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經營模式和盈利模式的區別范文1
關鍵詞 電視媒體 經營 數字化 盈利模式
中圖分類號：G220.7 文獻標識碼：A
1我國電視媒體經營內容
1.1節目經營
電視傳媒業屬于信息產業，根本上生產的是信息產品，表現形式主要是電視節目。電視節目也是開展其它電視媒體產業經營的基礎。節目是電視媒體產業經營的核心，電視媒體價值的實現能否保持較高的收視率持續吸引廣告投放都與節目密切聯系。然而中國電視媒體產業的現狀是電視節目經營的產業化程度低，產業功能薄弱，產業價值沒有得到有效開發，有的甚至處于零開發狀態。
1.2廣告經營
當前我國的電視媒體產業主要還是依靠廣告收入作為資源補償和價值增殖手段。自從20世紀70年代末國內電視媒體開始播放電視商業廣告以來，電視廣告收入逐漸成為各電視臺的主要經濟來源。但是，近年來，小眾傳播時代的到來和數字傳播技術的發展對電視媒體單單依靠廣告收入也提出了不小的挑戰。
1.3技術經營
數字技術發展深刻影響著現代社會改變著人類生活的方方面面，大眾傳播媒介也不例外，電視與現代信息技術緊密相連更是首當其沖，基于數字技術許多新型的電視媒介形態出現，這些新媒體業務的經營是電視媒體產業經營的趨勢，但在國內只是剛剛起步沒有形成經營的模式。
1.4混合型經營
除去主要的經營項目之外，電視媒體還可以開展與主營內容相關的衍生產業或者根據電視媒體的品牌優勢開展多種混合型經營，但由于起步較晚、開發比較薄弱，經營的成效并不好，大力開發電視傳媒的上下游產業是日后發展的趨勢。
2基于數字化的盈利模式
2.1 網絡電視
網絡電視的出現沖擊著傳統的電視媒體傳播模式，由單向傳播向雙向互動發展，由同步傳播向異步傳播發展，由共性向個性發展，用時下流行的話說，“網絡電視變大家的電視為我的電視”。網絡電視可以負載起聲音和影像的傳播實現，影音節目的實時直播和各種形式的視頻點播同時結合了網絡所特有的互動性和開放性，從而大大彌補了傳統電視媒介在傳播過程中的種種缺陷和不足，正是在傳播方式上的區別導致兩種媒介的競爭關系。
2.2移動電視
數字移動電視是目前區別于傳統媒體和網絡媒體的數字移動電視。作為一種全新的大眾媒體，數字移動電視是通過無線數字信號發射地面數字設備接收的方法進行數字節目的播放與接收的一種現代化系統。目前已開始在鐵路、地鐵、公交車等領域得到應用，它針對的是一個特殊的群體――移動人群。
2.3手機電視
隨著手機數據業務的進展，終端性能的提高，以及許多國家開始發送數字電視信號，移動服務中的電視市場已經出現。手機移動視頻應用已經成為繼電影、電視和PC之后的第四塊屏幕。除手機電視外，運營商可以提供一種可以將通信與移動視頻內容服務融為一體的服務組合。
數字技術的發展使得一個傳統電視臺必須面對日趨激烈的多頻道競爭市場，在技術上，電視人面對的不僅僅是諸如錄像機，無線電纜直接入戶，衛星傳送系統以及有線電視等可轉換的影像傳輸系統，而且還有影像壓縮技術，高清電視，互動電視和加密系統模擬時代。廣告商對于電視臺的生存而言至關重要，數字時代電視媒體將獲得多個收入來源，但廣告同樣至關重要，尤其是在模轉數的過渡階段爭取新的并擴展以往的廣告客戶還是一項艱難的任務。
受眾從來沒有像今天這樣被電視臺的管理者掛在嘴邊，關于收視率的分析常常是上班后的第一件事情，在一個多頻道的競爭市場環境下，相對于以前節目選擇余地較少的年代，受眾的期望值、受眾的收視需求也在不斷變化。如今的受眾更加浮躁，更有鑒賞力。數字時代下的受眾，在眾多的選擇面前當然就對節目擁更多的挑剔的權利，這就要求傳媒要不斷開拓新的經營模式，以應對受眾挑剔的眼光。
3當前我國電視媒體經營模式的弊端及出口
基于數字技術的各種電視媒體在我國起步較晚，沒有形成一個完善的體系，我們在各方面包括技術理論運營等都缺乏自主的創新觀念和理論，很多東西都較為盲目的從國外引進，在應對中國獨特的現狀時，取得的成果并不理想。因此我們必須對發展電視媒體中的一些思路和觀念，特別是在新形勢下電視媒體經營模式上的觀念，要有一個新的全面綜合的觀點，將新興的各種電視媒體結合中國實際情況來進行運用，創造出符合我國國情的各種電視媒介形態的發展思路。
3.1以廣告為主的單一經營模式的弊端
廣告作為電視媒體單一的經濟支柱，使電視媒體產業對外部經濟環境非常敏感，受外部經濟環境影響大，相關政策變化或者外部經濟不景氣都可能帶來電視媒體廣告收入的波動，此外廣告增長速率放慢、廣告分流、利益分成減少、小眾傳播時代與數字技術的要求都成了電視媒體以廣告收入為主的大挑戰。
經營模式和盈利模式的區別范文2
胡先生是杭州某醫藥集團的市場總監，企業在當地同業中規模算大的，已經做6，7年了，公司以前是生產處方藥的，后來生產部分保健品。胡先生手下現有將近200人的銷售隊伍，在全國15個省有辦事處。公司定位高端品牌和高端用戶，處方藥走醫院，保健品走藥店和批發。這些年來一直平穩發展著，在當地也是有些影響力。但是最近半年多，胡總監發現營業額和利潤都沖不上去了。憑著自己的豐富經驗，以前也是遇難呈祥，于是召開破冰大會，制定嚴格計劃，執行嚴密監控指標，事情做了很多：
1. 廣告比較多，而且公司在當地確實具備一定的知名度；
2. 廣告策劃做的也可以，是當地的專業公司設計進行的；
3. 增加業務業務能力，比如經驗交流會，比如培訓機會，比如產品賣點的現場演示等等這些都搞過；
4. 人員激勵措施也搞過，產品進行類別承包制度而且一直是這樣的：收入和銷量掛鉤，完不成的相應處罰；
5. 銷售服務這塊按照行業現狀提供，在這個圈內大家都這么做的，沒有多少花頭；
6. 產品在當地是比較齊全的，因為以企業現在的規模，在產品上能夠比過自己的是不會超過2家的；
7. ……
但就是沒有多少效果?！拔液孟笫裁炊甲隽耍窃趺炊紱]有效果呢？” ，“我以前做的好好的，為什么現在就不成了呢？”
警惕過度營銷
胡先生是過度營銷的犧牲者，營銷是解決經營淺層面或者單環節問題的方式，胡先生把能用的方式都用了，還是無效，說明不是營銷手段能夠解決得了的，讓任何一個咨詢公司來做都是這些；
營銷過度的一個典型表現就是，所有營銷的手段在實踐上都無法解決經營困境，一旦解決眼前的問題之后很快就生成更加復雜的深層問題；
營銷模式和盈利模式是截然不同的。
事情正在變化
1. 《保健食品注冊管理辦法（試行）》于2005年7月1日施行，對功能食品、保健品、藥品進行了嚴格區別，對企業經營層面進行了約束和管制；
