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商業模式的轉變范文1
關鍵詞：商業模式 流通產業 轉型升級
黨的十報告明確提出“要推進經濟結構戰略性調整，必須牢牢把握擴大內需這一戰略基點，加快傳統產業轉型升級”。國內貿易發展“十二五”規劃同時指出，“要著力創新和完善消費促進政策，推動消費業態和商業模式創新”。因此，推進經濟結構戰略性調整必然要把立足點轉到提高經濟質量和效益上來。而商業模式創新恰恰為帶動和轉變相關產業發展，實現經濟高質量和高效益增長提供了有效途徑。
商業模式研究概述
商業模式一詞自20世紀50年代產生以來，國外學術界不同學派間各取角度，眾說紛紜。雖然整個過程并未達成共識卻也呈現由從經濟向運營、戰略和整合遞進趨勢。作為商業模式理論研究的重要組成部分，商業模式創新一直是國內學者關注的焦點。李舜昭（1992），賈履讓、沈小靜（1995），張寶生、何繼江（1999）等人對商業模式理論進行了早期探索，但都只是局限于商業模式對于商業運行的重要意義的闡述以及全新盈利模式的引入方面，均未對商業模式進行明確的定義并給與充分的解釋。進入21世紀，隨著互聯網創業潮以及國外相關研究領域的迅速發展，我國商業模式及其創新的研究進入了前所未有的，其中不乏有形成一定理論體系的。原磊（2008）作為國內商業模式理論研究的集大成者，其貢獻不僅在于將國外研究成果進行了系統的分析和梳理，還形成了一套獨特的基于“3-4-80”構成體系的商業模式分類方法，他認為商業模式是一種描述企業如何通過對經濟邏輯、運營結構和戰略方向等具有內部關聯性的變量進行定位和整合的概念性工具。魏煒、朱武祥、林桂平（2012）提出，商業模式的本質就是利益相關者的交易結構，并在此基礎上發展了著名的“魏朱六要素”商業模式理論。
商業模式概念及其創新的本質
（一）商業模式的概念
本文認為商業模式是一個由商業主體、價值鏈、價值網絡、商業業態共同組成的以價值創新、價值實現、價值分配為主要功能的集合系統。從企業運營的角度出發，狹義上的商業模式可以理解為企業的經營模式。從價值理論出發，廣義上的商業模式是一個邊界更加寬泛，跨企業、跨行業的商業組織，而運營模式和企業只是商業模式的一種極端形式。
（二）商業模式創新的本質
商業模式創新的本質就是商業主體出于價值創新（價值發現）或減少價值損耗的目的，通過控制價值主體的數量、改變企業和產業內價值鏈的形態，從而建立和形成新的價值網絡和商業業態，并最終實現價值的重新分配的過程。新產品開發、新技術的產生、同業競爭、潛在廠商的進入等都是商業模式創新的動因，當商業主體不滿足現有水平的價值分配，商業模式創新便產生了。所以，商業模式不停地處在動態變化的過程中，新發現和節約的價值在新規模的商業主體間分配，直到每個主體都達到了效用最大化為止。由此可知，商業模式是一種價值分配動態均衡的結果，而新生的商業模式相較于原有模式具有更高水平、更高效率、更加科學合理和可持續發展的特點。
商業模式創新與流通產業發展間的協同演進機制
（一）商業模式創新對流通產業發展方式轉變的引導作用
1.流通組織的創新。隨著高新技術的利用以及商業誠信體系的逐漸完善，單個流通企業流通服務的覆蓋范圍和服務受眾逐漸擴大，彼此覆蓋范圍相互重疊，行業競爭日趨激烈。激烈競爭必然導致嚴重的資源內耗，其中一種有效解決途徑就是外部不經濟的內部化，單個流通主體相互融合形成流通組織，既降低了競爭壓力又增加了同產業上下級議價的能力。不僅僅是流通企業，為了降低流通成本，生產者也采用結盟的形式形成流通組織，以求獲得更加經濟的流通服務，農村合作社的形式即是最好的代表。而團購則是消費者流通組織創新的一種代表形式。
2.商業業態的改變。電子商務對傳統商業業態的沖擊方興未艾，商業業態對實體經濟的依附程度將不斷降低，流通產業鏈接的更多已不再是生產者和中間商，商品在生產者和消費者之間的直接傳遞也已屢見不鮮，流通產業兩頭大中間小的局面已經產生并趨于穩定。值得一提的是，商業業態改變的一個重要的方面就是促進城鄉協調。
3.行業環境的改善。任何產業活動的順暢的進行都離不開流通產業的支撐和引導，不同產業都與流通產業呈現出相輔相成、協同發展的關系。作為基礎性行業，流通產業的發展對其他行業的發展極為敏感。成長速度快的行業將要更快地消費流通服務，不同類型的商品也決定了流通服務的類型，流通產業隨著所服務的行業的興衰而呈現出同步性的波動，但卻不會隨著其他行業滅亡而消失。
（二）流通產業發展方式的轉變對商業模式創新的支撐作用
1.流通產業價值鏈控制是商業模式創新的重要方面。價值鏈管理是商業模式創新的重要原則，價值鏈的形態決定了商業模式價值實現和傳導的形態。流通產業價值鏈可以理解為僅限于流通產業為主導的更加狹義上的商業模式創新。流通產業自身管理模式、盈利模式、運營模式和收入分配模式的改變，轉變流通產業自身發展方式，提高了整個行業的運行效率，并間接影響其他行業的發展。
2.高水平的流通企業為商業模式創新提供要素準備。一方面，高水平的流通企業向整個商業模式內的行業提供高質量的流通服務，既降低了流通成本，又增強了產品市場的滲透能力，擴展了產品市場的邊界。另一方面，高水平的流通企業所擁有的先進的管理理念同時對產業內和產業外的企業產生良好的示范效應，先進的技術、高素質人才向關聯行業擴散，管理經驗和盈利模式也會成為爭相模仿的對象。
3.流通產業發展方式的轉變為商業模式創新提供新的價值源。新工藝的運用導致新工藝新流程的產生以及新設備的配套使用。如冷鏈物流的興起，帶動冷鮮貨車和冷鮮庫的大量需求，從而為冷鮮技術行業帶來了全新的經濟增長點。再者，流通產業發展決定了商業網點地布局，流通的規模也決定了商業網點的規模，商業網點的鋪設又會對地區消費產生深遠的影響。
黑龍江省流通產業發展存在的問題
（一）流通產業發展城鄉結構不合理
黑龍江省流通產業的發展存在著嚴重的城鄉結構失衡。長期以來，農村地區由于經濟相對落后，購買力弱于城市，商品需求少而分散，早年更是由于交通等原因造成了黑龍江省農村流通產業發展滯后的問題。近年來黑龍江省批發和零售業人均增加值明顯低于國家平均水平，且差距呈逐年緩慢增大的趨勢。但不能忽視的是，在限額以上批發業和零售業人均利潤兩個指標上，黑龍江省卻與全國保持著相近的水平，甚至略高于全國平均水平。數據已經很充分地表明，規模以下流通企業經營水平和盈利能力低下是造成黑龍江省流通產業人均增加值落后于全國平均水平的主要原因，而城鄉流通發展的巨大差異正是問題的關鍵所在。
（二）管理機制落后、競爭手段單一且從業人員素質偏低
管理機制落后、競爭手段單一、從業人員素質低下是流通企業管理模式弊病一個問題的三個方面。企業內部保守派對原有利益的維護使得新的管理理念和管理方式不能得以推行，單一依賴低價的競爭手段造成了市場的無序和不必要的利潤損耗。新技術的推行、新設備的利用都離不開人的操作和運行，而文化層度較低和觀念陳舊的從業人員將決定現代化工具的覆蓋范圍從而決定流通信息化的水平，顯而易見從業人員素質低下已然成為阻礙流通產業信息化和現代化的最大障礙。
（三）缺乏競爭有序、保障有力的營商環境
