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商業模式的最關鍵核心范文1
今天，當我們還被各種虛幻的理念所籠罩的時候，不妨聽一聽國際巨頭們如何評價我們的產品和他們認為的真正對手。
所謂產品2.0時代，當然是針對產品1.0時代所講的。在中國，產品1.0時代的特征就是對外來技術的拷貝、優化，對國外商業模式的復制和本地化改造，以及包裝著各種互聯網理念，或者營銷新概念的市場炒作。當整個中國經濟進入新常態，全球經濟的消費也呈現乏力趨勢的時候，那些曾經輝煌的名詞，炫耀虛幻的理念都無法讓企業獲得真正的競爭力，而這時我們必須面向未來的，是重塑2.0時代的產品能力。
產品2.0時代具有三個明顯的方向，或者說三大特征。
第一，借用彼得?德魯克的一句話，“21世紀的產業競爭將不僅僅是產品的競爭，而是商業模式的競爭”。事實上，今天領先的、獨特的、有持續優勢的商業模式就可以成為企業的產品。
第二，服務正在成為企業產品組合中具有持續優勢的一環，將服務打造成產品，是很多企業必須跨越的經營門檻。
第三，數據技術越來越與原有的產品進行深度的融合，但是大數據這個美麗的故事并不能讓產品如虎添翼，使得產品跨入2.0時代的是大數據背后的算法。
我們可以從以下三個方面來具體闡述。 羊毛不會出在豬身上
首先，很多人已經認可在這個時代企業間競爭的不再是單純的產品的功能，而是產品所立足的生態系統，以及新的生態系統之間所構建的新型商業模式。這些新的商業模式將企業的利益構成重新進行了劃分，并且定義了新的獲利方式。
將新興的商業模式打造成產品的優勢，使得商業模式成為企業產品的代表，這一成功雖然在以蘋果公司為代表的商業巨頭身上得到了淋漓盡致的體現，但是很多企業基于商業模式能力的模仿，依舊是一招一式，或者非常短視的，關鍵在于我們如何將一種獲利的生意改造成商業模式，并且將商業模式塑造成有持續競爭力的產品。
前幾天，我和一位經營線下話費、生活費繳費業務的企業家進行了一次交流。這家公司是立足當地的線下服務巨頭，年收入已經高達800億元，他們在車票、機票、話費出單等諸多領域與供應商有著深厚的聯系，并且經營著超過1000家的社區門店。他告訴我，一次偶然的機會，幾家航空公司老總不約而同地告訴他，他們最感到苦惱的是每次飛機起飛的時候，依然有很多空艙位無法銷售，問他有什么好辦法。這位企業家不愧是商業高手，很快想出了一個高招，他將這些主要航空公司的超過十萬個座位，統一以每張400元人民幣的價格買斷，然后將他們重新打包，變成一張售價一萬元，包含10個經濟艙位的飛行儲值卡，通過遍布各地的1000個門店銷售出去，這張價值一萬元的飛行卡還附贈5700元的塞班五日游往返機票和五星級豪華酒店。不到兩天的時間，他的一萬張儲蓄卡就銷售一空，因為消費者不僅看重的是10張廉價的機票，更重要的是到海外低價旅行的優惠。
當然這一措施一舉解決了那些航空公司們的十萬個座位無法銷售的困擾，更重要的是他也從中獲得了豐厚的盈利。他的盈利模式看似只能掙到十張機票加5700元旅行費用中間的300元差價，實則不是這樣。塞班旅行，他們公司從旅行社獲得的返利是非常豐厚的，而且這一萬張儲值卡銷售的一億元現金，可以產生至少5%以上的理財收益。另外這10張經濟艙機票，如果消費者無法自己享用的話，可以轉讓他人，但是需要每一次收取100元的改簽費用。而且，他們向每人每次賣出20元的保險費，而自己可以從中獲取18元。
凡此種種，他通過這樣一系列經營，獲利竟然超過3000萬元人民幣。當他津津樂道向我描述這個“羊毛出在豬身上”的商業模式傳奇的時候，我告訴他，在我看來他做的只是一樁成功的生意，這個還不能稱為是一個成功的商業模式。原因非常簡單，要復制這個成功的商業模式，最為核心的是將這樁成功的生意中間核心的要素提煉出來進行重新組合，并且可以在其他的供應商和其他的客戶群中進行類似的組合和復制。
這種成功的商業模式能成為企業競爭的利器嗎？或者說，這種商業模式可以被打造成為新的“商業模式產品”嗎？恐怕不能，因為有可能別人也可以將這種方式很快地復制出去。
在互聯網高度發達的今天，這些航空公司會不會去找電商合作？如果像攜程這樣的線上巨頭步入這個領域又會怎樣？一旦他們展開類似的商業模式創新的話，這家有著1000家門店的社區超市的商業模式創新，頃刻間就會土崩瓦解。所以，商業模式轉化到產品，最關鍵的一環就是必須找到可持續的競爭能力。
蘋果公司依靠它新的價值系統構造的手機加互聯網的商業模式，一舉擊敗了移動通訊時代的王者諾基亞，商業模式的力量固然強大，更重要的是蘋果在這種模式中塑造了獨特的競爭力。不論是iPhone的用戶界面，還是應用商店的豐富軟件，甚至是封閉的iOS帶來的安全性和可靠性，所有這一切才使得其完全不同于諾基亞的商業模式，以“商業模式產品”的形態得以生存。對于我們充滿了商業智慧的中國企業家來說，將好的生意逐漸變成可以復制的商業模式，并且進而將這些可以復制的商業模式構建出持續的競爭壁壘，變成一個“商業模式產品”，這一過程才是產品2.0時代需要打造的另外一種關鍵的能力。 產品服務是關鍵第一號
其次，今天的“服務”越來越成為企業產品組合中間不可或缺的一環，幾乎所有的制造型企業都在做著服務轉型的夢，因為他們發現僅僅依靠產品盈利的時代已經一去不復返了，他們需要打造更加強有力的服務產品，配合原有產品拓展市場，找到新的獲利來源。但是，很多企業在進行服務創新的時候，很容易會步入一個歧途，那就是很難對客戶的真實需求進行精準的定位和把握。
很多制造型企業經常告訴我他們的一個困擾。他們設計了很多獨特的創新型服務產品，但是客戶并不買賬，甚至將這些服務產品送給客戶，客戶也不見得接受，他們問我問題出在哪里？其實問題的癥結非常簡單，這些服務并沒有給客戶帶來真正的價值，企業在設計這些服務的時候并沒有想到客戶真正關心的最痛的問題和最迫切需要解決的問題，或者客戶的剛需到底是什么。而企業關注的是用討好的方式，希望能拉住客戶、黏住客戶，尤其是當服務組合內容特別多的時候，又會使得客戶產生厭倦感，乃至挑選服務時的迷失感。
