板的企業大多為中小型企業，在涉稅及相關領域存在著長期的建設缺失，同時由于長久以來在稅務管理方面的不規范運作，導致部分掛牌企業在稅務方面存在著較高的運營風險，這些都成為新三板企業在申請掛牌過程中面臨的最為嚴重的問題。主要包括如下幾個方面：
1、股改中易存在的涉稅難點
首先，在股改過程中申請或擬申請新三板的企業未及時向稅務管理部門申請辦理稅務變更登記或未及時辦理稅務注冊登記證明等材料。雖然以上行為違法違規行為相對較為輕微，并不影響企業在新三板中掛牌，但是從其中能夠暴露出兩個比較突出的問題：第一，企業財務人員對新三板所需的制度要求理解不清，由于以往業務所不涉及相關稅種，但是在新三板申請后，對于相關的稅務辦理流程認識不足，嚴重的影響了企業的正常納稅，甚至會帶來較為惡劣的經濟后果；第二，企業財務人員的人為疏忽。產生未及時向稅務機關申請稅務變更登記和稅務注冊登記，還有可能是由于企業財務人員的人為疏忽，導致了相應的手續，沒有及時的進行辦理，最終導致了影響企業新三板掛牌的申請。
其次，在股改過程中具體的操作不當問題。例如，個人股東將累積的盈余公積金、未分配利潤轉增股本，以無形資產等非貨幣資產投資入股的過程中，未繳納個人所得稅；以及在企業整體改制的過程中，涉及到大量資產的處理上，沒有按照相關稅法要求，繳納相應的各類契稅等問題。
再次，股權激勵過程中存在的違規問題。例如，在股權激勵設計上，沒有按照稅法等相關法律法規的要求，繳納個人所得稅，或者在股權激勵方案設計上，較少考慮公司的實際商業目的，執行了較為激進的股權激勵方案。
2、同業競爭中易存在的涉稅難點
根據《盡職調查工作指引（試行）》的要求，應調查公司與控股股東、實際控制人及其控制的其他企業間是否存在同業競爭，并要求對存在同業競爭的企業，對其進行合理性進行解釋，并調查公司為避免同業競爭采取的措施及作出的承諾。但是部分企業為了能夠在新三板掛牌，而在掛牌之前，為了消除同業競爭，而對部分公司進行了注銷，但是卻沒有完成相應的稅務手續注銷。這樣同樣容易引發稅務管理問題的產生。
3、關聯交易中存在的涉稅難點
關聯交易問題同樣是申請掛牌新三板的企業中將會面對的一個關鍵問題。根據《全國中小企業股份轉讓系統主辦券商盡職調查工作指引（試行）》 的相關規定，對于企業的關聯方，主辦券商應對其進行調查，明確其關聯方關系以及關聯方交易，并對關聯交易中涉及的決策缺陷、決策程序、定價測量等情況進行說明，并對關聯交易給企業的財務狀況和經營成果帶來的影響進行評價。可見，在新三板掛牌的重要條件中，關聯交易往往是衡量的重要內容，同時也易存在較為嚴重的涉稅問題。最為突出的表現就是關聯交易定價不合理，部分企業運用關聯企業之間的稅負差，來對自身利潤進行轉移，以達到降低納稅額的目的。
4、欠稅、逃稅、補稅等相關問題的涉稅難點
部分企業在掛牌新三板前存在欠稅情況；或者在以往的經營過程中存在逃稅問題；或者為了提高賬面利潤，調整利潤，從而補交稅款。甚至部分企業由于長期以來的經營管理不夠規范，在掛牌前或掛牌后仍然存在所謂的“內外帳”的問題，稅務管理方式較為粗放等一系列不合規的涉稅問題。
二、新三板企業稅收管理的對策和建議
作為稅務機關面對以上新三板企業在稅收管理過程中易發生的諸多問題，在稅法和相關法律法規的指引下，本研究認為應采取如下對策，以保證對于新三板企業的稅務管理工作能夠有效的開展。
（一）依法進行稅收工作，宣傳與檢查并重