首先，缺乏法律及行政約束，無視惡性競爭。尤其是在價格機制剛剛放開的農資市場，缺乏了價格管制以及混業經營的出現，過熱的農資供給市場大打價格戰，眾多小業主紛紛倒閉，上規模的企業勉強維持經營。其次，小微流通企業經營的可持續性缺乏政策保障。在規模小微、分布分散的村屯、老城區存在著大量規模小微的倉買、農家店等代銷網點，其流通能力和盈利空間都十分有限，往往一項業務經營虧損就導致關門倒閉，經營業缺乏活力，店鋪業主的積極性往往不高，經常性的倒閉也給當地居民生產消費帶來諸多不便。最后，老城區改建，新的流通體系布局形成前的過渡問題。棚戶區搬遷、老城區改建過程中，老城區流通企業對交通、排水、供電、供暖等基本需求難以得到保障，基本訴求往往被忽略。
結論及政策啟示
（一）流通產業發展的重新定位
黑龍江省流通產業的準確定位體現在兩方面問題，一方面是城鄉定位，另一方面則是行業定位。城鄉流通協調是未來黑龍江省流通產業發展的工作重心，建立現代化的農村流通市場體系更是城鄉流通協調工作的重中之重。從城鄉協調發展角度來看，現代化的農村流通市場體系的建立，對于改善農村流通環境、提高農村流通質量、刺激和引導農村消費以及推動城鎮化進程都有著至關重要的作用；從行業發展來看，能源產業的蕭條以及不可持續性使得農業日益成為未來黑龍江經濟發展的重要支撐，農產品如何便捷、有機、高附加值地進城，實現農民增產增收，將成為實現黑龍江經濟轉型升級和持續發展的重要突破口。
（二）經營模式的創新
創新經營模式，加強流通組織建設。表現在以下方面：流通產業鏈向農村進一步延伸，增設“節點”或“二級站”，延長流通半徑降低農村消費品最后一公里配送費用；大力發展經濟合作組織，提高合作組織議價能力，形成規模性流通渠道；搭建流通網絡信息平臺，形成規模消費群體，減少流通服務供求對接的信息損耗；大力推動第三方物流發展，發展專業化流通企業，降低流通成本，實現產業結構合理化和高級化調整；建立行業協會加強自律管理，完善流通服務監督體系，發揮政府與流通企業間的橋梁和紐帶作用。
（三）管理模式的創新
提高批發零售企業自身管理水平，特別是加強人員培養及梯隊建設；推進實施流通企業品牌戰略，提升流通企業辨識度和競爭力；提高物流方式科學化、信息化水平，推動流通追溯系統、冷鏈物流系統、消費者評價反饋系統等現代物流體系的建立和完善。
（四）營商環境的改善
政府應進行適當干預以改善營商環境。應加強基礎設施建設，提升地方物流能力，督促傳統物流方式更新換代；開辟跨區域的流通渠道，為流通企業跨區域合作提供便利，對于跨區域的流通組織形成提供政策支持；營造良好的流通環境，尤其是規范化和市場化的經商環境，扶持地方流通企業及關聯企業發展，刺激流通服務需求，實現流通產業的可持續發展。
參考文獻：
1.陳明，于來文.商業模式：創業的視角[M].廈門大學出版社，2011
2.賈履讓，沈小靜.導入新的營銷模式：倉儲式連鎖商業模式[J].財貿研究，1995（2）
3.原磊.國外商業研究模式理論研究評價[J].外國經濟與管理，2007（10）
4.洪濤.降低流通成本、提高流通效率的路徑選擇[J].中國流通經濟，2012（12）
商業模式的轉變范文2
關鍵詞: 商業銀行; 經營模式; 增長方式
中圖分類號: F832.33 文獻標識碼: A 文章編號: 1005- 0892 (2007) 05- 0048- 04
收稿日期: 2007- 01- 28
作者簡介: 初蘇華, 南京農業大學金融學博士生, 中國工商銀行江西省分行高級經濟師, 主要研究方向為銀行管理。
隨著我國國有商業銀行公開發行上市, 尤其是我國最大的國有商業銀行―――中國工商銀行在境內外公開發行上市, 標志著我國商業銀行步入了市場化、國際化的經營軌道, 進入了一個新的競爭發展時期; 同時, 也意味著我國商業銀行進入了一個轉型期, 即要實現經營模式和增長方式的根本轉變。
能否實現這個根本轉變, 關系到我國商業銀行在新的經濟發展和市場競爭環境下, 能否保持持續健康的發展, 能否保持新的競爭優勢; 也是對我國商業銀行發展能力的考驗。筆者就此問題作一粗淺的分析。
一、我國商業銀行經營模式和增長方式的現狀
目前我國商業銀行盡管已經進行了一系列體制和機制的改革, 初步形成了現代商業銀行的架構, 但仍保留著許多傳統的經營模式和增長方式, 主要表現為以下五個方面。
( 1) 以客戶為中心的經營體制初步建立, 但仍不健全, 存在著產品部門和客戶部門并存的狀況, 部分產品、尤其是新業務產品沒有完全圍繞客戶服務進行整合, 對客戶的綜合服務程度不高。
( 2) 業務和管理的集中度雖有所提高, 也有一定的集約化程度, 但從新的發展和管理要求來看, 集約化程度仍不高, 且不同業務的集約程度也不均衡, 還需要進一步提高集約度以及集約的層次。
( 3) 從一線基層行到總行, 一級經營、三級甚至四級管理的局面沒有根本轉變。盡管實現了部分二級分行的扁平化管理, 但并沒有形成系統的扁平化, 管理層級仍然較多, 決策鏈較長, 因而對市場反應緩慢,對上級指令執行層層衰減。
( 4) 通過擴大規模及外延方式實現發展仍是發展的主流, 傳統的增長方式沒有根本改變。
( 5) 盡管風險管理得到重視和加強, 但全面風險管理的認識需要提高, 全面風險管理體系還沒有完全建立; 不僅信用風險管理體系仍不健全, 市場風險和操作風險管理也存在很多薄弱環節。
二、經營模式和增長方式轉變的內涵
1. 經營模式的轉變
經營模式的轉變主要體現為實現“三化”。
( 1) 集約化
商業銀行的集約化是通過計算機及信息技術, 使同質、同類專業和業務實行大規模的整合, 使管理和經營更趨集中。集約化方式比較適合商業銀行的經營管理要求, 可以說, 集約化是商業銀行改革的一個基本趨勢。隨著改革的推進, 無論是機構還是體制, 都是向集約化方向發展, 通過集約化來實現質量和效益的統一。如資金集中、信貸集中、財務集中、單證處理集中、人力資源管理集中等, 都是集約化的深化和發展。
( 2) 扁平化
扁平化是指機構管理的扁平化。集約化與扁平化是相互關聯的; 集約化程度越高, 扁平化程度也越高。在實現集約化的同時可逐步實行機構的扁平化, 減少中間層次, 縮短決策鏈, 減少資源消耗, 使決策和管理更貼近市場、貼近客戶, 提高決策和服務水平。在總行到支行的層級中, 逐步建立總行和一級分行( 或區域分行) 兩級管理, 一級分行( 或區域分行) 、二級分行及支行三級經營的管理模式。
( 3) 專業化
專業化是指以客戶為中心, 按照客戶的類型分類,分別為不同類型的客戶提供綜合服務的專業化經營。這里所指的專業化, 是以客戶為中心的專業化, 而不是單純業務上的專業化; 是經營模式的專業化, 而不是業務操作上的專業化。從銀行服務的角度看, 根據客戶的特點, 可以將客戶分為三大類: 一是個人類客戶; 二是公司類客戶; 三是中小企業類客戶。這三類客戶都有各自不同的經營特點, 都有各自對金融業務的不同需求。專業化經營, 就是分別圍繞這三類客戶,實行專業化經營, 系統化管理。
2. 增長方式的轉變
增長方式的轉變主要體現為達到“三型”。
( 1) 質量效益型
