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差異化戰略范文1
論文關鍵詞：差異化營銷 差異化戰略 競爭優勢 構建特征 核心能力
所謂差異化營銷就是企業在參與市場競爭時，憑借自身的優勢之長，創造出個性突出的產品和服務，比同行競爭者更有效的滿足目標頹客的需求。在需求創造市場的大背景下，“差異化戰略”一經提出便受到企業的追捧。然而目前很多人只是簡單的把差異化戰略理解為特色化，或認為差異化就是“人無我有，人有我優”。針對這一現象，本文引入戰略管理的相關理論對差異化戰略進行解釋，使企業對差異化有更深層次的理解，以期對欲實施差異化戰略的企業有所裨益。
一、差異化營銷戰略的內涵
1．環境適應性。
差異化戰略作為一種戰略，首先是尋求對環境的適應而存在的。早在20世紀60年代初，美國著名管理學家錢德勒在《戰略與結構：工業企業史的考證》一書中便提出了“企業經營戰略應當適應環境、而組織結構又必須適應企業戰略”的主要思想。戰略與環境相適應得到了后來學者的普遍認同，它強調了戰略決策所依據的環境是一種客觀存在，理性的分析技術是基于環境的變量，戰略的核心在于對環境的適應，戰略能夠使組織通過確定外部環境中的機會與威脅，獲得組織與環境的協同與適應。
2．競爭位勢與定位。
差異化戰略是分析企業的競爭位勢基礎上，選擇合適的定位。企業戰略的核心應在于選擇正確的行業，以及在五種競爭作用力面前尋找進退有據的地位，做出適當的定位。
面對上述五種競爭力，企業可采用三種基本的通用戰略應對——成本領先、差異化和目標集聚。其中差異化戰略就是在滿足顧客需求的全過程的某些環節中形成與競爭對手的差別，形成競爭上的優勢。差異化實質上就是追求壟斷性要素的一種方式。它可以贏得顧客的忠誠，并在面對替代品威脅時，所處地位比其他競爭對手更為有利。
3．難以模仿性。
企業差異化戰略的成功還在于自身不容易被競爭對手模仿。經濟學家潘羅斯在1959年出版的《企業成長理論》一書中指出，管理資源是制約企業成長的瓶頸性因素，因此，企業間的差別是一直存在的。由于管理資源產生于團隊的互動和通過互動積累的經驗，是組織通過長期團隊工作、試驗、學習和演化而來的組織特殊技能，所以管理資源是在別處無法簡單復制的。
核心能力理論對企業的啟示是企業在實施差異化戰略過程中，要努力培育出自身的核心競爭力，使得自身的差異化不會因為競爭對手的模仿或替代而變得“不差異”。
4．動態能力。
由于競爭優勢會隨時間的發展而被侵蝕掉，企業必須能夠使它們的資源和能力隨時間變化而改變，并且能利用新的市場機會來創造競爭優勢的新源泉。動態能力理論里所討論的能力已經不同于前面提到的企業核心能力，而是改變企業能力的能力。從本質上來說，動態能力論表現出了一種動態的非均衡狀態，認識到在一個變化無常的環境中，企業需要對能力持續不斷地維護、培養和開發，從而實現企業持久的競爭優勢。
二、差異化營銷戰略的構建特征
1．環境掃描。
環境掃描是指對企業環境的整體作一般性的監視，它包括外部環境審視，內部優劣勢分析以及企業經營目標的確定等。環境掃描的目的在于發現可能影響企業發展的周圍環境的變化，包括：政策或政府本身的變化，宏觀或微觀經濟的變化，社會發展，科技進步等。內部資源評價則包括分析企業的有形資產、無形資產和組織能力，有形資產是指那些很容易計價，可在企業的財務報表中反映出來的項目。無形資產是聲譽、品牌、文化、員工知識、專利，以及累計的學習和經驗。組織能力是指企業組織調動各種資源，培育出自身不同于其他競爭者的最根本的競爭能力和優勢，用以持續的滿足受眾需求，從而在市場上獲得持續競爭優勢。
環境掃描和企業戰略的形成、方案選擇、實施和控制組成一個連續、并行的過程，環境掃描貫穿戰略過程的始終。企業應不斷根據戰略環境的變化來調整以及創新轉換，從而動態地形成和實施戰略。
2．差異化營銷戰略選擇。