從現有稅法等法律法規來看，新三板企業涉稅的一些基本問題，稅法都已經有較為明確的解釋，但是這些條文較為分散，往往無法根據新三板企業的實際情況進行具有針對性的法律解釋。這就需要稅務機關在對新三板企業的稅務管理工作進行監督與管理的過程中，同時應加強對于稅法以及關聯交易、同業競爭的相關問題的專項說明和相應的解決方案設計，幫助新三板企業能夠快速的解決自身存在的稅務問題，降低出現不合規納稅的風險。
（二）建立和健全現有新三板企業稅收管理制度
首先，針對新三板企業稅務管理問題有法可依，且法律與新三板企業實際情況相貼合，能夠更加深入和徹底的解決新三板企業在申請過程和日后運營過程中出現的涉稅問題；其次，更加貫徹我國對于新三板所賦予的高新技術中小微企業扶持的政策導向作用。高新技術是未來經濟發展的重要推進器，但是成長初期的高新技術企業往往規模較小，缺乏與行業巨頭競爭的實力，新三板正是為此類群體提供了一個較為合適的綠色理財平臺，
（三）建立新三板企業長效監督和專項治理機制
新三板企業的長效監督機制，顧名思義就是將新三板企業的稅收管理狀況，按照企業性質、發展狀況、行業趨勢、以及涉稅問題類型等維度進行分類，分析不同維度條件下，企業容易面對的各類涉稅問題，并預先建立相應的解決方案。并根據新三板企業的企業生命周期曲線進行有目的性的管理，起到長效監控企業稅收管理狀況的目的。對于企業由于經濟周期或者是突發事件導致的出現偶發性的涉稅問題，結合其行業發展共性，稅務機關應建立相對應的專項治理機制。在稅務管理過程中，以長效監督機制為正，以專項治理機制為奇，一正一奇，共同加強和完善對于新三板企業的稅收管理工作。
（四）增強稅務管理人員能力，提升團隊建設水平
良好的稅收管理機制運行離不開強有力的稅務管理隊伍的人才保障。通過理論學習和對于實踐問題的仿真模擬研究，能夠充分的提升稅務管理人員在應對新三板企業涉稅問題上的解決能力，能夠充分并準確的運用相關法律法規工具，科學并有效的進行稅收管理工作，同時通過團隊建設，提升團隊整體戰斗能力，使之能夠在應對新三板企業常規性稅務問題的同時，能夠對其偶發性稅務問題進行及時、快速的解決。
參考文獻：
商業模式涉及的基本問題范文5
[關鍵詞]設計 設計管理 企業創新 設計管理者
一、時代賦予設計新的含義
1.設計成為商業成功的關鍵
21世紀，世界愈發重視“設計”了。通常，人們對設計的認識不外乎“藝術”與“功能”兩個方面。認同度較高的“設計”定義為：“設計是指把一種計劃、規劃、設想、問題解決的方法，通過視覺的方式傳達出來的活動過程?！比欢豢勺钃醯氖?，“跨界”（Crossover）已成為當下諸多領域的一種時尚，無論從行業、觀念還是形式上，設計的界限已變得十分模糊。這個世界正在發生巨大的變化，藝術與設計也進入了新的狀態。在現今飛速變化的市場環境下，消費觀念不斷更新，追加服務的要求隨時在增大，智能化程度明顯提高，而企業又希望不斷提升其無形資產價值。面對這一切，我們是否要以一種更開放的視角來看待“設計”？除了充分理解什么是設計之外，更需要了解“組織管理”等基本問題。
設計無處不在，它已投射到社會生活的各個方面。我們生活周遭的一切都離不開設計。人們使用的產品、享受的服務、參加的活動以及各種各樣的規劃等，成為了經濟發展的晴雨表和時代先鋒的標志。更值得注意的是：當“設計”被置于商業的情景中時，設計儼然成為商業成功的重要因素，它已不僅僅局限于藝術與功能方面，而逐步被接受為一個涉及多領域的活動與策略發展的工具，包括了所有非設計類活動，如市場、財政、戰略規劃及運營工作等。當我們重新審視設計，其中的構思、表達方式與應用在很大程度上取決于計劃、組織、指揮、協調等職能并需要得到有效的控制，而這正是管理的基本職能要素。
2.設計師角色的轉變