效益是商業銀行經營的目標。在過去一段時期內,我國商業銀行業務發展的增長方式, 主要是通過擴大規模來提高效益, 屬于規模效益型?？陀^地說, 通過擴大規模來提高效益并沒有錯, 因為沒有規模就沒有發展, 發展體現為規模的擴大; 但是, 商業銀行要實現效益的增長, 不僅僅是通過擴大規模, 更重要的是通過提高運行質量, 比如通過資產質量、負債質量、結構優化、客戶優化等途徑來提高效益。從另一方面來看, 以資本約束和風險監管為核心的巴塞爾資本協議, 扭轉了銀行的風險意識和經營理念, 資本約束和監管強化將限制以擴大規模來實現增長的經營方式。因此, 這就要求我們辯證地處理規模、質量、效益的相互關系, 追求質量效益型的增長方式。
對應質量效益型的增長方式, 商業銀行的主要考核指標有: 總資產回報率ROA、股本回報率ROE、成本收入比、經濟增加值EVA 等。
( 2) 多元經營型
多元經營型就是經營的多元化。經營的多元化,必然體現為客戶服務的多元化, 以及效益增長的多元化。也就是說, 商業銀行增加收入的途徑不僅靠信貸資產業務經營, 還要擴大資金業務經營和中間業務經營; 不僅要有資產業務經營, 還要有負債業務經營;不僅要有銀行業務的經營, 還要有非銀行業務的經營。在經營發展中, 要逐步提高非信貸資產經營收入、中間業務收入的比例。需要說明的是, 商業銀行雖然采取多元經營型的增長方式, 但各個分行卻要有自己的發展定位, 要確定自己發展的業務重點, 在多元經營中確定適應本行市場定位的重點經營。
目前信貸資產還是我國商業銀行的一項主要業務,也是其利潤的主要來源。但是, 商業銀行不可能長期主要靠貸款利息收入來增加盈利。現在的信貸資產經營收入取向, 實際上是人民銀行利率政策造成的。我國現行的存貸款利差有3 個百分點, 這是非常誘人的,所以各商業銀行都把著眼點用于發展信貸業務, 作為盈利的主要來源。而國外商業銀行存貸款利差一般為1個百分點或多一點, 如果計提1%的風險準備金, 也就
賺不到多少錢。隨著我國資本市場發展以及利率市場化的深入, 存貸利差將會逐步收窄, 接近于國際商業銀行的利差水平。因此, 依靠利差收入推動收益增長的傳統增長方式將難以為繼。如果我國商業銀行的業務增長不能及時向多元化轉型, 就會影響到今后的生存與發展。因此, 我國商業銀行積極擴大優質信貸資產, 增加資金使用收益及盈利, 只是現實經營中的一種策略, 而不是長遠的經營發展戰略。
對應多元經營型的增長方式, 商業銀行的主要考核指標有: 賬面利潤、中間業務收入占總收入的比重以及其他專項業務實現收入等。
( 3) 風險控制型
銀行是最大的風險企業, 風險管理是銀行經營的核心; 銀行的所有業務都存在風險, 但銀行不可能不做風險業務。銀行盈利是通過控制風險來實現的, 商業銀行經營的實質就是如何控制風險。因此, 銀行的盈利能力取決于風險控制能力。銀行增加收入并不難,而要把收入轉化為盈利是要通過風險控制來實現的。比如, 發放一筆貸款后, 只有把貸款全部收回, 收取利息產生的盈利才算最終實現; 反之, 貸款沒有按期收回, 不但沒有實現盈利, 反而是虧損, 因為收取的利息永遠不夠抵償損失的本金。
鑒于商業銀行的風險特征, 在業務經營中要實行全面風險管理。全面風險管理就是要對各種風險( 包括信用風險、市場風險、操作風險等) 實行全過程的控制和管理, 其中信用風險是最主要的經營風險。新巴塞爾資本協議也主要針對信用風險提出了要求, 如資本充足率要達到8%等。實行風險控制和管理要注意兩點:首先, 要認識事物變化的規律, 才能了解和把握存在的主要風險, 按經濟規律辦事, 有針對性地采取風險管理的措施; 其次, 風險控制和防范是為業務發展服務的, 是為提高效益服務的, 而不是為防范風險而防范風險。什么都不做似乎沒有風險, 但是, 如果什么都不做, 銀行就要倒閉, 就要成為最大的風險。商業銀行在經營中, 提出風險防范措施的目的是為了提高效益, 是為了業務發展, 而不是限制和阻礙業務發展。因此在全面風險管理過程中, 商業銀行必須考慮管理的有效性以及管理成本。
對應風險控制型的增長方式, 商業銀行的主要考核指標有: 資本充足率、經濟資本控制額( 包括操作風險經濟資本控制額) 、不良貸款撥備覆蓋率、不良資產比例及貸款遷徙率等, 這些指標都反映了對風險控制的要求。
三、實現經營模式和增長方式轉變的對策
針對當前我國商業銀行發展的現狀, 實現經營模式和增長方式的轉變, 主要應從以下五個方面入手。
1. 轉變觀念
觀念的轉變是根本的轉變。轉變觀念最重要的是要樹立現代商業銀行的經營理念, 主要體現在:
( 1) 以客戶為中心。以客戶為中心, 不僅是圍繞客戶做業務, 而且要圍繞客戶管理業務, 包括我們的經營管理、組織架構、業務流程都要以客戶為中心進行設置。
( 2) 穩健經營。銀行經營的產品是貨幣; 經營貨幣是最大的風險經營, 因而銀行也是最大的風險企業。因此, 堅持穩健經營, 不僅是由銀行經營的特點所決定的, 也是銀行從沉痛的教訓和巨大的資金損失中總結出來的。穩健經營體現為以經濟增加值的提高來衡量創造價值的增加, 實現風險調整后的利潤最大化。
( 3) 創新發展。由于商業銀行業務同質性比較強, 業務要領先發展就需要不斷地創新, 以適應市場,適應客戶不斷發展的要求。
同時, 轉變觀念要樹立五種意識:
一是責任意識。各級銀行領導都要有保持銀行持續健康發展的責任意識, 以及對銀行利益和員工利益高度負責的意識, 這樣才能正確地對待工作和處理問題, 才能認真地思考問題, 積極想辦法做好工作。
二是客戶意識。商業銀行要圍繞客戶做業務, 無論是集約化、扁平化、專業化, 最終都要以客戶為中心來開展業務經營, 這樣才能最終贏得市場, 贏得客戶, 實現業務發展和效益的提高。
三是風險意識。商業銀行經營的實質就是控制風險, 這就要求我們在做每一項業務時, 首先要考慮的是如何防范和控制風險; 其次要考慮的是如何賺錢。只想賺錢而不考慮風險, 最終只有賠錢而不是賺錢。
四是人才意識。要在全行上下形成尊重知識、尊重人才的良好氛圍, 要創造為人才脫穎而出的機遇和條件, 要選賢任能, 不拘一格地選拔和使用人才。
五是合規意識。堅持依法合規經營, 既是經營的要求, 也是一種文化。在經營發展過程中, 要完善制度, 嚴明紀律, 在全員樹立依法合規經營的意識, 通過制度機制約束員工的違規行為。
2. 理順體制
理順體制, 就是要在體制上實現經營集約化、管理扁平化, 建立距陣式的經營管理模式。具體來說:
( 1) 實行業務操作前、中、后臺的分離, 合理設置內設機構; 按公司治理和經營管理的要求, 建立組織架構。
( 2) 實行業務流程化處理, 合理設計操作流程;根據不同客戶、不同業務產品以及風險可控程度, 設置業務操作流程。
( 3) 以客戶為中心, 按客戶類型實行專業化經營、系統化管理; 整合業務資源, 綜合經營服務。
3. 完善機制
完善機制, 就是要建立有效的激勵約束機制; 通過完善機制來促進和協調各項業務的發展。包括:
( 1) 建立分機構、分部門、分個人、分產品的績效考核和收入分配機制, 做到核算精細化; 同時加強對員工的思想教育, 強調大局觀念和奉獻精神, 強調部門間、同志間的相互協作與配合。
( 2) 建立能上能下、能進能出的選人用人機制。要在全行建立起崗位競聘平臺, 做到能上能下、能進能出, 讓那些努力工作、勤于思考、具有事業心和責任感的新人得到發展, 實現自身的價值。