2. 國家發改委正在醞釀第17次藥品降價，據稱將影響制藥行業最少300億的收入；
3. 國內國外企業遭受藥品投訴和監察的越來越多，醫藥是特殊產業，國家控制相對較強，來自民間的力量在逐步對醫藥企業的品牌建設產生影響，醫藥的品牌內涵和一般消費品的內涵具有先天不一樣的基因；
4. 人民幣升值，從金融到產業將產生深刻的影響，其中對企業成本結構和經營環境的影響將是主要方面，這將極大的改變產業的游戲規則；
5. 沃爾瑪、家樂福也宣布賣藥，第三終端方興未艾，京津滬渝粵五地藥商成立中國醫藥商品經濟聯盟。
這些變化說明：
1. 醫藥企業市場運營成本上升：市場正越來越受法規約束，投機空間越來越?。?/p>
2. 醫藥企業風險和機會并存：盡管成本上升了，但是為了開拓或者發展新渠道，一些適應新渠道的新模式和新空間不斷被開發出來；
3. 大產業集團、大商業聯盟、大資本軍團對行業的現有秩序產生巨大的改變作用，但是這種作用的時間以及方式目前還不是很明朗，這就增加了目前醫藥廠家的試探風險。
一個案例
廣州醫藥公司旗下有近10家制藥廠、連鎖藥店、藥材經營公司等，醫藥產業鏈基本具備，而且也具備一定規模，全年營業額達到50-60億元。
但是，2004年營業額同比上升10.56%，但是凈利下降60.45%，主要原因有兩個方面：
① 公司由幾大子公司組成，各自都有自己的一套采購、營銷班子，各自為戰，甚至自己的商業企業不賣子公司的產品，營運成本很高，而且形不成合力；
② 受國家藥品廣告政策、限價政策、原材料價格上漲影響，制藥廠利潤下降，受平價藥店沖擊有60家藥店關門，主營中藥材的藥材公司出現虧損現象。
公司從2004年下半年開始進行整頓，05年一季度業績達到23.48億元。同比增長13.13%，利潤總額成長43%，凈利成長83.91%。具體整頓內容如下：
① 對子公司加強掌控，對包材、原材料采購、中藥材、進口藥、廣告媒體投放等進行了統一管理，降低采購成本、強化財務管理，在兄弟企業之間進行委托信貸，降低財務費用，僅采購成本一年就可以節約成本1000萬元以上；
② 對各子公司的營銷機構及其他資源進行整合，形成統一合力，協同作戰，極大提升效率。
這個案例說明，簡單靠營銷層面的一個或者幾個新點子的策劃是不能根本改變企業最終生存命運的。只有從利潤來源的角度來對營運過程進行設計，才能夠突破原來的經營困境，廣藥集團進行的不是單純的流程穿透，更不是市場層面的簡單組合，而是從內部進行了盈利能力的價值組合，這種價值整合是由于各子公司、子業務按照統一的標準進行的，我們可以發現其過程具有鮮明的指向性：盈利能力。
未來醫藥企業要與強大的資本的品牌進行競爭的最終落腳點就落在了模式上，而不再是換一兩個人物、播一兩個廣告的問題了。產業的嚴冬即將到來，誰能堅持到最后誰就是英雄。英雄的底氣就是企業的盈利能力。
盈利能力和利潤本身是不同的，盈利能力包含利潤率和現金流，廣藥集團突破了一般企業單純壓縮市場費用的偏見，把兄弟企業之間的信貸也整合進來，實際上是提高了集團的現金流能力，從而達到了把有限資源無限放大的效果，不但積極的支持了主業的發展，而且還可以進行主業以外的其他產業的投資。把商業和產業進行整合道理也在這里。
但是，集團化的整合也存在風險，不能盲目跟風，主要是各子公司、子業務中產品品牌、企業品牌、集團品牌的三層印象處理問題，這個問題處理不好，很可能最后造成內部互相踐踏的結果。
可以預見，在成本上升以及金融環境惡化的雙層壓力下，越來越多的醫藥企業正走在現金流的鋼絲繩上。當原來的模式無法抵擋市場壓力的時候，很多企業就可能做出一些冒險的事情來，比如更換銷售總監，采用空降兵；比如減少或者壓縮市場費用但是不知道怎么壓縮，壓縮哪一部分；比如改變客戶及業務考核思路和指標，建立直銷模式，甚至出現經銷模式的恢復和回潮等等。這些都蘊涵極大風險，操作不好，反而增加大量成本，造成遺留問題。2005年，眾多的醫藥企業都在積極進行自身戰略模式的匹配和協同：
·李嘉誠初步完成中藥的全國布局：北京、上海、廣州
·受五地藥商聯合的影響，京津兩地的藥廠初步達成聯合意向
·廣藥集團推出王老吉草藥涼茶，云南白藥生產止血牙膏，白云山中藥廠推出“大神口炎清”的飲料版，推出功能飲料，中藥養生功能的日常保健正在走上大眾化道路
·大連美羅藥業和本地的一家直銷公司簽署協議，導入直銷
·哈藥尋找國外的資本靠山、繼續廣告模式
·繼三株之后，步長、揚子江、修正等企業專門運做城市社區以及農村衛生醫療站等第三終端，突破10億大關。天士力一單品直逼10億大關，醫藥二級分銷體制正在推廣中
·廣藥內部整合、外部協同
·華南制藥將醫藥市場推廣等營銷環節承包給上海的無憂醫藥咨詢公司，提升公司在廣東以外的渠道滲透能力
·眾多的小藥廠，什么好賣我生產什么
9月剛好是新一年的營運計劃的制定時期，從不同環節聽到的消息是成本逼迫更多企業將在2006年度加大推進全面預算體系的建設，全面預算的建設這件事情要慎重。任何事情一定是先由一個點切入的，否則兩手抓，兩手都抓不住。相對來說，市場的可控能力要強一些，所以，只能從市場環節入手，建議那些正在做全面預算的企業先從營銷大綱入手，實現市場的可控之后，才進行其他環節的預算。如果從財務環節入手，最終只能導致市場、銷售、財務、生產、渠道、傳播等的混亂。
廣藥從2004年下半年開始先從市場進行整頓，最終在2005年上半年看到了效果。
對于中國的醫藥企業來說，很多都是這樣的聯合產物，企業如果在未來1-2年內不能很快建立自己的經營模式的話，那么，很可能面臨全面崩盤的危險。
關于盈利，你知道多少？
競爭激烈了，一家生產男性保健品的企業面臨的競爭環境惡化了，為了提高盈利能力，企業下大決心、花大力氣進行戰略整合。
企業首先進行了大規模的市場調研，對所有可能的目標消費群進行了密集的、反復的問卷調查。結果顯示：經常購買的客戶強烈傾向于降低價格進行優惠，家庭送禮的消費者也提出了贈送一定數量的標準，而一些經常進貨的經銷商更是強烈要求較大的折扣。
企業認為：如果全部接受這些條件，那么，不論新消費者的數量還是經銷商的推廣力度都將大幅上升。于是這家醫藥公司接納了調研組的建議，進行了大刀闊斧的改革，結果卻大大出乎人們的意料：剛開始消費者數量和的經銷商有些許上升，但是這種情況沒有維持很久，整個公司面臨者巨大的虧損境地。
大約五個月后，新舉措被徹底推翻了。
這種“營銷的悲哀”思想上的根源在于混淆了營銷的目標與手段。“品牌是工具，營銷是過程，盈利才是根本”。