與此同時，設計師的角色也在發生著巨大的變化。設計師已不再是以往的“silence designer”，這不只意味著設計師需具備良好的溝通能力、提案技巧，更重要的是設計者要參與到企業的策劃活動中并占有主導地位。因此，使設計不僅給予人們想要的，而且給予人們還沒有意識到的需求是企業獲得成功的關鍵。而這促使設計管理者具有創新者和企業家般的視野，這將幫助企業獲得最寶貴的事物――機會。由此，這里所說的“設計”與“設計師”具有了更開放的意義。顯然，這一切將作用于設計管理的全過程。
新經濟迅猛發展，新興企業發展成為設計領導的典范，也就是“設計”在決策過程中處于最重要的環節。西方的“設計管理”進入到較成熟階段，許多公司以創新為核心，在實踐過程中通過管理使其設計在市場上獲得成功。比如蘋果、3M、飛利浦、三星和索尼等公司都是一些設計領導性質的公司。設計領導類的企業在自己的設計流程中充分給予設計師創意的空間。而且，這已不是一個單打獨斗的時代，企業通過組成設計師團隊，讓設計師們觀察使用者的習慣，創造出解決顧客們未能被滿足的要求、產品和服務的方法，以發現顧客的真正需要；而“未被滿足的需要”成為了創新的起始點。設計出解決方案進而靠品牌或服務來獲得市場，而品牌產生的衍生效果，將會提升企業品牌的價值，并在市場競爭中站穩腳跟。
二、設計管理貢獻于企業創新
1.設計管理產生的背景
“設計管理”隨時代變化應運而生?！霸O計管理”最早起源于英國。設計與管理，在現代經濟生活中是密不可分的兩個詞，管理使設計上升為企業經營戰略的重要部分。有效的“設計管理”已成為公司適應與控制日益復雜的“設計”所必不可少的系統，它使“設計”行之有效并達到理想的設計目的。設計管理相對于世界藝術設計領域來說是一個較年輕的專業。設計管理的定義由英國設計師Michael Farry于1966年首先提出?！霸O計管理”從設計的本質出發，針對設計問題，要求設計師通過有效手段在既定預算內降低風險并使問題得到解決。Michael Farry把設計管理視為解決設計問題的一種措施，是以設計為中心的管理，而非其他管理。1965年，英國皇家藝術學會（The Royal Society of Arts，簡稱RSA）頒發“設計管理最高榮譽獎”，以鼓勵企業設計活動，經由廣泛性、合理性、計劃性的步驟， 使顧客、公司員工及相關人員對公司有整體品質的認同。其后，Turner（1968年），Topahain（1984年），Oakley（1984年），Lawrence（1987年），Chung，Gorb等學者都各自從設計和管理的角度提出了自己的觀點。由此，“設計管理”一詞被討論并發展了近半個世紀。
2.設計策略管理的成功典范
韓國近年來一躍成為設計領域發展的后起之秀，這與韓國總統金大中在1998年提出“設計韓國”戰略分不開。三星是迅速崛起的亞洲新星，誠如三星集團總裁李健熙所說，三星的企業核心資產應體現在設計和創新力上，我相信這才是21世紀最終商業贏家的決定性技能。這個最早替別人做微波爐代工的小公司，在確立了做一個創新型的企業戰略后朝電子類產品發展，并毅然投身高科技。三星的品牌廣告口號就顯示了這個目標：Samsung Digital， 三星數碼世界。三星的研發設計網絡遍布世界各地，研發環節緊緊相扣。在短短十多年，三星已躋身世界五百強第20位，這種速度很大程度取決于三星高度重視設計與管理的結合，以保證開發的產品能轉化為價值，獲得目標市場，并在塑造品牌上收獲了豐厚的價值。