( 3) 建立風險預警和調控機制。如建立信貸資產的風險預警機制, 及時發現和控制風險。
4. 重點業務發展
重點業務發展是指在實現經營模式和增長方式的轉變過程中, 當前要突出發展的業務。包括:
( 1) 個人金融業務, 包括牡丹卡和個人消費信貸業務。個人金融業務是一個最廣闊、最活躍、最具潛力的市場。個人金融業務的發展要通過創新和服務,為客戶提供分層服務、綜合服務以及靈活便捷的服務。
( 2) 電子銀行業務。發展電子銀行業務, 擴大離柜業務, 不僅可以節約人力和費用, 最主要的是可以使銀行金融服務得到延伸, 并提供24 小時服務; 同時, 電子銀行業務發展可以促進個人金融業務、銀行卡業務、理財產品等業務的發展。
( 3) 投資銀行業務。投資銀行業務是銀行利用金融服務的優勢, 擔任投融資顧問, 為客戶出主意, 提供增值服務, 實現銀行與客戶的雙贏。
( 4) 結算業務, 包括現金管理和結算服務。它既是傳統業務( 結算服務) , 也是新興業務( 現金管理) ,是銀行基本的經營功能。為客戶提供方便、快捷的結算服務, 始終是銀行不斷追求的創新目標。
( 5) 票據業務。信貸資產業務票據化, 是金融市場發展的必然趨勢, 比如流動資金貸款票據化。銀行要適應市場的發展, 適應客戶新的融資方式, 積極發展票據業務。
5. 隊伍建設
商業模式的轉變范文3
關鍵詞：互聯網；現代百貨零售業；O2O商業模式
中圖分類號：F713.36 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）028-000-01
現階段我國互聯網日益普及，手機智能終端已經大范圍覆蓋，致使“互聯網+”O2O電子商務快速發展?，F代百貨零售業為了提高銷售業績，提升自身品牌形象，快速投入到O2O電子商務中來。這些現代百貨零售企業向O2O商業模式轉型，正處在初級階段，所以存在很多問題。本文針對我國現代百貨零售企業向O2O電子商務模式轉型中，與傳統企業商業模式的不同相對比，并提出現代百貨零售企業O2O商業模式目前存在的一些問題。
2015年3月，我國政府工作報告已經正式提出“互聯網+”概念，意在充分發揮互聯網的增效助力功能，通過互聯網高速發展帶動各傳統行業快速發展，實現傳統企業的轉型升級。百貨零售業在人們生活中，是不可或缺的，更應該適應消費者不斷提高的消費水平，以促進百貨零售企業更好更快的發展。傳統企業競爭激烈，很大程度上已經不能適應現代社會的發展，轉型升級迫在眉睫。
一、現代百貨零售業O2O商業模式與傳統百貨零售企業相比
1.在營銷方式上的轉變
傳統百貨零售企業經營缺乏創新，貨架古板陳舊，商品品種有限，常?？磕７聞e人的做法，來經營自己的商品?？磩e人怎么做，自己怎么做?？磩e人賣什么商品賺錢快、銷路好，自己就想方設法去購進什么商品；營銷手段老舊、單一。看別人有什么新的營銷方式，就去模仿，比如發傳單，老百姓剛開始的時候比較新奇，拿著傳單去商家，或多或少都買點商品，可是哪家企業也不能總是靠發傳單啊，再說了時間長了，老百姓也會厭煩了。這只能解決暫時問題，看不到長遠利益。這也是現代百貨零售業必須轉型的一個因素。而“互聯網+”背景下現代百貨零售業O2O商業模式，是消費者直接打開電腦，在互聯網上百貨零售企業的商品直接面對消費者，商品品種繁多、款式新穎，個性化而且購買方便，價格合理。商品說明透徹、圖片展示清晰，以及顧客滿意度一針見血、客服百問不厭。在線下實體店，可以真實體驗商品的適用度，百試（挑）不厭。隨著時間的更替，商品不斷更新換代，服務質量也在不斷提高，顧客滿意度不斷提升。
2.在營銷主體上的轉變
目前，在日益普及互聯網的時代，消費者真正成為了主導力量。消費者更有話語權、更有決策權、更有選擇權。傳統的百貨零售企業的商品擺在貨架上，不僅品種單一，而且有什么就買什么，消費者想買別的也沒有。而現代百貨零售業O2O商業模式的企業商品，可以供消費者自由選擇，品種、樣式、顏色、付款方式等等。消費者對商品滿意度可以自己評價，企業承諾不滿意可7天或10天退換貨，線下實體店的全新體驗等，選擇的機會更多，更能滿足消費者的需要。
3.在營銷地域上的轉變
傳統百貨零售企業輻射范圍有限，消費者有地域限制。而互聯網不同，它的影響可以擴大到無限大，在淘寶網、在天貓商城等，消費者可以在全中國或者全世界都能看到你的商品。而且消費者可以選擇使用手機、iphone、電腦連接到互聯網上，利用互聯網平臺，自己選擇購買、收藏商品，不論在哪，什么時間都可以實現。線下實體店也將逐步實現全覆蓋。
4.在信息傳播上的轉變
傳統百貨零售企業信息傳播速度慢，范圍小，途徑有限。而現代百貨零售業O2O商業模式的企業，信息化成為了最重要的戰略資源，現代百貨零售企業快速運用信息網絡技術，不斷提升管理效率，提高運營能力。在線下實體店，與線上信息相連接，信息同步。現代百貨零售企業在互聯網上新款產品或者產品更新換代，可以飛速傳播到世界的各個角落，傳播之快，可以說是空前絕后的。
二、傳統企業轉型為互聯網+背景下現代百貨零售業O2O商業模式存在的問題
目前，我國百貨零售企業為了生存，開始謀發展，找出路，思變革，走進O2O商業模式。有些地方互聯網技術水平還比較低，O2O商業模式還處在探索階段，要想快速發展O2O商業模式，還存在諸多問題。
1.同質化泛濫
企業把傳統的營銷模式照搬到互聯網上，以優惠券等促銷方式，或者傳統的廣告宣傳方式，還沒有找到適合自己的盈利方向，陷入價格戰。盲目的為了銷量，增加線下店面商家數量，可是卻減少了對線下商家的監督管理，給消費者帶來不便，倒影響了商品銷量。
2.倉儲、物流能力還有提升空間
O2O商業模式促使消費者更方便購買商品，因為物流企業能把商品直接送到消費者家門口。但在倉儲、物流環節，有造成郵件損壞、丟失的現象，所以倉儲物流企業需要提高管理水平。要不斷擴展配送區域，提高送達效率。
3.互聯網技術水平有待提高
O2O商業模式的經營交易信息，包括商品信息、倉儲物流信息以及用戶信息等的規范管理，不能泄露，也防止數據丟失，現在的技術水平不足以保證數據的完整，必須不斷提高專業水平。
4.O2O商業模式的技術人員不足
O2O商業模式還處在初始階段，需要抓緊時間培養一批專業的技術人員，不斷提高技術人員專業水平和業務水平，保證與消費者良好溝通，更好的解決網絡平臺存在的問題。
三、互聯網+背景下現代百貨零售業O2O商業模式轉型的建議
首先商品價格體系要科學化，同樣的商品或同類、同質量商品要盡量保持價格一致；其次要加強與物流企業的合作，以實現線上與線下的迅速反應；再次要轉變營銷理念，優化信息管理平臺，使企業管理人員能更好的掌握銷售情況等。
四、結語
隨著現代百貨零售業O2O商業模式的快速發展，傳統的百貨零售業受到影響，傳統經營方式已經嚴重阻礙著企業的發展，經濟效益嚴重下滑。目前百貨零售企業必須轉型，O2O商業模式的發展已經成為趨勢，實現線上電子商務與線下實體店發展成為一個整體，更好的促進現代百貨零售企業的發展。
參考文獻：
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[2]許慧珍.“互聯網+”下傳統零售商業模式創新路徑與對策.廣東汕頭：汕頭職業技術學院，2016，01：012.