差異化定位就是為顧客提供與行業競爭對手不同的服務與服務水平。通過顧客需求和企業能力的匹配來確定企業的戰略方向。差異化戰略是以了解顧客需求為起點，以創造高價值滿足顧客需求為終點。因此，在決定整體定位差異化的時候，必須要把顧客的需求、企業的核心能力以及競爭對手的服務水平三個要素綜合考慮，做到三者的協調統一。
有差異化的顧客就有差異化的需求，有差異化的需求就要提供差異化的服務，因此細分市場，以滿足不同顧客群的多樣化需求，成了眼下企業經營的著眼點。細分市場的確定，有助于企業找準目標顧客群，并通過差異化的競爭策略來構建自身的競爭優勢。
差異化戰略可以分為如下三種：產品差異化，指企業的產品在性能、質量上明顯優于競爭對手。形象的差異化，企業通過塑造優勢的品牌、成功的cI策劃，借助公關傳播，使企業在顧客心目中樹立起優異的形象，從而對該企業的產品發生偏好。市場差異化，指由產品的銷售條件、銷售環境等具體的市場操作因素而形成的差異，包括在定價、分銷、售后服務等方面形成自己的差異化優勢。
3．差異化營銷戰略實施。
具體的差異化戰略被選定后，就涉及到戰略的實施過程。戰略通常是由組織高層制定的，但是戰略的實施卻要觸及公司的所有層面。具體來說，這主要包括如下幾個方面內容：制定計劃、組織結構和組織文化、領導、激勵和獎懲。計劃包括向組織成員傳達該完成哪些具體的目標和活動、誰對這些具體目標和活動負責、何時進行活動及該獲得什么資源等。相當于把戰略轉化為重大方案和項目、職能戰略及政策和預算。組織結構和企業文化應當支持制定的差異化戰略。此外，領導者應當不斷地與組織內外的人們，將信息和意圖傳達給他人，使組織朝著既定的方向行動。同時，開發適當的激勵和獎懲系統鼓勵推動戰略的員工行為。
三、有效營銷戰略的五大特點
1．要有一個獨特的價值訴求。
就是你做的事情和其他競爭者相比有很大差異。價值訴求主要有三個重要的方面：準備服務于什么類型的客戶?滿足這些客戶什么樣的需求?你們會尋求什么樣的相應價格?這三點構成了你的價值訴求。你的選擇要和對手有所不同。如果你想和跨國公司競爭做同樣的事情，就不太可能成功，因而必須制定一個戰略，采取一種獨特的視角、滿足一種獨特的需求。
2．要有一個不同的、為客戶精心設計的價值鏈。
營銷、制造和物流都必須和對手不同，這樣才能有特色否則只能在運營效率上競爭。
3．要做清晰的取舍，并且確定哪些事不去做。
制定戰略的時候要考慮取舍的問題，這樣可以使你的競爭對手很難模仿你的戰略。取舍非常之重要，因為魚和熊掌不能兼得，只能有所為、有所不為。企業常犯的一個錯誤就是他們想做的事情太多，他們不愿意舍棄。如果你有取舍的話，對手學了你就會傷害他自己，這就迫使對手做出取舍：或者徹底放棄自己已有的核心優勢，或者放棄抄襲，或至少不會有效地抄襲你。
4．在價值鏈上的各項活動，必須是相互匹配并彼此促進的。
西南航空的低成本模式、戴爾的直銷和大規模定制模式為什么難以模仿?因為他們的優勢不是某一項活動，而是整個價值鏈一起作用。競爭對手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整個戰略都模仿過去才能有效。
5．戰略要有連續性。
任何一個戰略必須要實施三至四年，否則就不算是戰略，如果每年都對戰略進行改變的話，就等于是沒有戰略，而是跟時髦。這并不意味著你就永遠一成不變，首先你要不斷地尋找先進的做法，第二總是要尋找更好的方式來實施你的戰略。如果有了新的技術，那么就要問下我這家公司如何用這個技術使我的戰略變得更有效呢?如果你有一個很清晰的戰略的話，實際上，變化得速度更快，因為有戰略你就會確定出優先順序，確定出哪些是重要的。如果沒有戰略的話，所有東西你都會覺得是重要的，這樣哪個先做、哪個后做反而搞不清楚了。
四、核心能力培育
核心競爭力的開發與維護需要企業在長期的差異化戰略實施過程中予以提煉、歸納、總結、創新。在實施差異化戰略來開發與維護核心競爭力時，企業要注意兩個問題：第一，失去核心競爭力的差異化，其成本是非常大且顯而易見的；第二，核心競爭力需要持續的投資和強化，那些不能在差異化上持續經營的企業要想獲得核心能力是很困難的。
