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商業模式與價值創造范文1
近年來，有關商業模式的問題日益引起人們的關注。人們發現，在新經濟時代涌現出來的一大批明星企業如微軟、英特爾、戴爾、雅虎等之所以能夠如雨后春筍般的迅速崛起，主要原因就在于它們在各自的業務領域中創造和運用了一種與眾不同的新商業模式從而獲得了豐厚的利潤回報。由此，商業模式創新就成為企業創業和創新中最具經濟潛力的一種重要形式，為具有遠大理想的企業家所追捧。與之相應的是，在國外的學術界中已有大量的學者開始對商業模式的本質及其構成進行研究，希望能夠找出那些成功商業模式的“基因密碼”以供其他企業所參考。但遺憾的是，這種努力收效甚微。迄今為止，在商業模式的研究中還沒有形成普遍認可的理論體系，甚至連“什么是商業模式”這一最根本的問題都沒有取得共識，至于商業模式的構成體系就更是千差萬別了。在國內，對商業模式的研究也才剛剛起步，在理論基礎和研究重點上還沒有形成聚焦。
一、商業模式的本質與衡量維度
雖然有關商業模式的定義很多，大致可以分為經濟類、運營類、戰略類和整合類四種類型；但是，從根本上講，商業模式反映的是企業價值創造的邏輯。在一項對現有商業模式構成研究文獻的考察中，Shafer等人通過聚類分析的方法將學者們所提出的各種商業模式的構成要素進行歸類整理，發現主要集中在戰略選擇、價值網絡、價值創造和價值獲取四個方面，由此他們將商業模式定義為是企業為了從價值網絡中創造和獲取價值而進行的戰略選擇以及核心邏輯的體現。我們認為，Shafer等人的表述抓住了商業模式的本質內涵――商業模式反映的是企業價值創造的邏輯，所以在本文中我們以此作為商業模式的定義。
既然商業模式的本質是反映企業價值創造的邏輯，那么要想讓該邏輯得以實現和延續，對于一個成功的商業模式來說，它需要具備什么樣的條件?也即是說，我們可以用之來衡量和反映商業模式本質的維度變量有哪些?
Schweizer指出，一個成功的商業模式需要回答這樣幾個問題：第一，企業如何在價值網絡中進行定位以創造價值?第二，企業在價值網絡中維護其創造的利潤不被其他企業所侵占的競爭優勢來自何處?第三，企業能夠最終獲取的利潤是否足夠大?
對于第一個問題的回答，涉及到企業在產業價值鏈乃至產業價值網絡中的戰略定位。企業價值鏈同時與上游的供應商價值鏈、下游的渠道價值鏈和顧客價值鏈相連，就構成了一條完整的產業價值鏈；而與企業有緊密聯系的各利益相關者所在的產業價值鏈交織在一起，就構成了價值網絡。在價值網絡中，處于產業價值鏈上不同位置和具有某種專用資產的相對固化的企業及利益相關者彼此組合在一起，共同為顧客創造價值；產品或服務的最終價值是由網絡成員創造并經整合而成，每一個成員創造的價值都是最終價值不可分割的一部分。在波特看來，企業經營的核心問題就是“在價值鏈上定位”，因為處在產業價值鏈或價值網絡的不同環節企業所能夠創造和獲取的利潤是不同的。李海艦和原磊就曾指出利潤會在價值鏈的各個環節之間發生轉移。所以，從最大化創造和實現價值的目的出發，成功的商業模式要求企業在產業價值鏈或價值網絡中進行合理的定位。
根據戰略管理學者的觀點，企業的競爭優勢可以來自于兩個方面，一是企業自身所擁有的核心資源和能力，二是企業在市場上所處的競爭位勢。具體到企業在價值鏈或價值網絡中的定位，如果這種定位有利于企業接近和獲取價值鏈或價值網絡中其他企業難以得到的有價值、稀缺、不易模仿、難以移動的互補性資源，那么企業維護其所創造的利潤不被侵占的競爭優勢就將建立在對這些戰略性資產的擁有上。如果這種定位使得企業在整個價值鏈或價值網絡中具有很高的進入壁壘，其他企業很難與之相競爭，那么企業維護其所創造的利潤不被侵占的競爭優勢就將建立在這種天然的競爭隔絕機制的基礎之上。典型的例子就是企業通過創新在原有的價值鏈或價值網絡上增加了一個新的價值創造環節并且定位于此，由此就具有了先動優勢，再通過合理的建立進入壁壘從而使自己擁有明顯的競爭優勢。所以，對第二個問題的回答取決于企業在價值鏈或價值網絡中的定位是有利于其獲取戰略性的互補性資源還是有利于其建立較高的進入壁壘：如果是前者，企業競爭優勢來源于內部對核心資源的掌握；而如果是后者，則企業競爭優勢來源于其在價值鏈或價值網絡中的競爭位勢。
企業在價值鏈或價值網絡中最終能夠獲得的價值大小是與前面所說的定位以及由這種定位所決定的競爭優勢來源息息相關的。企業要想最大化其最終利潤，一是要確保自身創造的價值不被其他企業所侵占和挪用，即需要具備強大的競爭優勢，二是要在自身創造價值的同時還能夠從價值鏈或價值網絡的其他價值創造環節中挪用和占有別的企業所創造的價值。而能否做到后一點就取決于企業在價值鏈或價值網絡中所處的位置是否具有核心和關鍵的地位、是否對其他的價值創造環節具有足夠的影響力。
以上我們從商業模式的本質出發，運用價值鏈理論總結出了反映商業模式價值創造邏輯的三個衡量維度，分別是：(1)企業在價值鏈或價值網絡中的定位，通過企業在價值鏈或價值網絡中的位置和形態來表示；(2)企業在價值鏈或價值網絡中的競爭優勢，通過企業是具備互補性的戰略資產還是創新性的競爭位勢來表示；(3)企業在價值鏈或價值網絡中能夠獲得的潛在利潤，通過企業在價值鏈或價值網絡中可以直接影響到的所有價值創造環節來表示。
二、商業模式的類型
(一)聚焦型商業模式
1、定位。聚焦型商業模式是指企業將自身的經營業務定位于原有產業價值鏈的某一個或幾個價值創造環節上，或者是企業通過價值鏈創新在原有的產業價值鏈上增加了一個或幾個新的價值創造環節并將自己定位于此(見圖1)。從圖中可以看出，在原有的產業價值鏈條ABc上，企業創新性地增加了新的價值創造環節D和E，并且將自己的經營業務全部聚焦于D和E，從而使原有的產業價值鏈條發生了改變。
2、競爭優勢。采用聚焦型商業模式的企業主要是通過從事新的價值創造環節進入原有的產業價值鏈的，在其進入之前該產業價值鏈本身就處于有效運轉狀態，因此新價值創造環節的加入對該產業價值鏈而言主要是增加了最終能夠創造總價值的數量，并不會極大地改變原有的價值流動方向和方式。也即是說，新增的價值創造環節不具有影響整條價值鏈良性運轉所需的互補性戰略資產，采用這種商業模式類型的企業也就不能將自身的競爭優勢建立在對核心資源的掌控上，而只能建立在通過價值創新而具備了先動優勢和難以模仿的在產業價值鏈中占據
的獨特競爭位勢上。
3、潛在利潤。由于新增的價值創造環節并不會極大地改變原有產業價值鏈的價值流動方向和方式，所以它對原有的價值創造環節的影響力和重要性就很小，也就很難挪用和占有其他價值創造環節所產生的利潤。采用這種商業模式類型的企業能夠獲得的最終利潤只能來源于它本身所創造的最大價值(即圖1中D和E所產生的價值)，因此潛在利潤相對較少。
(二)一體化型商業模式
1、定位。一體化型商業模式是指企業從事的經營業務覆蓋了整條產業價值鏈的各個環節，如圖2所示。
從圖中可以看出，一條完整的產業價值鏈由ABCDE五個價值創造環節構成，而企業所開展的經營業務則剛好包含了這五個環節，從而覆蓋了整條產業價值鏈。
2、競爭優勢。采用一體化型商業模式的企業的經營業務涵蓋了產業價值鏈的各個環節，由此導致其面對的競爭環境最為激烈，從事該產業價值鏈中任何一個價值創造環節經營業務的任何一個企業都是它的直接競爭對手。而與這些競爭對手相比，唯一能夠支撐其競爭優勢的是實現該產業一個完整的價值創造活動所必須的較之競爭對手數量更多、質量更好、互補性更強的戰略性資產。
3、潛在利潤。由于采用一體化型商業模式的企業的經營業務涵蓋了產業價值鏈的各個環節，所以它所能夠創造和最終獲取整個產業活動價值增值的全部份額。與聚焦型商業模式相比，這種商業模式潛在利潤較大。
(三)協調型商業模式
1、定位。與一體化型商業模式有些類似，協調型商業模式也是指企業將自身的經營業務覆蓋多個價值創造環節，但是與一體化型商業模式不同的是，協調型商業模式所覆蓋的價值環節不單單屬于一條產業價值鏈，而是屬于分別包含有該價值創造環節的數條有所聯系但又有所區別的產業價值鏈所構成的價值網絡(見圖3)。
