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差異化商業模式范文1
【關鍵詞】服裝；私人訂制；商業策劃；探討
對于服裝私人訂制的商業策劃，其受到傳統的商業發展模式影響，導致商業營銷難以創新。在本文中以Among私人定制創意工作室為例，介紹其創意項目，分析私人訂制所處的商業環境，服裝私人訂制的商業策劃所面向的是經濟市場，在經濟市場中，商業策劃需要理清運行環境。
1 項目介紹
1.1項目情況
基于服裝私人訂制的商業策劃研究，在整個服裝行業中推廣得到了較好的效果。為了使得服裝私人訂制 的商業策劃更加的具體，在本文中以某大學學生私人訂制創意工作室的商業策劃為例進行分析。Among私人定制創意工作室團隊2015年度大學生三創創業項目的立項審批，之后與多家公眾號進行合作，利用其豐富的資源推廣我們的產品。整合資源，采取線上線下同時進行的方式，實現校園和社會的推廣，提升了工作室的知名度，Among私人定制是以量身定做襯衫為主，兼以班服隊服為輔的私人服裝定制。工作室的營銷手段主要是微信平臺宣傳，淘寶網店售賣，最后階段制做手機app進行運營和推廣。
1.2市場調查
由于該私人訂制工作室創始人是學生，所以服裝營銷所面向的市場一方面是面向的是學生，另一方面面向的是學生的父母。問卷的回收性極強的網上問卷調查。有63%的女生和37%的男生接受了調查，問卷數據表明，有82%的同學如果有條件愿意進行自己的服裝定制。并且服務站成立之后，93%的學生想去自己設計服裝。在接受了調查的310名學生中，有64%的學生之前買過的衣服尺碼出現問題，更有其中91%的學生因為衣服尺碼不合身，自己承擔費用進行過改良。在問卷中涉及的衣服質量問題的調查，78%的學生表示會買過自己不滿意的面料。這些數據都表明Among私人定制創意工作室的成立是可行的，對很多人來說是有極大的價值的。
2 項目發展的商業環境分析
服裝私人訂制的商業策劃所面向的是經濟市場，在經濟市場中，商業策劃需要理清運行環境。
2.1生產者
基于服裝的私人定制商業模式中，生產者的營銷方式發生了巨大的改變，在電子商務、新媒體等渠道的支持下，為服裝生產者提供了諸多的便利。例如，生產者可以借助微信向消費者提供服裝的詳細信息，并且通過直播的形式，景服裝的視覺形象傳遞給消費者，以便于消費者做出正確的判斷。
2.2消費者
基于服裝的私人訂制商業策劃，以消費者為核心，深度挖掘消費者在服裝中的個人需求，真正做到服裝設計的針對性?；诨ヂ摼W模式下的私人訂制形式，節省了消費者大量的時間，可以以個人喜好隨意進行服裝的挑選。并且在供需雙方之間可以進行隨機溝通，一方面使得消費者所提供的意見具有針對性，另一方面避免了服裝生產方在服裝設計中失去方向。
3 項目可行性分析
私人定制商業模式在經濟市場中備受關注，同時也會存在著很多受質疑的聲音?；诜b行業的私人訂制模式對傳統服裝行業帶來一定的沖擊。為了保障私人訂制商業模式對于消費者的安全性，需要對其進行可行性分析?，F行的私人訂制商業模式發展主要是在互聯網上，根據調查問卷可知網絡平臺是現在比較流行的視覺傳達形式，所涉及的學科范圍也非常廣泛，既有消費、里學、傳統美學、還有人體工程學等很多方面，更離不開現代科學技術和數字技術的發展。各個服裝行業都能夠通過網絡來展示企業的形象，而設計師或設計團隊在為企業定制設計官網的時候，要為企業量身定制，圍繞著企業的一系列的企業文化展開設計。這樣的設計性既滿足服裝行業需求，也能夠滿足消費者對于私人定制服裝的要求。因此，基于私人訂制的服裝商業具有較強的可行性。
4 項目發展戰略
在經濟競爭激烈的服裝市場中，服裝私人訂制需要在這樣的大環境中脫穎而出，服裝企業需要針對其發展現狀制定有針對性的發展戰略。其中差異化的發展戰略最能夠實現企業的創新，在吸引消費者的基礎上，贏得市場。Among私人定制創意工作室對其項目從產品和服務兩方面進行差異化的發展。
4.1產品差異化
產品的差異化以消費者的偏好為基礎，從產品的質量、性能、式樣、銷售等方面，進行差異化的處理，從而在激烈的市場中占據有利地位。從企業角度分析，產品的差異化實際上是一種積極地營銷行為。由于該私人訂制工作室創始人是學生，所以服裝營銷所面向的市場一方面是面向的是學生，另一方面面向的是學生的父母。
4.2服務差異化
服務差異化所面向的對象是消費者，在服裝行業的競爭面前，Among私人定制創意工作室能夠根據消費者需求在市場上精確定位，該種形式更加的周到、并且能夠以產品質量為載體，服務與消費者。服務的差異化一方面能夠提升市場滿意度，另一方面還能夠提升企業影響力。例如，Among私人定制創意工作室的產品出庫時的包裝都是用心定制的，上面印有其工作室特有的的LOGO。給顧客一種統一化的專屬VIP服務。