營銷是為了純粹滿足消費者的需求和欲望，需求和欲望無止境，剛開頭還能把持，但是到最后就出現難以控制的局面，就出現上面案例中所說的現象；品牌是為了強化對消費者的溝通效力，增加消費者對包括產品和服務的特色的認識。兩者都沒有在根本上直接促進消費者對企業或者產品的價值認知，盡管讓消費者完成了購買決策，但是，消費者卻總是感覺自己是在被捉弄，甚至在低價面前出現兩種情況：認為價格還可以再低，或者認為這是次品。
長期以來相當多的營銷人和市場推廣部門把大把的錢撒在泱泱人海里說是為了讓更多的消費者消費自己的產品。實現消費只是所有活動的社會性的解釋理由，而不是企業經營的真實原因。企業是要盈利的，所以無論品牌或者是營銷都不是經營的終點，品牌和營銷做的再有創意最終是要產生盈利的。這些都是企業達到盈利所花費的成本，如果忽視盈利的要求，那么實際上這些投入中的相當資源都是浪費的，甚至是胡亂花費的?！熬赖膹V告不賺錢”就是這個道理。
盈利是所有經營活動的目的，所以就是效果的檢驗標準，品牌和營銷檢驗的標準就是盈利能力，正如盈利是裁判，而其他一切都是運動員一樣，工作的最終結果不是說品牌設計的精美或者營銷方案的完美，而在于真正帶來多少盈利。盈利是企業經營活動的統帥，其他都處于被領導者地位。
盈利模式是為了打造企業的盈利能力而非單純利潤本身，盈利能力提高了利潤自然就上來了，但是現在利潤高的企業，其盈利能力可能并不是很高，這就是醫藥企業“各領三五年”的原因。
營銷模式與盈利模式的區別
1、出發點的差異：
① 盈利模式是從戰略到執行的思維、標準保持唯一性即一切從利潤出發，是根本層面上的價值協同或者匹配；
② 營銷模式是木桶理論，哪個方面出問題了就修補哪個方面，因此在一定時期內其戰略和執行的內容是多樣的比如銷量、價格、份額、利潤等；
2、管理的差異：
① 盈利模式管理的是所有與盈利相關的要素，包括內外，成本的反面就是盈利，因此盈利模式不但關注市場銷售，更關注內部成本的最低化，盈利模式的管理方向是雙向的；
② 營銷模式是針對所有市場要素，主要是外部，而對內部是無效的，反而在一定程度上是靠增加成本來獲取利潤的，當利潤增長的速度小于成本的增長速度的時候，虧損必然產生，其管理是單向的。
3、協同的差異：
經營模式和盈利模式的區別范文3
關鍵詞：互聯網金融;互聯網精神;金融創新
中圖分類號：F83 文獻標識碼：A
收錄日期：2015年9月16日
一、互聯網金融與互聯網精神的含義
互聯網金融是互聯網與金融的結合，是借助互聯網和移動通信技術實現資金融通、支付和信息中介功能的新興金融模式。這是中國人民銀行在2014年的《金融穩定年度報告》中首次對互聯網金融做出的定義式描述。筆者以為，互聯網金融不僅有表層的物質方面的因素，也蘊含著更深層次的非物質性因素，這就是互聯網精神。互聯網金融從無到有，從萌芽到快速發展的過程說明，互聯網所帶來的創新不僅體現為技術層面的飛躍，更承載互聯網精神。而發展互聯網金融最為關鍵的是要明確互聯網金融與傳統金融的差別不僅僅在于采用的技術和媒介的不同，更重要的是在于參與金融活動的主體所持的理念不同。互聯網金融市場主體應本著開放、平等、共享、合作、包容的互聯網精神，利用互聯網技術使金融活動轉變為信息更加透明、各方參與更加積極、風險更易管控、成本更加低廉、操作更加高效便捷的新型金融模式。這就是互聯網金融的第二層面的涵義，也是其深層內涵所在。
發展互聯網金融是“互聯網+”的時代大潮在金融領域的體現。“互聯網+”是要用互聯網技術和精神使傳統產業發生根本性的變革，進而創生出全新的經營業態，而不是僅指把經營的商品或服務搬到了互聯網上。也就是說“互聯網+”不等于“+互聯網”。同理，“金融互聯網”也不等同于“互聯網金融”。但是，現有金融機構在“金融互聯網”上的投入和建設無疑為發展互聯網金融提供了必要的物質基礎。
互聯網金融為傳統金融帶來了新的理念，注入了新的活力。理解互聯網金融，可以從互聯網金融模式和傳統金融模式的區別入手?；ヂ摼W金融是既不同于傳統商業銀行所主導的間接融資模式，又有別于資本市場直接融資的新型金融模式?？梢姡ヂ摼W金融并非互聯網技術與金融業務的簡單結合，而是在現有信息技術的基礎上，特別是在電子商務蓬勃發展的背景下，為滿足市場不同環節的金融需求而催生出的新型金融模式。在這種金融模式之下，交易雙方保持信息對稱，支付過程十分方便高效，資金供求雙方脫離傳統金融中介直接進行交易，在大幅降低交易成本的同時，完成高效的金融資源配置活動。
二、以互聯網精神引領互聯網金融發展
互聯網金融以其出乎人們預料的發展速度及其發展態勢對傳統金融的經營模式造成巨大的影響和沖擊。互聯網金融模式與傳統經營模式相比較具有相當大的優勢，其背后原因是互聯網精神所蘊含的巨大能量。傳統金融業要適應互聯網金融發展的需要，在金融市場競爭中保持住優勢地位，就必須進行轉型。轉型目標就是不僅要成為互聯網金融的主體，將以大數據為代表的現代互聯網技術廣泛應用于金融業務中，而且要以互聯網精神全面變革傳統的經營理念，提升在互聯網金融中的競爭能力，進而成為互聯網金融領域的主力軍。為實現這個目標，傳統金融機構應努力克服影響轉型的各種障礙，積極進行轉型的實踐。要對已經進行的各種轉型的不同摸索進行總結，從中發現和找到轉型的路徑、方式和策略。反言之，就是要用互聯網技術創新和改進金融服務，用互聯網精神更新和改造經營思維和理念。
互聯網金融作為一種新興的金融模式，其快速的發展彌補了傳統金融業的一些不足?；ヂ摼W金融的出現，大幅降低了交易成本，提升了金融活動的效率，使人們對于大量數據的收集、處理分析的過程和意義有了新的認識，更重要的是，過去商業銀行在金融體系中一門獨大的壟斷局面已有所改變，普惠金融的觀念開始被更多人接受。互聯網金融服務既是金融機構傳統業務的補充，也是對金融市場份額的爭奪和固有盈利模式的沖擊。互聯網金融的發展在給傳統金融機構經營活動產生沖擊的同時，也為其轉型帶來了機遇。互聯網技術不僅為金融機構的金融產品創新、業務流程再造提供了新的平臺和手段，更為重要的是，互聯網思維為金融機構改變傳統的經營理念拓展了思路。
觀念的轉變是最根本的轉變。在互聯網金融迅猛發展的環境下，金融機構應當轉變傳統思維，學習開放、包容、平等、重視客戶體驗的互聯網思維。積極主動，打造互聯網經濟的金融平臺，從經營理念上不僅僅關注金融產品，更應在乎客戶需求。將互聯網技術同傳統金融業務相結合，提升金融服務的質量，提高其在金融市場的競爭能力。在經營模式轉變上，要將傳統的線下渠道與線上渠道相結合，優勢互補，利用自身專業的理財融資體系實現一系列的金融產品的服務轉型。