從圖中可以看出，一個完整的價值網絡是由三條產業價值鏈所構成(A1-E1、A2-E2、A3-E3)，而一個企業所開展的經營業務剛好包含有每條產業價值鏈中的一個價值創造環節(C1、C2、C3)。因此，該企業的經營不僅會影響每一條產業價值鏈的價值創造和流動過程，而且會影響到作為整體的價值網絡的價值創造和流動過程。
2、競爭優勢。采用協調型商業模式的企業的主要競爭對手來自于它所涉及的各個產業中與其從事相同價值創造環節的企業。與這些競爭對手相比，該企業并不具備競爭優勢，因此只能將競爭優勢建立在內部所擁有的互補性戰略資產上。由于采用協調型商業模式的企業所經營的業務跨越了單個產業的范圍，通過對內部互補性資源和能力的充分開發和使用以支持各項經營業務的有效開展，能夠起到協調整個價值網絡良性運轉的作用。而這一點則是其競爭對手所無法做到的。
3、潛在利潤。與一體化型商業模式相比，協調型商業模式的利潤不僅僅來自于一條產業價值鏈，而是來源于整個價值網絡。并且，該模式所包含的每一個價值環節都會對其各自所在的產業鏈條上的上游價值環節產生重要影響，因此還有可能侵占其上游環節創造的價值。與一體化型商業模式相比，協調型商業模式的潛在利潤更大。
(四)核心型商業模式
1、定位。核心型商業模式是指企業通過價值創新在由數條產業價值鏈構成的價值網絡中增加了一個新的價值創造環節。所增加的這個價值環節不僅對于整個價值網絡來說是一個新的增值環節，而且對于價值網絡中的任何一條產業價值鏈來說也是一個新的增值環節。
從圖中可以看出，在由三條產業價值鏈構成的價值網絡中，最核心的價值創造環節是C，它不僅是保證整個價值網絡價值順暢流動必不可少的一個環節，也是保證每條產業價值鏈價值順暢流動必不可少的環節。而價值環節c不同于三條產業價值鏈中原有的環節C1、C2和C3，它是通過對原有的這三個價值環節進行創新整合而來，因此對任何一條產業價值鏈乃至整個價值網絡而言都是一個新的價值創造環節。由此可見，核心型商業模式是在協調型商業模式的基礎上經過價值創新而產生的。
2、競爭優勢。采用核心型商業模式的企業的競爭優勢既可以建立在整個價值網絡中所處的核心地位上，又可以建立在內部所擁有的支撐其經營業務有效開展的互補性戰略資產上。由于企業所在的價值環節是通過創新整合而來，因此具有先動優勢，可以借此建立較高的進入壁壘；又由于該價值環節無論是對整個價值網絡還是單一的一條產業價值鏈而言都是必不可少的環節而且還居于最為關鍵的地位，因此保證該環節良性運行的互補性戰略資產也是整個價值網絡中最為重要的資源。
3、潛在利潤。在所有類型的商業模式中，核心型商業模式的潛在利潤最為巨大。一方面是因為它自身所能夠創造的價值就足夠大，另一方面更是因為采用這種商業模式的企業在整個價值網絡中居于核心地位，由此就能夠最大限度地從其上游或者是下游價值環節那里侵占和挪用它們所創造的價值。
三、商業模式的演化規律
實際上，對于任何一個企業來說，它所采用的商業模式類型不會是一成不變的，而會隨著時間的推移和環境的變化相應地進行創新，從而使其采用的商業模式從一種類型轉變為另一種類型。因此可以這樣說，企業的商業模式創新過程就是這四種類型的商業模式之間按照一定的規律發生動態演化的過程。商業模式演化的原動力來自于對經濟租金的最大化追求。因為在不同的環境下利潤會沿著價值鏈甚至是價值網絡在各個價值環節之間發生轉移，所以，追求利潤最大化的企業會由此而進行商業模式創新以追尋價值的流動，從而導致在商業模式層面上出現動態的演化。
在一個產業剛剛創立的初期，進入該產業從事生產經營的企業數量不是很多，它們為消費者提供還不為大眾所完全熟悉的新產品或服務。因此這一時期市場處于賣方市場，在產業價值鏈中利潤最為豐厚的是生產和銷售環節。企業也傾向于采用聚焦型商業模式將自身的業務主要集中于生產和銷售上從而獲取較多的價值。
隨著該產業的快速成長，越來越多的企業進入這一行業，競爭開始加劇，市場容量也不斷增大。由于大多數企業都將業務重點放在生產和銷售環節上，這些環節所創造的利潤被逐漸攤薄。在產業價值鏈中豐厚的價值由中間環節(生產和銷售)開始向上、下游環節(研發和售后服務)發生轉移。于是，眾多企業紛紛進行商業模式創新，通過前向一體化或后向一體化戰略進入這些新的豐厚價值環節。由此，商業模式也相應地從聚焦型占主導演化為一體化型占主導。
產業進一步發展，由成長期進入到成熟期。這一時期市場競爭已非常激烈，產業價值鏈的任何一個環節都有大量的企業開展經營活動。采用一體化型商業模式的企業越來越感受到競爭的壓力，發現只有集中優勢資源和能力注重專精才是取勝的唯一途徑。于是，這些企業開始采用逆向一體化戰略對其經營業務進行分拆，將那些不擅長的和沒有優勢的業務紛紛剝離或外包出去，只保留一些核心的業務。這就造成了在原有的產業價值鏈周圍出現了多條與之相配套、環節有交叉
的衍生產業價值鏈條，從而形成了一個完整的價值網絡。豐厚的利潤也從該產業價值鏈向新出現的衍生產業價值鏈轉移，在整個價值網絡中流動。而企業所保留的這些核心業務中有的是原產業價值鏈不可或缺的環節，有的則是新出現的衍生產業價值流動的必經之路，此時企業已不再將其經營重點集中在原有的單一產業，而是為整個價值網絡提品和服務，商業模式也相應地從面向單一產業價值鏈的一體化型演變為面向價值網絡的協調型。
新興衍生產業的出現和成長，使得步入成熟期后的原產業與新興衍生產業在發展態勢上相比呈現出此消彼長之勢，原產業也逐漸進入到了生命的盡頭――衰退期。行業的平均利潤降至最低，企業之間的競爭日趨白熱化，基本上都采用相近的戰略在獲取最后的價值。絕大多數企業已經開始在考慮如何撤離該產業轉而進入到利潤正不斷增加的新興衍生產業中去。那些保留了新興產業價值鏈所需、整個價值網絡必不可少的核心業務的企業，利用自身的優勢地位，通過對經營業務進行整合和創新，為原來的價值網絡增加了新的價值環節，使得自己在新的價值網絡中占據了更為核心的地位。由于其所在的價值環節對新的價值網絡至關重要，所以豐厚的利潤也沿著價值網絡從其他的環節向該環節轉移。此時，在新的價值網絡中占主導的商業模式類型已由協調型演化為核心型。
一個產業的衰亡，意味著另一個產業的新生。同樣會有新的企業采用最初的聚焦型商業模式進入這個新生的產業，重復著相同的商業模式演變之路。如此循環往復，就形成了四種類型商業模式之間的演化規律(見圖5)。
四、結論
商業模式與價值創造范文2
Abstract：Integrated management of Enterprise Business Model Innovation can greatly decline the level of risk in the process of innovation， and promote the success of Business Model Innovation. This paper analyzes three dimension of Business Model Innovation and constructs intergrated risk management in the Business Model Innovation process. Moreover， it discusses the evaluation of integrated management level of Business Model Innovation taking use of Fuzzy-AHP method. Research results show that time dimension accord with risk dimension on the risk management function in the process of Enterprise Business Model Innovation. The Enterprise Business Model Innovation completely analyzes risk factors in different stages and provides constructive suggestion on improving Business Model Innovation.