有這樣一家企業，他們在為客戶提供的基于工程設計的服務組合中，服務產品竟高達20項，但是客戶沒有一項愿意付費。我們經過仔細分析，竟然發現這20項服務中間，沒有明顯的具有獨特價值的內容，而客戶最為看重的核心服務與核心的工程設計軟件有關，而這些服務能力又不是這家企業所擁有的。因此服務創新中我們需要擺脫那種討好客戶的心理，應該直擊要害，如果我們沒有核心的技術或者核心的服務能力提供給客戶那要怎么辦呢？沒有辦法，只能認真去開發、去設計。
在產品2.0時代，服務作為產品的關鍵一環，也需要有特別明確的客戶價值體現，沒有增值的服務客戶是不會埋單的，這和沒有價值的產品，客戶不會購買是完全一個道理，而指望用搭車的方式硬推給客戶，希望未來獲得收益，這也是不切實的想法。很多企業的失敗經驗都告訴我們，這種想法是在消耗企業的資源，并且最終會耽誤企業進行服務轉型的時機。 大數據與產品如何交互融合
最后，信息技術必須和原有產品進行深度的融合，并且開發出獨特的基于數據的功能，或者大數據的應用，這幾乎是今天所有逢人就提互聯網思維的人的口頭禪了。但是放眼望去，有幾個企業做出真正能夠獲得客戶青睞的大數據產品呢？幾乎很少見，這又是什么原因呢？
其實，一浪勝似一浪的大數據鼓吹和浪潮，當落在企業的真正實踐中的時候，一個最核心的問題，是如何將數據技術和原有的產品、原有的業務進行重新整合。大數據業務的核心不在于數據本身，而在于如何描述原有的產品和功能。在這里最核心的不是數據，而是駕馭數據的算法，或者說是將原有的物理產品進行重新數字化和數字解構的算法語言。
今天在傳統產業和信息產業中間，依舊有一個巨大的鴻溝，那就是對傳統產業的方法論、流程和工程模型的數字化，或者叫算法化的技能鴻溝。不僅在工業領域，甚至在醫療衛生領域，這也是一個有待開發的金礦。直方大創新中心正在孵化的一個中醫脈診項目，其基礎就是對傳統中醫經典《脈經》中，多達24種的脈象的診斷進行數字化建模。如果運用大數據人員的所謂機器學習和機器建模的方式，不僅是非常低效的，更重要的是他們無法運用過去幾千年來所積累的經驗和智慧。而這些經驗和智慧只要進行算法的重新設計和解讀，就可以達到極其高效的利用。因此真正的大數據突破和同傳統產業的整合，需要的是開發原有產品技術的工程人員深諳數據技術，誰能率先突破這一壁壘，誰就能在各個細分的行業里面占據領先的地位。
在產品2.0時代，沒有數據能力的產品將像缺了一只翅膀的飛鳥無法飛得更高，而那些可以將數據和傳統產業進行深度整合，并且開發出新的服務模式的企業，有望獲得質的飛躍和突破。
商業模式的最關鍵核心范文2
中國白酒高端化發展的五個階段
改革開放30多年來，中國白酒業的高端化，經歷了一個由點到線、由線到面、由橫向到縱向、循序漸進的發展歷程，這也是白酒產業演變到現在的一個必然發展趨勢，這種趨勢正在深刻地影響著中國白酒產業的發展格局。
筆者認為，中國白酒業高端化發展經歷了五個階段：
第一個階段是以酒鬼酒、五糧液為代表的，以價格差異化定位贏得競爭優勢。
第二個階段是以水井坊、國窖1573為代表的，以稀缺性的歷史文化體現品牌價值定位為主要標志，以文化差異化定位獲得突破性創新并成功。
第三個階段是以茅臺及年份系列酒、五糧液及年份系列酒為代表，以稀缺性的原生態、強勢品牌的商業價值為主要標志，以漲價策略推動業績跨越式增長。
第四個階段是次區域性白酒高端化，以藍色經典、紅花郎等新生勢力為代表，以體現人生理念、價值觀為主要標志，通過系統化營銷獲得顛覆性的突破。
第五個階段，中國白酒行業整體進入高端化階段，進入一個以品牌差異化定位、商業模式創新、人文精神為主題的白酒新經濟時代，以價值營銷主導營銷的未來為主要標志。
由此可以看出，中國白酒在每一個階段的高端化發展，都會引發白酒產業發展格局的變化。每一個階段、每一個時代都會出現一兩個核心的變革推動者，引領著行業規則與秩序的重新制定。值得注意的是，五糧液、茅臺在推動中國白酒高端化發展的五個階段始終處在主要角色的交替更迭狀態，而其他品牌都是游戲規則的參與者。
也正是由于這樣的競爭格局，才在上一個十年呈現出高端白酒超常規、跳躍式發展的態勢，才會出現“雙高核心品牌（茅臺、五糧液）驅動，多高端品牌（國窖1573、水井坊等）發展”的“百家爭鳴、百花齊放”的繁榮景象。
白酒高端化的驅動因素
根據麥肯錫的分析預測，“未來5年中國奢侈品的年均增速仍將達到18%，私人高端消費升級的需求仍維持較快增長。同時，中國以投資增長為主要驅動的模式短期內難以轉變”。所以，未來5到10年，白酒行業仍會面臨持續增長的態勢，白酒企業產品體系的分配重心正在由塔基向塔尖整體、全面地上移。
高端白酒作為政務、商務、禮品的需求仍將持續增長。所以，高端白酒仍會保持長期穩定增長的發展態勢，中國白酒企業高端化發展仍將會持續深化。那么，中國白酒業高端化發展的主要驅動因素有哪些呢？
驅動因素一：漲價的連環效應
近幾年，持續的通貨膨脹，白酒生產成本、營銷成本的持續上漲，以及消費升級等因素導致白酒行業出現了“漲價連環效應”的局面。今年的漲價行動和以往不同，波及面廣、參與的品牌多、市場反應激烈，持續時間長、漲幅大、頻次多，政府干預行為的力度加大。今年，“漲價連環效應”對行業發展的影響深刻程度是過去每年的漲價運動所不能及的。一線名酒帶動二線名酒漲價，二線名酒帶動三線區域品牌漲價，價格帶呈現出點、線、面聯動的局面。
我們知道，一線名酒是白酒行業發展的風向標。每一次一線名酒的升級運動都會牽動著所有企業的神經，二、三線白酒企業不同程度地也會順勢而動。當然，一線名酒漲價的戰略意圖有很多特別的地方：一線名酒更多地是從品牌價值驅動的角度來考慮，二、三線名酒則是從渠道驅動、消費需求驅動以及價格戰的角度來考慮的，更多的是為了搶占一線名酒因為漲價留出的市場空間。雖然目的不同，但是漲價運動都是以消費升級的主流趨勢為核心來進行的。如果消費者的需求沒有上升到一定的層次，沒有基礎消費人群作支撐，不管是什么樣的品牌，不管在什么時期，漲價也不會產生聯動現象。