這個時代最精彩的商業神話莫過于“蘋果”（Apple）。2012年，蘋果公司斬獲“全球最有價值的公司”頭銜，以6220億美元的市值登上世界品牌排名冠軍寶座，這在“蘋果”的發展史上具有里程碑式的意義?！疤O果”的飛速攀升是通過不斷推出升級的iPod和iPhone實現的?！疤O果”精心打造出了縱向整合型商業模式，其顛覆性的策略和管理，保證了其新技術產品（如平板電腦）贏取各方支持的明顯優勢。這樣的策略不但意味著掌控硬件和軟件，還包括掌控零售門店及在線應用商店（App Store）?！疤O果”給消費者帶來完全無接縫式的全新消費體驗，進一步密切了自己與終端用戶的關系。iPad和iPhone打出的令人贊嘆的“組合拳”，通過品牌和渠道這兩個利器，加上“蘋果”特有的設計風格，贏得全球眾多粉絲和用戶的愛戴。當然，從以上兩個實例可以看出，設計先導，不論是產品還是商業模式，策略管理恰恰是其快速發展的有力助推器。
三、國內企業的設計管理現狀
1.對設計管理缺乏了解與重視
目前，國內多數企業（特別是中小型公司）對設計管理的了解與重視程度十分不足，造成了設計流程上的無序化。在這些企業中，設計通常被認為是一種為產品、包裝、展示或促銷所進行的單一性工作，其相互之間包括與企業的其它部門之間毫無關系。企業內部不同領域的設計人員在設計觀念及工作方式上各不相同并且缺乏溝通。另一方面，企業自身（特別是中小型企業）設計模式落后，導致市場調查、定位、設計、制造、服務、用戶反饋等環節相互脫節，不僅延長了產品的開發周期，增加了開發成本，且市場效果未必盡人如意。與此同時，隨著經濟全球化的加劇，如何合理利用全球設計資源來獲得我國的設計機遇已迫在眉睫。在這樣的背景之下，設計與管理間的結合更需要不斷加緊與完善 。
對于現代企業來說，消費市場變得越來越成熟，這就意味著顧客的需求不斷向多層次和個性化發展，靠單一產品來滿足不同區域的消費者需求已變得十分困難，而企業對把握強烈的細分化市場表現感到力不從心。不少企業對產品的認識往往被“核心優勢”表象所迷惑，單純追求其科技含量而忽略作為其根本的消費者需求。人們常問“產品有何賣點”，仔細思考后其實應該反過來講，我們應該根據顧客的買點找出廠商的賣點，然后找到產品的定位。一旦定位錯誤就會全盤皆輸。今天，設計管理已不能僅停留在企業內部的管理，如人事、組織、預算、設計方法、流程、評估等方面，更重要的是從企業的自身理念出發，使設計在構筑企業戰略和企業文化、新產品開發與創建新的價值體系上做出貢獻。
2.設計管理人才不足
顯然，優秀的設計管理者對企業來說相當重要。國內的很多企業，往往由沒有經驗的設計管理者掌控產品的設計過程， 造成設計概念模糊、執行乏力，產品的連貫性差，導致市場營銷不利。設計管理者的職責就是：決策設計并找到切入點使價值增值以及如何具體實現其目標。不同的組織機構有不同的稱謂，負責管理設計的人可以稱為“品牌經理”、“產品經理”、“項目經理”、“客戶總監”、“設計顧問”或“廣告企劃”等。諸如此類的職位名稱，需要配合相對應的工作內容具體描述。如果企業想招到合適或者感興趣的設計經理，制定一個符合自己企業需求的設計崗位描述很有必要。而現實是：許多企業主并不切實了解設計管理的性質，設計管理者往往又缺乏設計專業背景，或自身的專業素質過于側重藝術類。因此，撇開職稱，管理設計的重點在于理解組織的戰略目標、了解設計如何成為推動目標的組成部分，管理設計者需要采用各種手段、工具、人員來規劃需求，調動熱情，有效設計并實現目標，這就提出了復合型設計管理人才的要求。