Keywords：Business Model Innovation；Integrated risk management；Fuzzy-AHP；Estimated mode
0 引言
互?網、大數據為代表的新技術迅猛發展帶來新技術經濟范式，深入地影響著傳統的經營理念，為了獲取持續競爭優勢和實現利潤的增長，企業之間的競爭方式逐漸由產品服務競爭轉向商業模式創新，促使企業進行商業模式的創新[1， 2]。商業模式創新也獲得了政府的政策支持，國家已明確提出：“積極推進商業模式創新，破除限制新商業模式發展的不合理障礙”。創新商業模式成為國家創新戰略實施不可或缺的組成部分，是有效推動企業持續發展的動力[3]。與此同時，由于商業模式創新環境的復雜性、企業自身資源能力局限性與企業價值網絡中利益相關者關聯的多元性，使得在商業模式創新過程中的客戶價值主張、價值創造和價值獲取等環節都面臨不同的風險，企業商業模式創新成功與否面臨極大的不確定性。如何平衡商業模式創新和風險之間的矛盾，對商業模式創新風險進行有效管理，正成為學術界與企業界關注的重點。
通過分析影響企業商業模式創新的因素，有效地辨識商業模式創新環節中的各種風險及其組成，從集成的視角構建商業模式創新風險集成化管理模型，提出企業實施商業模式創新的風險管控對策。既可豐富商業模式創新的風險管理研究，也可對企業實施商業模式創新提供科學、可操作的建議，有助于降低企業創新風險，促進企業商業模式創新的成功。
1 集成管理視角下商業模式創新風險的“三維”研究框架
1.1 商業模式創新風險研究綜述
從企業經營的邏輯角度來認識商業模式，主要涉及顧客價值主張、創造價值和傳遞/獲取價值三個基本方面，并將其看成是一個商業模式概念化模型[4]、商業模式構成的三個基本要素[5]和商業模式創新基本步驟[6]。由此，構成企業經營的價值三角形[7]：① 價值主張不僅要與目標顧客的期望相符，還必須得到價值創造伙伴的認同；② 價值創造是企業通過建立和協調與商業伙伴之間的關系，把各方資源轉化為顧客價值的過程。③ 價值傳遞/獲取是企業通過某種方式或渠道將企業創造價值傳遞給客戶，并從創造出的經濟價值中取得一定份額的過程。三者間相互關聯且彼此影響，價值主張對價值創造、傳遞與獲取的產生重要的影響，價值創造與價值傳遞、獲取高度相關，企業只有為客戶創造了價值才有可能獲取價值。
商業模式創新是一種組織層面的系統變革，將涉及對原有商業模式的構成要素、內容以及架構進行局部或者大范圍的調整和更改[8]。據以上分析，商業模式創新則是對企業價值主張重新定位、價值創造過程優化、價值傳遞有效性和價值獲取能力提升的全面塑造，是一種企業生產經營的新模式。企業商業模式創新具有創新性、積極性與承受風險性的特點，風險性是商業模式創新的基本特性[9]。國外關于商業模式創新風險的研究主要分為兩類[10]：一類是針對商業模式創新的體系結構、驅動要素等方面的風險分析。對創新體系結構面臨的風險進行探究[11]；從商業模式組成要素來評價商業模式創新風險[12]；對商業模式創新的子要素進行的風險分析[13]。另一類是對商業模式創新的實施過程和效果的風險評價。如從價值鏈角度對新商業模式中的制造和銷售過程的風險進行了測評[14]；從經濟計量角度提出年度損失預期的商業模式風險分析法[15]。國內已有的研究中，以當前經濟發展為背景，對企業技術創新風險和商業模式創新的研究較多，對于商業模式創新風險，有為數不多的研究，有以互聯網經濟為背景，結合某個行業的商業模式創新提出風險識別、評估和應對策略的一般性研究[10，21]，也有從多個方面對創新效果評估和結合商業模式的協同、創新、風險等特征對設計出的商業模式進行預評[16]。而對商業模式創新風險的研究相對較少，僅有少數從某個角度或層面進行分析。從集成視角對商業模式創新風險管理的研究更顯得不足，進行測評的定量分析方法的文獻還不多見。
1.2 集成視角下商業模式創新風險管理三維結構
集成是指為了更大程度地提高整體功能，將2個及以上的單元（要素、子系統）集合成一個有機整體系統的過程[17]。風險集成管理是對面臨各種風險進行綜合分析，運用風險處理的技術，有效整合各類投入風險管理的資源，實現以最小的風險管理成本獲得最大的安全保障的目標。集成理念下的企業商業模式創新風險管理實質上是將集成思想應用于商業模式創新的風險管理活動中。1969年，美國人霍爾提出了系統工程的三維結構，論述系統工程問題的三個維度：時間（階段）、邏輯（步驟）及所需專業（知識），時間維表示系統工程活動的時間安排；邏輯維表示研究某個問題的步驟，專業維指解決一個系統工程問題，所需要的相應專業知識[18]。本文借鑒霍爾的三維結構和集成管理思想，結合商業模式創新風險的特性，構建商業模式創新風險集成管理的三維結構模型，如圖1所示。該結構涵蓋了商業模式創新風險的過程維、對象（風險源）維和風險管理功能維：
①理論界普遍認同商業模式創新涉及洞察價值提出價值主張、運營模式創造價值、營銷模式傳遞價值、盈利模式獲取價值這四個環節[19]。商業模式創新的三個階段即價值主張、價值創造、價值傳遞/獲取會產生不同的風險，由此構成商業模式創新風險的時間域的三個維度；
②“客戶、供應商、合作伙伴、政府等”構成了企業價值網絡，在創造網絡價值實現“共贏”同時也會產生風險，是風險的主要來源，結合企業自身共同構成了風險的對象域（風險源）；
③功能域是實施風險管理的基本邏輯思維，主要包括識別風險、估測風險和處理風險等。該模型既對商業模式創新風險整體水平把控，又對商業創新不同實施階段的每種風險對象（類型）所面臨的各種風險因素進行識別、?u價和處理，使時間域、對象域與功能域實現充分耦合，提升商業模式創新的風險管理的整體效率。并以此作為構建商業模式創新風險集成管理評價的理論框架。
2 商業模式創新風險的評價模型的構建
由于各類風險存在于在各個創新階段中并由各種風險對象所致，商業模式創新風險集成管理需要綜合考慮不同風險對象在創新不同階段所面臨的各類風險及其組成。商業模式創新風險集成管理本質是利用系統管理的理論、方法對各階段的各個風險對象、各類風險進行整合，實施集中管理的過程，即建立基于過程維和對象維集成的商業模式創新風險管理層次模型。由于風險描述的模糊性和商業模式創新風險的復雜性，商業模式創新風險集成管理的評價具有模糊性。本文以上述商業模式創新風險集成的三維模型為理論框架，建立商業模式創新風險集成管理層次評價模型，并提出采用模糊綜合評價方法進行評價。
2.1 企業商業模式創新的風險組成
企業外部環境和企業內部因素均對商業模式創新活動帶來沖擊，商業模式創新風險應由內部及外部風險構成。內部風險指企業自身存在的風險；外部風險指由于市場或其它利益相關者變化而出現的產業環境風險和由政府政策變化引發的宏觀環境風險[20]。三種風險按風險產生對象不同組成：①產業環境風險主要包括消費者風險、合作者風險、競爭者風險、供應商風險。消費者需求變化或支付意愿會影響企業商業模式創新。合作者風險控制能力弱或對新商業模式不認同而產生退出合作的風險；競爭者競爭力及模仿能力會促使企業商業模式創新或削弱創新企業的競爭優勢；供應商議價能力影響企業成本，導致利潤水平波動或下降的風險。②外部宏觀環境變化風險指政策風險，主要包括政府監管和支持力度，較大程度上會影響企業商業模式創新成本和創新成功率。③企業內部風險包括企業自身的財務風險、技術風險、管理風險、人力資源風險等。其中，財務風險主要指企業的融資能力和盈利能力，影響企業商業模式創新是否成功。技術成熟度、技術選擇水平等因素易造成企業的技術創新風險[21]。企業自組織能力和企業文化與領導者精神構成管理風險，管理水平與商業模式創新息息相關。管理者和技術人才隊伍是企業商業模式創新的首要資源，人力資源風險包括研發人員素質和管理人員管理水平[22]。具體如表1所示。
2.1.1 顧客價值主張階段風險組成
價值主張是企業通過其產品和服務向消費者提供的價值，商業模式創新首先向目標顧客展示其新價值主張[23]。從產業環境分析，商業模式創新源于對顧客需求的洞察，企業需要洞察顧客需求的變化，通過發掘顧客潛在需求來吸引新顧客、創建新市場[24-26]。因此，商業模式創新的價值主張來源于不斷變化和多樣性的顧客需求，價值主張要體現充分滿足顧客需求且為顧客創造需求。其次，促使企業實施商業模式創新的重要因素是日益激烈的市場競爭壓力[27]。從宏觀環境分析，政府對商業模式創新給予鼓勵與保護是十分必要的，在商業模式創新實踐領先的美國，政府通過授予專利等形式保護商業模式創新。目前，我國正在研究商業模式等新形態創新成果的知識產權保護辦法。因此，企業價值主張的創新還需關注并積極運用相關政府政策，結合行業發展趨勢和市場需求，來確定新客戶價值主張。從企業自身來分析，企業家的洞察市場、挖掘顧客潛在需求能力以及創新精神對價值主張創新尤其重要。埃森哲公司的Lindqr和Cantreu（2000）通過對來自不同行業的70家企業CEO的問卷調查顯示，企業內部領導者是企業商業模式創新的主要推動力，企業家精神的本質就是創業精神和創新意識[28]。同時，企業的創新文化也形成創新價值主張的良好氛圍。企業融資能力高低會影響價值主張定位，融資能力強的企業相對而言，會對顧客帶來更大的價值。