5 結論
綜上所述，在科技信息技術高速發展的當今社會中，服裝行業發展模式百花齊放，其中基于私人訂制的營銷模式以消費者需求為核心，在行業中的影響力逐漸擴大。因此，在本文中以Among私人定制創意工作室的是行業策劃為例，對其商業策劃進行可行性分析，并且提出促進私人訂制行業發展的對策。
參考文獻：
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[2]霍鑫.服裝零售店“私人訂制”模式提升坪效策略研究[D].浙江理工大學，2016
[3]服裝訂制或否風靡盛行[J].中國商貿，2014，04：39
[4]郭明.“私人訂制”可以穿在身上的藝術――玉臻國際精品服裝店[J].中國建筑裝飾裝修，2014，09：7477
差異化商業模式范文2
華為網絡產品線副總裁唐新兵表示，華為正在和一些運營商聯合做一些試驗，探索在大容量、超寬帶的網絡里，能夠進行經濟化運營。通過經濟化的運營，把整個寬帶產業變成健康發展的產業?！拔覀兿Ｍ軌蛴行У馗\營商一起疏導這樣的一些業務?！碧菩卤f。
多維度精細化運營
目前，運營商提供的寬帶業務的一個很大的問題是沒有實現足夠的差異化。比如上網包月業務，沒有時長的差異化，帶來大量的P2P流量，而大量的點播、下載可能對骨干網造成很大的沖擊，但對運營商的收益貢獻卻比較少。
唐新兵表示，運營商在討論精細化運營時，可以通過增加服務維度來豐富商業模式。比如，寬帶服務，運營商最早討論精細化運營時，只有一個時間維度，即根據用戶的時間來收費，而對帶寬無限保障?，F在隨著各種P2P應用的出現，運營商增加了帶寬的維度，如在上網時間固定的情況下，用戶需為帶寬支付多少費用。而未來，運營商應該再增加一個業務的維度，比如，要看高質量高清晰的視頻業務、要高速下載在線音樂，運營商應該提供怎樣的服務?！爸挥型ㄟ^三維度的控制手段，才能保證精細化的服務?！碧菩卤f。
這就需要運營商建立寬帶資源管理系統，使骨干網、接入網，以及城域的承載網結合在一起，為運營商在精細化運營上提供更多的選擇。
管理而非控制
對于P2P帶來的挑戰，唐新兵認為，對于運營商，所有的流量都是業務。運營商的態度應該是去嘗試管理P2P，而不是控制P2P的發展。因此，在對所有業務都提供支持的情況下，如何向高價值業務提供更高價值的服務等級才是問題的重點。
差異化商業模式范文3
[關鍵詞]社群企業；運營模式；商業模式；互聯網經濟
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.36.103
2010年后期，互聯網信息及移動終端的普及大大便利了人與人的交流，以“小米”為代表的企業開辟出了一條全新的商業道路，選擇先接觸客戶，后定義產品。本文立足于此，圍繞商業模式的構成要素進行分析，試圖能對當前社群企業的實踐做出指導。
1 核心資產
核心資產往往是自身的產品或服務，產品出售后即完結了與顧客的聯系，模式呈現出倒三角式結構，即以產品或服務的競爭力來獲取顧客，最終積累起顧客的品牌忠誠度；然而這樣做的缺陷是：初期投入成本巨大，顧客不能和品牌建立直接聯系，不能直接參與品牌互動，因而對于品牌的忠誠只能維系在特定產品上，價值鏈擴展空間狹小；同時規模與回報往往呈現出斜率平緩的線性結構，產品規模的擴大只能換來有限的顧客增長量，能量在金字塔的逐層上升中損失嚴重。
由于顧客不通過顧客間的彼此社交與品牌的情感互動建立聯系，因而對“性價比”的要求增高，縮減了企業的盈利空間，在當今科技更新速度快，產品生命周期縮短的情形下，在市場上僅僅追求“產品”的差異化無疑是致命的。
進化的商業模式將“連接”視作核心資產，規模的擴大以“連接數”作為指標來衡量，產品或服務依托“連接”為基礎，僅僅是擴大“連接”的載體。隨著連接的不斷擴大，網絡外部性顯著。少量的投入塑造品牌便可以支撐起龐大的產品服務體系。是一種倒三角形式的商業模式。企業可以依托建立好的品牌情感與連接，跨業經營，以主打的產品或服務作為持續開展“連接”的載體，以旗下品牌作為盈利渠道。在這種情況下，“黃太吉今天可以賣煎餅，明天可以做電影”。
2 組織結構
社群企業打破服務悖論，社群經濟避免產品與服務的相互矛盾。實證表明，大多數企業在向服務創新轉變的過程中存在困難，因此并不能取得它們對服務的預期回報。Ivanka& Van提出產品與服務并不總是相互促進的，立足于產品自身的服務從長期來看反而會因為推遲了產品的替代過程而阻礙產品的銷售。