一名優秀的設計經理會發現自己在慢慢向領導者的角色轉換。當領導一個設計團隊時，擁有一個企業家式的思維方式能幫助提升設計價值。他必須能夠充分地通過實例來溝通和闡明目標，從而在一定的時間與任務下，獲得最好的項目結果。設計管理者必須能夠理解和尊重設計師們的天分，抓住他們特點作相應的任務分配；必須不斷建立和鞏固團隊的核心價值觀以及團隊在整個組織機構中的地位。設計管理的目標，就是要把設計概念、設計資產和設計機遇轉化為具商業價值、環境價值并有增值潛力的產品、服務和經驗。中國的設計管理專業仍處在起始階段，設計管理專業人才也非常缺乏，這造成各設計行業之間的交流與互動大大減少，為企業創新帶來了障礙。當然，在學習西方先進的理念與模式的同時，需結合本土實際情況，建立起適應中國模式的設計項目與團隊管理機制，培養具有實戰經驗的設計管理人才，逐步提高“設計管理”在行業內的認識與影響。
四、設計管理發展的新趨向
1.設計管理與知識管理
對工業設計來說，設計管理的核心是開發新產品，而新產品開發的程序把握，就成為設計管理的具體化表現。如果要按階段分類的話，設計管理的第一個階段即“設計策略”，其中包括設計策略的形式、功能、方法等要素。設計管理的第二個階段即“設計組織”，包括企業設計組織的管理與設計項目的管理。設計管理的第三個階段即“設計評估”，即對所有設計活動進行客觀檢查，并對結果發表意見和提出改進意見。設計管理的第四個階段即“設計溝通”，是設計程序與管理過程中的信息溝通。設計溝通處理“設計者”與設計之間的關系，通過對設計相關意見進行多向溝通，進而推動設計程序與管理。隨著企業知識與內部信息交流變得日趨頻繁，許多企業開設了專門管理內部網絡的新部門。只要企業期望設計戰略獲得最佳效果，那么在適當時候，創立新部門或通過對原有部門的重組以支持目標很有必要。
從創新的本質來講，知識的積累與管理必不可少。就拿工業設計來說，傳統工業設計師進行設計的全部工具可能就是一支鉛筆加一張繪圖桌。而今，設計師通過電腦、掃描儀、繪圖儀和專業繪圖軟件等先進、有效的設計工具，將自己從繁重的手工勞動中解放出來，并根據消費者體驗式研究進行設計。這極大地促進了設計師的創作活力，縮短了產品開發周期，使設計成功率和有效性得到提高。新的設計過程需要以項目來進行知識管理，而這樣的管理對降低企業運營成本有著突出的貢獻。另一方面，各類設計專業的知識復合程度也在提高，如工業設計本身需要了解諸多領域內的知識：美學、生理、心理、人機工程、材料學、色彩學、電子、機械工程、市場等，甚至于競爭對手的產品、動向，市場上的最新技術、材料信息等等。因此，這個時代對信息、知識的管理就顯得特別重要。建立與優化知識管理機制勢在必行，這為企業的發展和設計師的工作質量提供了保證。
2.企業內部與外延
在企業內部，設計管理體現在品牌溝通、產品或服務設計、公司建筑、零售環境、網站以及企業之間的廣告戰役中。在企業外延，設計管理能根據政府的法律法規及國內外資源管理的全球風向，對企業的成長壓力給予響應。在設計氣氛營造、設計資源組織、設計團隊搭建、設計策略制定、企業戰略解讀、產品設計方向把握、設計人員培訓、設計質量控制、設計進度掌控、設計團隊與其它團隊協同作戰等很多方面幫助企業組建一個極富戰斗力的設計團隊。這樣，普通設計師能從團隊工作中受益，得到超水平的發揮，從而不斷創造出優秀設計。若能獲得企業高層的支持，對成功制定設計策略可能起決定性作用。當然，現代企業不能僅依靠內部力量，還可以邀請外部的設計咨詢團隊為自己提供設計策略方案。而一個外部的設計咨詢團，因為不受企業部門或政策的壓力限制，則能較客觀地為方案提供建議。