我國經濟發展正在進入“新常態”。金融市場改革逐步深化，金融脫媒正不斷加劇，利率市場化的閘門也即將開啟，這一切使得傳統金融機構主要依靠借貸利差維系經營運作的盈利模式已經不能保持其競爭力。傳統金融機構幾十年來已經習慣了獨享市場利潤，在互聯網金融的大潮中，能否積極創新，關鍵取決于其是否能夠接納平等、開放、共享的互聯網精神。傳統金融機構應當注重對內、外部資源進行整合，從經營戰略理念、服務質量提高、新產品創新、數據資源應用、風險管理控制等多個方面進行全方位設計，在新型金融生態環境下的競爭與發展做好準備。
主要參考文獻：
經營模式和盈利模式的區別范文4
一、私人銀行盈利模式的內涵和理論基礎
私人銀行盈利模式是一個逐步形成的過程，且受經濟環境、政府政策等多種因素制約，因此，個體私人銀行會在適應環境和不斷創新的過程中形成自己特有的盈利模式。為順利展開對私人銀行盈利模式的研究，有必要界定盈利模式概念、探討構建盈利模式的核心因素、梳理現有盈利模式類型。
（一）盈利模式概念界定
盈利模式，指企業將人才、技術、品牌、外部資源環境等要素巧妙而有機地整合在一起，為企業創造價值的獨特經營模式1。盈利模式的核心是實現價值創造，即為客戶創造價值并實現自身價值的最大化。企業盈利模式可以分為兩種層面，一是戰略性盈利模式，即企業為實現自身價值作出的戰略安排；二是，經營性盈利模式，即企業的運營模式2，表現為企業在市場經營中逐步形成的賴以盈利的商務結構及其對應的盈利安排。
本文中私人銀行的盈利模式是指在一定的經濟環境下，通過將企業人才、技術、品牌等內部資源與外部資源進行有機整合，形成創造企業價值為目標的經營性盈利模式。同私人銀行盈利模式高度關聯的另一概念私人銀行的盈利能力，是指私人銀行利用自身內外資源獲取利潤的能力，是營銷能力、客戶資產管理能力、降低營業費用能力以及規避風險能力的綜合體現，也是私人銀行各個環節經營結果的體現。私人銀行經營的好壞通常可以表現為盈利能力的強弱，私人銀行盈利能力的強弱在一定程度上可以衡量企業盈利模式的優劣。
（二）構建私人銀行盈利模式的核心要素
盈利模式追求顧客價值以及自身價值最大化?？v觀企業成功的盈利模式，圍繞價值創造這一核心問題，盈利模式可以通過四個緯度來描述。
1.價值網絡。價值網絡是指企業與其客戶、供應商、戰略合作伙伴之間形成的交易結構和交易關系。在價值網絡中，私人銀行作為一個有機整體與外部發生聯系。
2.產品和服務。私人銀行提供滿足顧客需求的產品和服務，是任何一種商業模式的核心元素。私人銀行產品和服務的設計、開發、提供以及創新由客戶需求來界定。
3.價值鏈。私人銀行從價值創造流程的角度來建立、維持以及創造新的價值鏈，實現不同部門之間的相對獨立又相互協調。
4.財務因素。私人銀行綜合其收益模式（主要涉及利潤源、利潤點、利潤杠桿、利潤屏蔽以及利潤家）和成本結構，合理評價盈利能力、清償能力，以便提高利潤水平、拓寬利潤空間、控制財務風險。
（三）盈利模式類型
從盈利模式的形成角度來看，企業盈利模式可以分為自發盈利模式和自覺盈利模式兩種類型。自發盈利模式，是指企業面對市場競爭環境自發形成的盈利模式，具有隨機性、隱蔽性等特征。自覺盈利模式，是指企業通過經驗積累、市場分析之后，選擇適合自身需要的獨特經營模式，具有主動性、積極性等特征。
二、中外私人銀行盈利模式、盈利能力分析
（一）國際私人銀行盈利模式
國際私人銀行業務得盈利模式主要分為兩大模式：顧問咨詢模式（歐洲模式）和經紀商模式（美國模式）。隨著私人銀行業務在新興市場的拓展，出現了投資銀行模式、綜合模式。
資產管理費模式將資產管理業務置于銀行的核心地位，能夠更好的實現客戶利益與銀行股東利益的統一；顧問咨詢模式的利潤主要來源于資產管理費用收入，按照資產規模不同每年收取0.4%～1.5%不等的管理費，屬于典型的傭金盈利模式；國際上采取顧問咨詢模式盈利的私人銀行主要包括瑞士寶盛、蘇黎世EFG私人銀行控股中心（EFG國際）等。交易手續費模式主要為服務于顧客買賣證券的需要，收入主要來源于收取客戶手續費為主，投資者都必須繳納申購、贖回的手續費。客戶經理以價值低估的投資產品為對象，客戶在適當的時機進行“低買高賣”的投資操作，手續費收取根據私人銀行每筆交易的資規模決定，通常在0.2%～2%不等。
私人銀行盈利模式中，顧問咨詢模式和經紀商模式在其收入來源、收入結構、客戶特征、產品供給、經營策略等方面存在差異（見表1）。
表1 交易手續費模式和資產管理費模式的比較
私人銀行盈利模式是市場選擇的結果，市場競爭環境的變化和自身對盈利水平的目標要求差異將導致盈利模式的改變。根據波士頓咨詢機構的《2014年全球財富報告――借勢增長 破浪前行》表明，收入模式和資產回報率數表明財富管理機構（包括私人銀行和大型集團財富管理中心）正在漸漸偏向收費型定價模式。
投資銀行模式與新興市場的崛起密切相關，在該種一粒模式下，私人銀行業務僅作為投資銀行業務之外一項輔業務，為超高凈值客戶服務，投資銀行業務收入占有主要份額。綜合模式涵蓋公司信貸、個人信貸、私人財富管理以及投資銀行咨詢服務，盈利點存在多樣化特征，該類模式下私人銀行的收入來源除了資產管理費收入外，信貸業務利差收入、投資銀行手續費收入也是主要盈利來源。綜合模式受到瑞銀、瑞士信貸等綜合性、規模較大的金融集團的青睞。
（二）全球私人銀行盈利能力
根據《麥肯錫全球私人銀行調查報告》（2013）指出，亞洲私人銀行業利潤增長速度最快；預計未來四年全球私人銀行業利潤每年增長10%以上，將達到70億美元，其中絕對值增長35%在亞洲（不包括日本）；基于美國私人銀行滲透率低，北美私人銀行的利潤率小于西歐。
西歐：資產規模持續增長，盈利面臨壓力。西歐私人銀行的資產總額在2012年仍增長8%，但利潤率下降1%，僅1/4的私人銀行盈利能力超過經濟危機前。
西歐私人銀行利潤率（以2004年為基準）具體數據如圖1所示：
圖1 西歐私人銀行年化收益率情況
北美：利潤恢復增長。美國私人銀行的成本/AUM（析產管理規模）和收入/AUM都在下降；收益率總體上呈上升趨勢，成本下降是盈利提升的主要原因，一方面私人銀行收入率下降，主要由于超高端客戶偏愛低收費的保管賬戶，且這部分客戶經常得到費用折扣，同時低利率環境下利差被壓縮導致，另一方面，成本率下降，成本下降主要來源于人員和費用的減少。
亞洲：某些私人銀行盈利能力提高。亞洲私人銀行的平均利潤率（2012年）為17%，利潤率的變動情況如圖2所示：