而在社群經濟中，產品與服務相互交融：服務型企業可以跨界實現品牌產品的銷售，產品型企業更是從一開始就會注重客戶的情感體驗，提供各種互動服務。在整個過程中，“連接”基礎貫穿融合了產品與服務，顧客參與到價值鏈的各個環節，企業可以及時了解到顧客的信息反饋，進行快速迭代改進。開放的價值鏈也允許企業用自有連接實現“跨界”，在飽和的市場端另辟蹊徑，實現剛性需求。
3 用戶連接
傳統商業模式下，信息不流通，認知成本大，商家通過廣告有限地接觸顧客；在產品差異化有限時，商家為獲得競爭力，利用打折促銷吸引顧客，易陷入惡性競價；顧客處于終端位置，即傳統的“渠道為王，終端致勝”。是一種自上而下的連接方式。而在互聯網的社群基礎下，商家可從一開始便與顧客取得聯系，消費者不再僅僅處于“終端”位置；同時由產品差異化向情感差異化轉變，一定程度上舍棄“打折促銷”，以愛的“無價”篩選出自己忠誠的社群基礎?！斑B接”方式網狀化，既可以自下而上，憑借勢能誘使消費者自發連接，也可通過網狀結構，在節點處聚合消費者。
4 競爭策略
4.1 優勢確立
在傳統的商業模式中，以短板理論為基礎，即不能偏頗任意一個環節。而在互聯網為基礎的社群商業模式中，盛行的則是長板理論，即當代公司只需有一個足夠長度的長板，和一個有全局意識的管理者，就可以通過合作的方式實現資源互補，彌補短板的不足。社群的核心優勢可以是創建“社群”的能力即聚攏社員的優勢，也可以是品牌的“第三人格”即情感因素。
在確定好長板優勢（即引爆點）的前提下，如何在一開始就奪取注意力，搶占“連接”高位點至關重要。Arthur&Shapiro&Varian認為在一個遞增效應的市場中，取得先發優勢幾乎是成功的必備條件：作為創新者，通過獲得“注意力搶占”，培育品牌意識與名聲，將更容易創造“轉移成本”并搶占稀缺資源，積累認知來保持優勢，先動者很容易通過網絡外部性獲得正向的反饋機制。李善友在《產品型社群》中提出，社群勢能=產品質量×連接系數，勢能越大，自發的連接就越大。因此企業需在市場初期就占據人們的注意力，獲得較大勢能，并在后續過程中不斷深化自身優勢。一個初生的社群將很難與同類成熟社群相競爭。
4.2 優勢維持（鎖定效應）
鎖定效應即消費者被吸引成為回頭客的潛力以及戰略伙伴愿意維持并改善戰略關系的意愿，可以防止原先的有利因素轉移到競爭者的陣營。
在《創新者的窘境》中曾提出“技術進步的步伐要快于需求增長的速度”，“技術越進步，產品生命周期的更迭將縮短”。在《大爆炸式創新》中用鯊魚鰭的新曲線來描述產品生命周期。消費者將對產品產生一次又一次更高的期待，同時新鮮感喪失的速度加快也使鯊魚鰭越加陡峭，由此可見，企業如何維持競爭優勢，產生鎖定效應在當下至關重要。
傳統主流的兩種創新方式分為市場驅動型創新和技術驅動型創新。技術驅動型創新認為企業必須要發揮自己的主觀能動性，利用新技術來主動進行產品創新，并在此基礎上對市場需求進行積極引導；市場驅動型創新認為：企業應該了解當前顧客的需要，按照當前顧客的需要來設計和開發產品。
然而在當下技術新陳代謝快速發展的今天，技術過時和技術的復制都會使技術驅動型創新公司失去優勢，產生如下缺點：①需求把握不精準，沒有足夠高的燃點、持續的動力；②未知性大，無法預測需求；③投入成本大，風險高。
而對于市場驅動型創新來說，則會有如下問題：①過于關注顧客需求，而忽視了切合市場的創新時機。①②現存產生積極影響的市場機會，模式的專業化和差異化的資源優勢在到達最高點后會由于專業化以及成本的原因而陷入停滯期。
社群經濟不同于傳統的創新方式，是一種“自創新”的創新過程，將顧客視作創新源泉，納入在創新過程中，確保每一次創新都切合市場所需，達到一種“自破壞形式”的創新過程。即先界定社群，由社群參與擴展需求點，針對需求點共同研發相應技術或服務，市場具有可預見性（可以預先確定產品的銷量，參與規模等），在穩定的市場基礎下進行后續優化。這在一定程度上能規避傳統創新方式的不足。這種創新方式啟示社群商業模式的企業需注重和社員的持續互動，并進行反饋改進，在“顛覆式創新”下持續生產出“超預期”的產品與服務。
注解：
① 來自格雷厄爾和威爾斯（Glazer Weiss，1993）所做的實證研究：在快速多變的市場環境中，產品創新的市場拉動戰略與企業的業績呈現負相關。
參考文獻：
[1]張薇薇.社群環境下用戶協同信息行為研究述評[J].中國圖書館學報，2010（4）：90-100.
[2]王新新，薛海波.品牌社群社會資本、價值感知與品牌忠誠[J].管理科學，2010（6）：53-63.