差異化戰略范文2
Iotum:通過向消費者提供靈巧的通訊方式，使之知道對方是否方便呼叫?，F在的問題是不方便升級和存在識別性錯誤。通過啟動“適度引擎”使進程自動化后，Iotum便可以解決識別邊界混亂問題?！斑m度引擎”為客戶提供即時的信息委托、日歷、最新的呼叫歷史、重要聯系名單列表，以便自動做出呼叫處理方法和當前信息是否展示給潛在呼叫者。比如，如果系統發現銷售者正頻繁呼叫顧客，iotum的即時語音系統就會根據呼叫的重要性提示消費者，以便客戶能夠看到銷售方的信息。
WorkLight:在人們缺乏正確的信息知識操作的時候，Enterprise 2.0能為企業和職工的工作效率帶來什么好處呢？WorkLight基于服務器的軟件能夠通過適配器將企業的應用數據如SAP 和Oracle轉化為Web 2.0所需的語言，如RSS、JSON和JavaScript。它能以圖形用戶界面將信息轉化為外觀和感覺都很可親的形式呈現給用戶。它還整合了現有的所有安全手段。
Connectbeam:在運算法則有效執行中，搜尋功能十分良好，比如Del.icio.us頁面，人們可以添加一些適當的東西進去。Connectbeam還能整合企業目錄服務以創建標簽網絡，以便雇員能夠發現與自己有相同興趣的同事。企業搜索功能連接器還能與Google聯通，不僅能搜索到傳統結果，還能得到Connectbeam所搜索到的標簽和用戶。
OpenTeams:OpenTeams據說已經徹底改造了Wiki網點，具有三面外觀，為用戶提供了更多可親的交互功能。其中，左邊的控制面板是一份話題和同事列表，中間的面板列出了個人討論話題或由同事創造的資料，右邊的面板顯示個人信息。OpenTeams也容易追蹤Wiki的變化。很多事情在未對用戶個人網頁的歷史搞清楚之前就開始操作，為避免這種情況的出現，OpenTeams對用戶頁面信息變化進行廣泛跟蹤。
美國《信息周刊》2007年6月14日
編譯：楊政文
三木巧取TBS電視臺股份
TBS電視臺最近有些煩。
先是遭遇明修棧道，被樂天公司董事長三木谷浩史買去了19.86%的股票，在6月28日的股東大會上，三木谷將要求成為電視臺的董事，直接參與電視臺的經營。電視臺手里有60%以上的自己公司的股票，但為了慎重起見，還是需要在股東大會之前做好準備，仔細查閱股東的構成，準備在會上對付突如其來的各種建議、提問。
到了這個時候，電視臺突然發現又有一人暗度陳倉，拿走了9.91%的股票。此人為ABC市場的董事長三木正浩。如果三木與三木谷沆瀣一氣的話，電視臺要對付這兩人將相當頭疼。
三木是在東證一部上市的專門銷售鞋類產品的零售商，企業名稱為“ABC市場”，他本人創立了這個企業，掌有4260萬股股份，資產管理公司EM策劃掌有1442萬股股票，兩者加起來占有67.4%的比率，按市價計算的話，共有資產1500億日元。
ABC市場使用英國及美國的品牌，在亞洲從事鞋類的生產，其成本很低，利潤率則很高。通常零售業的利潤率在4%-5%左右，但ABC市場能拿到20%左右的利潤。
不過，三木并不滿意這點利潤率。2006年春，“律師和會計師推薦我購買TBS電視臺的股票，我就開始買了。”三木說，但似乎在日本沒有幾個人相信他的解釋。
因為那時村上基金正在搶購TBS股票，拿到了6.30%的占有率?，F在村上本人已經鋃鐺入獄，基金岌岌可危。此時向村上提出要轉購股票的不是別人，正是三木。表面上是三木純粹為了投資而購進了部分村上基金手頭的電視臺股票，但誰都知道三木愛財如命，見到有利可圖后，他在不斷購進，到了2006年11月已經把比率抬到了5.05%，不得不向政府機關報告他已經成為大股東了。
差異化戰略范文3
【關鍵詞】同質化 差異化 品牌