由以上可知，在客戶價值主張階段所面臨的風險：宏觀環境包括政策風險中的政府監管力度和支持力度；企業自身方面包括財務風險中的融資能力，企業管理風險中的企業文化與領導者因素；產業環境方面的消費者需求變動風險、競爭者的競爭強度風險。
2.1.2 價值創造階段的風險組成
此階段是顧客解決方案制定并實施，企業專注于如何以某種方式創造價值來實現客戶價值主張，企業及其合作伙伴如何給顧客提供的解決問題或滿足需求的產品或服務的過程。實現價值創造的基礎和手段有兩個方面：一是企業具有的獨特價值性和難于模仿性的關鍵資源，二是可持續管理和可重復活動特性的關鍵流程。在此階段，通過建立獨特的資源、資產或具有競爭優勢的地位，協調與合作者的關系，運用關鍵流程轉化為顧客價值傳遞給顧客。在實踐中企業運用的新技術或企業投入資金自主研發，嵌入價值創造活動中，生產和提供高附加值的新產品和服務。另外，充分運用各類價值網絡資源，強化供應鏈建設，提高合作者的風險控制水平等，密切關注消費者需求的變化，開展企業內部的各種職能活動如運營、營銷、財務等，為客戶創造價值。在此過程中，商業模式創新過程中還會面臨外部宏觀環境如政府頒布政策、法律法規出臺等的影響，有些地方政府還發揮服務中心作用，更好地解決企業資金不足問題，這些會不同程度地影響創造價值的效果。
由此可見，在價值創造階段所面臨的主要風險：企業自身會產生如技術風險、財務風險、管理風險和人力風險；產業環境因素如消費者、合作者和競爭者都會不同程度地影響價值創造。宏觀因素如政府管制風險等。
2.1.3 價值傳遞/獲取階段風險組成
商業模式創新的最終目的是使企業及其利益相關者獲取更多利益。盈利模式是商業模式創新的重要組成部分，價值傳遞和獲取是實現這一目標關鍵環節。企業獲取價值的關鍵：一是如何拓展收入來源，二是如何控制成本支出。企業通過產品組合重構改變和優化營銷渠道等業務形式，增強客戶體驗，傳遞產品價值給顧客，提高其付費意愿，以合理的定價獲取收入；成本結構包括商業模式運營所引發的所有成本的構成，主要有融資成本、原材料成本和運營管理成本等，融資成本仍是企業面臨的主要成本。借助互聯網和大數據技術，企業逐步實現了供貨、庫存、銷售等數據的融合，精準營銷提高價值傳遞效率，企業的學習能力和協調能力全面提升，降低了運營成本。合作者的利益訴求和競爭者的定價水平也會不同程度地影響到企業贏利狀況。商業模式創新過程中所包含的知識、信息產生的溢出效應，政府政策支持則會進行補償，從而降低企業商業模式創新的成本支出，且政府對所支持產業的產品服務的宣傳，加速新商業模式價值傳遞，為企業創造更大的價值。
由此可見，在這一階段，企業內部會產生由于融資成本而產生的財務風險、管理風險則包括組織協調能力和學習能力所影響到的營銷、庫存成本，產業環境風險的消費者付費意愿程度、供應商成本高低、合作者利益訴求和競爭者價格策略等因素，都會不同程度地影響價值獲取。政府政策會影響企業商業模式創新的成本支出。
按照上述風險集成管理三維模型的思路，建立評價層次模型，如圖2所示。風險集成管理評價模型從下至上，依次分為三級層次：第一層次，對商業模式創新實施不同過程的風險對象分別進行風險評價。首先，確定不同過程中不同風險對象可能導致的各種風險，再建立模糊評價矩陣，對風險進行識別和衡量。商業模式創新風險類型一般分為六種，分別表示為：R1是政策風險，R2是企業技術應用和研發的風險，R3是財務風險，R4是管理風險，R5是人力資源風險，R6是消費者需求和供應的風險因素，R7是競爭強度風險因素，R8是合作者的風險因素，其中，R1是宏觀環境風險，R2～R5是企業風險因素，R6～R8是產業環境風險。第二層次，對實施階段分別進行商業模式創新風險集成管理評價，即對不同實施階段的風險對象進行集成。第三層次，對不同實施過程中的商業模式創新風險進行綜合評價，建立基于過程-對象集成管理的總風險評價，評價的結果按計算的分值確定風險級別。不同層次的風險水平表示如圖2所示。圖中各層次中的元素用“H”標記出來。
2.2 商業模式創新風險集成管理模糊綜合評價[29，30]
2.2.1商業模式創新風險集成各層次權重確定
采用層次分析法確定各層次諸要素的權重，權重確定方法可表示為：構造判斷矩陣，表示因素i相對j相對目標重要性），且具有以下性質： ；
； 。相對權重可表示為：
根據企業商業模式方面專家和企業管理人員的打分結果，采用層次分析法進行權重，各層次的權重分別為：相對商業模式創新風險集成管理整體水平，價值主張、創造和獲取階段的權重分別表示為，對于價值主張階段的政府、企業和利益相關者三個風險因素的權重分別為，同理，價值創造階段的三個風險因素的權重分別表示為 ，價值獲取階段的風險因素權重分別為，對風險因素導致的風險事件的權重按風險因素的權重和風險事件的排列序號依次分別表示，如價值主??階段的宏觀因素所導致的風險1，分別表示為 ，依此類推。
2.2.2 模糊一致性判斷矩陣構造
根據商業模式創新風險狀況，選擇若干個評價級組成一個評價集，即：U={安全、較安全、一般、較危險、危險、很危險}。采用專家評分法進行，具體過程是：首先每位專家在綜合考慮風險類型所包含的具體風險組成的基礎上，對各具體風險組成指標數值實行標準化處理，保持指標同向性，為負向指標。運用已有的研究成果或層次分析法對風險類型包含的具體風險重要性進行確定，即明確各具體風險組成對相應風險類型的影響程度。其次，對不同類型風險程度從五個等級打分，打分范圍在區間（0～1）之內，且打分總和為“1”。根據專家的打分，采用清晰集合構造模糊集合法分別確定各風險類型（最底層）的隸屬度Rijk，表示第i個商業模式創新過程中的第j個對象的K種風險類型隸屬級別的模糊判斷矩陣。運用清晰集合構造模糊集合確定隸屬度，詳細過程參照文獻[16]。
2.2.3求各層次的評價矩陣
逐層計算各層次的評價，首先建立同一商業模式創新過程中不同類型風險的單因素評價Bij=Wijk?Rikj，再分別建立商業模式創新同一生產過程中的風險因素的綜合評價矩陣Bi=Wij?Rij，并進行歸一化處理。
2.2.4建立目標矩陣
建立基于商業模式創新過程的風險集成目標矩陣B=（B1T，B2 T，…，BI T）T，其中“T”表示轉置矩陣。
2.2.5 模糊綜合評價
進行整體的模糊綜合評價，得到模糊綜合評價結果集，即權重向量W與模糊矩陣B的合成所得的模糊子集S為：S=W?B
由S=W?B得到商業模式創新風險集成管理水平的評估值，從而可以確定該商業模式創新風險管理水平值，為企業商業模式創新管理決策提供參考依據。
2.2.6 商業模式創新風險管理集成水平評估分值
商業模式創新風險評估值可表示為：
在實際中根據評價結果，按隸屬度最大原則，確定商業模式創新風險管理整體水平，且可進一步確定，在商業模式創新的三個環節中，每個環節的安全級別，從而由果溯因，從“企業、產業環境、宏觀環境”風險對象角度分析，逐一確定，在商業模式創新環節中是哪種風險類型促使某個環節出現風險，形成創新風險的重要原因。根據形成創新風險的重要風險類型，對風險組成內容明確的來源及時采取相應的風險防范措施。因此，在實踐中，企業應針對商業模式創新不同的階段的風險因素進行分析，找準導致企業商業模式創新風險的主要原因，整合企業現有的核心資源，有針對性地對重點風險類型進行管控，降低企業商業模式創新風險，提高企業商業模式創新風險管理水平，為企業商業模式創新的成功提供保障。
3 結論
3.1 構建了企業商業模式創新風險集成管理的“三維結構”模型
該結構涵蓋了客戶價值主張、價值創造和價值傳遞/獲取過程所構成的時間域、“政府、企業、產業環境”三方所構成的對象域和風險管理程序的功能域三個維度，實現企業商業模式創新時間域和風險對象域在功能域上的充分耦合，實現企業商業模式創新風險管理有效整合，有效地提高企業商業模式創新風險管理的效率。
商業模式與價值創造范文3
如今，商業模式創新具有顛覆性特征，能帶來戰略性的競爭優勢，是新時期企業應該具備的關鍵能力。企業要提升商業模式創新能力，應著力于以下幾個方面。
科學確立商業模式創新的核心戰略。核心戰略是創新商業模式的指導原則和基本要求，是企業商業模式創新成功的前提。2013年全市電子商務市場主體累計達到11萬戶，同比增長25.3%，電子商務交易額實現3000億元，網絡零售市場規模超過550億元。此外，還涌現出豬八戒網、好車網、網上朝天門等創新性項目。但上述很多項目還缺乏核心戰略的指導，對長遠發展造成了不利影響。因此，企業要科學確立商業模式創新的核心戰略：一是要以價值創造、價值傳遞和價值提供為要旨，實現企業價值最大化;二是要以客戶需求為中心，由企業本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶;三是以企業聯盟為載體，講求合作，通過聚合彼此價值鏈上的核心能力，創造更大的價值和形成更強的群體競爭;四是以應變速度為關鍵，提高適應能力和應變速度，奠定競爭基礎;五是以信息網絡為平臺，搭建企業價值創造的新平臺。