總體上，高端白酒的產業格局出現了大的整合趨勢，呈現出寡頭壟斷的局面，以茅臺、五糧液為首的一線強勢品牌擁有持續性的自主定價權，是游戲規則的引領者和制定者，二、三線品牌成為游戲規則的參與者。
驅動因素二：消費需求環境的變化
近年來，中國消費者的消費行為產生了深刻的變化，消費需求持續升級，產品結構不斷調整，這些因素推動了行業環境的根本性變化，也為白酒高端化構建了發展基石。消費需求持續升級的同時，也促進了高端白酒需求總量的增長，一方面，通過以核心消費人群為主的公關團購模式，圈定和擴大了更多的消費人群界面，提高了消費群體的層次；另一方面，白酒企業通過持續不斷的品鑒活動、公關贊助活動等多種營銷策略，增加了消費群體的體驗消費頻次，深化了品牌在消費者心智中的地位。
同時，白酒行業的營銷正從以產品和消費者為中心的時代，逐步過渡到價值驅動營銷的時代，針對消費人群結構逐漸發生變化和產品個性化服務的要求等多重因素，白酒企業很多都在進行商業模式的創新與再造。比如，國窖1573的定制原酒、白酒的類金融產品就是因核心消費者的需求升級對原有的商業模式進行了創新。
由此，我們可以下一個結論：消費需求持續增長，是企業可持續發展的最關鍵性因素。
驅動因素三：利潤模式驅動
以茅臺、五糧液為主的高端白酒傳統勢力與以“國窖1573、水井坊、洋河藍色經典”為主的高端白酒新勢力，之所以能夠在市場上取得顛覆性的成功，關鍵因素是，它們在利潤模式的規劃設計上顯得與眾不同。它們善于發現并利用產業演變帶來的一系列機遇，聚焦企業優勢，準確地洞悉產業結構變革，從而為自身贏得持久的競爭優勢。
比如，茅臺的“限量控價模式”，其緊緊抓住茅臺資源的稀缺性和深厚的歷史文化內涵，并且通過稀缺性的營銷訴求不斷地提升價格，以此增加品牌價值的成長的厚度與高度。茅臺提價的主要驅動力之一，是由于稀缺性導致的供不應求。茅臺的每一次提價都是主營收入和凈利潤成長的過程。
驅動因素四：品牌戰略的成長需求
中國白酒業高端化發展，還有一個主要的戰略意圖，就是通過產品結構的升級，價格帶的上移，來推動品牌價值的成長和銷售業績、利潤的提升。我們都知道，高端白酒的生命線是資源的稀缺性、原產地的不可復制性、品牌文化內涵的厚重性。尤其是成功打造一個具有貴族基因的高端白酒，不是一蹴而就的事情，不是用簡單的營銷策略、營銷資源的疊加就能完成的事情，而是要經過幾代人才能完成的一項偉大事業。
由此可見，中國白酒業高端化的發展，是漲價連環效應推動、消費需求環境變化因素推動、利潤模式推動、品牌戰略的成長需求推動以及四方面聯合推動的產物。
高端化的戰略風險
盡管未來的白酒行業會處于一個持續增長的良好局面，但是高端化發展同樣會面臨很多戰略性風險。我們注意到，2011年9月份，高端白酒的漲價運動進行得如火如荼，但是在A股市場上，白酒板塊的股票價格卻全線下跌。這種現象不能不引起我們的關注和思考。
亞德里安?斯萊沃斯基在其著作《戰略風險管理》一書中闡述：“在過去12年間，《財富》500強中有170家公司在一年之內市值縮水過半。不僅如此，相比于10年前，大幅縮水的公司要想度過危機就需要更長的時間?！?/p>
亞德里安?斯萊沃斯基的研究分析指出：“有些情況下，戰略風險會切斷你和客戶之間的紐帶。有些情況下，它會動搖你價值創造的基礎，而這種創造出的價值正是公司收入的支柱。另一些情況下，它會吞噬掉你所創造出的利潤。還有些情況下，它會稀釋你用于防備競爭對手的戰略控制力。在最糟糕的時候，嚴重的戰略危機會動搖你上述所有的基石?！?/p>
一線高端強勢品牌，雖然會是高端化發展趨勢下的第一受益者，但是仍然還是存在著發展的隱憂：政府公款消費的政策性限制、社會輿論導向將會進一步沖擊高端白酒的政府公關消費行為；白酒企業的漲價行為已成為國家發改委關注的焦點；假酒沖擊市場；年輕消費群體的消費偏好造成消費分流；控價模式是否永遠有效；來自葡萄酒、洋酒、保健酒等替代品的競爭與威脅；主流消費群體逐漸老化，很可能出現消費斷層問題；品牌受到侵蝕、贏利模式是否適合每一個發展階段……
區域二、三線品牌在高端化發展的道路上，雖然會面臨很多機遇，但是也同樣會面臨一線品牌的發展隱憂，同時，還會在產品結構升級與品牌價值的提升上面臨阻礙，由于其本身品牌價值的勢能問題，如果沒有一個好的戰略風險控制機制，出現的問題將會沖擊既有的商業模式，從而給發展造成掣肘。
其實，也我們會看到，現在有一些區域中小型白酒企業的決策者，在高端白酒跨越式發展的大趨勢的驅動下，在戰略規劃、產品結構的升級上，產生了浮躁的心態，沒有顧及品牌本身的價值能量能否真正支撐起以高端產品為主導的產品價格體系，盲目地拔高，導致高端產品銷量得不到保障，中低端產品因為策略問題、資源分散而限制了發展。
筆者以為，雖然高端化是白酒行業發展的一個主要趨勢，但是對于二、三線白酒品牌來講，絕不會成為主流的趨勢，至少核心戰略的重心不在于此，其業績增長的引擎主要還是在于龐大的中高端、中低端的消費群體，一定要與主流消費群體的需求成長有效結合，一起發展成長。
應對風險
關于戰略風險的管理，沃倫?巴菲特曾經說過一句話：“第一守則是，要保護你的資產，第二守則請參見第一守則?！?/p>
中國白酒業高端化發展，最關鍵的因素有四點：第一是品牌，第二是稀缺性，第三是不可復制性，第四是文化內涵。這些都是高端白酒品牌作為奢侈品特征應具備的條件，也是最重要的品牌資產。品牌價值的增長是建立在稀缺性、不可復制性、文化內涵三者之上的。高端白酒行業下一個十年的持續發展，將會逐步過渡到以品牌價值驅動營銷的模式為主導的發展。也就是說，基于品牌價值的商業模式將會左右公司的命運和成長狀況。
那么，針對上文提到的戰略風險，如何將不利因素轉化為突破性增長的戰略呢？
第一，作為企業的決策者，一定要具備高瞻遠矚的眼光，能夠預見戰略風險的核心本質，并且及時制定出瓦解風險的解決方案。
第二，要建立基于白酒品牌價值驅動營銷的商業模式，去主導公司的未來發展，剔除侵蝕品牌資產的不利因素，以進一步夯實與完善品牌壁壘的防御性體系。