在發達國家，工業設計已經成為一個社會化極強的職業，許多企業并沒有雇傭大批全職設計師，坐鎮的只是幾位把控設計質量的高級設計顧問。設計方案大都來自專業設計公司。目前，國內大企業如果希望完全依靠設計公司來提升自己的產品，還是存在風險。因此，不少大企業還是要自己建立起設計部門。但我們應該看到，企業可根據不同階段，將內部設計與外部設計力量進行有機的整合。把設計戰略引入企業內部可能會對企業的運營產生影響。如果設計團隊已經在企業內自立門戶，這有可能會改變企業的結構，甚至商業模式也需要重新建立。設計經理人應率先作出決斷，使成長中的設計團隊謀取最恰當的位置。所有這些企業內外部的聯系，從企業目標、客戶要求到社會職責，都需納入設計管理范疇加以考慮。對管理所有環節進行周密部署，可在最大程度上節約企業在設計項目中的投入，以將設計項目順利推向現存或潛在市場。
五、結論
全球一體化經濟日趨顯著，企業面臨著嚴峻的考驗。創新和開發能力已決定著企業的生存和發展。同時，隨著信息技術的迅猛發展，已徹底改變了傳統的企業生產方式與設計潛能，消費者需求的束縛和限制也獲得了極大地釋放。設計管理成為一種以企業策略為中心，目的明確的組織過程與實施系統，這使其涉及到技術、服務、風險、愉悅產品、附加值，而不僅僅在設計流程的把控方面。設計管理者處于設計管理的核心位置，我們可以理解為內部核心資源。而資源，在于設計流程、客戶、文化和市場。即使企業內部與資源扮演的角色地位不一樣，設計在整個管理過程中的重要性不可改變。
設計管理進入到中國時間相對較短，它的研究與實踐還需不斷地拓展。我們與西方現代管理學相互融合的同時，必須結合中國的實際情況，并將中國人文文化融入到其中，實現一種新型企業人性化管理的模式?！霸O計”與“管理”不僅要做到互為應用，更重要的是在藝術和商業之間尋找到平衡。而這種以創新為目標、設計師為運營核心的管理機制，企業將具有強大的能動性和應變能力，為向智慧性企業發展創造無限的價值。我們將迎接一個嶄新的設計管理時代。
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閔潔
畢業于上海市工藝美術學校、東華大學、英國伯明翰設計藝術學院。
副教授、復旦大學上海視覺藝術學院“廣告策劃與設計”專業學科負責人。
教育背景與工作經歷：
1998年至2003年， 先后在外資企業市場部、廣告公司和設計公司工作，擔任設計部主管、藝術總監等職。期間負責包括平面設計、企業VIS設計、廣告創意和商業策劃等眾多項目，服務過國內外諸多品牌。
2003年至2005年，赴英國留學及在英國“Creative LaunchPad ”公司做專題研究。留學期間以“設計管理”和“設計文化”為研究方向，涉及包括市場學、營銷學、企業文化、經濟、法律、管理等領域和課題。
主要學術成果：
2005年至今，任教于復旦大學上海視覺藝術學院。期間，發表了《藝術是左，設計是右》、《思想需要插上翅膀嗎？》、《創造新視覺》、《“快樂設計”帶給企業創新的啟示》、《一張中國的名片》等數十篇學術論文。2009年，演講《跨越界限》被收錄于《上海美術館精品講座集錦》。
主要科研項目與獲獎：
2005年，“創意設計與包裝印刷產業的關系” 上海市人大課題。
2008年，“藝術設計基礎教學聯合課程模式的創新”一等獎。
2008年，“Sofapop創意大賽” 品牌策劃與推廣研究。
2010年，“中華”品牌60周年活動策劃與整體視覺設計。
商業模式涉及的基本問題范文6
中國法律服務業的對外開放歷程
近幾十年來，在經濟全球化的背景下，國際法律服務貿易自由化不斷發展。法律服務貿易的國際化與自由化，對各國行業監管者帶來了新的課題，需要考慮確保法律服務當事人和社會公共利益受到應有的保護，對本國法律服務業發展給予必要的保護，以對抗法律服務優勢國家的競爭沖擊。