適時選擇和調整商業模式創新的基本思路。重慶正逐漸進入大數據時代，在此背景下，重慶企業要適應市場變化進行商業模式創新，可以有以下五種基本思路。第一，基于價值活動進行商業模式創新。重點關注價值活動的定位、設計與匹配上，并通過重新定位價值鏈、重組價值鏈以及構造獨特的價值活動體系三種策略予以實現。例如，重慶企業在整合銀行、酒店、旅游等資源方面還存在很大空間，還缺乏跨行業整合資源進而改變行業和企業價值鏈構成的行業領先者。第二，基于資源能力的商業模式創新。充分挖掘重慶的餐飲、食品以及物業管理行業，特別是重慶火鍋在新資源以及現有資源方面的潛在價值，從而形成競爭優勢。第三，基于價值網絡的商業模式創新。重點打造獨特的價值網絡，企業可以選擇成為交易的組織者、交易平臺的構建者或是交易的中介者，設計各種交易機制將企業自身與價值創造伙伴有機聯系起來，形成價值創造的合力。目前，服裝業正式進入O2O時代，重慶的服裝產業擁有一定基礎，還形成了“渝派”服裝的口碑，應當抓住這一基于價值網絡的商業模式創新機遇，促進產業發展上臺階。第四，基于收入模式的商業模式創新。通過設計各種收入機制來實現商業利益，或者利用一切可能擴大收入來源。第五，基于價值曲線的商業模式創新。企業通過創造獨特的價值曲線實現服務創新，在為顧客提供非凡的價值感受的同時獲得自身的成功。
以流程再造保障商業模式創新的順利推進。無論采取何種商業模式創新方式，都必定要對組織進行流程的重組與再造，徹底改變組織中價值的流動方式。在流程再造的過程中應根據企業的實際情況，形成切實可行的方案，保證企業在流程再造后各部分配合流暢，更能適應目前多變的外部環境與顧客需求。另外，商業模式創新的根本目的是增加企業的利潤，在進行商業模式創新的過程中一定要注意，企業應當具備將客戶價值轉化為企業利潤的能力，至少是在未來有轉化為利潤的可能。商業模式不是一成不變的，成功的商業模式永遠是能夠適應當前的內外環境的選擇。
（作者單位：重慶社會科學院產業經濟研究所）
商業模式與價值創造范文4
關鍵詞：商業模式；創新；科技成果；產業化
中圖分類號：F260 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）22-0040-03
一、商業模式概念、特征和創新內容
任何一個無論是否涉及商業領域的組織，都存在著商業模式問題。在新的產業和產品快速更新并取代舊的產業和產品的同時，新興企業或傳統企業要取得成功，進行商業模式創新顯得尤為必要。商業模式創新是個快速發展的領域，因此我們需要全面正確地認識商業模式的概念、特征及其創新內容。
（一）商業模式的概念
在很多商業方面的文獻中，商業模式概念被給予不少非正式的定義。例如彼得?F.德魯克（Drucker，1994）對商業模式的定義是：組織的或公司的經營理論（Business Theory）[1]。羅珉（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合[2]。商業模式是個很寬泛的概念，總的來說，商業模式是企業整合多種要素，同時使客戶價值和企業利潤達到最大化的概念性工具。
（二）商業模式的特征
首先，商業模式不是單一因素的組成，而是一系列相關要素及其關系的概念性工具。商業模式包括客戶價值主張、關鍵流程、盈利模式、關鍵資源等，這些都是商業模式的重要組成部分，但并非全部，商業模式是一個系統的整體。其次，商業模式的各個組成部分之間必須要有緊密聯系，結合成一個有機的整體進行良性的循環互動關系，以此為企業帶來利潤。
（三）商業模式創新的內容
對于商業模式創新內容的研究也有很多。其中，原磊（2007）將商業模式創新劃分為六大視角，然后結合代表性觀點對每一視角進行了板塊式研究[3]。刁玉柱和白景坤認為商業模式創新包括三大模塊[4]。張敬偉分析商業模式創新有五種途徑[5]?？偟膩碚f，目前對商業模式創新的內容多集中于創新動力、創新路徑、創新實施創新阻力等方面。
綜上，可以看出目前無論國內外，對于商業模式的研究還并不是很成熟，沒有形成一個清晰的理論框架。而且單獨研究商業模式或者科技成果產業化的成果比較多，而將兩者結合起來并探討兩者協同機理的比較少。因此客觀來說，本文研究的現實意義較強，能為企業提供一定的借鑒。
二、科技成果產業化領域商業模式創新的路徑環節
商業模式創新己經成為科技成果產業化的重要推動力。商業模式創新推動科技成果產業化的路徑包括價值主張模式創新、價值創造模式創新、價值傳遞模式創新和價值網絡模式創新四個階段。下面具體加以分析說明。
（一）價值主張模式創新
價值主張是指企業或品牌所制定的藍海戰略，需要達到市場消費訴求的興奮點，在滿足市場訴求的關注同時，企業還需獲利。其中客戶價值主張（CVP）是價值主張模式創新的關鍵，即宣稱其產品和服務能為消費者帶來的獨特價值，即能為客戶帶來什么不能替代的價值。商業模式的出發點是顧客價值主張，清晰明確并且獨特的客戶價值主張是企業商業模式創新取得成功的關鍵。只有對客戶價值主張的敏銳捕捉，和對客戶需求的深層次挖掘，才能創造出獨特的企業價值主張模式。
（二）價值創造模式創新
價值創造模式創新的核心是企業開發更新、更好的產品或服務，為顧客帶來別的企業無法替代的消費體驗。在同質化競爭日益嚴重的細分市場，一個企業成功價值創造模式的創新會使其具有強大的競爭力，獲得持續的利潤，而且因為價值創造而為其帶來的優勢是獨一無二、不可替代的。
（三）價值傳遞模式創新
價值傳遞模式創新的核心是分銷渠道與流通環節的創新。在分銷渠道創新方面，關鍵的是建立多且短的銷售渠道，例如利用網絡、電話等的直銷模式，可以大大降低企業的銷售成本，擴大對顧客的覆蓋程度，既能讓利給消費者又有利于企業的壯大；在流通環節創新方面，關鍵在于消費者的支付環節。交易或者計費方式的靈活性，可以激發消費者的購買欲望，有利于企業產品的銷售。具體方法有信用交易、網絡支付、分期付款等。
（四）價值網絡模式創新
價值網絡模式創新的核心是利用互聯網協調好企業自身與供應商、分銷商、合作伙伴之間的關系，為顧客提供獨特的價值。如今越來越多的顧客需求追求的是個性化服務，企業必須建立良好的價值網絡模式來回應顧客。比如企業要建立完整的售后服務體系，使得顧客的投訴或要求都能得到專業的技術服務的支持，與供應商、分銷商協同發展，形成良好有效的價值網絡等等。
三、商業模式創新促科技成果產業化的典型案例
（一）蘋果公司：價值主張和價值創造的商業模式創新典范
蘋果公司是美國的一家高科技公司，旗下的產品廣受消費者青睞，源于其從未停止的創新。它不僅僅為新技術提供時尚的設計，更為重要的是，它把新技術和卓越的商業模式結合起來，開創了一個全新的商業模式――將硬件、軟件和服務融為一體。
成功的商業模式的第一步就是價值主張模式創新。對于蘋果而言，iPhone的核心功能就是一個通訊和數碼終端，它融合手機、相機、音樂播放器和掌上電腦的功能，這種多功能的組合為用戶提供了超越手機或者iPod這樣單一的功能，幾乎可以做任何你想做的事情。蘋果的APP Store擁有近20萬個程序，這些程序也是客戶價值主張的重要組成部分，蘋果的顧客可以任意下載這些程序。除此之外，蘋果在用戶體驗方面做得非常出色。也正是因為蘋果為其用戶帶來的獨特又無法替代的價值主張，蘋果在科技浪潮中才能做到屹立不倒，才能越來越強大。
蘋果公司還有著成功的價值創造模式。對于蘋果公司而言，價值創造路徑主要有兩個：一個是靠賣硬件產品來獲得一次性的高額利潤，二是靠賣音樂和應用程序來獲得重復性購買的持續利潤。由于優秀的設計，以及超過10萬計的音樂和應用程序的支持，無論是iPod、iPhone還是iPad，都要比同類競爭產品的利潤高很多。同樣，由于有上面這些硬件的支持，那些應用程序也更有價值。蘋果用戶也非常愿意花比同類產品甚至高一倍的價錢為蘋果的產品買單，原因是蘋果出色的用戶體驗。所以說，蘋果的價值創造是以蘋果產品的質量為基礎的，而蘋果的價值創造又為其帶來更高的利潤。
（二）阿里巴巴：價值創造和價值傳遞的商業模式創新典范
阿里巴巴集團是全球電子商務的領導者，是中國最大的電子商務公司。自1999年成立以來，阿里巴巴集團茁壯成長，現已擁有五家子公司：阿里巴巴網站、淘寶網、支付寶、阿里軟件、中國雅虎。
阿里巴巴有著收取會員費的初始盈利途徑，它先通過低價甚至免費吸收大量的會員，之后通過提高收費標準剔除大量低效益會員和一些惡意用戶，從而牢牢地掌握了通過繳納會員費獲取收益的老會員，之后通過品牌效應、口口相傳不斷發展新會員。可以說，阿里的這種價值創造的方法經過精心的設計，既不會讓客戶感到厭煩，又牢牢抓住了可以從中獲得收益的高效益用戶。除了會員費，網站競價排名、阿里軟件服務、支付寶、貿易培訓、阿里商學院教育產業和物流都將成為阿里巴巴的利潤來源，為阿里創造了很多除主營業務之外的價值。