第三，要準確了解核心消費者，了解其消費行為深處的隱性需求變化，將隱性需求的偏好風險轉化為公司發展的重要機會。
第四，對于區域性白酒品牌，高端化發展一定要采用“聚焦戰略”，聚焦資源，先做優勢戰略核心市場，然后滾動式發展，形成區域市場的聯動效應。
第五，不斷尋找高端白酒消費者的新需求，在需求創新的基礎上，融入人文精神、品牌道德，通過價值驅動營銷的模式開展營銷活動。
商業模式的最關鍵核心范文3
據了解，曾經的麥肯錫也提出過輕資產的概念，并在中國有過典型的案例，那是麥肯錫為光明牛奶策劃的一個案例，最終卻因為光明沒有履行好麥肯錫的原定戰略而導致失敗?！拜p資產運營”模式可以降低公司資本投入，特別是生產領域內大量固定資產投入，以此提高資本回報率。
對此，諸多學者有不同的看法，對外經濟貿易大學國際商學院管理學系主任李自杰和知名財經撰稿人黃湘源都認為，麥肯錫案例中輕資產本身沒有問題，出現問題的是管理缺席或者產品戰略有誤。對此清華大學經濟管理學院教授朱武祥堅定地認為：“今后最優秀的公司一定是輕資產的。輕，是企業最高境界?！?/p>
輕資產是如何把厚重的商業模式變輕的呢？小米與特斯拉在商業模式上是否有雷同之處？
小米的“輕”模式
眾所周知，小米手機自上市之后始終處于供不應求的狀態。小米到底有何獨到之處呢？業內人士認為，小米的成功源于商業模式、營銷模式以及競爭戰略上的創新，這些都是輕資產的創新機制。
小米手機除了運營商的定制機外，只通過電子商務平臺銷售，最大限度地省去中間環節。通過互聯網直銷，市場營銷采取按效果付費模式，這樣的運營成本相比傳統品牌來說較低了不少。
與其他電子商務企業不同的是小米從未做過廣告。雷軍說，保持產品的透明度和良好的口碑，是小米初步取勝的秘訣。從 MIUI 開始，小米就牢牢扎根于公眾，讓公眾（尤其是發燒友）參與開發，有人說發燒友是一個特定的用戶群，不一定能代表廣大用戶，但這些人其實是最苛刻的用戶，他們的反饋意見將推動小米手機不斷的改進用戶體驗。而且數十萬人的發燒友隊伍將成為口碑營銷的主要力量。目前所有手機廠商的商業模式都是靠銷售手機賺錢，包括蘋果、三星以及國內的華為聯想甚至是深圳的山寨廠商，在商業模式上，小米也可以跟傳統手機廠商一樣靠硬件盈利，但雷軍不，他選擇把價格壓到最低、配置做到最高。
作為一家互聯網公司，小米更在意的是用戶口碑，只要有足夠多的用戶，盈利自然不是問題，最后也許小米公司只賣出100萬部手機，但是卻吸引到了幾千萬的移動互聯網用戶。
小米擁有自己的手機品牌，并且自己有系統及產品服務， 這樣發展起來的用戶就有價值了。其實從這點上說小米與蘋果已經很類似了，區別是蘋果的利潤主要來自硬件，而小米卻不靠硬件賺錢。
除此之外，小米最值得稱道的，是它輕資產的商業模式。小米手機除了核心技術之外其他的全都可以外包，而且每款都制作限量版，這不僅大大吊起了用戶的胃口，也在很大程度上減輕了企業的負擔。這是成本控制的絕學，也是輕資產商業模式的奧義，把本來應該擴大的資產縮小化，使資產變輕， 這是小米模式最值得推崇之處，也輕資產商業模式的一個經典案例。
特斯拉“輕”旋風
豪華電動汽車制造商特斯拉汽車公司現在在美國被認為是“奇跡”。一時間，特斯拉電動車、創始人、股票、成功模式以及創新都成為汽車界和IT界爭相討論的話題。原因在于CODA、菲斯科、A123、Better Place等其他美國新能源汽車公司或者和新能源汽車高度相關的配件公司都陷入破產或者虧損的境地時，特斯拉竟然在2013年第一季度首次實現盈利，成功創造了電動車領域的神話。
業界不少人把特斯拉比做汽車界的“蘋果”，認為它像蘋果公司顛覆手機行業一樣，將會顛覆傳統的汽車行業。不過上汽集團總裁陳虹并不認同：“特斯拉比其他電動車公司創新的地方在于其成功解決了電池管理系統難題。同時，在美國， 有一群追求綠色環保的人群，而特斯拉正好切中了這一細分市場。所以從目前來看，還不能說特斯拉是成功的汽車公司，其到目前仍然屬于風險投資，還不能顛覆傳統的汽車行業?！?/p>
相對于其他汽車企業，特斯拉描繪的完全是另一番場景， 定位于有錢有閑的富有人群，這部分人群擁有多輛車，增添一輛特斯拉純電動汽車，更加吸引他們的是“環?！钡臉撕?，即使每輛車售價超過7萬美元，也不成問題。
據記者了解，特斯拉的電動汽車戰略路線為：第一步高端小眾；第二步中端中等價位，使更多顧客可以接受；第三步推出更大眾化的產品，把電動汽車推廣給更多的消費者。前一個步驟已經接近成功，但是第二步和第三步仍需要市場驗證，目前，其他的電動車公司仍沒有成功解決這個問題。
從商業模式來看，特斯拉的聰明之處在于其避開了傳統汽車產業走的高性價比路線，而是高舉高打，直接把特斯拉定位為豪華電動跑車，屬于奢侈品?！案缳u的不是車，是科技和時尚！”如此定位，引來了明星、富豪們的極大關注。布拉德?皮特、喬治?布魯尼、施瓦辛格，甚至谷歌的兩位創始人，特斯拉的客戶名單幾乎就是一張全球財富榜榜單?？吹竭@些車主，特斯拉想不火都不行了。這足以說明在宣傳模式上，特斯拉從定位上就開始動腦筋，避免了鋪天蓋地的廣告宣傳，利用高端的定位和名人效應解決口碑營銷的問題。通過準確的定位使受眾成為口碑營銷的渠道，這是特斯拉“輕”舉措的第一步，也是和小米相同的地方。
特斯拉跟小米還有一個相同之處，它只對自己的核心技術進行保護。特斯拉獨有的核心技術是電控管理系統，這是特斯拉成功的一大重要因素。目前，電動汽車難以迅速推廣，一個最關鍵的因素就是電池技術并不成熟，主要體現在安全和能量上。當絕大多數電動汽車生產企業仍在為更高水平的電池產品下大力氣攻關時，特斯拉卻在電控方面找到了既能保證安全又能提升能量的最佳辦法。業內人士戲稱，在其他電動汽車廠商選擇了更“聰明”的技術路線時，特斯拉采用的似乎是世界上最蠢笨的方法，創造了到目前為止最佳的電動汽車電池解決方案。特斯拉其他的產品可以外包，除了核心電池技術。與小米一樣，特斯拉只專注做好一件事，這大大的降低了企業的制造成本，也是特斯拉“輕”模式的關鍵。隨后再分別用傳統銷售模式和售后服務加以輔助，這就是特斯拉成功的秘訣，這也是輕資產的商業模式成功的一個典型案例.