商業模式的轉變范文4
商業模式總的說來由三部分構成，就是考慮一個商業模式的時候總的說來要考慮三部分內容：
第一，外部環境，或者叫外部現實。
第二，企業的內部應用活動
第三，公司的發展目標。
我今天的角度主要是從運營商的角度談3G的商業模式，我對3G的商業模式有兩個基本的看法：
第一，3G的商業模式是一個不成熟的模式，因此我們談一個不成熟的東西的時候可能面臨很大的風險。
第二，2G的商業模式和3G的商業模式確實是不一樣的，最大的差別在什么地方？最大的差別就在2G說到底是一個以經營語音產品為主的模式，而3G是一個以經營信息服務、信息產品為主的模式。
這幾年運營商談轉型談的非常多，轉型說到底就是變革傳統的商業模式。就是說從過去以經營網絡為主，逐漸轉向既經營網絡又經營信息內容的這么一個模式。按照馬斯洛的理論，人的需求有很多層次，比如說最基本的生理需求，高一點兒的安全需求，再高一點兒的社交需求、自我價值實現的需求等等。
其實在整個人不同的需求層次上，每一個需求層次的滿足都需要信息交流、都需要信息溝通。這就意味著人類對通信的信息需求是無止境的，3G作為一種技術可以為這種滿足人類多層次、多方面的需求提供一個技術網絡的支撐和平臺。
所以這么一來我們可以把信息服務看成是兩部分內容：
第一，信息的載體或者傳輸。
第二，信息的內容。
我們把這兩個東西結合起來談的時候，我們會看到3G的商業模式和2G的商業模式的確有根本的區別。剛剛我講到要理解一個商業模式必須從它的外部環境看起，外部環境對于企業來說最重要的是經營環境、產業環境.
今天我們的通信產業在產業特點上究竟發生了什么樣的變化，大致可以概括為四個方面，這四個方面總結為一句話就是，我們今天的通信產業重在從傳統的通信產業轉變為信息通信產業。
這個轉變主要表現在四個方面：
第一，從語音通信到信息通信，產品形態上從話音產品轉移到信息產品。
第二，網絡和業務在趨于分離。就是說在信息通信時代有一個特點，網絡和業務是可以分離的，這就意味著應在轉型的時候或者在變革自己的商業模式的時候，大概有三個方面的選擇，比如說成為純粹的網絡運營商，成為純粹的內容提供商，以及綜合信息服務提供商，也就是說網絡加內容。
第三，從過去傳統通信業單純的技術驅動轉向業務和技術雙重驅動。
第四，信息通信產業和傳統的通信產業有一個最大的不同點，就是包括很多不同的行業，就是信息通信產業包括非常多的行業，這些行業縱橫交錯構成一個復雜而龐大的生態系統，當我們談一個系統的時候最直觀的感覺就是復雜，而復雜的基本感覺就是難以把握和不確定性增加。
我們從產業上進行比較的時候，為了說明3G商業模式的特點我們可以和2G的商業模式做一個比較。
從網絡的角度看，2G網絡說到底就是一個承載語音的網絡，基本上說經營好了網絡就等于經營好了業務。而3G網絡卻是能夠提供或者支撐多種不同信息內容的一個綜合網絡平臺，而且網絡和業務是可以分開經營的。
在2G上主營業務是話音，而網絡是最核心的賺錢資源，產品是同質化的，客戶是同質化的，營銷采取的是標準化、大眾化的營銷。
剛剛各位專家都談到了，3G最大的特點就是非常多元化，各種產品都是有很大的差異空間可以做的。在終端的角度看，2G終端不管怎么說是一個打電話的工具。我們可以從多種方面描述2G和3G的多種不同。
因為產業整個鏈條和生態系統發生了很大的變化，在企業運營的層面商業模式就發生了很大的變化或者改變。比如說從盈利的角度看或者是從收費模式上看，2G的定價模式是按流量來收費的，標準化的產品、同質化的客戶基本上按流量收費，賺錢靠量，營銷我們知道主要是話務量營銷，可以增加企業的運營收入。
但是3G的盈利模式不是這樣，因為3G的業務會非常的多樣化，而且業務之間的差異會非常的大，你不可能有統一的收費模式，不可能有統一的定價模式，這么一來一個企業隨著經營業務范圍的擴大，你的價格體系會變得非常復雜，并且變得難以駕馭。
從競爭上看，2G基本上是單個企業之間的競爭，而3G基本上是企業生態系統或者價值鏈之間的競爭。
當談3G模式合作是最重要的時候，這里頭要想促成合作成功的話，最重要的其實是要建立一套好的制度安排，所謂好的制度安排就是責任、權利、風險、義務，應該是相輔相成的，當責任和權利不對稱的時候，當責任不能要求權利的時候，那么合作供應幾乎是一句空話。
總的說來，實質上今天當我們從2G運營商向3G運營商轉變的時候我們玩的是一場全新的游戲，游戲的參與人變了，就是誰是你的競爭者、誰是你的合作者，過去是清楚的，現在變得非常的模糊，看你的戰略選擇。
第二，游戲的規則在改變。第三每一個參與者的游戲策略也都在調整，同時每一個參與人的利益需求也改變，并且游戲的邊界是變動的。
因為我們現在都在談3G業務的差異化，這個是說的非常正確的，但是差異化好說難做，如果是用2G的模式去構想或者是去經營3G業務的時候，其實你會發現差異化的文章幾乎是不能做的，所以要做3G差異化的文章就必須改變游戲的心態、改變游戲的策略。
我比較推薦的就是中國人傳統的游戲方式，下圍棋的那種方式比較好，就是你圍一塊地方、我圍一塊地方，你占一個細分市場，我占一個細分市場，你開一塊藍海，我開一塊藍海，這樣會降低市場的競爭能力。如果用2G的方式競爭3G的時候，我們現在談的藍海戰略大家知道很快也會變成紅海。
當變更商業模式的時候你的切入點應該從檢討公司的商業理論或者業務理論開始，商業理論有三個問題，本企業現在是什么企業，本企業未來是什么企業，本企業應該是什么樣的企業，這三個問題所有的經營層和管理層必須認真的思考和面對。但是這個答案不在企業里邊，這個答案是在顧客那一頭。
因為顧客的特征決定了企業的本質，企業本身并不創造利潤，利潤是由客戶創造的，所以要去客戶端尋找答案。當我們在思考這三個問題的時候，其實有幾個問題非常的關鍵。
就是在未來探索新的商業模式的時候有三個問題非常關鍵。因為信息化這個天地太寬，你究竟進入什么樣的市場，選擇什么樣的市場定位，選擇什么樣的市場運營模式，這三個問題是必須要想好的。當然不同的模式選擇最后決定了你企業未來經營的變數。
當我們談3G的商業模式的時候，從2G如何向3G轉變或者轉型的時候，其實轉型就需要創新，這個創新最核心的東西，就是商業模式的創新究竟做什么、怎么做、創新的成果怎么來衡量。這里頭我想提幾個關鍵的看法：
商業模式的創新是一項系統的創新活動，包括業務、網絡、運維、市場、客戶等一系列的環節。這里面有三各環節非常關鍵，業務創新是根本，網絡創新是基礎，管理創新是保證。