圖2 亞洲地區私人銀行利潤率構成情況
亞洲私人銀行盈利能力整體提高的同時，私人銀行之間收益能力存在顯著差異，其中獲得最高收益的私人銀行收益率高達59%，最低收益者收益率為-7%，兩者之間的差異為66%，具體情況如圖3所示：
圖3 亞洲私人銀行最高收益者和最低收益者的情況
其他地區：各有特色，快速增長。其中，印度私人銀行增長非常迅速，資產規模在2012年大漲32%，利潤率持續增加，地理上主要分布在孟買和德里；中東地區私人銀行以離岸市場占主導，在岸市場日益重要；拉美地區大約67%的資產來源于巴西和墨西哥，一半投資于離岸市場。
（三）中國（境內）私人銀行盈利情況
根據招商銀行和貝恩聯合的《2013中國私人財富報告》表明，中國境內財富管理市場上，中資私人銀行、外資私人銀行、其他財富管理機構各自占據一定的市場份額，總體來講，中資私人銀行經過多年的市場開拓與培育，保持并強化了競爭優勢。在境內財富管理市場上，中資銀行依托其龐大的客戶基礎，借助強大的對共業務和遍布全國的網點，力求為高凈值人士打造全方位理財規劃管理平臺。同時，超過90%的受訪高凈值人士使用中資私人銀行進行財富管理，遠高于使用外資私人銀行和其他機構的比例。
中資銀行私人銀行經過7年多的努力，在客戶數量和客戶資產管理規模上取得相當的成就，在發展路線上采取追求規模收益的戰略（見表2.2），但究其盈利能力上來看并不理想。
表2 上市銀行私人銀行相關數據（2014年）
注：數據來源于各銀行2014年年報，部分數據據有差異屬四舍五入造成；*數據來源于優選財富投研中心。
上市銀行2014年年報中披露私人銀行盈利情況數據的僅有兩家銀行，分別為民生銀行和浦發銀行。民生銀行2014年年報披露，私人銀行業務2014年手續費、傭金收入為21.55億元，較去年收入增長4.56億元，同比上升26.84%；2014年民生銀行利潤總額為597.93億元，私人銀行對總行利潤貢獻率為3.6%。浦發銀行2014年年報披露，私人銀行業務貢獻凈收入超過18億元；浦發銀行2014年境內利潤總額為620.00億元，境內私人銀行業務對利潤總額的貢獻率為2.90%。通常情況下，私人銀行的盈利周期相對較長，單一私人銀行實現盈虧平衡需要5到6年時間，國際上私人銀行對總行利潤貢獻度在30%左右，我國私人銀行的盈利能力、盈利水平都有待進一步提高。
中資私人銀行基本上以產品銷售即傭金收入為主，根據客戶每筆交易的資產規模收取0.2%～2%不等的手續費，屬于“批次性”收費，采取交易手續費盈利模式。因此，目前私人銀行著眼于銷售業績的提升，更像是商業銀行經驗理念下的高端理財。私人銀行當前階段所能提供得服務與零售銀行沒有本質性得差異，私人銀行往往需要更高得回報率或更低得手續費率來吸引和留住客戶；同時，私人銀行大部分屬于總行領導下的二級部門，在利潤考核上尚未實現獨立核算、獨立考核，線條和考核體系尚不清晰，例如私人銀行的從業銀行大多數都有個人業務從業背景，那么私人銀行客戶的儲蓄金額定性為私人銀行的業績，還是作為個人零售銀行的業績。當前的市場環境和市場盈利策略下，中資私人銀行的盈利不容樂觀。
三、基于客戶細分下中資私人銀行盈利模式的構建
根據波士頓咨詢公司（BCG）的《2014年全球財富報告――借勢增長 破浪前行》指出，2013年中國（內地）擁有百萬美元資產家庭數量為2，378，000，全球排名中位居第二位，中國（內地）超凈值家庭（私人金融財富超過1億美元）為983，000，全球排名中位居第三位。中國內地基于人口基數的優勢，高凈值和超高凈值客戶數量上占據優勢，對面巨大的客戶群體使得中國私人銀行業務據有很大的潛力。
私人銀行必須制定富有吸引力的新顧客獲取策略和針對特定客戶群體的差異化價值主張，以助其贏得高凈值和超高凈值客戶的青睞，滿足其不斷增加的財富管理需求，最終使得客戶價值和公司價值實現。
（一）中資私人銀行盈利模式構建思路
市場細分是構建企業盈利模式的開端，是企業選擇不同盈利模式的依據之一。中資私人銀行業務區別于銀行的零售業務、投資管理業務等，定位于為高凈值客戶以及超高凈值客戶提供一攬子服務，其中包括財富管理等金融服務，也包括其他服務如健康醫療、家族傳承等。私人銀行的客戶群體為高凈值以及超高凈值客戶，客戶群體確定后對客戶進行細分，對客戶需求進行細分，對不同需求層次的客戶采取不同策略，提供不同的產品和服務，完成私人銀行產品線和服務線的構造。總體來說，私人銀行盈利模式外在表現為企業的業務（產品和服務）結構。
圖4 私人銀行盈利模式構建思路圖
（二）中資私人銀行盈利模式構建基礎――客戶細分
1.中國私人銀行客戶情況。私人銀行的客戶群體主要是高凈值客戶群體和超高凈值客戶群體。
高凈值客戶是指個人金融資產和投資性房地產等可投資資產總值較高的社會人群。中國私人銀行對高凈值人群劃分標準是金融資產超過600萬元人民幣的社會人群。截止2014年9月末，中國高凈值人群約6.7萬人，比上一年度增加了2500人，同比增長3.9%。2010年至2014年，高凈值人群規模穩步增長，但增長速度波動性較大，具體情況見圖5。
圖5 中國高凈值人群數量與增長率
數據來源：胡潤研究院。
高凈值人群主要由三部分人群構成：
企業主：指企業擁有者，約5.4萬人，占比80%；企業資產總量占其所有資產的62%。
炒房者：指投資房地產，擁有數套房產者，約1萬人，占比15%；房產投資量占其所有資產的60%。
職業股民：指收益主要來源股票投資收入，大約3350人，占比5%；股票、現金和其他投資總量占其所有資產的73%。
中國高凈值客戶財富管理目標（如圖5所示）。
超高凈值客戶是指個人金融資產和投資性房地產等可投資資產總值超過1億元人民幣的社會人群。截止2014年，中國超高凈值人群約17，000人，總計資產規模約為31萬億人民幣，平均資產規模18.2億元人民幣。這部分人群主要以企業主為主，其中，上市公司（含全部上市和部分上市）比例超過6成，在國內深交所和上交所上市的超過7成。中國超高凈值人群資產規模分布如圖6所示。
圖6 中國高凈值人士財富管理目標
注：數據來源于招商銀行――貝恩公司高凈值人群調研分析。
圖7 超高凈值人群資產規模分布
注：數據來源于胡潤研究院。
2014年，超高凈值人群的金融需求和非金融需求：
金融需求：最為資產規模級別最高的人群，超凈值人群中有7成表示有融資需求，且融資的目的以企業發展為主。企業發展需求中以企業擴張占比最高，達65%；其次為企業并購，占比27%；用于企業經營周轉的比例僅為8%。面對中國超高凈值客戶主要經營的企業正處于高速擴張及發展時期，資金需求較大，銀行為其提供良好的融資服務，有助于增加企業和銀行之間的黏性。