瑞銀證券董事總經理、亞洲汽車行業主管侯延琨表示：“豪華車的潛質，再適當控制成本，所以它火就很正常了。但是這種模式能否持續，要看他做到的東西是否其他競爭對手不會做。據我所知，寶馬很快就會出一款類似的豪華電動車，寶馬每年投入新能源汽車的研發費用非常高。另外就是要看這個豪華車市場到底有多大?！?/p>
而清華大學汽車產業與技術戰略研究院院長趙福全則對特斯拉的前途表示擔憂，他認為，特斯拉雖然運用了一些新的商業模式和高科技手段，但是汽車的很多重要配件還是需要傳統工業制造?，F在特斯拉規模較小，每年銷售量只有幾萬臺而已， 小規模的情況下，確實可以使用輕資產的運營模式，但是規模大了以后該如何運作呢？可能還是會逐漸落在實業上。
商業模式的最關鍵核心范文4
【關鍵詞】 工程咨詢企業 商業模式 虛擬化組織 互聯網
一、引言
“新世紀企業之間的競爭，非所謂產品之間的競爭，而是注重商業模式的角逐”，工程咨詢企業也不例外。商業模式正頻頻成為企業經營者們商業競爭的創新法寶，希望憑借良好的商業創新模式實現企業更高級別的競爭。商業的創新模式在工程咨詢企業行業也十分火熱，商業創新模式是企業盈利的竅門，是較為系統的戰略性概念，更是系統分析問題的手段;通過對整個體系中所關聯的客觀條件，歸納融合、融會貫通以提出挑戰性創新，可實現對現有商業模式的革新，從而保證企業的核心競爭力。本文以工程咨詢企業商業創新模式為視角，結合相關的產業基礎分析、人力濟源、市場營銷及管理科學的理論，對我國工程咨詢企業進行綜合對比分析，從而洞悉工程咨詢企業的理論和實踐之間的關聯性?，F金流可以說是一個企業的血液，對已企業而言，現金的循環交替是企業盈利及資本積累的前提，它是一個企業的血液，工程咨詢企業也不例外。
本文擬對工程咨詢企業商業創新模式進行研究，從基于網絡的工程咨詢企業，虛擬化組織的可行性研究，知識服務創新的全面整合，工程咨詢企業的行業創新，工程咨詢企業發展的新理念等方面進行全面論述。提出我國工程咨詢企業面臨的問題，及在新形勢下工程咨詢企業該如何抉擇，以提升自身的核心競爭力，為相關行業提供理論參考。
二、基于網絡的工程咨詢企業
1、網絡環境下面臨的問題
我國的網絡工程咨詢企業起步及發展較晚、較緩慢。中國互聯網信息中心可以算是我國最早成立的網絡咨詢企業，使得直到1999年，我國網絡咨詢模式才得到飛速發展?？陀^而言，網絡咨詢方式的飛速發展并不是偶然事件，它是社會進步和科技發展的必然產物，也是人類對科技進步的認同。網絡咨詢業發展迅速，同時我們需洞悉工程咨詢企業在如此的環境下該如何創新和生存。相對西方及歐洲國家而言，我國的互聯網技術還相對落后，加之我國的工程咨詢企業起步也相對較晚。在網絡信息業發展的今天，工程咨詢企業絕不是像傳統的方式，僅僅給予些思路、點子等，作為一個新興行業，必須有其獨特的理論支撐和理念來引導。網絡環境下，工程咨詢企業的商業模式是信息和商業的綜合產物。而我國的工程咨詢企業的網絡、管理技術及理論依據大都來自西方及歐美這些發達國家，缺少相對本土化、適合我國特有的理論依據和方法指引。工程咨詢企業的創新，并非僅僅把網絡引領到工程咨詢企業中，需要進行調試和融會貫通。
在當今的互聯網時期，互聯網一方面能夠作為工程咨詢企業與客戶的交流平臺;同時還可以作為獲取信息及資源的快捷渠道。西方和歐美國家的工程咨詢企業之所以有很高的行業信譽，最基本的法寶就是有大量的工程實例、大量的數據庫資源，以此來作為其工作的支撐?；旧厦總€工程咨詢公司都有自己的信息數據庫。通過這一網絡，公司注冊咨詢人員不僅可以全天侯共享信息數據庫資源，并可彼此隨時相互交流。
2、發展措施
（1）國家對工程咨詢企業的管理和扶持
西方和歐美發達國家工程咨詢企業的發展有國家的政策扶持作為后盾，發展速度快;同樣，打造具有國際水準的工程咨詢企業離不開國家政策的大力扶持。以西方和歐美發達國家為典范，國家對工程咨詢企業的扶持，主要體現在對工程咨詢企業稅收的減免、經濟的自由度、適當的經濟贊助、完善的法律作為保障等方面。我國的工程咨詢企業要想實現快速、穩步發展，政府部門首先要在稅收、經濟和科學技術方面給予扶持，同時轉變現有的管理策略，給企業足夠的自由度和寬松的改善環境，實行側方位監控，從宏觀上進行調控;另一方面，對本行業給予政府政策方面的側傾，完善工程咨詢行業的法律法規，建立行業仲裁機構，以公平調解行業內的糾紛。在有基礎條件的情況下，積極展開同國外咨詢機構的競爭，從而提升自我。
（2）強化客戶咨詢理念
我國工程行業的建設和投資長期以來都以國家為主導，是的我國工程行業市場化的程度較低，大部分工程都掌握的國有企業手中，是的工程咨詢企業的地位也相對較低。在當今新世紀時期，國家逐步推行簡政放權的策略，也對我國的工程咨詢行業起到積極的促進作用。工程咨詢企業要以中國夢為目標，采用科學的經營理念，積極提升本企業的科學文化素養，尊重科學并尊重經驗。如今在對我國的投資體制進行改革的新時期，我國政府部門可以借助工程咨詢公司的職業地位，從而間接實行對投資項目的宏觀調控和管理。國家部門和行業上的協會等組織要策略提升工程咨詢企業的行業地位，通過輿論力量和政策解讀提高社會人員對工程咨詢企業的認知度，增強全社會人員的咨詢意識。在經濟轉向全球化發展的今天，我國在國際經濟體中地位的逐步提高和依存度的逐步加強，也客觀上要求國民的咨詢意識得到投高和加強。
（3）加強與外界的溝通
一個成功的工程咨詢企業都應該采取各種方式時刻保持著與外界的廣泛交流，因為工程咨詢企業作為社會的一部分，本身就具有社會屬性，在社會中生存、在社會中發展和創新。工程咨詢企業同樣作為一個系統，一定要有資源、信息、理念和技能的涌入，否則就不能談發展。而且在網絡環境下，工程咨詢企業也應該充分依靠網絡通信技術快捷、方便的特點，同社會其他部門積極交流、溝通，汲取外界的長處，提升自己。
（4）戰略性品牌的創建
由于以科技、商業及信息為代表的自動化浪潮的涌進，全球的經濟理念都轉變為以品牌為競爭的時代。工程咨詢服務企業把智能服務作為行業的代表，創建品牌優勢顯得尤為重要。要想實現我國的工程咨詢企業走向世界，在世界上嶄露頭角，必須采用創新品牌來帶動傳略創新。但也要知道，要想在短時間內建立起我國工程咨詢企業的品牌戰略，則離不開國家的政策和引導。