衡量創新的成果最重要的不是我們喜歡不喜歡，而是客戶想要不想要，是不是客戶愿意掏錢購買你的產品，這是衡量我們一系列創新的最根本的標準。
最后我做一個總結，3G的商業模式究竟有什么樣的特點，可以概括為以下幾點：
第一，從業務的角度看，3G的商業模式主要是一種提供信息服務的模式。
第二，從價值創造的角度看，鏈條狀的價值創造過程轉變為網絡狀的價值創造網絡。
第三，從客戶角度看，個人為主的通信轉變到了各種各樣的集團、組織為主的一個通信。
第四，從市場的角度看，同質化的市場越來越走向細分化的市場。
第五，從現金產出的角度看，按流量收費，現金產出靠分鐘數這么一種模式，逐漸轉移到非常多樣化、復雜化的價格模式。
總的說來，電信運營商當轉到3G的這個平臺上來的時候，它的商業模式可能是包括很多的要素，比如說標準化的基礎設施、綜合性的網絡平臺、多元化的業務提供、智能化的終端、較低的運營成本和價格，最后帶來的是更多的客戶，特別是更加細分化的客戶。
商業模式的轉變范文5
關鍵詞：商業模式；發展；創新；綠色經濟
一、前言
綠色經濟之所以能夠得到不斷的發展，不僅需要研發、管理、制度以及生產等等方面的各種創新活動，也需要進行商業模式創新活動，這是綠色經濟發展的關鍵點。商業模式創新形式是應市場需求而產生的，因此，其優點是能夠很好的符合市場需求，能不斷的增強自身的競爭力，在經濟發展方式不斷轉變的新時代，高度重視發展符合國情與企業實際的商業模式，對于發展綠色經濟是很有必要的。商業模式的創新指的是不斷發現新的市場需要，以滿足新的消費群體的需求，開創新的盈利模式；開發出新的產品，為客戶提供滿意的服務；用全新的方式方法以完成全新的經營任務，從而提高企業綠色經濟的發展水平。
二、商業模式創新對于發展綠色經濟的必要性
目前，為加快發展綠色經濟，必須將高消費、高污染等為特點的粗放型發展方向轉變為低消費、低污染等為特點的集約型發展方向，綠色經濟的發展目標就是發展生態化經濟、循環經濟以及低碳經濟。傳統的經濟發展方式已不再適應當今社會的需要，必須有一個全新的經濟發展模式，將以往的研發、組織、管理、銷售等方面進行創新，其中最主要、最有意義的就是商業模式創新，其作為發展綠色經濟至關重要的實現手段，其必要性主要有三個方面：
2.1充分滿足綠色經濟市場的變革
商業模式創新是指企業將對其有利的經濟方式進行創新，即將原有商業模式的動力機制、組成要素及要素之間的關系進行重新整理，并提高原有商業模式的水平，為客戶提供全新的、有利的商業模式。全新的商業模式充分滿足了綠色市場的變革與創新，從而實現了企業價值的最大化，有利于解決長期計劃經濟體制的不利影響，促進綠色經濟發展成為獨立自主的市場經濟，加速生產過程的進步，促進綠色經濟的全面進步。
2.2有利于提高綠色經濟市場的競爭力
跟以往傳統的創新形式相比，商業模式創新有著一個有利的特點，就是它涉及商業模式中各要素之間的變化、動力機制的全面性改革以及組織機構的重大規整，體現的是一種集成性創新模式。這一有利的特點使得商業模式創新具有無法復制的獨特性，從而有效的提高了綠色經濟市場的競爭力，使得綠色經濟企業能夠長期的保持著競爭的優勢，保證其處于持續的盈利狀態。商業模式創新比較注重市場與經濟方面的創新，因此，跟傳統的技術類創新模式相比，商業模式創新更能有效地抓住市場機遇，追蹤市場變化，幫助企業捕捉被競爭對手所忽視的市場間隙，從而更快、更高效的設計或者改變商業模式，保證消費者能夠得到更好的
服務。
2.3有利于綠色技術創新的發展
在當今社會，綠色經濟的發展受到了越來越多的關注，但是要想發展綠色經濟，就必須使用綠色環保技術以取代傳統的低效益、高消費、高能耗及高污染的技術，全面推廣節能減排與低碳環保的服務和產品。綠色技術創新是綠色經濟發展的基礎與保障，將其與商業模式創新相結合，可以有力的推動綠色技術的創新。某些程度上，一些綠色經濟下的商業模式，最開始的時候只是依靠自身的專利技術發展起來，但是現在這種創新的商業模式還可以根據多方面技術的發展而使得自身得到更好的發展，保證綠色經濟下生產的產品能夠滿足市場以及客戶的需求，實現綠色經濟的可持續發展。商業模式創新不但要在產品研發及工藝革新等方面的技術進行創新，而且還要從非技術類方面進行創新從而更好的促進綠色技術創新的發展。
三、綠色經濟視角下商業模式創新的發展方向
目前，發展綠色經濟最主要的目的就是為了解決傳統經濟發展方式和節能環保之間的沖突與矛盾，實現經濟發展與節能環保的雙贏局面，這是綠色經濟視角下商業模式創新的最基本發展方向。這是綠色經濟的基本發展方向，同時也是對傳統經濟模式的徹底改革與創新，為建立生態化和市場化相統一的企業新型經濟模式打下堅實的基礎。商業模式創新是發展綠色經濟的重要因素之一，以實現經濟發展與節能環保為發展方向，建設一個節能減排與低碳環保相結合的綠色商業模式，將最大程度上的減少污染的排放及資源的浪費，提高資源利用率，有效利用自然資源與新能源技術，從而實現經濟效益和生態效益的最大優化。
3.1降低生產成本，達到節能減排的要求
綠色經濟要想提高自身在市場的競爭力，就必須從根本上節省從原材料到生產過程等方方面面的成本，這同時也適用于綠色商業模式的創新，只要將降低生產成本和降低能源、節能減排等綠色經濟的要求相結合。與此同時，發展循環經濟需要生產與消費的全過程都進行控制，循環利用能源，對廢物進行回收，爭取少投入、多產出以及少污染，最大程度的降低污染排放量，增加資源的利用率，從而最大程度的節省生產成本。很多綠色企業都在努力的向這方面發展起來，比如有些造紙企業就開創了變廢為寶的綠色商業模式規劃，將廢紙進行回收利用，引進先進的生產設備，對廢氣與廢水進行高度凈化處理，利用循環經濟進行節能減排，用最低的成本生產高質量、高環保性的產品，從而獲得強大的市場競爭優勢。例如中國的慈善家陳光標，其成功的理念就是“變廢為寶”，其公司原來只是做房屋拆遷的，但在這一過程中，陳光標發現了巨大的商機，因為在拆遷的過程需要大量的資金去運輸剩下的建筑垃圾，他就在想是否可以將這些建筑垃圾轉化成環保的建筑材料。于是，他就開始著手工作，購買了十多臺建筑垃圾的處理機器，先是用機器將這些建筑垃圾切碎成細小的顆粒狀，然后將這些推銷給修路單位作為鋪路的材料，價格也比碎石子低很多；后來公司又引進更高科技的設備，將這些建筑垃圾壓成粉末狀，可以將其推銷給制磚單位；隨后，陳光標將這種理念大量的應用在廢舊家電、設備及廢舊汽車等等方面，將這一商業模式大大的推廣，并取得了良好的成績，為綠色經濟的發展提供了依據。