差異化商業模式范文4
只有那些關注少數核心業務領域的專業化企業，才可能在差異化、反應速度和高效率方面同時贏得跨越式競爭優勢
未來10年到20年之間，我們預計經營環境將發生翻天覆地的變化。全球化商業平臺帶來交易成本的降低，對企業提出一系列新要求。CEO們都需要考慮的一個問題是：企業須具有哪些核心的能力和技術才能實現戰略目標，保持持續增長？這些能力和技術的獲得需要如何配置資源？
IBM對全球各個行業的最佳實踐進行了大量的比較研究，我們發現，那些成功克服了這些挑戰的組織正在通過重新組合企業的最佳能力來重新定義商業模式。這些企業首先將那些能為公司贏得最大競爭力和最大化利潤的業務歸類為核心業務，然后重點圍繞這些業務功能培育專業化能力；對于那些不能提供競爭優勢或對利潤不能發揮關鍵杠桿作用的業務功能，則由外部的專業合作伙伴來實現。我們將采用這種由內外部專家裝配而成的商業模式的企業稱為“專業化企業”。
專業化企業的優勢
差異化
專業化能力可以加強企業的差異化，創造多個競爭優勢。例如，差異化的公司能通過較高的產品定價和搶占新市場來增加收入；與外部專家合作能增加利潤并允許公司退出無利可圖的市場；內部管理更少的資產可幫助公司重新分配資源，以投資更具戰略意義的業務。實現差異化需要企業強化關注力和專業知識，提高對核心業務的控制能力，這在某種程度上能產生強大的風險抑制力。但是公司必須明確自己在整個行業中所處的位置，只投資真正具有差異化意義的業務，并在驅動這些業務創新的同時尋求建立適當的互補型合作關系，這一點非常關鍵。
快速反應
快速反應是專業化企業的第2個優勢。一直以來，企業都在精心設計的基于機會預測和威脅假設的業務模式中運行，迫使客戶接受公司的價值主張。這些企業充滿了固定流程，不僅延長了推出新業務所需的時間，還大大制約了有效協作的能力。相比之下，專業化企業通過業務模塊化、消除非關鍵業務組件、利用現有外部專家等特點，快速感知并響應意外的市場環境及客戶需求的變化。
高效率
專業化企業的效率也遠遠高于采用傳統業務模式的企業。傳統企業致力于一體化整合，樂于投資固定資產，追求自主開發核心能力，并希望在所有業務領域創建規模優勢。專業化企業則把主要資源聚焦在具有戰略意義的業務模塊。專業化企業不同于傳統企業，他們能夠靈活地適應成本結構和業務流程，在更高的生產力、成本控制、資本效率和財務可預測性水平上降低風險并開展業務。
專業化企業在為員工、客戶和股東增加價值的同時也為企業自己創造價值：滿足客戶要求使企業獲得客戶忠誠度；滿足員工要求使企業能夠保持領先地位并減少員工流失率；實現股東價值使企業能夠贏得股東信任并獲得更多的融資選擇。
如何實現專業化
可以預見，堅持傳統商業設計、無視內外部專業化，將使許多公司逐漸喪失競爭優勢，一步步落后于更具差異化、反應快速和高效率的競爭對手。為了避免在不久的將來被市場淘汰，企業必須考慮向專業化演變，從戰略的高度重新設計商業模式。
企業的業務組件構成
每個業務組件在差異化的公司戰略中都發揮主要或次要作用。我們以交易成本的高低和對企業戰略的差異化貢獻為標準，將公司的所有組件分成4大類：戰略組件、支持組件、合作伙伴組件和共用組件。
組件是公司管理層的主要關注領域，也是主要發展領域。在專業化企業中，戰略組件提供公司從市場中脫穎而出的關鍵功能，因此所有權和管理權均應由公司所有。這些功能需要整個企業給予高度關注并不斷進行投資，以保持競爭力。企業必須妥善管理這些功能，以便針對競爭對手獲得絕對優勢。
專業化企業還需自己管理支持組件，但只是為了經濟效益而不是戰略差異化。支持組件涉及到的活動如果外包的話，將生成高昂的交易成本，因此，宜由公司內部擁有并運行。為了提高支持組件的效率并加強對它們的控制，專業化公司將這些活動匯聚在共享服務組織里。
差異化程度高而交易成本低的活動屬于合作伙伴組件。顧名思義，這些組件由外部的頂級專家擁有并管理。雖然查找專業合作伙伴、簽訂合同以及日后的協作需要一定的成本，但由于總交易成本很低，足以抵消相關活動的外包成本。
通用組件是第4類組件，這類組件差異化程度低，交易成本也低。與傳統商業模式相比，開放的業務和技術標準允許專業化企業使用更多的共用組件。不同于合作伙伴組件，提供共用組件服務的供應商數量多，選擇性強，專業化企業可基于當時的市場條件及組織要求購買所需的通用組件。
專業化企業的業務組件變化
隨著專業化企業的日漸成熟，公司的組成將發生變化。現在公司內部開展的許多非差異化活動都將外包給外部專家，支持組件的比例將逐漸降低，共用組件的比例則變大。與此同時，隨著共用專家隊伍的成熟與壯大，公司與外部專家的差異化合作關系逐漸向松散連接的商業服務遷移。
另一種情況下，企業活動將向相反方向遷移。在業務評估期間，公司可能發現某些支持組件發揮重要功能。此時，公司應將這些功能重新定位成戰略組件，并逐漸為市場提供這些服務――實際上，這就是將成本中心轉變成利潤中心。
請看以下企業實施專業化的過程。