三、虛擬化組織的可行性研究
虛擬化組織已不是一個新鮮的概念，自始至終都長期存在于社會生活中，僅僅是沒有提升到標準化管理模式及經營理念的高度。比如，為了提高企業的競爭力，大部分承包商所則會構建聯合體;為了避免產生糾紛和解決這些糾紛的高成本，業主、建設單位及檢測單位等都會構建伙伴協作關系;大型工程公司內部的矩陣式組織結構也可以看作是組織內部的虛擬構造。因此可以說，組織虛擬化很早就被大家所認知和接收。虛擬化組織的成立需要有一個或者是幾個核心的組織機構，它們的職責是引導企業的運行規則、運行方向和企業的經營理念及戰略，對各個成員之間的關系作出協調。核心的組織機構對整個虛擬組織的發展方向起到主導作用，它們應該具有相應的實力和必要的經驗、以及規模相對完善企業。
四、工程咨詢企業的行業創新
我國工程咨詢企業的發展歷程不算久遠，整體還處于偏低的水平，工程咨詢企業的內部人員還需要提升自己的科學素養。工程咨詢企業也要積極更新，符合二八定律，即20%的員工是處于整個行業的上等水平，行業整體性把我能力強。80%的人員向專業化人員發展，即擅長某一方面的技能。針對性以及適應性是工程咨詢企業最大的特色，在工程咨詢方案設計及方案的實施階段嚴格采取“一時一策”、“一企一策”。
五、工程咨詢企業發展的新理念
工程咨詢企業股本的民營化不是一般意義上的私有化，是一種形成由咨詢工程師們尤其是核心的咨詢工程師團隊共同持有公司主要股份的體制，以實現知識資產的快速積累及企業文化的健康發展的企業發展模式。集約化的發展理念是我國目前的發展與資源消耗平衡的理念，不再像以往以高消耗來換取快速發展。集約化發展是對資源的充分利用，對現代管理技術和科技更優良的綜合，對人力資源更合理的安排、應用，是能夠提高工作效率及工作效益的理念。在經濟趨于全球化發展的今天，要實現我國的出口產品數量的增多，國際化戰略的工程咨詢企業輸出是國家產品面向全球化的先頭兵。
現金流可以說是一個企業的血液，對企業而言，現金的循環交替是企業盈利及資本積累的前提，它是一個企業的血液，工程咨詢企業也不例外。現金流是企業生產經營的量度，企業的產量計劃表、貨物存儲情況、賒賬及銷售業績和回款策略等無不影響這企業的財務現狀，也影響著企業的現金流。企業管理人員也必須重視現金流的地位，對現金流有一個完善的了解：首先，工程咨詢企業對現金流進行管理的最終目標應該是實現價值的創造，這是保持企業的活力及利益相關企業的硬性要求，也是社會經濟競爭下的必然結果、企業創新發展的動力。其次，工程咨詢企業對現金流的管理不能僅僅是一個相對孤立的行為。影響工程咨詢企業現金流的因素較多，主要分為外部因素、內部環境、企業的政策和制度等。在此，工程咨詢企業現金流的管理，最重要也最關鍵的一步是，實現現金流的再次循環，保證企業不斷盈利。
六、結語
在網絡信息業發展的今天，工程咨詢企業絕不是像傳統的方式，僅僅給予些思路、點子等，作為一個新興行業，必須有其獨特的理論支撐和理念來引導。
現金流可以說是一個企業的血液，對于企業而言，現金的循環交替是企業盈利及資本積累的前提，它是一個企業的血液，工程咨詢企業也不例外。
國家也應出臺適度的政策行政干預整合資源實行強強聯合，從而有計劃地發揮和提升我國的品牌工程咨詢企業。核心的組織機構對整個虛擬組織的發展方向起到主導作用，它們應該具有相應的實力和必要的經驗、以及規模相對完善企業。
集約化發展是對資源的充分利用，對現代管理技術和科技更優良的綜合，對人力資源更合理的安排、應用，是能夠提高工作效率及工作效益的理念。
【參考文獻】
商業模式的最關鍵核心范文5
從幾位資深總編的“大話”中，我們或許可以尋找到答案。
新市場商機何在
李樹：今天的主題是“新市場，新應用，新模式”。在座的幾位都來自于不同領域，《中國計算機報》一直關注IT行業的變化，《中國電子報》一直跟蹤基礎電子、家庭應用領域的變化，《通信產業報》跟蹤的是通信領域，而賽迪顧問則是專注于行業咨詢。如果從新市場開始談起，從IT的角度講，我個人看好云計算領域。幾位如何看待今年市場的發展，以及這些新市場未來的前景？
張濤：云計算是一個從政府到用戶都非常受關注的話題。但從行業革新的角度來看，物聯網的創新性和市場規模，應該說比云計算更加值得期待。今天上午的開幕講話中曾提到，我國對物聯網產業的期望很高。今年的11月份，我們進行了針對電子、通信、應用領域的調查，還擴展到云計算的各個平臺。根據這些調查，希望測算出當前互聯網的邊界在哪里，產業規模如何。最后得出的結果讓我們很吃驚，因為互聯網產業的規模在2010年接近2000億美元。其成長性如果加上未來的云計算因素，將對對中國經濟形成巨大的拉動力，我更加看好這個市場。
辛鵬駿：云計算是一個服務，但從更廣泛的意義來看云計算對產業的影響，通信依舊是焦點。云計算投影到通信行業后，其熱點主要有三個：一個是3G，一個是寬帶，一個是移動互聯網。3G和寬帶一定是熱點，因為它們是基于計算需求落地的通信載體。中國3G自牌照發放至今已進入第三年了，我們預計，未來它的用戶量增長可能會達到每月800萬左右。而寬帶用戶量的增長現在每個月是160萬，未來預計會達到260萬。移動互聯網的發展實際上也是3G和智能終端的發展，它完全打破了過去互聯網終端的發展模式，而無線帶寬的發展和智能終端的發展，都會因為移動互聯網而釋放出來。
劉東：云計算也好，物聯網也好，我覺得概念很多。比如云計算，其實落實到產業中就是應用服務，不管通過什么渠道、什么載體，最后都是為了滿足消費者和用戶需求。而不斷增長的個性化的需求，不管是通過什么渠道，都是為了實現服務的共享。比如云計算投射到信息家電這個行業，不管是我們去談云電視、互聯網電視或是3G電視，都要有應用的價值才能被大眾所接納。但是現在，我覺得在實際應用層面，我們還欠缺很多。
概念熱，還是市場熱