阿里巴巴最值得稱道的，是它的價值傳遞模式。通過分銷平臺代銷業務，供應商可以直接面向淘寶招募淘寶掌柜成為自己的分銷商，無需使用商品數據包，分銷商可直接點擊商品，一鍵鋪貨到網店，做正規的一件；通過分銷平臺批發業務，供應商可以免費將優質貨源直接推送到千萬淘寶掌柜后臺，淘寶掌柜可通過“我的淘寶”直接采購阿里巴巴上的各類商品，批發業務直接指向阿里巴巴1688批發大市場。由快速有效的分銷平臺形成的價值傳遞模式使得阿里在眾多企業中以“快”取勝，并且這樣的傳遞鏈是獨特的，具有其他企業無法模仿的競爭優勢。
（三）PPG服飾：價值主張和價值傳遞的商業模式創新典范
PPG（Perfect Products Group）服飾成立于2005年10月，是全球領先的消費品直銷商，有其獨特的經營、管理方式。這些消費品包含服裝、家居用品以及首飾和箱包產品。PPG服飾因為其成功的直銷模式被稱為服裝業的“戴爾”。
PPG公司的價值主張模式非常出色，主要體現在以下幾個方面。首先，PPG服飾的產品定價平民化，注重“性價比”，這牢牢契合了顧客對于產品價格的要求，而且使更多的中低收入者也能享受其產品和服務，擴大知名度的同時也提升了口碑。其次，PPG禮品卡可以說是PPG公司非常具有創意和人性化的一種產品，它的推出成功地避免了消費者想買服飾送人卻無法選擇合適又令人滿意的服裝款式的問題，PPG禮品卡不僅擴大了市場銷售額，同時還成為一種推廣工具，可謂是“一石二鳥”。最后，PPG的個性繡花服務也緊緊圍繞著顧客價值主張，更好地適應了顧客對服裝個性化的需求，獲取潛在的利潤。
PPG服飾的價值傳遞模式創新的成功還在于，通過“產品目錄+訂購熱線”、“廣告+訂購熱線”、“直銷網站+訂購熱線”等方式，直接降低了產品成本并減小了庫存壓力，把真正的實惠留給了顧客。還輔助以卓越的供應鏈管理體系，將上游的采購、生產與下游的倉儲、物流、發送都用IT系統互聯互通，使信息在這個閉環的供應鏈里得以快速流轉。這樣的做法減去了中間商所賺的利潤，大大地降低了成本，使消費者購買到的商品的價格低于傳統方式購買的商品。
（四）海爾集團：價值網絡的商業模式創新典范
海爾集團是世界大型家用電器第一品牌、中國最具價值品牌。1984年創立于青島，經過近三十年的發展，海爾集團目前已經成為全球營業額超過1 000億元規模的跨國企業集團?？梢哉f，海爾已經成為了全中國人的驕傲。
海爾的價值網絡模式可以說是國內企業的領先者，對顧客的各方面的支持都做得非常到位。只要顧客撥打“海爾全程管家365”的熱線，就會有一系列的服務為你量身定做：售前過程中的上門設計；銷售過程中的咨詢導購、送貨到位；售后過程中進行安裝調試、電話回訪、指導使用、征詢用戶意見并及時反饋到生產開發部門，不斷提高產品的設計。另外，根據用戶的預約為用戶提供上門維護、保養等，還有“先設計后安裝”、“星級服務一條龍”等持續不斷的創新服務。海爾依靠其龐大而有效的服務網絡，將顧客在售前、售中、售后可能遇到的問題有效解決，給顧客一個很好的保障。單單從這方面來說，國內也很少有企業可以和海爾相競爭。
從以上典型案例的分析中可以看出，不管是蘋果、阿里等這樣的科技型或高新技術企業，還是PPG服飾這樣的傳統優勢企業，都可以利用商業模式的創新來推動科技成果產業化。從傳統行業來說，企業可以利用新興的技術平臺和服務方式來推銷自己的傳統產品，著力于營銷模式和企業的內部機制，從而實現商業模式的創新，為企業注入新的生命力；從科技型企業來看，商業模式的創新應該更關注于如何創造更好的客戶體驗，開辟新的更多的盈利途徑。
四、商業模式創新推動科技成果產業化的啟示
從以上的創新路徑與典型案例來看，商業模式創新推動科技成果產業化是一項復雜且難度大的工程，企業要注重各方面的要素整合，特別是對于企業供給和顧客需求的把控。一方面，企業要縮短供應鏈，降低成本，另一方面，還必須擴大顧客的需求規模，獲取更多的盈利途徑。本文結合案例的分析具體得出以下啟示：
（一）加強宣傳培訓，提高企業高管人員的商業模式創新意識
商業模式創新的第一步，首先要具備創新意識。如今時代飛速發展，企業在關注技術創新的同時更應該提高商業模式創新的意識。具體來說，企業可以組織企業高管人員上有關商業模式創新的課程或者聽些專題講座，潛移默化地提升高管人員的商業模式創新意識，使高管人員將商業模式創新逐漸實踐到對產品或服務的把控上。
（二）聯通企業產品上下游系統，縮短產品的供應鏈
從價值傳遞模式創新和價值網絡模式創新出發，將產品上游的生產、包裝與下游的儲存、銷售、物流互相聯通，形成一個密切的網絡體系。具體可以利用互聯網、電話等方式，盡量減少產品在中間環節的物資人力消耗，從而縮短企業的供應鏈。這樣一來，便可以相應地降低產品的成本，從而降低產品的價格，在同類商品銷售中更具競爭力。
（三）開發企業連帶產品，擴大企業盈利途徑
挖掘開發企業的連帶產品或者附屬產品，增加顧客的購買需求，是從價值創造模式創新路徑來解釋的。企業往往不能單靠單一產品來維持生存，必須有附帶產品。譬如蘋果公司在銷售硬件的同時，還靠賣音樂和應用程序來獲取持續的利潤。企業應該大力開發諸如此類的產品，吸引顧客購買，開辟更多的盈利途徑。
（四）提高產品或服務的質量，提升顧客滿意度
價值主張模式創新講求企業提供令人滿意的客戶價值主張，獲取潛在利益，關鍵在于要提高產品或服務的質量。這個方法可能不如別的措施那樣見效快、有較明顯的顧客反映，但卻是企業生產經營中最重要的一個環節。因為客戶價值主張是顧客的主觀體驗，顧客對產品的信任或依賴完全取決于產品是否契合自己的價值主張。企業在這方面多下功夫是有必要的，顧客滿意度的提升，也就意味著企業信譽的提高。
參考文獻：
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[2] 羅珉，曾濤，周思偉.企業商業模式創新：基于租金理論的解釋[J].中國工業經濟，2005，（7）：73-81.
[3] 原磊.國外商業模式理論研究評介[J].外國經濟與管理，2007，（10）：17-25.
商業模式與價值創造范文5
商業模式雖然是一個比較新的名詞，但商業模式的實踐卻始于很久很久以前的商品交易。即使在自給自足的農耕時代，人們也并非一起物品都自己生產，總有一些物品需要用貨幣購買，那些銷售物品的商人實際上都在應用著商業模式為個人謀利。馭使奴隸或農奴生產糧食，賣出糧食換取貨幣；商品低價買進，高價賣出，以及買進原料，加工成商品再加價賣出等都是比較原始的商業模式。應該說有了出于謀利的商品生產和商品交換，就誕生了從事商品生產和交換而獲取利潤經營模式，這種經營模式實際上就是早期的商業模式。
用比較學究一點的語言來概括一下：商業模式是包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明企業為顧客創造價值并獲取利潤的內在邏輯。
商業模式的概念第一次出現在50年代，但之所以直到90年代才開始被廣泛使用和傳播，主要原因互聯網催生了眾多新興的商業模式，一些新的商業模式如google、yahoo在短時間內取得巨大成功，同時也有很多新的商業模式并未為企業帶來預期的收益，因而使人們高度重視商業模式的研究。
出海需要船，同樣，設計和完善企業商業模式，需要借助有效的分析手段。在長期企業戰略和商業模式研究與實踐中，我歸納和總結出商業模式的五大要素：他們是價值來源、價值載體、價值創造、價值傳遞、價值保護。價值來源即企業客戶或顧客，價值載體就是企業的產品或服務，價值創造即生產產品或服務的價值創造活動，價值傳遞即產品或服務的供應和傳播活動，價值保護即保護產品或服務的戰略控制活動。商業模式就是以上述五大要素的某一至兩個要素為核心，五大要素相互協同的價值創造系統。
打造卓越的商業模式，必須分五步設計或完善商業模式的五大要素。
第一步，界定和把握價值來源
價值來源是指購買企業商品或服務的顧客群，它們是企業利潤的唯一源泉。企業價值來源及其需求的界定，決定了企業為誰創造價值。企業顧客群分為主要顧客群、輔助顧客群和潛在顧客群。好的目標顧客群，一是要有清晰的界定，沒有清晰界定的顧客群往往是不穩定的；二是要有足夠的規模，沒有足夠的顧客群規模企業的業務規模必然受到局限；三是企業要對顧客群的需求和偏好有比較深的認識和了解。
設計商業模式的時候，首先需要分析顧客需求，目的就是要為產品尋找能夠比較容易呈現價值的顧客群。一般來說，企業贏利的難度并非在技術與產品端，而主要還是在顧客端。有時縱然是把握好企業顧客的一點點需求，也可能產生巨大的顧客價值。在復印機行業，施樂公司的價值來源主要是大型企業與專業影印公司，因此他看不到個人客戶對于影印便利的需求，所以失去開發桌上型復印機的先機。佳能在資源規模上無法與施樂競爭，因此采取差異化策略，重點對個人客戶這一價值來源進行了系統分析和研究，根據個人客戶的價值需求，發掘尚未被滿足的特殊顧客群，最后才導致開發簡便型桌上復印機的創新構想。佳能在1976年推出簡便型桌上復印機，這項新產品的技術創新程度較為落后，不但影印速度慢，影印品質不佳，提供的影印功能也極為有限。不過在顧客看來卻是一項能帶來重大價值的成功產品，因為它能提供經理人與個人工作者在工作上極大的方便，這些顧客不需要為影印一頁文件，專程跑到影印中心，只需要簡單的操作，在家中或個人辦公室中即可滿足影印需求。