3.2根據國情進行合理創新，努力發展自身優勢
因各個國家的經濟環境以及體制文化都各不相同，因此發展綠色經濟的戰略方針也會有所不同，就目前而言，企業必須根據國情進行合理的創新，特別是商業模式創新，努力的發展自身的優勢，使得綠色經濟能夠得到實際性的提高。根據我國的國情，大部分企業都屬于勞動密集型企業，其自身的缺點就是沒能成為真正的技術創新的主體，自主創新的能力較弱，無法很好的吸收利用外來先進技術，這些都在某種程度上阻礙了企業商業模式的創新。根據國家實際情況進行創新，有助于將我國的劣勢合理的轉化為優勢，從而取得成功。例如比亞迪公司，就在生產管理上進行創新，取得了很大的成功。其公司最開始的時候連自動化生產線都買不起，于是公司董事長提出了一個想法，將國外全自動的電池生產線分解成有一百多道工序構成的人工生產線，大大的降低了生產成本，進入市場后很快位居世界第一。在生產鋰電池的時候，他們采用無塵箱取代無塵車間，大大減少了生產面，在行業得到了高度的評價。而在生產電動車的時候也采用了人工生產線的技術，這些商業模式的創新，不僅大大降低了企業的生產成本，還為綠色經濟的發展做出了巨大的貢獻。
3.3擴大綠色經濟市場，提高綠色技術創新水平
在經濟快速發展的今天，節能環保的理念也漸漸的出現在人們的生活中，綠色經濟的服務與產品逐漸的在經濟市場上發展起來，傳統的非環保經濟產品逐漸被綠色經濟產品所取代，大大的提高了自身的競爭力。對于那些能率先運用綠色技術創新生產處綠色產品與服務的企業，其就能快速的控制一片屬于他自己的市場領域，從而得到更快、更高的效益。比如我國成功的民營企業——遠大空調，從公司成立開始，就堅持節能減排的自主創新理念，其產品在國內外市場的占有率處于領先地位，其研發出來的非電低碳的節能技術得到了高度評價，其各項產品在節能、安全、零故障、省錢等等方面都處于領先位置，其自主創新的力量是企業當中的佼佼者，值得每一個企業作為學習的榜樣。
3.4必須注重綠色品牌的宣傳
綠色品牌的宣傳是指在激烈的綠色市場競爭中推銷自身的綠色環保品牌，用誠實守信、保質保量的服務態度來贏得廣大消費者的信任與滿意。在企業的發展中，品牌是企業發展的無形動力，能給企業帶來很大的效益，品牌效應不僅有利于擴大自己的市場需求，還能給企業建立一支固定的客戶團隊，保證企業的長期效益。綠色經濟企業要想在商業模式創新上取得成功，就必須保證綠色產品的高質量性，滿足客戶的需求，同時根據客戶的需求不斷生產滿足客戶需要的綠色產品，為客戶提供優質的綠色服務在品牌宣傳上更是要注重實事求是，不能過分夸大自身的功能。只有真誠的打造綠色品牌，加大品牌宣傳，才能促進綠色企業的可持續發展，同時促進綠色經濟產業的不斷發展與進步。
四、結語
在今后的發展過程中，綠色經濟要時刻抓住機遇與挑戰，在商業模式創新的基礎上，不斷促進綠色經濟的可持續發展，建設綠色經濟可持續發展的長期有效的管理體制，全面發展生態化經濟與市場化經濟相結合。全面實現綠色經濟的可持續發展是一個漫長的歷史過程，需要不斷的轉變發展方式，這是目前企業要向發展的主要動力。綠色經濟視角下的商業模式創新給綠色經濟的發展帶來了重要的推動力，在持續創新中不斷取得新的突破，這樣才能保證市場的主動權，將企業不斷地提升到新的水平。
參考文獻：
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商業模式的轉變范文6
對VC/PE機構而言，非常希望能夠更快、更全面地了解被投企業的商業模式。尤其是一些早期項目，清晰的商業模式將為被投企業加分，增強VC/PE機構對企業的信心。很多創業者有時恰恰忽視了一點，他們覺得自己的商業模式需要保密，因而對VC/PE機構含糊其辭；還有些技術為王的企業，可能只重視產品，而忽略了商業模式設計，導致其產品轉化率偏低，最終與VC/PE失之交臂。
“魏朱商業模式”創始人之一、清華大學商業模式研究工作室主任朱武祥認為，事實證明，沒有商業模式，企業的發展就是一紙空談。一個低成本、高轉化率、有投資價值的商業模式正是需要被投企業向VC/PE機構展示的重要內容。
商業模式是一個不斷創新的過程，需要隨著宏觀經濟環境和企業微觀生產經營環境的發展變化而逐步優化升級，以滿足不斷變動的市場需求。
當前，中國已成為世界第二大經濟體，經濟發展到了一個新的階段，正面臨轉型升級。傳統的低附加值、低技術含量的加工制造業正在向高技術含量的創新型行業轉變，以往既定的適應粗放式經濟發展的傳統商業模式也因而受到挑戰。受宏觀經濟環境變化的影響，VC/PE行業面臨著前所未有的挑戰，所有投資機構都在積極探尋可持續發展之路，轉變自己的經營策略。對此，朱武祥認為，VC/PE機構以往通過IPO退出獲得豐厚回報的商業模式也到了轉型期。只有實現商業模式的轉型升級，行業才能走出發展的困境，實現可持續發展。
《投資與合作》：管理學大師彼得·德魯克說：現代企業競爭不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。您認為商業模式在企業經營中扮演著怎樣的角色？具體到VC/PE行業，商業模式是否具有同樣的重要性？
朱武祥：產品最終要由客戶買單，產品不好，客戶就不愿意買單或支付溢價。但在現代競爭環境下，產品只是一個源頭，僅僅是產品好還不足以提高行業進入壁壘，維持長期競爭優勢。以柯達為例，作為世界500強企業，其產品和內部管理都堪稱一流，可最后還是以破產收場。
產品和商業模式互為唇齒，好的產品配上合適的商業模式，可以更好地保護產品價值空間，提高進入堡壘，從而能夠持續地賺取更多的利潤。企業的持續發展離不開產品的持續創新，產品相當于好米，而好的商業模式相當于巧婦，好米加巧婦才能成就美餐。
商業模式是企業的基本特征之一，只要是開門做生意的企業，就必然有一定的商業模式。但面對同樣的商機，不同的企業在組合人、財、物要素從事產供銷活動時，為什么經營效率和投資收益會有明顯差異，為什么經營效率和投資效益會有高下之分？這需要從商業模式角度來加以解釋。