超高凈值企業的投資需求中，超過3/4的投資主體為企業，個人主體只占1/4，將超高凈值人群視為法人處理，從法人投資需求的角度出發更符合實際情況。企業投資需求中，42%人士表示投資的目的為資產增值，32%為規模擴展，15%為多元化經營。個人投資目標為財富增值和財富保值。
海外投資需求在高凈值人士金融需求中有明顯增加趨勢，因此離岸市場潛力巨大。超高凈值人士投資海外的主要目的為企業國際化和資產配置分散風險。離岸市場需要滿足高凈值人士的企業發展和個人財富的雙重需要。超高凈值人士在海外投資的過程中，遇到最大的挑戰是投資風險評估和了解當地法律稅收政策，其次依次表現為國際人才、文化差異、需求海外投資標的和獲取當地社會關系。
藝術品投資需求和大額保單需求也是高凈值人士的金融需求之一。
非金融需求：對于非金融服務方面，超高凈值人群的需求集中于健康醫療和家族傳承，分別占比54%和46%，其次為高端商務旅行、戶外旅行和國內社交平臺。
2.多重標準下的客戶細分。哥倫比亞商學院金融經濟學家拉里?賽爾登曾表示：“更精確地細分、再細分出客戶子群體，才是財富所在”。根據奧瑋咨詢公司對歐洲私人銀行業的調查結果顯示，40%的私人銀行都會采用財富加其他因素的細分標準，30%的機構會采用多重標準（如復雜程度、期望參與程度登），只有10%的機構僅根據財富或者資產規模進行客戶細分。私人銀行采取多重細分標準是未來的趨勢所在。
一是按照資產規模基礎下的客戶細分――挖掘客戶價值。針對高收入人群進行資產細分最為直接的方式是按照資產規模細分。截止2014年中國高凈值人士約為6.7萬人，按照職業和個人可投資資產兩個維度來細分，可以分為六大類：
*可投資資產規模在1千萬到5千萬的企業主
*可投資資產規模在5千萬到1億的企業主
*可投資資產規模在1億以上的企業主
*職業經理人/企業高管/專業人士
*專業投資人
*其他，主要包括全職太太、退休人士、演藝明星和體育明星。
在六大類的劃分下，出現了高凈值人士和超高凈值人士（可投資資產超過1億元）的劃分。超高凈值人士企業主相比于其他高凈值企業主，具有更強的財富保障和跨境財富配置的需求。
從理財渠道和投資習慣的維度觀察，企業主表現為“積極理財型”和“穩健被動型”兩種行為細分?！胺e極理財型”企業，除在機構理財渠道以外，還較多依靠自己或者家人、朋友的投資渠道進行理財。這部分人士對市場波動具有較深認識，對銀行平臺服務的效率和便捷性，以及投資理財顧問服務的專業性有很高的要求?！胺€健被動理財型”企業主對于私人銀行投資渠道的依賴度較高，其主要精力放在個人事業經營上，希望選擇一個長期信賴、服務全面的財富管理機構來幫助其管理資產，節省個人在投資理財上的時間和精力，以穩健投資實現財富的保值增值，非常關注私人銀行工作的效率和可靠性，希望獲得高質量的綜合金融服務和穩健的理財業績。
二是按照客戶需求細分。美國波士頓咨詢公司將私人銀行客戶分為四類，根據客戶風險偏好不同，對私人私人銀行提供的產品和服務有不同的需求。
表3 私人銀行客戶依據風險偏好進行的需求分類
資料來源：波士頓咨詢公司報告。
上述四類客戶中，A、B兩類客戶的主要目的在于追求財富的增量和最大化，更傾向于復雜的私人銀行產品及高收益的投資工具，屬于激進型的客戶；C、D兩類客戶的主要目的在于保護財產，更傾向于低風險的資產管理產品及謹慎的投資策略，屬于傳統型的客戶。
中國高凈值客戶需求集中體現在財富增值、財富保、風險分散。近年來財富傳承的需求進一步顯現，高凈值人群重視家族財富的長久繁榮進行中長期規劃；高凈值人群中個人融資需求和企業融資需求較高，部分人群表示對特殊融資服務較感興趣（如私人飛機）；高凈值人群對于增值服務的需求，“生活品質類”和“財富規劃類”需求又有區別?？傮w而言，中國高凈值客戶的需求較為多樣化。
（三）資私人銀行盈利模式構建核心――財富配置
Chhabra（2006）提出了一個專門針對私人客戶的財富配置框架（WAF），他認為私人客戶面臨三類風險，一是使個人生活水平下降的個人風險（personal risk），二是資產價格波動帶來的市場風險（market risk），三是追求提升財富階層引致的志向風險（aspiration risk）。相應地，在資產配置時，應當將資產分為保護性資產（protective assets）、市場資產（market assets）和志向資產（aspiration assets）以分別用于管理個人風險、市場風險和志向風險。保護性資產強調安全第一，雖然收益較低但可以確保客戶的基本生活水平；市場資產的配置遵循現代資產組合理論，通過構建廣泛分散化的資產組合最小化非系統風險，獲得市場平均收益；志向資產追求絕對回報，配置于私募股權、對沖基金等高風險、高收益資產類型上。
一般來說，保護性資產應當完全覆蓋客戶的負債和生活支出，志向資產的比例可以是客戶能夠承受本金損失超過50%的資產比例，其余為市場資產。但實際上，客戶在投資決策中存在行為金融學描述的心理偏誤，一個私人銀行認為合理的資產配置方案不一定能打動客戶。最常見的心理偏誤有四種：損失厭惡（loss avertion）、獲得性偏誤（availability bias）、后悔厭惡（regret avertion）和過度自信（over-confidence）。損失厭惡是指人們面對同樣數量的收益和損失時，認為損失更加令他們難以忍受。在損失厭惡心理下，客戶要求資產的絕對安全，使出現損失的概率很小也不愿降低低收益資產的配置比例；或者抱定已虧損的資產不放，認為將來能夠回本，不顧目前可能失去的投資機會。獲得性偏誤是指容易聯想到的事件會讓人誤以為這類事件常常發生。在獲得性偏誤心理下，客戶在考慮權益類配置時容易聯想到2008年的股市崩盤并認為類似情形發生的可能性很大。后悔厭惡是指后悔帶來的痛苦可能比由于損失帶來的痛苦還要大，因此人們在決策時傾向于避免將來可能的后悔。在后悔厭惡心理下，客戶因為過去的投資虧損經歷而不愿意介入新的投資。過度自信是指人們過分相信自己的能力。在過度自信心理下，客戶配置了過多高風險資產而對安全性資產不屑一顧?？偟膩碚f，損失厭惡、獲得性偏誤和后悔厭惡容易使客戶配置過多保護性資產，過度自信容易使客戶配置過多志向資產。