李樹：我一直在思考一個問題，為什么云計算、物聯網、移動互聯網會這么火？我發現目前的新興產業，都可以和這三個概念掛鉤，而這三個概念基本涵蓋了所有的領域。比如，移動互聯網一定是基于云平臺、云服務的。而物聯網發展到一定階段，沒有云計算的平臺的支撐，也很難運作下去?，F在，大家在推產品概念的時候，也漸漸習慣于把云計算和物聯網、移動互聯網往上套，就像當年納米概念的風靡一時一樣。
張濤：我其實很反對這樣做。大家關注新技術的根本原因是，它能夠讓傳統的產業找到新的出路。 新技術改變了人和人的交流方式、物與物的交流方式、人和物的交流方式，它們讓很多應用成為可能。所以，真正的云技術是可以將人們帶入一個新市場的技術。傳統的互聯網實現了人和人之間的管理和交流，物聯網則將互聯網擴展到人和物的交流，它可以為傳統產業擴充更多的市場機會。所謂新技術、新應用，是要能夠將傳統產業和新興產業結合起來的東西。前天，我去上海和大家一起探討如何應用物聯網技術服務于旅游業，但如果只是做數字導游、數字展示等，這些技術在沒有物聯網概念時就很成熟了，但如果可以做到游客身份分析，把一些對游客有價值的信息推送給相關游客，這才是有價值的物聯網技術，這才是新市場的價值所在。
劉東：如何在這些概念之下，實現產業架構的重構才是最關鍵的問題。但我覺得，中國的企業能夠做到這一點的還不多，一些核心技術依舊掌握在國外企業手中。信息產業是戰略性、基礎性產業，關系到國家的安全，關系到整個民生，這一塊必須要重視。
辛鵬駿：我覺得概念熱也是有它的理由的。至少有兩個驅動力：一個是用戶應用的驅動力，一個是技術能力的釋放。應用驅動力的核心是企業用戶的需求和個人用戶的個性化需求。技術能力釋放的驅動力則有兩個重要的特征：一個是云計算技術的釋放，一個是智慧通信。讓云計算技術釋放的因素是帶寬在變大，3G、4G和無線的帶寬都在增長，隨之讓終端智能手機的應用可以變得更豐富，而有應用自然會形成一個市場。
探索創新模式
李樹：今天的幾位嘉賓都談到了應用，而且談到了應用創新。云計算、物聯網是基于互聯網的，市場的發展趨勢也非常明顯。但是，這個市場當前卻在發生一個變化，它不再完全由技術所主導。一些企業通過應用創新和模式創新也獲得了巨大的成功，也把市場做大做強了。對中國企業而言，應用創新似乎也是一個伴隨挑戰的機遇。對此，幾位有什么看法？
劉東：對此，我稍微有一點不同的意見。我認為，不管是商業模式的創新，還是什么模式創新，后面必須有強大的技術支撐，沒有技術支撐，就不可能去定義一個產品。你不能定義一個產品，就不可能發展這個產品，你永遠找不到的市場制高點。蘋果也好，英特爾也好，在它們的產品背后如果沒有強大的技術支撐，根本提供不出優秀的東西。按照技術創新的思路走，企業才能掌握產業的核心。
李樹：云計算給大家帶來的最大的好處就是創新的機會。我們該如何創新值得思考。過去，我們走的是引進、消化、吸收的創新路線，這種創新可能會存在一些問題，因為我們沒有掌握核心的技術，創新的競爭力并不強。由于競爭力不強，或根本沒有核心競爭力，這種創新模式就比較容易被復制，特別是在中國這樣的市場環境中。
辛鵬駿：我認為應用創新很重要。創新的能力體現在兩個方面：一個是服務模式，一個是技術的服務模式。過程劉總講了，技術支撐是非常重要的。技術是很重要，但是技術卻不是主導。我們可以看到很多移動互聯網的嶄新應用，成功的商業模式。我們會發現，它們的成功往往并不是執行層面做得好。最近非常流行《喬布斯傳》，其中講到了喬布斯從來不相信市場，而是相信他的直覺。所以，我覺得應用創新對我們來講，首先創新的大環境非常重要，面對這些新興產業，國家是否可以提供一個創新的環境，讓企業能夠創新。而談到蘋果的成功，談到產品的成功，重要性是什么？自然是應用模式的創新，這是一個企業的思維模式。企業的微觀創新環境非常重要，在一些企業中，好的應用可以層出不窮，最終讓其取得商業成功，我覺得這是非常重要的。
李樹：剛才提到模式創新，提到了蘋果。蘋果的模式創新是通過開放式平臺實現的，結果幾百萬人、上千萬人給他打工，創造了非常成功的商業模式。其實，國內的企業在模式上也進行了很多創新，更多的是在互聯網領域。但我個人感覺成功案例還是非常少，大多數模式都很容易被模仿。部分企業也確實有模仿的習慣，也許是我們走慣了這個引進、消化、吸收再創新的道路。
辛鵬駿：講到蘋果運營商店，我覺得這是一個很經典的運營創新案例。在蘋果的模式出現以后，現在的運營商店非常多，但是不是都成功了呢？幾乎都是不成功的。搭建一個平臺，讓更多開發者在上面獲益；提供一個通道，讓用戶更自由地下載客戶端。單純的模仿成功了嗎？沒有。很多做應用商店的業主都知道，它們所做的是一個雞肋?？梢?，互聯網中的創新往往不是能夠模仿的。
張濤：這個問題正好回答了對模式創新的疑問。企業到底要為用戶創造什么樣的價值？如果我們回過頭來再看，云計算是讓我們使用傳統的信息技術，用不間斷的方式給予革新，為海量用戶提供服務，為大量中小企業、中小用戶創造價值。
我們再看物聯網的商業模式?，F在人們在無線城市建設上已經花了很多錢。很多城市急著去打造智慧城市，但是卻找不到可以贏利的商業模式。如果解決不好商業模式的問題，巨大的投資又要如何回收？應用要如何去跟用戶的需求貼合，以更好的、更經濟的方式為用戶創造新價值，才是我們應該做的創新。云計算應用產生了SaaS、PaaS、IaaS這些新模式，物聯網的發展也要考慮這個問題，比如引入信息分析、預測和控制的機制，提供一種新的創新模式。只有通過這樣的方式，才可以兌現它的商業價值。我們需要讓商業模式創新不再是一個模仿性的、空洞的概念。
李樹：目前，我國的云計算建設遇到了一些問題，也出現一些重復建設問題。在這方面，我有一些不一樣的想法。剛才幾位專家都提到云計算未來就像水、電，媒氣一樣，要按需收費。隨時想要，隨時可以用。但起碼，我要把水管和煤氣管道接到家里。如果沒有云平臺，拿什么嫁接那么多PaaS，SaaS服務？反過來說，如果沒有這些服務，搭建這個平臺有什么意義呢？這個時候國家既然推動這個行業向前發展，肯定需要找到一個“蛋”。國家可能沒有辦法一下子解決“蛋”的問題，就要先把“雞”的問題解決了。