如果商業模式無法找到相對明確的顧客需求，那么這項新事業將會遭遇無法創造利潤的潛在風險。例如，JVC與Sony在上世紀60年入于錄放機開發，事先也無法掌握潛在的顧客需求，因此只得不斷推出新產品到市場上進行測試，直到70年代，在大致掌握顧客對于這項新產品的需求后，才成功開發出VHS與Beta規格的產品。
價值來源不清晰，也就是企業顧客和顧客需求不明確，是導致企業商業模式不健全的首要原因。比如前幾年的新興科技領域(例如2000年前的Internet、e－commerce、無線上網等新產業)，由于市場尚未成形，顧客需求還不明確，很難使新技術的價值在新市場中具體呈現。因此許多網絡公司的商業模式，大都欠缺具體的顧客需求信息，只能以網際網絡科技的發展趨勢，來描繪未來市場的美景。這正是一些企業投入于新興科技市場所遭遇的主要風險：新技術具有創造價值的高度潛力，但新事業卻持續大幅虧損。
大量經營實踐表明，設計和完善商業模式時，分析和把握顧客需求，并尋求產品在市場中的最佳定位，是設計商業模式的一項首要工作。
第二步，不斷完善企業價值載體—產品或服務
價值載體是指企業可以獲取利潤的、目標顧客購買的產品或服務。價值載體決定了企業為顧客創的價值是什么，以及企業的主要收入及其結構（revenuestructure）。
好的價值載體是顧客價值最大化與企業價值最大化的結合點，它要求一要針對目標顧客的清晰的需求偏好，二要為目標顧客創造價值，三要為企業創造價值。有些企業的產品和服務或者缺乏顧客的針對性，或者根本不創造利潤，就不是好的價值載體。
微軟的商業模式是國際公認最為成功的商業模式，但回顧微軟不斷完善企業價值載體的歷史，就會發現微軟并不是一開始就能夠設計出具有競爭力的產品的?？匆豢次④涢_發圖形操作系統就會發現，根據顧客的需求對產品持續改進是微軟商業模式的競爭力之所在。當微軟推出Windows1.0時，這個產品比數字研究公司的GEM圖形用戶界面好不到那去。評論家們甚至將它比作是對施樂PARC所開發產品的蒼白模仿。只有在1990年Windows3.0時，微軟才拿出了內存管理方面的改進成果，從而可以讓用戶利用286和386微處理器的能力。1993年微軟又用了另外三年時間改進了與Windows95界面類似的NT，新產品強大的管理控制功能使得WindowsNT在IT社區中流行起來。在網絡瀏覽器業務上，微軟又用了三次長期的努力才趕上網景。微軟建立了偉大的商業模式，原因是微軟傾聽客戶反映，修復了產品中的不足，微軟成就的原因并不是因為它開發出了“轟動一時”的技術。
微軟完善了一個整合客戶反饋和改進企業價值載體的系統，這可以解釋為何微軟長期以來成為這個領域的第一號企業。
第三步，打造強有力的價值創造，構筑商業模式內部運作價值鏈
打造價值創造—規劃企業內部運作價值鏈是商業模式設計與完善重要內容，它決定了產品或服務是否為企業帶來價值和帶來價值的多少。企業價值創造主要包括以下幾種：組織與機制杠桿、技術與裝備杠桿、生產運作杠桿、資本運作杠桿、供應與物流杠桿、信息杠桿、人力資源杠桿等。這些內部運作活動可以清楚界定企業的內部運作的成本及其結構(coststructure)以及計劃實現的利潤目標(targetmargins)。
設計良好的價值創造可以使商業模式極具競爭力。美國西南航空公司卻創下了連續29年贏利的業界奇跡，上季度繼續贏利102億美元。能取得這樣的成功，在于西南航空始終堅持"低成本營運和低票價競爭"的策略，在自己競爭對手不注意和注重的內部價值鏈上下功夫，找到了屬于自己的財富增長點。西南航空主營國內短途業務。由于每個航班的平均航程僅為一個半小時，因此西南航空只提供軟飲料和花生米，這樣既可以將非常昂貴的配餐服務費用"還之于民"，又能讓每架飛機凈增7到9個座位，每班少配備2名乘務員。在西南航空公司的大多數市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還要便宜。一些"巨人級"航空公司稱西南航空是"地板縫里到處蔓延的蟑螂"，可以感覺到，但就是無法消滅掉。
將沒有競爭優勢的企業內部價值鏈外包，是打造價值創造的一條有效途徑。很多公司意識到在一個非常長而復雜的企業內部價值鏈上，他們也許只能在價值鏈的3至4個環節具有高度競爭力，但要想在所有環節上都具有競爭力是不太可能的，而一旦認識到企業內部價值中的優勢環節，就應該把公司定位在那個位置，將其他部分以簽約方式外包給別的公司，從而使價值創造更加有力。
十幾年來，耐克在美國運動鞋行業中一直處于領先地位。對于耐克而言，營銷和新穎的設計是其專長，而對于制造，耐克則采取外包策略，耐克還外包部分財務運作。
勞斯萊斯將其主要精力集中于發動機的核心競爭力上，而對于車身等部分則完全外購，從而取得價值最大化。寶馬（BMW）公司控制著與其核心競爭力密切相關的關鍵部件，如發動機、車輛平臺的設計，其它非關鍵零部件則外包出去。
同樣的產品，由于價值創造不同，或者說由于企業內部運作價值鏈的差異，導致了產品的成本迥異，一個企業可能賺錢，另一個企業可能虧損。這足以說明，價值創造決定了企業利潤的多寡。
第四步，疏通拓寬利潤渠，構筑商業模式外部運作價值鏈
利潤渠—即企業向顧客供應產品和傳遞產品信息的渠道，是商業模式得以正常運作必不可少的外部價值鏈。產品或服務的價值傳遞是企業把產品和服務傳遞給目標客戶的分銷和傳播活動，目的是便于目標客戶方便地購買和了解公司的產品或服務。
戴爾是成功的商業模式，它的的利潤渠本身就為戴爾創造了巨大的價值，首先，直銷模式大幅降低成本，戴爾的“直銷模式”實質上就是簡化、消滅中間商，這樣避免龐大的渠道成本。戴爾因直銷而減少了20%左右的渠道成本。其次，直銷模式加快了戴爾的資金周轉速度。利用代銷商銷售電腦的各大電腦公司從制造到銷售一般需要6-8周。而戴爾從訂單到送貨到客戶手中的時間為5天，從發貨到客戶電子付款在24小時以內，戴爾的資金周轉天數已降到ll天。
1963年家樂福在巴黎郊區創辦第一家超級市場。在30年內，家樂福發展成為一個年銷售額290億美元、市值200億美元的國際連鎖超市集團。其成功的關鍵是為客戶提供了優異的渠道。在家樂福產生前，法國擁有高度分散的小商店系統，他們對客戶和供應商來說是一個十分低效的渠道?？蛻粜枰〝敌r采購，而分銷商需要花費可觀的成本和費用運送貨物到成百上千家零售店。這一渠道的多重失效和低效，激發了渠道集中的趨勢。家樂福發掘到這一機會從而創造了巨大的股東價值。家樂福、沃爾瑪的成功是因為它為眾多商品生產企業構筑了高效的流通渠道，而這對幾乎所有的商業模式都是必不可少的。
第五步，建立有效保護利潤的價值保護
價值保護是指企業為防止競爭者掠奪本企業的目標客戶，保護利潤不流失而采取的戰略控制手段。價值創造是撬動“奶酪”為我所有，價值保護是保護“奶酪”不為他人所動。
比較有效的價值保護主要有建立行業標準、控制價值鏈、領導地位、獨特的企業文化、良好的客戶關系、品牌、版權、專利等。
價值保護對商業模式的價值從Beta與VHS對行業標準的爭奪戰可見一斑。二十世紀七十年代中期，索尼發明了Beta攝像制式，技術領先，先期進入市場，還擁有強大品牌支撐，但索尼堅持"不讓其他廠商作OEM"，埋頭單干，結果最終成了市場上的孤家寡人。1985年，索尼不得不退出家用攝像市場。JVC在索尼之后創建了VHS攝像標準制式，在性能及價格上當時都不具備競爭優勢，但JVC信奉"優秀技術大家共享"，在攝像機產業的上鏈與彩電行業強強聯盟，在下鏈與錄像帶租用店和音像制品商廣泛合作。JVC的VHS最終被市場邏輯性地選定為行業標準。
商業模式與價值創造范文6
互聯網；商業模式；產業鏈；消費者贏利
[中圖分類號]F274[文獻標識碼]A[文章編號]1009-9646（2011）09-0028-03
“商業模式”（Business Model）這個概念始見于20個世紀50年代，1990年以后開始流行。它是為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成的一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，它通過提品和服務使系統持續達成贏利目標。簡單的說就是企業通過什么途徑或方式賺錢。
一、商業模式的本質
商業模式從全新的角度考察企業，是一個正在形成和發展中的新的理論和操作體系，涵蓋了企業從資源獲取、生產組織、產品營銷、售后服務到研究開發、合作伙伴、客戶關系、收入方式等幾乎一切活動?！吨袊虡I評論》將商業模式定義為：企業經營的環境、企業需要實現的財務目標，以及在給定環境中實現既定的財務目標所需要的內部活動和能力。它是一種系統的設計，用于衡量和打造一個企業的健康狀況和贏利方法。是一個企業創造價值的核心，其價值不僅包含創造的利潤價值，還包括為客戶、員工、合作伙伴、股東提供的價值。雖然商業模式已經受到商業界和學術界的普遍關注，但是目前商業模式的概念還沒有一個統一的定義。