總的來說，私人銀行依據客戶需求、客戶對風險的態度對客戶資產進行穩健或者積極的財富配置，并不斷優化財富配置方式是私人銀行盈利的關鍵所在。由于客戶存在一定的認知偏差，私人銀行提供的資產配置方式不一定被客戶所接受。私人銀行在專業上應當保持一定專業的態度，為客戶資產配置作為客觀選擇，避免客戶后悔。
四、關于中資私人銀行盈利模式的幾點建議
一是產品、服務創新和整合，發展私人銀行及其相關財富管理業務能夠順應市場變化。經歷2008年的金融危機，私人銀行業務基于其收入較為穩定的優勢，市場表現方面有一定的優勢。私人銀行業務在高凈值人群中具有一定的市場地位和吸引能力，隨著中國高凈值人士人數的持續增長，保證私人銀行穩定性的優勢前提下，加強產品創新與整合，為客戶提供個性化、專業化的服務，是私人銀行提高盈利能力的重要措施。
同時，和國外發展成熟的同業相比，國內私人銀行業務多以產品為驅動，產品和服務種類較為單一，私人銀行產品和服務同質化情況逐漸加重。面對客戶需求的多樣性，私人銀行根據客戶需求展開產品創新和整合，體現私人銀行專業化、個性化，有利于私人銀行提高產品認知度、提高客戶忠誠度和重復購買率。
二是大力發展離岸私人銀行服務。隨著人民幣國際化進程的推進，私人銀行客戶海外投資以及海外移民需求日益強盛。私人銀行應當抓住市場基于，積極開展海外市場業務布置，充分發揮銀行集團優勢，為海外投資或移民需求的客戶提供精通外匯、投資、法律等方面的專家，滿足客戶需求的同時，增加私人銀行的盈利點。
三是迎接數字化時代做好準備。在這個數字化技術日益重要的時代，私人銀開發先進而完善的數字能力，利用大數據管理客戶信息、產品（服務）信息、建立數字客戶溝通，通過直觀易用的數字產品和服務對傳統財富管理模式進行補充，有利于私人銀行形成獨特的競爭優勢。
四是構建私人銀行大產品服務平臺。中國私人銀行基于銀行背景在客戶獲取上具有得天獨厚的優勢，但是基于我國金融業分業經營的要求，私人銀行很難在直接進入某些金融市場，內部產品開發方面具有一定的局限性。因此，私人銀行加大對其他金融機構（基金、信托）等的深入合作，建立私人銀行產品服務大平臺，有利于私人銀行擴展業務外延，為客戶提供多樣化產品和服務。
五是從“賣產品”到“開藥方”轉變，加強資產顧問服務。私人銀行加強資產管理服務，為顧客提供專業化的指導，從產品導向轉變為資產管理導向，有利于私人銀行盈利渠道多元化，且改善私人銀行對產品的過于依賴的局面。
參考文獻
[1]周永亮.中國企業前沿問題報告.中國社會科學出版社，2001（10）.
經營模式和盈利模式的區別范文5
【關鍵詞】轉型時期；珠寶行業；盈利模式創新；互聯網+
一、引言
根據國家統計局有關數據顯示，2013年中國的珠寶首飾的線下攤位和營業面積較2012年分別減少了16592個和93.3萬m2，而2013年又因為黃金價格下跌，眾人哄搶珠寶給珠寶商帶來了較高的銷量。中國珠寶玉石首飾行業協會曾對珠寶市場銷售規模做了一個預期，認為在2014年珠寶零售市場銷售規模在5000億元以上，2015年則達到5500億元。然而實際的調研報告顯示，在2013年中國珠寶市場規模就已經達到了5820億元，隨著當前國民人均可支配收入的上漲，珠寶市場的消費規模將有更大的發展舞臺。根據2013年我國人均GDP：6767美元的數據，有學者預計珠寶行業在我國將會以國民收入增速的兩倍進入行業規模擴張期，在“十二五”期間曾預計珠寶業的增速為14%，根據我國2012年市場規模的4540億元的數據，預計到2017年，我國的珠寶市場規模為8741億元。由此可知，雖然珠寶首飾的線下攤位和營業面積在縮減，但是珠寶市場的規模不減，銷售額不減，并且還在保持著較高的增速在增長。
二、中國珠寶行業發展現狀
一般情況下，珠寶指的是貴金屬+天然或人工玉石，通過人為設計、加工制作而成的飾品，具體的珠寶包括了黃金、鉆石、鉑金、K金、翡翠玉石、珍珠等，飾品包括工藝品和首飾。黃金分為足金、千足金、萬足金，區別在于含金量的不同，它們的含金量分別是99%、99.9%、99.99%。根據各珠寶品牌商的SKU顯示，市場中的足金、千足金最普遍，而價高的萬足金很稀少，這是也正是對消費者需求的反應。由于鉆石的稀缺性，使得鉆石在市場中的售價卓越非凡，根據鉆石4C評判標準，將鉆石的品質品質進行了高低區分。對于鉑金飾品，是由天然鉑金材質制作而成，價格較黃金還高，其純度一般是95%（ Pt950）的為高質量的鉑金。此外還有85%、90%、99.9%純度的鉑金。鉑金所散發出的白光高雅，有貴重金屬之王的美稱。當前所流行的K金的原料是黃金，含金量一般達不到99%，分別有14K、18K、24K的不同品種，重在設計含義，不具備保值功能，因此價格相對較低。玉石類珠寶的材料有翡翠、玉、寶石、珍珠、人造玉石等。
由于黃金是一種保值產品，再加上黃金類珠寶在中國歷史文化中占有重要地位。因此，無論男女老少，在各種重要場合都會佩戴或贈送黃金珠寶飾品。又隨著國民經濟持續增長，人民可支配收入的增加，更多的人擁有更大的購買力，其審美水平也有了新的認識和提高，迫使黃金珠寶飾品發生變革，人們越來越喜歡新潮、個性、有內涵的珠寶飾品，例如K金飾品進來成了青年們的新寵。而玉石類的珠寶業受到人們的喜愛，歷來人們認為玉養人，更多中年、老年人比較偏愛玉石、珍珠類的飾品，但也有部分年輕人也喜歡佩戴玉石珍珠類飾品。
當前我國珠寶品牌商通過兩種渠道進行銷售：加盟、自營。企業采取加盟的形式進行銷售，有利于企業品牌快速擴張，由于涉及到黃金、鉑金等貴金屬的成本也極高，所以，有可能會放低對加盟商的標準，給品牌經營帶來風險，還會出現品牌信息、價值傳遞不充分的問題。企業采取直營模式的銷售渠道能有效地履行企業自身的品牌傳播效益，有利于建立自己品牌的企業文化；但是擴張成本過高，擴張的速度較慢。當前，深圳羅湖、廣州、番禺3個地方匯集了全國絕大多數的珠寶生產加工企業，其中，羅湖水貝匯集了全國90%的加工企業，珠寶價值是全國的70%以上，是全國黃金珠寶加工中心。
三、中國珠寶行業商業模式發展問題
當前，我國的黃金珠寶業得到了較快速度的發展，在快速發展中也出現了一些發展不良問題。例如，在傳統線下的經營模式下，很多珠寶產品同質化較為嚴重，品牌擴張的資金瓶頸等問題。針對行業在線下經營模式的發展難題，企業難以快速籌集到資金和快速打開廣闊的市場。具體的發展問題有：
庫存滯銷。中國正推行廉政建設，許多珠寶禮品的銷售受到挫折。這給珠寶加工生產商帶來了極少的業務，若遇到金價下跌不景氣，珠寶生產商經營局面將更加困難。人們的欣賞水平越來越高，對珠寶飾品的要求也更加挑剔，大家都追求有知名度、信譽好的珠寶品牌，對于一些小作坊珠寶加工商所加工的產品就成了滯銷品。