我們通過基礎設施的建設，把云平臺搭起來，這樣就會有很多讓應用、服務創新、發展的機會。今天上午，領導提出一些要求，把信息流和能源流結合起來。考慮到地方一些產業的特點，包括地方的能源不充足，能源存在緊缺問題，這些都需要加強。我個人比較理解個別地方政府目前大力度建設云計算中心的做法。
商業模式的最關鍵核心范文6
誰能率先進行戰略轉型，誰就能在殘酷的“叢林法則”中穩操勝券。聯想集團日前公布最新的2012/13財年Q4暨全年業績報告顯示，聯想集團全年營業額高達340億美元，同比增長15%；凈利潤創歷史新高達6.35億美元，同比提升34%，市場份額再次刷新歷史紀錄。
而這一漂亮的成績顯然要得益于聯想對PC+業務的率先布局。聯想集團副總裁、首席戰略官（CSO）周慶彤在接受本刊記者采訪時稱，在聯想集團PC+業務的影響下，聯想集團的智能手機、平板電腦等業務的銷量再攀新高，并開始成為公司新的利潤增長點。
當然，戰略先行的背后，財務的支撐也至為重要。日前，周慶彤在出席由CIMA舉辦的財務戰略系列研討會時指出，在企業中，財務規劃是戰略執行過程中的重要橋梁，對執行戰略規劃發揮著重要的作用。所以，財務規劃一定要與戰略規劃相匹配?！暗壳癙C行業的利潤率水平較低，而財務就需要具備很強的規劃能力和控制能力，才能助力企業實現目標?！彼Q。
事實上，作為聯想集團首席戰略官，周慶彤之前早已在聯想集團做了8年的財務工作。而如今，站在首席戰略官的位置上，他能夠更好地從戰略與財務的雙重維度，來考量企業財務規劃如何與戰略規劃相匹配的問題。
隨戰略而變
“企業的戰略不是一成不變的，所以財務規劃也要隨之而變。在一般情況下，業務人員大多會抱怨稱，公司的戰略既已制定，但財務部門給予業務部門的目標和投資卻依然沒有變化。因此，他們認為，財務根本就沒有規劃?！敝軕c彤說，“但實際上，財務目標的制定與企業的戰略實現卻有著非常緊密的關系?！?/p>
對此，周慶彤認為，目前各家企業所處的位置、不同的業務發展以及市場演進所帶來的新需求等多重因素，正在挑戰著他們的戰略。所以一方面，企業戰略在不斷延續以及不斷演進的同時，財務規劃也要對此進行有效匹配。而對這一過程的實現，企業需要做好以下幾方面的事情：
首先，財務規劃要與戰略規劃按照協同的時間表同步進行?！捌髽I不能在做戰略的時候只做戰略，在做財務預算的時候只做財務，將二者分割開來是不可以的。他們一定要在協調一致的情況之下同步進行，并且要配備一個輸入和反饋的機制，進行協調?！敝軕c彤稱。
其次，在企業的戰略制定過程當中，最重要的是在設定目標時，財務目標的設定也一定要與戰略目標相匹配。
第三，在保證成熟業務有效運營的同時，企業也要積極開拓新興業務。對新興業務也要有不同的考量方式，以保證新興業務能夠受到足夠的重視，同時也要給予相關人員足夠的激勵?！爱吘剐屡d業務的開拓比較難以成功?！?/p>
第四，在不同業務上建立不同的商業模式。“財務規劃與戰略規劃如何匹配，也能反映出企業商業模式的不同，即不同的業務要有不同的商業模式和財務模型，企業不能把以往的業務模式的經驗強加在新的業務上面。”周慶彤說。
目前，聯想集團根據戰略的演變，正在推行著行之有效的財務規劃與戰略規劃的匹配工作。聯想集團的戰略規劃被稱做公司級戰略規劃，之下為業務級戰略規劃。財務規劃則與戰略規劃相匹配。公司級與業務級規劃會有一個自下而上和自上而下的循環，但主要以自上而下循環為主?！白陨隙碌难h在關注行業的發展趨勢方面發揮著重要的作用?！敝軕c彤說。
其中，第一部分主要是圍繞戰略規劃展開?！霸诖?，我們可以發現去年業務做得怎樣、哪塊做得好、哪塊做得不好。同時在確定整個行業發展趨勢的情況下，可以設定出最關鍵的優先級?！?/p>
第二部分的工作涉及愿景、商業洞察、業務負責人等。期間部分業務的核心人員也會參與進來，共同對第三階段的最高的目標進行設定，包括市場份額、財務目標、部分更高期望的KPI值等。
而具體的業務規劃則包括產品組合、客戶細分，圍繞消費產品制定“4P ”計劃，再把所有目標都具體數量化，制定出詳細的目標。
最后是協調過程?！霸谥贫ㄒ巹澋倪^程中，各個業務集團都會基于公司中的戰略規劃進行各自的業務規劃及職能規劃，協調過程能夠使各個目標在相互之間發揮支持作用?！敝軕c彤說，“這就需要財務團隊與戰略團隊進行充分溝通，比如對每個時間段做什么工作、相互之間有什么需求，都要很清楚等等?！?/p>
財務匹配關鍵
聯想集團整體的業務戰略被稱作為“保護”和“進攻”（Protect and Attack），在過去幾年基本上圍繞PC業務，保住既有的市場份額（以中國市場和全球大客戶市場為主），同時開拓新興市場份額（除中國市場以外），以交易型業務模式為主（主要是針對消費）。
在聯想集團財務部，財務人員會針對不同的業務，將所有的業務分成“保守”和“進攻”兩類，并將“保守”類和“進攻”類各自區別對待。這樣，財務部門就可以據此設立不同的目標，以發揮財務對各個業務戰略的導向要求。
對此，周慶彤稱，財務規劃在與戰略規劃相匹配的過程中，最關鍵的就是把財務的重要性表現出來。“財務首先要將整個公司的所有業務定位清楚，這樣企業的各項業務發展，就能夠符合公司的整體目標。”他說。
比如在PC市場下滑較快的2013年，聯想集團的財務部門就及時發現了市場狀況變化的關系，并做出了戰略調整，將所有的PC業務安排進入“保護”階段，這樣一來可以保證PC業務的利潤，同時也可以縮減費用，將PC業務中所節省的資金投入到PC+業務中去，比如對智能手機業務的投入等。
“PC業務里有兩種分別，一種叫做利潤池，另一種叫做盈利增長。利潤池是現金牛，客戶市場包括政府部門、企業等，其首要任務是保證一定利潤的貢獻?！敝軕c彤說，“但如果市場狀況不好，我們就要做出財務規劃，以保證在整個收入沒有增長甚至下降的情況下，完成利潤增長的硬指標?！?/p>
而聯想集團的“進攻”策略則主要集中在PC+業務上。2012年，聯想集團董事長兼CEO楊元慶就宣布PC產業進入“PC+時代”，聯想將推出覆蓋智能手機、平板電腦、個人電腦和智能電視四大品類的終端產品，通過與樂云服務的融合，實現從“傳統PC領域領先廠商”到“PC+領域領先廠商”的過渡。