在競爭日益加劇的市場環境下，企業大都選擇了用差異化營銷戰略來應對產品同質化嚴重的現象，差異化營銷主要從產品差異化、服務差異化、品牌差異幾個方面來進行，隨著社會對品牌認知度的提升，品牌的作用越來越受到企業的重視，因此通過品牌差異化來解決同質化產品的營銷問題是有效的途徑。
一、產品同質化概述
根據現代產業組織理論的觀點產品的競爭優勢主要來自于產品與其他產品所形成的差異，但是隨著現代經濟和技術的發展，產品在功能上的差距越來越不明顯，產品出現了同質化的趨勢。產品同質化指的是同一類產品在結構、功能、式樣、服務、價格、質量、技術基礎等各方面都具有很大的相似性，相互間有很強的可替代性。同質化的產品按照同質程度的輕重分為兩類：一是完全同質化比如說鹽、礦泉水。二是輕質同質化比如說電視、家具。那么本文主要探討輕質同質化的產品如何通過品牌營銷獲得市場。
二、產品同質化的產生原因
（1）政策環境的因素―政府的非正常干預和盲目導向，導致一些沒有能力的企業蜂擁進入到行業中。我國傳統的政府體制導致了政府容易盲目參與到市場的指導中，“大政府小市場”習慣于什么事情都管，但是什么事情都管不好。政府的政策性導向，又容易引起企業的跟風相隨，缺乏了市場調節機制的充分指導，政策往往會造成一些行業的蜂擁進入后，競爭過于激烈，企業又紛紛退出。
（2）技術的因素―產品技術門檻低，容易被模仿。自主研發投資巨大，很多企業不愿意進行研發，而一旦研發出來，很快又會被別人模仿。我們國家的企業往往缺乏自主的創新和創造能力，由于缺乏核心的能力，產品一旦出來就容易被模仿，那么前期的研發投入就喪失了意義。所以大部分的企業不愿意投入資金進入研發，那么就只能停留在模仿的階段，企業的生存能力就很低，無法站到產業鏈的前端，形成了惡性的循環。
（3）企業經營的因素―企業管理水平低，缺乏專業化的能力。我們國家的企業大都集中在中小企業，大都是家族式的企業，企業缺乏具備專業化管理能力的人員，從企業的運轉來看，大都是傳統式的管理，相對的管理水平比較低。
（4）創新能力的缺乏―企業經營者缺乏創新性的追求和缺乏主觀上避免同質化的意識。我們國家的中小企業大多從模仿和給大廠做配套起家，那么在這個過程中企業經營者養成了一種經營的惰性，不愿意去開創新的產品，同時由于創新產品需要大的投入和冒大的經營風險，大部分的企業都不愿意進行創新，在設計上習慣去照搬和照抄，而沒有一種主動的意識去避免相同。
三、解決同質化產品營銷的途徑――差異化的品牌營銷
（一）正確樹立品牌核心價值定位
有效的品牌核心價值定位，有助于產品在進入市場能夠針對性的滿足客戶的需求，比如說奔馳帶給人們的就是高貴的感覺，其定位就是成功高端有品位的人士，而寶馬的品牌定位就在于速度，對于追求時尚和的年輕人更傾向與購買。因此在進行品牌定位前必須進行嚴格的市場細分，市場細分的目的就是使企業能夠利用自己的資源和力量進入目標市場，最終找到品牌的核心價值所在。
（二）塑造差異化品牌形象
形象差異化，即企業實施通常所說的品牌戰略和CI戰略而產生的差異。借助各種宣傳手段，使企業在消費者心目中樹立起優異的形象，從而對企業的產品發生偏好，一旦需要，就會毫不猶豫地選擇生產這一企業的產品。如，海爾公司一句“海爾真誠到永遠”，并佐以優良的產品和質量，自然就會使消費者產生真誠可信的形象；如果說，企業的產品是以內在的器質服務于顧客的話，那么企業的形象差異化策略就是用自己的外在形象取悅于消費者，形成不同凡響的自身特征。
（三）建立消費者為中心的品牌文化
時代在發展，市場在變化，消費者的消費觀和價值觀也隨著不斷創新的時尚和潮流而發展，新的文化和時尚更容易成為消費者消費的理由。在此基礎上形成的品牌文化也更能凸顯品牌個性，更有利于消費者識別和接受，從而形成與時俱進的品牌文化。文化的本質是社會和消費心理的沉淀，因此品牌文化要不斷適應時展的要求，適時反映消費者的審美偏好、價值觀念。產品的本質是個動態的概念，即使產品本身的品質沒有發生變化，消費者的購買力水平和消費觀念發生了變化。產品的市場美譽度也會發生變化。因此，優秀的品牌文化只有與時俱進，不斷根據市場的變化進行改革與創新，才能保持強大的生命力。