產品同質化嚴重。當前我國許多生產加工業的模仿能力非常強，所生產的產品在外形和工藝上都非常相似，而缺少對珠寶品牌個性的打造。若出現珠寶商品的的價格差異，主要是由于材質純度與商品品類差異的原因，黃金類的商品占據了市場絕大部分的份額，然而利潤在所有珠寶商品中是最低的，極少商品能體現自身品牌的附加值。面臨黃金儲藏不保值的現狀，消費者開始轉變對黃金類珠寶的消費心理，更多人選擇鉆石、鉑金類的品牌，并且對珠寶品牌的設計理念與工藝要求更加苛刻，這對中小規模的珠寶加工商來講面臨淘汰危機。
融資難。貴金屬類的珠寶都需要巨量的資金做周轉，然而資金的周轉期特別長，流轉速度慢，還會受到應收賬款的限制，從而加重了資金周轉速度問題，在房租上漲，裝修也持續漲價的市場上，一些供應商面臨擴張或者繼續進購產品的資金鏈短缺的問題。
網絡銷售轉型困難。當前一些珠寶商借助網絡力量，開始經營網店。但是網絡珠寶銷售渠道遇到很多發展難題，例如傳統互聯網銷售是在線訂購+郵寄模式，客戶不能與生產加工商就珠寶飾品的一些問題進行有效溝通。
四、商業模式及盈利模式創新探索
我國的珠寶產業市場還潛藏著巨大的發展潛力，我們應當轉變銷售模式，將粗放型的市場規模轉為質量效益型的市場發展規模，采取多個合作模式爭取雙贏發展。進行珠寶行業的商業模式以及營利模式的創新，離不開大數據平臺和“互聯網+”的商業模式，以此發展“電商+店商=云商”的商業模式，當前，供應鏈金融3.0在供應鏈金融1.0、2.0的基礎上進行了更多的升級，會給珠寶行業的供應鏈帶來更多的供應鏈服務能力，也是珠寶行業實現商業模式創新的大舞臺。通過這3個平臺，可以省去珠寶商的許多中間環節的費用，例如實體店中的巨額成本問題，從而有效提升企業的盈利空間，實現盈利模型的創新。
大數據平臺在珠寶行業商業模式、盈利模式的創新。當前在大數據平臺，各種PC移動終端都能找到各自所需要的信息，各商戶也可以通過大數據庫平臺建立數據建模，從而精準定位自己的營銷模式，讓營銷更加有效。同時，大數據平臺為企業商戶提供“小數據”分析，為商戶提供所有客戶與潛在客戶的各種信息和產品的營銷信息，并對這些信息進行數據分析，為商戶提供精準的商業營銷定位。通過大數據平臺，能加強商戶的營銷管理，加強與客戶的溝通，傾聽客戶的聲音，并提供在線支付管理。
“互聯網+”商業模式、營利模式創新。在大眾創新、萬眾創業的新時期，國家鼓勵各行業的傳統產業模式進行轉型，發展“電商+店商”的商業模式獲取更多的顧客，讓企業面對更廣闊的市場。
供應鏈金融3.0平臺的商業模式創業。該平臺會形成B2B、B2C的供應鏈體系，讓不同領域間都可以通過選擇來產生合作，同時，將線上線下的商品進行結合管理，將采購、生產、銷售、金融、系統結合在一起進行管理，一般及時分析、發現市場、業務中的盲區，通過底層化的服務有效地將商品與顧客粘合到一起。還能通過該平臺為供應鏈提供良好的金融生態環境，解決企業資金問題。
五、結語
創新的商業模式很好地詮釋了兩個問題：第一，以顧客利益為中心，為顧客創造價值；第二，企業實現珠寶品牌的價值，獲取盈利。通過創新的商業模式，能切實為顧客創造有形與無形的價值，由此提升了珠寶商的品牌價值和良好的信譽，創新的營銷模式將實物與顧客的體驗結合，讓顧客感受到了珠寶品牌的價值、文化與服務，讓更多潛在的顧客購買珠寶，促進珠寶行業盈利模式的創新。
參考文獻：
經營模式和盈利模式的區別范文6
筆者在企業咨詢實際中發現，現在國內很多企業已經深刻的意識到連鎖經營作為一種經營模式給傳統經營模式帶來的巨大沖擊與影響。但連鎖經營作為更深一層次的企業組織形式，其到底該如何設計，怎樣才能設計好？是擺在中國企業界的理論困惑與實踐困惑。筆者就這一問題，嘗試性地對商業連鎖企業的組織設計做簡單梳理與總結，以期能拋磚引玉，得到業內更廣泛地思考和研究。
贏利模式是企業的根本內涵所在。如何打造連鎖企業的盈利模式，從本質上來說就規定了企業的戰略方向。所以，從戰略上考察連鎖經營是企業一切行為的出發點。如果確乏對連鎖企業戰略意義的認知和設定，實踐中往往只會把連鎖經營作為一種工具性的用途，不能發揮連鎖企業作為一種商業模式的本質作用。
根據現代組織理論，所謂組織就是兩人或多人有意識協調活動系統。組織結構則界定了對工作任務進行正式分解、組合和協調的方式。它規定著組織內部各個組成單位的任務、職責、權利和相互關系。
在7S要素模型中可以看出，結構和戰略之間的緊密關系。按照錢德勒的研究：組織結構服從于戰略，公司戰略的改變會導致組織結構的改變。比如，某公司要改變其戰略，以更好地服務客戶，就必須采用以服務客戶為重點的結構。將公司所有技能用于滿足客戶的特殊需求。吉爾布斯和卡贊佳認為，采用適宜的組織結構可具有競爭優勢。蒂斯發現，由于戰略而引起的組織結構重組通常對企業的資產利潤貢獻1.2個百分點。其它研究也表明，經營單位的戰略與公司總部給予這們單位的自治權的匹配，對經營單位的業績有影響。
一個企業要有效地運營必須將戰略與組織結構相聯系。在戰略管理中，有效地實施戰略的另一個方面是：建立適宜的組織結構，以使其與戰略相匹配。它們之間匹配的程度如何，將最終影響企業的績效。
確定戰略所需要的組織，從方法論上來說，一般需要考慮六個因素。
六個關鍵因素是：工作的專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權和正規化。在連鎖運營企業里，總部與門店之間是偏重集權式還是偏重分權式？在連鎖經營企業里的，給終端門店管理者的授權范圍多少，往往是考察這個問題的可衡量的指標。終端授權越大，決策的反應能力就越會迅速準確，適應市場能力也就會越強。然而，權力來源與規則與資源，終端授權越大，也勢必會影響到連鎖經營企業最為核心的部分——統一的管理模式與標準，企業必須根據所處行業和企業產品的不同特點因人而宜，以至于可能每個終端門店的授權都不盡相同。其二在終端門店里是等級化設計還是職能化設置組織機結構，都必須是企業結合自身的實際情況。
我們知道分工創造了效率，對工作單元進行合并創立了部門化。總部的運營體系按照專門化與部門化的要求建構，即是職能化的過程。其大體應該包括一般企業所應具備的計劃控制職能部門和資源支持職能目標，其在設計的過程中基本思路應該如下：首先確定戰略實施關鍵活動，弄清各種企業活動之間關系，確定總部的運營體系；其次對各職能單元進行授權，明確這些單元之間相互依賴關系，再次協調好組織各單元活動之間相互關系。