著名的石油勘探和輸送公司――BP公司認識到為了獲得更大的靈活性和更高的效率，公司需要提高全球組織的績效并優化業務設計。公司的第一步工作是識別戰略性業務能力，包括營銷、生產、油田資產和加油站的強大網絡。基于這些優勢，BP開始采取內外部專業化措施。BP在1998年開始向專業化企業遷移，當時，公司正致力于爭取在2010年以前將溫室氣體排放量降至1990年水平的90%以下。BP建立了可按市場價買賣配額的電子市場，利用價格機制和本地信息通報緊俏商品的價格變化，不再集中管理配額排放量，也不再依賴規劃師的推測，BP跨企業的協調工作因此變得更加高效，比如提前減少排放量的部門可將剩余配額出售給落后部門。BP的內部專業化成效顯著：BP在2001年前完成了減少排放量的目標，比原計劃提前了9年。專注戰略性業務的同時，BP請求合作伙伴支持其非核心業務，于1996年與美孚成立合資企業，以改進其無差異化的燃油和劑業務。BP還集中了原來內部面向業務部門的通訊服務，與外部專家簽訂合同，以管理應用開發和托管工作。最近，BP外包了其人力資源、財務和會計功能。
作為著名的個人消費品公司，寶潔公司在大多數業務領域同時依賴內外部專家。公司主席兼CEO A.G. Lafley這樣解釋公司原則：“我們的核心能力是開發和商品化，品牌推廣和客戶業務拓展都是核心能力。但在許多領域，我們斷定生產、后端支持不是核心能力。因此，我讓企業將大量功能外包出去。只有做你最擅長的，才能做得最好?！痹趦炔?，公司始終密切關注產品研發和品牌推廣，但并非所有的產品構思都必須由內部提供。實際上，即使在核心業務領域，也主張利用外部專家。例如，寶潔曾與專業設計公司Design Continuum合作，開發出高度成功的拖把業務。在外部，寶潔在非核心業務領域與合作伙伴及專家展開了廣泛的合作。2002年，公司將全球設施管理功能外包給了外部專家。寶潔的IT基礎設施、成品配送和物流等工作都由外部專家全面負責，公司于2003年將多個人力資源外包給了第3方。在中國，寶潔也貫徹了在全球的做法，將物流等一系列非核心業務交由本地專家完成。
中國最著名的家電企業海爾從傳統國有企業發展而來，上個世紀90年代，海爾的發展受到了落后的內部組織流程的限制。傳統的業務孤島使得跨部門合作無法實現，重復的組織活動導致運營成本居高不下。1998年，海爾以內部“市場鏈”為紐帶對組織機構進行戰略性調整：把原來隸屬于每個事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，整合成獨立經營的商流推進部、物流推進部、資金流推進部，實行全集團范圍內統一管理；把人力資源開發、技術質量管理、信息管理、設備管理等職能管理部門從各事業本部分離出來，成立獨立經營的服務公司。整合后的流程相當于把一些類似的企業活動變成共享的服務中心，實現了流程優化。在外部，海爾利用外部合作伙伴開發了客戶服務系統，從方案設計、實施、培訓到整個網絡系統的維護都交給外部合作伙伴完成，以提高服務質量及響應速度。
差異化商業模式范文5
因此,差異化策略在國內外市場上一直被遵循并發揚光大。USP理論、定位理論,包括菲利普?科特勒博士倡導的“STP”營銷戰略,這些學院派理論無一不是對差異化的經典詮釋;“第一比最好更重要”、“最好的差異化就是唯一”、“要做就做市場上的老大”,這些來自市場實踐的金玉良言也無一不是對差異化思想的精彩演繹。
可以說,“差異化”作為一種成熟的市場營銷策略,帶來了兩方面的利益:一方面讓企業在競爭中占得先機,通過細分可以得到下一級子市場的主要份額,并且還有一個主要的副利益,那就是品牌定位將深入人心,形成品牌忠誠度;另一方面它給消費者所帶來的利益更為明顯,因為消費者的需求得到更貼切的滿足,競爭促使產品質量更好,價格更低。
今天,復雜的市場營銷環境給企業帶來了前所未有的挑戰,產品線越來越完善,品牌越來越多,競爭越來越激烈,技術越來越成熟,創新越來越艱難。在這種情況下,企業為了獲得競爭優勢,只能通過“細分―市場選擇―定位”來開發差異化產品和推出差異化營銷模式,進入子市場,分得一杯羹,暫時取得市場優勢,其他競爭企業亦然。于是,企業陷入了“差異化”―“被差異化”―“進一步差異化”的循環往復中,差異化的程度越來越小,它只能帶來同一市場內部局部、細節的更新,而不能創造出讓人耳目一新的產品;它不斷地通過需求的具體化來稀釋已有市場的利潤率,而不是創造額外的利潤……
多年來“差異化策略”在經過市場大戰的所向披靡之后,迎來了前所未有的迷失。
競爭越來越激烈,品牌數量劇增
企業通過細分策略的運用可以不斷滿足市場需求,最終市場上涌現出琳瑯滿目的商品,消費者的各式需求得到了充分滿足。比如說光明乳業多年來就形成了系列產品品牌體系,推出了消毒奶、保鮮奶、酸奶、超高溫滅菌奶、奶粉、黃油干酪、果汁飲料等系列產品,以適應不同年齡、性格、職業、消費能力的消費者在不同的情境中飲用。
差異化策略所產生的效果是讓產品鶴立雞群,具有特殊競爭力,同時讓品牌深入人心,占據消費者的心智空間。但是,這些都是差異化策略的短期效應,或者說是企業個體內部所產生的積極效應,而差異化的長期效應和宏觀效應卻是新產品不斷涌出、品牌數量激增、產品生命周期縮短、傳播效果逐漸減弱、新產品開發成本日漸提高,也就是說,企業越來越難以在市場上取得成功。
受眾越來越多變,需求日漸多元化