中國于1992年開始在法律上允許有條件地試行法律服務市場對外開放。加入WTO是中國法律服務業對外開放的重要里程碑。中國在入世議定書中按照GATS要求對法律服務業開放作出了具體承諾與保留，逐步取消代表處數量與地域限制。但是對外國律師事務所在華代表處的業務范圍作出了明確的規定，不允許直接從事中國法律事務服務。2002年1月國務院頒布并實施《外國律師事務所駐華代表機構管理條例》，2004年6月司法部頒布并實施《關于執行〈外國律師事務所駐華代表機構管理條例〉的規定》。上述兩項法律成為調整中國現行管理外國律師事務所最重要的國內法依據。
入世之后，中國對法律服務貿易的開放政策的發展還體現于此后的雙邊及地區性自由貿易協定中。此類貿易協定有兩種形式，一種是中國與東盟、秘魯等國家或地區達成的自由貿易協定。另一種是中國大陸與中國香港、中國澳門（包括與中國臺灣談判達成的服務貿易協定）之間的緊密合作關系協定（CEPA）。中國對法律服務業開放的態度在兩種自由貿易協定中有所不同。前者涉及法律服務業的內容整體沿用GATS法律服務開放的框架與模式，法律服務開放范圍相比中國在GATS下的具體承諾，并沒有明顯的突破。在后者中，主要以中國內地向中國香港及中國澳門地區承諾的方式對法律服務業開放做出了具體安排。CEPA協議的性質較為特別，是一個國家之間不同法域之間的協議，因此與WTO及其他自由貿易協議項下達成的開放承諾相比較，中國內地開放的程度更大：如允許以合作協議的形式聯營，允許中國香港及中國澳門人士參加中國司法資格考試，從事律師執業，提供必要的國內法律服務。
盡管相比于美國、英國、澳大利亞等法律服務業最為開放的國家，中國的法律服務業開放尚有一定的差距，尤其是嚴格禁止向外國律師開放中國法律業務。但是相比于WTO大多數的成員，中國法律服務業開放的時間進度并不落后，在開放力度上，中國對外國律師事務所做的保留限制也相對較少。
不過，從涉外法律服務業監管的角度看，中國法律服務開放還存在著一些問題，如涉外法律服務監管法制不完善：中國迄今未對法律咨詢服務中的義務、與當事人的利益沖突、收費規則等基本問題作出明確規定；監管機構缺乏有力的監管措施，缺乏有效的外國律師事務所行業自律監管機制，懲戒機制也不健全。此外，一些外國律師事務并沒有嚴格遵守限定的法律業務范圍，采用“背后”操作的方式，間接提供中國法律服務，擾亂了市場秩序，引起了國內律師事務所的不滿。因此，面對上述問題，加強市場公平監管是中國法律服務市場開放后面臨的主要問題。
上海自貿區：法律服務業進一步開放的試驗田
上海自貿區將成為中國未來法律服務業進一步開放的試驗田，其推動力在于來自于幾個方面。一方面，上海自貿區引資重點將集中于高端制造業以及包括航運業、金融、證券、航空等在內的現代服務業。其中很多領域涉及的法律服務復雜、專業性強，這些都迫切需要法律服務行業的開放能夠跟上步伐，提供高效的法律服務保障。另一方面，進一步開放法律服務市場，有助于國內律師事務所借鑒國外同行的先進管理經驗，推動中國國內律師事務所國際化法律服務能力的不斷提升。與此同時，國際社會正在推動發展高于GATS的法律服務業開放的新標準，上海自貿區定位于為中國未來改革開放探索新的模式與經驗，更需要主動嘗試更大范圍的市場開放，改革不適應的監管機制，從而為中國參與全球性多邊法律服務貿易談判確定談判底線。