現實中，雖然企業都力求差異化，但不少行業內的企業提供的產品和服務很容易出現同質化。此時，商業模式的價值就更加突出。這好比大家都用普通大米做飯，經巧婦之手做出來的飯味道也會不一樣。具體到VC/PE行業，各個投資機構的職責非常相近，一般都涵蓋募、投、管、退四個環節，經營目標也非常一致。在各個投資機構提供的產品和服務都差不多的情況下，想要在同業競爭中勝出，商業模式尤為重要。這里強調的是有比較優勢的商業模式，適合企業自身發展的商業模式。
《投資業合作》：在企業經營過程中，商業模式的意義和價值是怎樣的？
朱武祥：按照金融原理，企業價值是未來預期自由現金流的貼現值，價值大小是由企業的成長空間、成長能力、成長效率和風險決定的?？臻g大、能力強、效率高、風險低的企業其投資價值自然就高。企業如何做到成長空間大、能力強、效率高、風險低呢？除了企業要不斷提高自身的管理能力之外，還要充分發揮企業內外資源的能量。這就需要構建一個好的商業模式，來有效聚合內外資源的能量。
好的商業模式的積極效果表現為企業營業收入增長率高，成本低，資產收益和人均效益高，持續經營風險低，投資價值高。要達到這些效果，就需要科學設計交易方式，對閑置、被壓抑或者沒有被充分利用的資源加以充分利用，激發利益相關者的責任心和積極性。從本質上來看，就是用少數優勢資源激發更多資源所蘊藏的能量，從而減少自身投入成本，降低運營和監督的成本及風險。
從另一個角度講，商業模式的意義在于能夠把市場資源、供應商資源、政府資源、人脈資源、團隊資源有效組合在一起。這些資源就像散落的珍珠，單獨看每粒珍珠的價值可能都不是十分大，但如果將這些珍珠串成珠鏈，總價值就能夠翻倍增長。商業模式就好比串起珠鏈的一根金線，它將企業擁有的多種資源融會到一起，資源整合的效應也隨之顯現。好的商業模式就像好的建筑結構，你看國家大劇院結構很簡單，但是它很優美，也很牢固。好的商業模式的結構也是這樣，它看似很輕巧，但能以一當十，促成資源形成合力。
《投資與合作》：請您談一下商業模式對于企業發展的影響？
朱武祥：企業是一個系統，商業模式是企業發展的內在基礎。只有設計好商業模式，企業才能夠組織業務流程，之后才會有企業的組織管理架構。這一切搭建好之后，企業才能制定長遠的戰略規劃。商業模式好，本身就是競爭優勢和進入壁壘。好的商業模式是企業戰略執行的保證。沒有合適的商業模式，企業戰略就失去了實施的根基和依靠。
上世紀70年代末期實行的，就是大家耳熟能詳的通過改變經營模式來提高經營效率的例子。在那之前，中國農村實行的是制度，農民吃大鍋飯，勞動積極性不高，日子非常艱難。土地承包到戶之后，廣大農民的積極性被調動起來，農業生產力得到解放，糧食連年豐收，農民收入增加，國家收入也有了可觀增長。在這個案例中，土地、農民、生產工具、生產對象都沒有變，改變的僅僅是經營模式，但結果卻是革命性的。商業模式的重要性由此可見一斑。
《投資與合作》：當前，互聯網商業正在向縱深發展，電商之間的競爭也處于白熱化階段，有些曾經經營很好的電商最后不得不關門大吉。請您以京東和阿里巴巴為例，闡釋一下商業模式對于電商發展的意義。
朱武祥：我對電商沒有深入研究，只談一點粗淺看法。阿里巴巴與京東的企業業態和邊界不同。京東幫助客戶降低了搜索成本，節約了時間成本，創造了客戶價值。但與此同時，為了提升客戶體驗，京東除了建設交易平臺外，還從事物流配送。京東組建了龐大的物流隊伍來保障其商品的銷售配送，也就是說把原本成千上萬顧客需要自己承擔的物流成本扛到了自己肩上，由此造成經營成本比較高。因此，企業的投資價值還需要時間來驗證。
阿里巴巴則不同，它只是一個交易平臺，配貨送貨是入駐商家自己的事。與京東相比，阿里巴巴更像一個農貿市場，農民來這里售賣，顧客來這里挑選，它只提供一個賣場環境。阿里巴巴同樣降低了客戶搜索成本，為顧客節約了時間成本，創造了客戶價值。而成千上萬客戶的配送成本并非由阿里巴巴一家來扛，而是分散給賣場里眾多的商家，它只坐等收取商家的管理費，屬于低成本運營的商業模式。
京東旨在建立一個高門檻，形成龐大的客戶基礎，從而產生一系列延伸、衍生收益來源。京東將來可以分拆為四大業務板塊：交易平臺、倉儲物流、配送和金融。交易平臺可以運用大數據去幫助企業精準生產。隨著倉儲規模不斷增大，京東可以把倉儲做成物流地產。另外，京東也可以做互聯網金融。這幾個板塊的運營會推動京東成為一個平臺電商，使其真正成為一個B2C的平臺電商，最終與阿里巴巴殊途同歸。與阿里巴巴不同的是，京東走了一條高成本運營的道路，這種商業模式對于其他實力較小的電商而言是難以為繼的。
中國有句古話：“夫唯其不爭，故天下莫能與之爭?！本〇|將來的商業模式可以升級為“規模經濟+范圍經濟”的開放平臺模式。這種模式的經營目標不是要把同類型電商KO掉，自己一家獨大，而是創建平臺，把更多的B2C電商吸引到這個平臺上來，使自己成為一個交易平臺。
《投資與合作》：商業模式是否是VC/PE機構篩選項目時的一個重要考量因素？
朱武祥：當然。實際上，商業模式的概念最早就是投資界提出的。投資人經常說，投企業的關鍵一個是看人，一個是看事。人即是團隊，而事則包括了商業模式。
VC/PE機構看企業主要關注4個指標，即4M：第一個M是Marketing，是指市場空間有多大；第二個是Model，指商業模式；第三個是Management，指管理團隊；第四個是Money，是看企業價值。投資界對商業模式并沒有一致性的定義，通常比較強調盈利模式。
商業模式的有效性與其所處的商業環境有關。以往VC/PE喜歡參照國外企業商業模式來評價國內企業，國內創業者也喜歡模仿國外企業商業模式，但有時候效果未必如人意。例如在歐美國家，打印復印服務使用的自動設備通常放置在某些辦公樓的公共區域，需要打印復印文件的人可以自行投幣操作，從而省卻許多人工費用。這種商業模式在歐美非常流行，但在國內的經營狀況卻不大理想。因為國內經營打字復印業務的一般都是夫妻店，這樣的店在社區、學校隨處可見。它們用的設備都是二手設備，成本低廉，人工成本也非常低，打印復印成本也相對較低。顯然，這種商業模式更適合當前中國的國情。由此可見，在一個地方體現出先進性的商業模式可能并不適用于另一個地方，從而也就不能為企業創造價值。所以，VC/PE機構在看企業的商業模式時一定要注意因地制宜，切不可生搬硬套。
《投資與合作》：經過之前的野蠻生長，VC/PE行業進入了發展的瓶頸期。有專家預言，今后幾年VC/PE機構總數將會減少90%。面對這一困境，VC/PE自身的商業模式應該如何變遷？
朱武祥：VC/PE機構是以盈利為目的的商業組織，面臨發展瓶頸時同樣需要對商業模式進行優化和升級。