今日的企業營銷要比過去的任何時候都復雜,因為它面臨的是一個極度細分、極度飽和和極度新奇的市場環境。需求現在正在變得越來越小眾,消費者越來越具有個性。更為復雜的情況在于,某一個體或者群體在不同的情境中,其表現和需求可能迥然不同。周一到周五他們可能選擇地鐵出行,周末可能駕車出游;初一和十五可能選擇素食清齋,平時可能熱衷于珍饈佳肴;年輕女性中午可能選擇全麥無糖面包,下午一轉身就吃一個巧克力冰淇淋。
過去,我們將市場視之為具有某一需求并需要或潛在需要通過購買產品、服務來滿足需求的個體、企業之和。而現在,我們必須為這一需求限定“特定的群體”、“特定的情境”以及“特定的產品”三大要素。需求人群正在逐漸小眾化,需求也會隨著情境的改變而有所不同,同時能夠滿足需求的產品也越發多樣化。比如說“與親朋好友溝通”的需求,老年人多用電話,年輕人多用互聯網;年輕人在不同的情境中會選擇不同的網站,比如說“工作日下午最難以打發的困倦時光”大多在facebook、開心網上度過,而周末與國外的好友溝通則會選擇MSN之類的聊天工具。所以說,市場是變化的,并且是瞬息萬變的,消費者也是游離不定的,豐富的產品、服務讓他們越來越不忠誠。
子市場越來越小,
最終將導致“一對一”營銷
市場是隨著某個品類的第一個品牌的出現而宣告誕生的,這時候該品牌可以獨占此品類的市場,這就是人們通常所說的“老大”。或許你不是這個品類中做得最好的品牌,但是你是第一個進入的,是品類開創者,在消費者的心中你的印象揮之不去,甚至你的品牌名稱成為品類的代名詞。中國有一部分消費者在很長一段時間內,管可樂就叫“可口可樂”,管彈簧床墊就叫“席夢思”。
面對這種情況,既然做不了領跑者,就只能選定該市場個體的情境和亞群體,確定該消費群體的重要特征,并根據這些特征定位產品,做細分市場的“老大”。為了追求經營差異化,企業會創造出越來越多的細分市場和利基市場,這將導致極度細分,最終出現“一對一”營銷的局面。這樣一來,要形成有利可圖的營銷規模就變得相當困難。企業每推出一款新產品只能帶來增量上的附加值,而不是實質性的附加值。
在某一特定的商品類別中,商品極其豐富,加上花樣百出的貨架陳列,讓消費者應接不暇。隨便去一家大型超市,都可以看見50種以上的乳酸制品陳列在貨架上:原味的、無糖的、果汁的、果粒的、紅棗的、雙味的、多味的、低脂的、脫脂的、添加益生菌的、幫助消化的……
差異化策略從局部上看是企業有效的影響策略。但是,從宏觀經濟的角度,隨著市場不斷被分割、子市場越來越小,利潤勢必越來越薄。最終的結果必然是特定市場的無限細分和需求飽和,以至于子市場終究會縮小到讓企業無法盈利的地步,這也是當前許多企業的行銷困境所在。
山寨越來越快,差異化迅速變成同質化
消費市場競爭如同軍備競賽一樣愈演愈烈。企業致力于尋找“藍?！? 然而,沒有永遠的“藍?！?“藍?！备σ怀霈F,用不了多久,競爭者就會紛至沓來,“藍?！弊兂闪恕凹t海”。
原因有三:
首先,互聯網以飛快的速度進入人們的生活,信息高速傳遞,讓“山寨”成為可能。
其次,社會的不斷發展,科技的不斷成熟,技術層面的壁壘已經不存在了。
最后,每一個新生品牌都會從老品牌那里搶走客戶,受傷的競爭者除了推出新產品外別無選擇,而其他的競爭者就必須回敬同樣的競爭策略,致力于開發更多的新產品。
如此這般循環往復,“藍?！毖杆僮兂伞凹t海”,差異化瞬間變成同質化。比如在中國乳品市場上,酸酸乳伴隨著《超級女聲》瞬間走紅,于是鎖定少女消費者、口味與之類似的乳飲料優酸乳、妙酸乳、優先乳紛至沓來。
差異化商業模式范文6
隨著我國經濟發展進入新常態，與實體經濟結合緊密的銀行業也正在發生深刻的結構性變化，大型商業銀行將進一步利用規模經濟和范圍經濟效應保持和提高競爭優勢，而中小銀行則將圍繞商業模式的創新與重塑加快企業轉型，以獲得新形勢下的生存和發展空間。商業模式是指導中小銀行進行價值創造從而能夠在競爭激烈的金融市場中生存與發展的法寶。作為追求價值創造為目標的經濟主體，中小銀行商業模式創新的核心還是圍繞客戶及自身的價值主張而展開，并以實現客戶與自身價值主張為最終目的。所以，中小銀行商業模式創新是根據發展規劃，從滿足客戶當前和潛在的需求開始，整合各種產品，提供有效的渠道和服務，再進行公司治理、組織結構、流程、人力等資源的重新配置和整合，并以信息科技為支撐和引領，實現持續盈利。由此，產生八種商業模式，分別為：客戶模式、產品模式、渠道模式、服務模式、盈利模式、發展模式、管理模式、科技模式。中小銀行的商業模式創新，認清形勢、找準定位是關鍵。相較于大銀行，盡管中小銀行存在資產規模較小，抗風險能力較弱等劣勢，但某些方面則具有比較優勢：一是具有小法人扁平、高效優勢。跟大銀行相比，中小銀行具有管理半徑短、決策效率高、應對市場變化靈活的優勢，較為簡單的組織結構能夠有效降低內部各層級之間信息不對稱及由此帶來的管理成本。二是擁有先天的地緣、人緣優勢。相較大銀行，中小銀行從高級管理人員到基層員工的本土化程度較高，地理位置上更接近其目標客戶，且網點分布較為廣泛，能夠以較低的成本獲得廣大客戶較為全面、真實的“軟”信息。而大銀行管理半徑較長，不易掌握客戶“軟”信息。對于中小銀行的先天優勢，不應被忽略，而應善加利用，以先天優勢為突破口開展商業模式創新，放大和發揮優勢效應。