早在2013年9月份中國國務院公布《中國（上海）自由貿易試驗區總體方案》中，就提出要探索密切中國律師事務所與外國律師事務所業務合作的方式和機制。2014年1月末， 司法部正式批復同意了《上海市司法局關于在中國 （上海） 自由貿易試驗區探索密切中外律師事務所業務合作方式和機制試點工作方案》。根據這一批復，今后將在中國（上海）自由貿易試驗區內首先試行兩項律師業開放措施：一是允許在上海自貿區設立代表處的外國律師事務所與中國律師事務所以協議方式，相互派駐律師擔任法律顧問，在各自執業范圍、權限內以分工協作方式開展業務合作。二是允許外國律師事務所與中國律師事務所在上海自貿區內實行聯營，以分工協作方式，向中外客戶分別提供涉及外國和中國法律適用的法律服務。聯營期間，雙方的法律地位、名稱和財務保持獨立，各自獨立承擔民事責任。
從上述已經公布的規定看，上海自貿區以中外律師事務所加強合作是法律服務業開放的核心內容。在形式上較為類似中國與港澳建立緊密經貿合作協議中所允許的法律服務機構合作形式。其目的是以促進中外律師事務所的人員流動為手段，推動中外律師事務所為客戶更好地提供中國法律與外國法律的一體化服務。此種形式雖有助于促進中外雙方內部協調配合，共同為客戶提供全球化的一體化法律服務，但由于未能夠實現由單一主體提供全方位的服務，因此該形式能否充分滿足客戶的實際需求，實質提升中國律師事務所的國際化服務能力，還需要實踐的檢驗。
目前自貿區尚未出臺具體的法律服務業開放監管機制與監管創新措施。值得注意的是，監管體制創新是上海自貿區正在推進的重要改革措施，多個行業的監管部門已經或正在醞釀整合統一，以提高監管效能。相比之下，涉外法律服務行業尚未推出針對性的監管體制與監管措施創新安排，進展相對緩慢。
總之，上海自貿區法律服務業開放與監管目前仍處于較為謹慎的前期試探性開放階段。已出臺的開放政策規定的內容相對原則化，具體措施內容以及如何在實踐中具體落實，產生何種效果等，都需要進一步的觀察。
上海自貿區未來進一步開放法律服務業的政策建議
堅持漸進式開放政策。上海自貿區應當以推動開放與提升競爭力并舉為試驗目標，“穩妥、漸進、可控”的逐步開放法律服務市場。前期應積極吸引境外優秀的法律服務機構，鼓勵中外法律服務機構聯合經營，提高上海自貿區法律服務水平，滿足國際化法律服務的高端需求，促進國內律師事務所提升國際化業務能力。在此基礎上，不斷總結經驗，在中外律師事務所深化合作經營的基礎上，研究制定進一步擴大開放的政策法規，推動上海自貿區法律服務開放逐漸達到國際先進水平。
逐步深化中外律師事務所合作機制。在政策環境成熟的情況下，進一步試點允許外資所在資本上與內資所有進一步的融合，建立合作管理與利益分配機制。中外律師事務所共建合作平臺，允許雙方共同管理，根據工作量貢獻分配利益，分擔雙方執業風險和責任。放寬中國律師在中國律師事務所之外不能依據中國法律執業的限制。允許中國律師在外國律師事務所提供中國法律服務，從而實現優勢互補，為客戶提供更高質量的綜合法律服務。擴展中外合營律師事務所的業務范圍，鼓勵國外律師事務所與中國律師事務所在合營的平臺基礎上，提供自貿區亟需的專業性商事法律服務，參與到商業模式的構造與具體運作，對國內國際法律提供綜合性意見。
以國際法律服務貿易發展新動向設立前瞻性開放目標。要密切關注法律服務業國際開放的新趨勢，研究新規則，在符合國情的情況下可以積極嘗試使用。在今后法律服務業開放的“負面清單”的制定與完善應逐步與中國參與國際經貿談判的新底線靠攏，瞄準TISA等涉及法律服務開放議題的談判，探索上海自貿區法律服務業開放的前瞻性目標。在現有法律所允許的范圍內，采取靈活實施的模式；在必要的情況下，還可以適當突破原有法律的拘囿，為之后法律的改變建立實踐的基礎。