（四）生活方式營銷―品牌營銷的核心內容
生活方式的營銷是以消費者所追求的生活方式為訴求，通過將公司的產品或品牌演化成某一種生活方式的象征，甚至是一種身份、地位的識別標志，而達到吸引消費者、建立起穩定的消費群體的目的。產品帶給人們的除了功能性的功用外，還伴隨著心理的感受，那么產品不僅滿足了你基本的使用，有時還會傳遞給你一種新的生活方式，比如說九陽豆漿機，就通過自己在家磨豆漿，傳遞了一種健康、綠色的生活方式，符合了中國傳統喝豆漿的習慣，又符合自己現磨新鮮的理念。那么通過品牌在傳遞核心價值的同時，也帶給了消費者一種新的生活方式。
同質化產品的營銷需要多種力量的介入和多種手段的運用，目前品牌的力量在其中日益突顯，通過品牌差異化的建立和營銷可以樹立產品在消費者中獨立的形象，形成產品獨特的文化，是解決同質化產品的競爭一種有效途徑。
參考文獻：
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差異化戰略范文4
關鍵詞 燃氣企業；成本管理；差異化戰略
中圖分類號TE8 文獻標識碼A 文章編號 1674-6708（2011）35-0023-01
眾所周知，現代企業經營的實質就是在復雜多變的內外環境條件下,解決企業外部環境、內部條件和經營目標三者之間的動態平衡問題。根據自身情況來實現發展的最大化，其中城市燃氣企業，作為近年來快速發展的行業，由于其生產對象、生產組織過程與工業生產企業的差異，使其成本管理具有特殊性。同時在金融危機下，企業戰略環境變化日趨復雜，無論是國內環境變化，還是國際環境變化，其變化頻率之高,變化強度之大,都是史無前例。這不得不引起我們的足夠關注，以環境為生存的企業不斷遇到新的難題，不斷面臨新的挑戰，從而需要不斷調整或采取新的戰略和措施，以達到組織發展的最佳效益。
1 成本差異化的內涵
1.1 差異化與成本
企業為了競爭，總是力圖在自己的產品或服務以及各項業務活動方面做得與眾不同，從而體現產品的差異化，這就增加了產品成本。雖然有些差異化的形成并不需要支付過多的費用，但總是比企業的成本有著密切的聯系。從長遠的角度來分析，企業實現差異化以后帶來的效益可能高于投入成本，企業的發展會更加具有吸引力，特別是當企業實行差異化戰略能使其相對成本低于競爭對手，或者使企業地位得以明顯改善，都說明了實施差異化的重要性。
1.2 成本差異化形式
成本差異化主要是通過有獨特性業務活動的費用驅動因素反映出來，從而體現出與競爭對手的差異化等等。規模型的成本差異化是通過規模擴大以降低產品的單個成本而實現企業的效益最大化，對于燃氣企業來講就是要不斷擴大市場占有率，擴大管道氣銷售量，在購銷價差不變的情況下通過規模擴大獲得較高的利潤。技術型的成本差異化是利用技術進步或某種技術在生產經營中的應用，而使產品成本遠低于競爭對手。通常應用于技術難度較大的行業。銷售型的成本差異化是利用特有的銷售渠道或大量的廣告宣傳，使產品被大量消費者認識和接受，這種差異化是以大量的投人為前提的。燃氣企業則可以利用現有的接入網優勢實現低成本差異化，而旨在提高控制效果和效率的信息化建設的前期高投入，會形成高成本差異化。
1.3 成本差異化形式的選擇
企業在追求差異化的過程中勢必需要增加成本，但選取哪種差異化形式卻是很重要的,它將影響戰略能否成功。如果企業具有經濟規模，為增加產品或服務的覆蓋面積而組織加強推銷隊伍的成本不會太大，有利于成本差異化的實現。學習速度快、搶先行動的企業也容易在成本方面形成差異化優勢。對于技術含量大、更新速度快的產業，加快技術引進、轉讓的速度，常能實現高速度低成本，保持和擴大其市場占有率。
2 實現燃氣企業成本跟差異化戰略的途徑和措施
2.1 完善客戶導向的服務體系