二、中小銀行商業模式協同創新
1客戶模式創新。其創新點為：客戶構成了商業模式的核心，中小銀行商業模式創新的第一步就是要重新思考誰是“我的客戶”，客戶需求是什么以及應該如何滿足客戶需求?！懊济右话炎ァ保行°y行往往無法將有限的資源集中用于核心客戶群體，容易造成業務的不精、不細。中小銀行要將寬泛化客戶管理方式調整為差異化管理，將資源聚焦于核心客戶，深挖核心客戶需求。同時，要將作為消費者的客戶轉變為價值共創者的客戶，實現客戶與銀行共同完成價值創造。第一，堅持以客戶為中心，強化客戶信息管理，提高客戶信息的識別、反饋及利用能力，加強客戶分層分類和差異化管理。第二，找準核心客戶，從戰略層面上加強資源傾斜力度，大力發展小微、零售客戶，有效控制大額、集團客戶。在客戶選擇中，做到有取有舍，錯位發展，在三農、小微等領域形成自身比較優勢，提高自身核心競爭力。第三，深挖客戶需求，精確營銷，成片開發。加強客戶理財投資、授信融資、交易結算、家庭財富管理等金融服務，關注客戶醫療衛生、子女教育、食品安全、養生娛樂等潛在的金融需求，為客戶提供有針對性的金融解決方案。第四，主動融入客戶和社區，積極履行社會責任，參與社會活動，管理社區事務，加強客戶互動，提供各式各樣的便民、快捷、定制服務，從單向銷售模式轉換為與客戶互動的定制模式，形成不同于大銀行的獨特的客戶關系。
2產品模式創新。加強產品研發與銷售，形成產品優勢，使產品獲得更高的價值定位和議價能力，保持和提高自身競爭力和盈利水平。中小銀行應致力于為客戶提供定制化產品服務，將“客戶適應產品”調整為“產品適應客戶”，提供序列化、個性化的產品。針對客戶金融需求特點開發相應產品，逐漸培育核心產品技術，衍生覆蓋更廣泛的市場和客戶，從而提升競爭優勢。在業務產品上，中小銀行應突出特點和重點。在做好傳統資產負債類業務的基礎上，根據地方經濟特色與產業結構，加強投行、資產證券化、財富管理、市民卡、消費、理財、資金等業務產品的有序研發，運用互聯網技術進行線上線下產品的開發、組合，從而形成自身產品特色。通過不斷開發新的產品和技術，培育出自身核心技術來獲得核心競爭力。緊緊圍繞客戶需求，為客戶提供定制化產品。完善產品管理機制，實現對產品的快速響應、快速研發、快速推廣和及時評價，必要時可設置產品經理崗位，定期進行產品盈利分析、市場表現分析，加強產品的全流程管理。
3渠道模式創新。渠道模式作為銀行向客戶交付價值的關鍵手段，面對日新月異的移動互聯時代，應不斷加強中小銀行的物理渠道和非物理渠道建設與調整。結合服務區域的客戶數量和服務半徑，按照商業化、市場化原則，采取多種形式，優化完善網點布局。加快推進與互聯網金融的跟進融合，開發線上線下渠道，增強批量獲客能力。物理渠道建設方面，加強網點合理布局，推進網點功能建設，優化網點運營流程，推動網點由全能型服務向專業化營銷轉變，改變網點同質化的現狀。在農村地區，推進金融便民服務點建設，加強定時定點、簡易便民服務，打通農村金融服務的“最后一公里”。在較大的居民集中居住區、專業市場，積極推行離行式自助銀行、夜市銀行、金融便利店建設，探索建立小型化、智能化、數字化的銀行網點，延伸服務半徑。非物理渠道建設方面，大力發展網上銀行、手機銀行、EPOS等電子支付領域，運用移動互聯網、大數據、云計算、物聯網等新技術，拓寬非物理渠道，融合線上線下。
4服務模式創新。服務從根本上是增值服務，服務的提供要能為客戶的價值鏈和價值創造過程產生新的價值。中小銀行應以更為廣闊的視野和開放的思維，從自身產品延伸到客戶的價值創造過程，并且要看到客戶價值網絡中存在的各種機會，通過自身產品技術升級和與其他技術的融合，提升產品和服務的價值創造能力。根據客戶細分，為不同類型客戶提供差異化服務模式，形成廣覆蓋、多層次、差異化的服務體系。加強客戶分層分類管理，開發三農、小微企業的陽光信貸、微貸技術、產業鏈金融、信貸工廠等服務模式，探索推廣貸款網上調查、審批和發放，推進電子化、標準化建設，改變散單經營模式。探索社區金融服務模式，打破傳統的“等客上門”形式，通過走進社區、貼近客戶，實行錯峰錯時服務，提供衣食住行、休閑娛樂等延伸服務，讓社區居民享受到“金融服務送上門”的體驗，將銀行功能融入社區生活。通過與社區居民的近距離互動，實現銀行與客戶雙贏的效果。
5盈利模式創新。盈利模式是商業模式中價值創造部分的核心，反映商業銀行利潤來源及成本特征。中小銀行應加快從單純的資金提供商向綜合金融服務商轉變，實現盈利模式多元化。盈利模式包括收入結構和支出結構兩部分，在收入結構上，轉變以傳統存貸利差為主的盈利模式，逐步調整為利潤來源多元化的盈利模式，提高存貸利差收入的質量，增加中間業務收入。在支出結構上，引入經濟資本理念，加強成本管理。一方面，大力發展信貸業務，著力優化存貸款的業務結構和期限結構，確保合理適當的存貸比，通過協議存款和關聯儲蓄等方式吸收更多的低成本資金，控制資金成本，提高貸款定價意識、定價能力和定價水平，提高經營效益。關注高附加值的中間業務，爭取各類業務、理財產品和POS機業務，有序發展資金、銀行卡、理財、投行、咨詢、資產托管等新型銀行業務，提升中間業務收入占比。另一方面，分析業務構成和成本結構，從戰略層面上加強資源成本配置。引入經濟資本理念，提高資本對風險的敏感度，確保全面成本計量科學、準確，運用管理會計工具，建立資金轉移定價機制，強化資產負債管理，通過業務分項管理和產品、服務分類核算，更好應對利率市場化加速進程下的競爭與挑戰。