商業模式是企業的經營模式，它的本質就是讓企業能夠獲得利潤的方式，與之關聯的要素有收入來源、定價標準、成本和產量等等。它是一個包含多個方面的復合概念。從管理過程來看，商業模式的本質就是詳細的經營戰略，是經過精心策劃的優化實施的企業經營策略。而從企業的經營活動看，商業模式則是在一定的時期內商業各要素相互作用的內在機制和聯系方式，利益關聯方的均衡狀態。
二、互聯網時代商業模式的特點
作為一種新的理念，商業模式就是企業成敗的關鍵所在。而在互聯網時代，企業和用戶的信息主動權發生了根本變化，傳統經濟下，信息不對稱的主動權主要掌握在企業手中，企業生產什么，用戶將必須被動接受什么。而在互聯網時代，主動權移位到了用戶手里，用戶不再被動地接受企業的產品，而是有選擇地選擇自己需要的產品。企業必須跟隨時代的變化而變化，如果企業不能適應時代，就只能被拋棄。在互聯網時代，企業必須有自己的適應于互聯網時代的商業模式。
1.產品的生產從制造到定制的轉變
互聯網時代的制造不是傳統意義上得制造，而是有訂單的制造，從過去大規模的制造到大規模定制。曾經一度，世界對中國企業的評價就是大規模制造，中國企業的競爭力就體現在靠廉價的勞動力進行大規模的制造。但是進入互聯網時代以后，大規模的制造已經逐漸地失去市場，企業與用戶之間信息不對稱的主動權掌握在了消費者的手中，這個時代，不是以企業為中心的時代，而是變成了以用戶、以消費者為中心的時代，這是根本性的變化。如果企業不能改變，還抱著低成本、大規模制造的舊模式來運營和營銷，那就一定會被市場淘汰。
2.產品的營銷從廣告到體驗的轉變
傳統的營銷方式是用“價格+廣告”來賣產品，而互聯網時代則開始靠以用戶體驗為中心的賣服。傳統模式的優勢就是價格適中，鋪天蓋地的廣告圍攻消費者。互聯網時代給用戶帶來的非常重大的兩個變化：一個是移動服務，一個是社交網絡。移動服務可以移動交費，可以移動通話，所有的都不是靜態的，而是動態的。這就需要企業動態的服務用戶的需求。這種以用戶體驗為中心的賣服務將企業和用戶之間的信息不對稱變成了信息對稱。也就是說，企業必須做到信息對稱才行，這就要求企業必須進行商業模式的創新。
中國企業的低成本時代已經徹底終結，中國企業“轉型升級”迫在眉睫。對于中國企業來說，沒錢不是失敗，沒有商業模式才是真正的失敗。唐駿在研究了比爾?蓋茨的商業模式后才發現自己與蓋茨的差距。李彥宏認為百度早期的商業模式不切實際，當他在推出了自己獨立的搜索網站并改進商業模式之后，才成就了現在的輝煌。馬化騰要把所有互聯網商業模式都納入騰訊，可口可樂的經久不衰，NBA的銳不可當，都源于它們找到了最有價值的商業模式。
三、互聯網時代商業模式的創新
1.海爾集團的專注服務
海爾集團的市場占有率在國有品牌中居于首位，而這主要歸功于海爾的商業模式。海爾在互聯網時代的新型商業模式可以歸結為三個“一”，即一種商業模式、一套機制、一張表，而這三個“一”的核心就是創新商業模式，專注服務。
一個商業模式，就是“人單合一”的商業模式創新。人是海爾員工，單是用戶需求。員工的創新和用戶的需求合而為一，緊密相連。在實施這個商業模式的過程中，海爾首先進行了組織機構的創新――員工在最上面，領導在最下面，這種組織機構使領導從過去對員工的指揮者和監控者變成了員工創造用戶資源的支持者和提供者。
一個機制就是大公司做小，把小公司做大。把大公司做小的概念是大公司要小到可以直接和用戶接觸，直接滿足用戶需求。把小公司做大，就是給小公司充分授權，再小的公司也可以自主創造滿足用戶需求，而不需要一級一級的請示和匯報等待審批，可以在第一時間滿足用戶的要求。
一張表就是戰略損益表，這張表包括資產負債表、損益表和現金流量表，并且把這些表轉換到每個人身上去。這張表的顯著特點就是事后才能知道的利潤讓它提前知道。傳統的損益表邏輯非常清楚，收入-成本-費用=利潤，關系非常清楚，但這個關系是事后的，傳統損益表只是財務上的結果，而戰略損益表涉及到用戶和員工，把利潤和損失提前，讓每一名員工心里清楚自己創造的價值和實現的利潤，它的出發點和落腳點都是利潤和服務。
2.超級女聲客戶價值鏈的和諧與共振
超級女聲是湖南衛視2004年開始舉辦的針對女性的大眾歌手選秀賽，賽事接受任何喜歡唱歌的女性個人或組合的報名。其顛覆傳統的一些規則，使它受到了許多觀眾的喜愛，商業價值巨大。比賽結束中和比賽后，超級女聲品牌產業鏈不斷延伸，短信、廣告、冠名、代言、演出、銷售、通告、影視、唱片、圖書、服裝、食品、玩具等產業形成一個巨大的、長長的娛樂產業價值鏈，保守估計，它每年帶動的產值將超過4億元。隨著超級女聲的成功，也帶動了國內大批量的選秀節目產生，如我型我秀、加油好男兒、快樂男聲等等。超級女聲所帶來的輻射效應所創造的商業價值每年遠不止4億元。其商業模式的亮點就在于其客戶價值鏈的和諧和共振。
從產業鏈角度看，超級女聲的運營商、贊助商和湖南衛視形成了一個針對同一目標消費群體，即喜愛音樂希望通過選秀實現自己愿望的少女和喜愛明星的廣大青少年進行服務的產業鏈，并且獲取利潤，實現價值。運營商、贊助商和湖南衛視三者之間相互依存、優勢互補，是一個不可分割的整體。在運營商、贊助商和湖南衛視的共同作用下，超級女聲形成了獨特而強大的競爭力。
3.海爾模式與“超女”模式的比較分析
世界管理學大師彼得?德魯克說過：“21世紀企業間的競爭已經不是產品與價格之間的競爭，而是商業模式之間的競爭?！辈还苁呛柕膶Ｗ⒎者€是“超女”的超級客戶價值鏈，都體現出中國企業在互聯網時代的商業模式的創新，這種創新主要體現在三個方面。
第一，以消費者為立足點和出發點?？蛻艟褪巧系?，他們購買產品，企業的一切利潤都來自客戶，來自消費者。科學合理的商業模式需要對客戶的需求和偏好有深刻的認識和理解，并且必須有一定規模的客戶群和忠誠度才能滿足企業的生產需要。好的商業模式首先必須把握客戶的需求，海爾分析消費者的需求，賣得時精致的服務；超級女聲準確地把握消費者的心理和偏好，超級女聲的成功說明真正引人注目的節目是那些觀眾參與度高、互動性強的節目。準確的把握消費者的心理，根據消費者的需要設計的商業模式才有成功的可能。
第二，以產品和服務為核心。企業的產品和服務是企業獲取利潤，贏得顧客的關鍵所在。它要求商業模式不僅要為企業創造價值和利潤，更重要是還要為消費者創造價值和利益，保證客戶價值的最大化，并且穩定和不斷地發展客戶。海爾和“超女”的成功就在于它的商業模式能夠統籌企業利益和消費者利益之間的結構關系，在產業價值鏈角度進行價值的最大整合，形成了高效率的管理和運行機制，找到了適應市場發展和消費者利益的贏利模式。通過自己的產品和服務提高了企業的核心競爭力，最終形成適合自身發展的商業模式。
第三，以創造最大利潤為終極目的并保證利潤來源的穩定。任何一種成功的商業模式都需要遵循五步法則：第一步，找到未被滿足的需求；第二步，戰略定位，確定價值主張；第三步，建立贏利模型；第四步，價值鏈整合，形成核心競爭力；第五步，正確的實現形式。中國企業與跨國企業的根本差別也是致命的差別就在于：中國企業普遍缺乏對利潤提升的研究與思考，在經營過程中過多關注過程、過多追求規模，過于重視銷售量，重視市場份額，重視顯性成本，而忽略隱性成本。海爾和“超女”的成功在于他們采取的了合理的商業模式。首先是確認結構性客戶，發掘并進入利潤區，全力對準最有價值的顧客，全面開展客戶體驗，抓住客戶偏好，持續與客戶溝通；然后是在生產經營中最大化降低成本，控制價值鏈和供應鏈；并且和客戶建立起情感的紐帶，利用品牌、專利、版權、速度優勢、成本優勢、人力資源優勢持續占有市場。
四、結語
商業模式的成功與否決定了企業的興衰。商業模式的實現手段有產品經營、品牌經營、資本經營、人才經營；實現途徑包括虛擬的和實體的；實現渠道有直供式、總式、聯銷體式、倉儲式、專賣式和分公司制等；實現載體有產品（包括服務）、品牌、標準、理念等多個方面。失敗的企業大體相似，成功的企業各有千秋。企業的失敗原因無外乎資金、人才、戰略、執行等等。而企業的成功之路卻各不相同，百度的競價排名、蒙牛的事件營銷、國美的多成分系統模式、海爾的專注服務、聯想的多元經營、李寧的運動員品牌經營、娃哈哈的渠道聯營等等……每個成功的企業，其成功之處就在于他們都找到了適合自己發展的獨特的經營思路和商業模式，并不斷隨著經營環境、競爭因素以及消費者變化來調整和升級自己的商業模式，始終以客戶為立足點和出發點、以產品和服務為核心、以創造最大利潤為終極目的。在市場千變萬化、競爭日益激烈的今天，企業要想脫穎而出發展壯大，必須不走尋常路，設計適合自己的、富有競爭力的、與眾不同的成功商業模式。
[1]原磊.國外商業模式理論研究評介[J].外國經濟與管理,2007,29.
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