差異化戰略的最重要來源在于創造買方價值的獨特性。一個企業可以利用其業務活動開發獨特性來源,從而提高其總體的差異化程度。燃氣企業可以優化客戶管理流程，完善客戶導向的服務體系,提高用戶滿意度；以現有客戶資源為基礎,創新發展增值業務。另外，利用企業內部業務活動的聯系或與供應商、銷售渠道的聯系，形成一體化差別，是一條有效的差異化戰略途徑。加強與上游合作，抓住西氣東輸、海氣登陸和LNG上岸的機遇，并積極探索國際化氣源，提高氣源保障；建立發達的能源物流輸配體系，確保燃氣供應是燃氣企業的必由之路。
2.2 形成獨特的業務活動鏈
根據業務活動的特點和變化，更新構成新的業務活動鏈，是企業實行差異化戰略的又一途徑。改變了業務活動鏈的企業往往在時間性和可靠性等方面優于競爭對手，而構成差異化優勢。需要考慮的問題有：1）一種新的分銷渠道或銷售方法。快速獲得車用燃氣市場準入，探索LPG商業模式，推行加盟連鎖經營，進行全國性的商業網絡布局，并以此為依托推廣醇醚燃料；2）緊密連接或取代產品售后的買方活動；3）采用全新的技術過程。燃氣企業要全面啟用先進的城市燃氣運營安全系統，呼叫中心服務系統，利用在CNG、LNG等專業技術方面積累的豐富經驗。
3 加強燃氣企業差異化戰略的配套措施
3.1 創新營銷模式
燃氣企業一定要努力創新能源分銷商業模式，拓展能源分銷類別，擴大二甲醚試銷范圍，實現與新能源產業的協同發展；積極同新興產業加大發展聯系，擴大能源分銷終端市場，構建能源分銷立體網絡，變行政管控為市場管控，完善與相關企業的市場關系，積極拓展外部市場，充分發揮規模優勢，提高燃氣企業盈利水平，并逐步培養成為全國行業龍頭；創新增值業務商業模式，借鑒其它行業成功經驗，依托現有的品牌和資源，重點進入旅游、信貸、保險、燃器具銷售領域，承攬呼叫中心關聯外包業務，力爭在部分單位取得實質性突破。
3.2 推進職業化建設
提高員工隊伍的職業化和專業化水平是決定企業戰略能否實現的關鍵。燃氣企業在進一步規范人力資源工作，加大對隊伍的創新力度和整合力度，一是根據能源分銷戰略和行業整合需求，按照職業通道設計能力模型設計培訓途徑設計認證標準設計的思路，打通員工職業發展通道，推動員工職業發展計劃落地，帶動干部隊伍的轉型；二是大力推行任期制、定期淘汰制、競聘上崗和任前公示制度，增加員工競爭力度，改變以往的人力資源管理模式，推行干部審計制度和責任追究制度。
參考文獻
[1]梓春.企業標準化與差異化競爭[J].世界標準信息，2005(9).
差異化戰略范文5
【關鍵詞】差異化戰略；競爭；研究
一、差異化戰略的內涵
世界著名競爭戰略大師邁克爾?波特來到中國的時候提到，競爭就是“差異”。很多經理人認為競爭就是達到最好，于是總在通過找到某種最佳的方式來贏得競爭。實際上，任何一個行業都不是只有唯一的一種最佳方式，因為很多的客戶有各種不同的需求。好的競爭方式有很多種，有很多提供價值的方式。有一種關于競爭的想法更加有用：如何能夠做到與眾不同，并且以這種方式提供獨特的價值。這種競爭方式為顧客提供了更多的選擇，為市場提供了更多的創新。
二、實行差異化戰略的案例研究
（1）星巴克的差異化戰略。星巴克的服務并不快捷，但這種獨特的咖啡仍然賣到了世界各地。星巴克之所以能取得成功，源于其與眾不同的經營魅力。這種魅力體現為一種差異化戰略，這種戰略是一種讓自己公司的產品與服務區別于本行業其他公司的戰略。星巴克在1987年只有開在西雅圖的9家店鋪，以此為基點，公司的首席執行官霍華德?舒爾茨把該公司獨特的咖啡賣到了全國各地。服務并不快捷，但是每周還是有近200百萬美國人光顧星巴克，品嘗它的各種精制糕點或無泡沫摩卡咖啡，因為這是只有星巴克才買得到的特色產品。盡管所開咖啡店的銷售額在下降，但星巴克還是快速地擴張。它的第一次收購完成于1994年，購買了一家在波士頓擁有23家分店的競爭對手，咖啡連襟有限公司。盡管有400多家商店在手，舒爾茨仍計劃在一年內再開200家，并且宣布計劃和國外伙伴合作在亞洲與歐洲開店。另外，星巴克已經和百事可樂合資生產一種新型的瓶裝咖啡飲料。舒爾茨的戰略雖然有點冒險，但是分析人士為星巴克具有靈活性和成功管理的優勢。