6發展模式創新。強化資本約束，樹立效益型發展理念，向內涵式、效益型轉變。面對復雜的內外部環境，通過內外調研評估，制定發展戰略，將注重規模發展調整為規模、速度、收益、風險相平衡的內涵式、精細化發展模式。遵循市場經濟的客觀規律，堅持發展與控險并重的策略，統籌規模、質量、資本三者之間的平衡關系，根據戰略澄清結論，由董事會及其戰略委員會制定長期發展戰略和經營目標，合理規劃和設定階段性、年度經營管理的各項目標，以資本約束為前提，以差異化、專業化發展為路徑，以結構調整、流程再造和科技支撐為手段，以合規與風險可控為落腳點，建立內涵式、精細化的發展模式。中小銀行要推行以利潤創造為導向的績效考核，引導業務發展由規模擴張向價值創造轉型，加快從資本消耗型業務向資本節約型業務轉變，從重資產經營模式向輕資產經營模式轉變。
7管理模式創新。以新資本協議為抓手，統籌推進流程銀行建設，再造組織結構，重塑業務管理及支持保障流程，健全公司治理、決策、激勵、約束等管理機制。管理模式的優化和再造，核心是基于價值的流程，這些流程是面向市場的，這也決定了中小銀行的管理模式要“以市場為導向”。中小銀行要更好地整合優勢資源，獲取競爭力。一是公司治理創新。建立適合中小銀行的公司治理架構和機制，著力提升公司治理水平，培育良好的公司治理文化，形成運行流暢且相互制衡的公司治理機制。二是組織結構創新。中小銀行擁有小法人扁平、高效的先天優勢，應充分發揮管理半徑短、決策效率高、應對市場變化靈活的優勢，將組織結構的調整作為商業模式創新的突破口，帶動銀行經營管理流程、崗位、人員的轉型與優化。三是流程體系創新。建立高效的流程體系，使商業模式的創新真正釋放效果。四是人員激勵創新。為支撐商業模式創新，中小銀行應建立自身的人員激勵模式，以提高商業模式的執行效率。應從人才團隊建設和績效管理提升等方面入手，建立和完善人力資源管理制度、工作流程，打造實現價值創造的人力資源管理體系。
8科技模式創新。推進科技模式由粗放無序式發展向集約化、規范化、自動化、精細化方向轉變。堅持“小銀行、大平臺”的指導思想，運用先進的信息技術搭建統一的技術平臺，再造并固化業務、管理、支持流程和組織架構。運用移動互聯網、大數據、云計算、物聯網等新技術，實現線上線下融合。搭建業務架構、數據架構和系統架構，促進科技引領業務創新。提煉業務需求，整合系統功能，加強系統功能運用，真正為業務經營提供強有力的支撐，不斷完善業務架構。積極融合互聯網金融建設，面對互聯網金融時代不斷產生的新模式、新業態，中小銀行應加強與互聯網模式的滲透融合，加強線上線下模式的改革創新。運用大數據發展思維，建設統一標準下的數據倉庫，推進業務數據、客戶數據和風險數據的全面整合，提高數據的集中度、準確度以及自動獲取能力，逐步完善數據架構。進一步推進系統架構建設，建立滿足本單位發展需要的信息管理體系、電子化支撐體系及安全防護體系，為商業模式創新提供科技支撐。以上八種模式之間存在著循環往復的內在邏輯，且相互影響、相互牽制。僅針對其中一種要素進行商業模式創新，可能會取得成效，但如果缺乏其他要素的有效支持，則難以形成長期優勢，甚至會由于部分要素存在短板而對整個商業模式造成嚴重影響。將八種模式進行協同與組合創新，整合資源、整體推進，這樣形成的商業模式將使銀行擁有的不是一個簡單易仿效的單點優勢，而是持續的整體競爭優勢。
三、中小銀行商業模式評價體系
借助龐大的市場、客戶需求和經濟新常態下對傳統行業格局的沖擊，中小銀行完全有機會通過商業模式的創新，引領并推動自身獲得持續競爭優勢。建立商業模式評價體系，是商業模式創新過程中的重要內容。按評價主體劃分，可以分為內部評價和外部評價。這種分類方法以評價者是否參與實施商業模式創新為依據。內部評價是指由銀行本身開展的自評自測；外部評價分為監管評價、上級管理機構評價和第三方評價三種類型，監管評價是指銀監局、人民銀行等監管部門組織對商業銀行商業模式創新成效的評價檢測，上級管理機構評價是指商業銀行的上級管理機構對商業銀行的驗收評價，第三方評價則是商業銀行邀請有資質的第三方評估公司對自身商業模式建設進行測評。無論是內部評價者還是外部評價者，在評價的過程中都會遵循一定的評價標準，但不同評價者的評價標準可能會有所側重。商業銀行本身可能更多從商業模式創新與經營業績進步的關聯度來進行評價；監管部門可能更偏重于創新過程中對風險的識別、監測和評估；上級管理機構和第三方評估公司可能更強化商業模式實施過程中的持續性和評估糾偏機制的建立。盡管側重點可能不盡相同，但根據商業模式理論的內涵，對商業模式創新的評價仍存在一定的共性標準，即以銀行是否具備持續競爭優勢為評價核心，以是否具有合規性、可操作性、持續成長性和風險可控性為基本評價依據。