舒爾茨從麥當勞聘來一名高級信息技術專家設計了一套一站式銷售系統，以便于經理人監控業務。每晚，計算機從400多個分銷店向西雅圖總部傳來各種信息，使公司的高層立即準確地把握銷售動態。星巴克從大學和社區組織中招聘工人，并對其進行24小時的咖啡制作和專門知識培訓，這對公司的形象和質量是至關重要的。為了保持質量控制，星巴克出售的所有咖啡均在室內烘烤。公司還拒絕了如特許經營和超市配送等其他有利的銷售方式。以上提及的所有咖啡都在室內烘烤，還有一站式銷售系統，星巴克商店自己專營等這些獨特的經營方式，使產品與服務實現了差異化，構建了其核心競爭力。星巴因其差異化使之有吸引力，還降低了與競爭者的競爭。（2）海爾差異化戰略。家電行業上市公司的2011年年報和2012年一季報4月底已經全部出爐，受到外部市場和政策環境變化家電行業去年下半年就開始出現增速下滑甚至負增長，但是在“強者恒強”的競爭態勢中海爾卻成為少有的銷售收入和凈利潤都實現逆市快速增長的家電企業。在所有的主要產品中冰箱和洗衣機在主要競爭對手收縮后其市場占有率去年第四季度開始快速上升，而且將與追趕著的差距越拉越大，而家用空調業務在保持行業第三的位置的同時市場占有率持續回升，特別是今年第一季度在行業前四中海爾空調是增速最快的企業。過去幾年，一些企業通過并購進入家電行業，并通過持續的大規模促銷和價格戰來爭奪市場份額，有的企業的確在短期內取得了市場份額的快速上升，也對原來的行業格局造成了一定沖擊。帕勒咨詢資深董事羅清啟（微博）表示，“與主要競爭對手為了市場規模而一味采取價格戰進行市場搏殺不同的是，海爾在家用空調等家電產品研發領域就一直引領者行業的潮流，也因為差異化的產品策略而創造出更高的毛利率和附加值?！睆?012年前率先推出變頻空調，到去年年底推出寬帶無氟變頻技術，從2003年率先推出“氧吧”健康空調到2012年最新研發成功的除PM2.5空調，在空調節能和環保技術領域海爾始終走到行業前列，也能滿足消費者不斷變化的市場需求，這也是海爾空調乃至家電成為行業技術升級方向的引領者，并且逆市保持規模和利潤同步增長的主要原因。
三、企業如何實行差異化戰略
對于中國的企業來說，競爭越來越開放，包括來自國內的競爭和與世界其它國家競爭，這就要求戰略進行改變。在市場迅速發展時取得成功是很容易的，但這并不意味著企業的戰略就已經很優秀，企業的競爭方式就很先進。企業不能束手就擒，讓市場打敗自己。我們現在就應該采取行動，在危機出現之前改變你的思維方式，改變你的競爭方向。
參 考 文 獻
[1]何春杰.實施差異化戰略提高企業競爭力[J].統計與決策.2003（2）
差異化戰略范文6
關鍵詞：商業銀行營銷 差異化 市場細分
隨著市場經濟的不斷發展完善，從計劃經濟體制中發展而來的銀行業逐步轉變為“買方市場”，面對國內買方市場與外資銀行涌入的雙重壓力，銀行業競爭愈演愈烈，市場營銷成為商業銀行獲得競爭優勢，參與國際金融競爭，建立銀行核心競爭力的必然選擇，商業銀行步入營銷時代。
一、商業銀行營銷
一般來說，商業銀行被看作是經營貨幣的特殊企業，就其本質而言，商業銀行是提供服務的企業，貨幣或金融產品只是其提供服務的一種載體。但是，處于國家金融政策嚴厲管制下的商業銀行區別與一般的服務企業，有其特殊性，具體表現為提供的服務受基準利率限制，同質化現象突出，創新有限，易模仿。商業銀行受其業務特殊性的限制，一直難以走出“盈利能力差”的困境。
愈演愈烈的市場競爭使商業銀行生存環境更加惡化，突破“同質化”壁壘，創造自身核心價值，已成為商業銀行在激烈的競爭中求得生存，獲得發展的唯一出路。而突破“同質化”壁壘，就要求商業銀行必須推行差異化營銷，根據不同細分市場的不同需求，不斷推出新的服務，滿足客戶個性化、多樣化的需求，這樣才能在市場競爭中保持市場領先地位。
二、商業銀行營銷的差異化戰略
（一）差異化營銷含義
商業銀行的差異化營銷，是指銀行在提供金融服務時，通過科學的市場細分，評估自身的實力和所處的具體市場環境，針對不同的細分市場內不同客戶的金融需求，提供不同的優質服務，采取不同的營銷組合策略，最大限度地滿足顧客的需求。差異化營銷有利于解決開放環境下顧客日益個性化、多樣化的需求和有限的銀行內部資源能力之間的矛盾，符合市場發展趨勢。營銷大師菲利普·科特勒也曾對金融服務業的范式轉變發表過自己的預測：“銀行應被看作是具有柔性生產能力的車間，而不是提供標準服務的裝配線。銀行的中心是一個完整的客戶數據庫和產品利潤數據庫。銀行將能識別用于任何客戶的所有服務、有關這些服務的利潤（或虧損）以及能為客戶創造潛在利潤的服務?！?nbsp;
（二）差異化營銷基礎
商業銀行推行差異化營銷，需要按照“市場細分目標市場選擇市場定位”的原則，從銀行內部資源能力、外部競爭、客戶需求等多方面考慮，科學確定商業銀行的目標市場，明確市場定位，從而實現商業銀行差異化營銷。
1．市場細分
針對商業銀行“水少船多，網大無魚”的問題，市場可以區分為更細小的市場、客戶群體或區分為具有不同特征的目標市場。而銀行服務市場細分變量的選擇，應根據行業、企業、市場、消費者等方面的具體情況而定，必須具有可衡量性、可占領性和效益性。具體來說，銀行個人客戶在年齡、性別、職業、收入、文化程度、業務特點、經營狀況、風險大小等方面存在著差異，他們對銀行金融產品和服務的需求也各不相同，故可依據上述變量將個人客戶市場分割為具有不同特征客戶的集合。
2．目標市場選擇
在市場細分的基礎上，商業銀行可從眾多細分市場中選擇與銀行內部資源能力相匹配，并且能為銀行帶來良好獲利機會的子市場，將其確定為銀行的目標市場，重點針對目標市場需求投入產品和服務。商業銀行選擇目標市場時需綜合考慮自身實力、規模服務優勢、軟硬件水平、員工素質等各方面的因素，還要考慮同行競爭對手的市場定位、服務優勢、公司實力等。目標市場的選擇是否正確，關系到銀行能否充分發揮自身資源能力優勢，能否與競爭對手有所區別，能否在競爭中處于優勢地位。
3．市場定位
建立科學的市場定位，選擇適合自己特點的客戶群，實施相應的營銷策略，才能在激烈的競爭中掌握主動權。因此，實施不同的營銷策略和方法，而且根據自身的戰略定位，判定和選擇相應的市場組合，才能作到銀行營銷的市場定位準確，從而達到營銷的預期效果。
根據目標市場的不同，采取相應的市場競爭策略，對優質特大型客戶宜采取集中性目標市場策略，對現有優質大中型客戶宜采取差異性目標市場策略和防御性競爭策略，對新興行業和新型企業優質客戶宜采取拓展性競爭策略。
4．差異化營銷深化
金融產品不享有專利權且易模仿，所以金融產品的差異主要體現在產品的品牌和銀行的形象上。作為無形資產的品牌創造以及與此密切相連的形象設計，將對一個銀行的競爭能力產生長遠的影響，形象和品牌是商業銀行真正的靈魂。
樹立商業銀行品牌是一個整體概念和系統工程，要加大管理力度，一是不遺余力地塑造和提升核心品牌；二是注重品牌發展的科學規劃；三是重視以品牌為中心的整合營銷傳播運作，使客戶能夠正確地選擇適合自己的金融產品。通過銀行形象、金融產品特征、優質服務等形式，努力創造產品特色，以便自身的產品與競爭對手的產品區分開來，使用戶建立起品牌偏好與忠誠，使客戶在第一次購買時愿意試用，經常購買后由于轉換的主觀成本較高而很難放棄使用。在服務舉措上，向良好的整體形象塑造發展，把CIS導入銀行競爭，在經營、服務、形象上創造出自己的特色，這是我國銀行品牌創造和形象設計的現實選擇。
5．差異化營銷內涵
銀行的企業文化是差異化營銷的內涵。企業文化是企業成員思想觀念、思維方式、行為方式以及企業規范、企業生存氛圍的總和，涉及三個層面：精神層（共同目標、價值觀、企業精神、服務理念等），行為層(各種規章制度、經營活動等)，物質層（銀行形象識別系統）。銀行在實施差異化營銷過程中，應培育和發揮自身獨特的企業文化。將企業文化注入營銷活動中，有助于傳遞商業銀行的差別優勢，吸引和穩固目標客戶群，從深層次樹立目標客戶對企業的認同。
三、結論
