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商業模式核心分析范文1
關鍵詞：商業模式；構建；創新
一、商業模式的概念界定
所謂商業模式就是企業市場價值的實現模式。商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等借以實現這一價值并產生可持續盈利收入的要素。商業模式的構建為實現客戶價值最大化，整合企業運行的內外各要素，從而形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統。
二、商業模式的構建
商業模式的構建有利于對企業自身和競爭者進行分析研究，從而對商業模式進行改進和優化，有針對性地制定和實施企業的商業模式。商業模式的構建可以分為以下三個部分進行：
（一）圍繞企業戰略制定和實施企業商業模式
商業模式是企業戰略實現的途徑，因此，商業模式的構建應以企業戰略分析與定位為基礎。企業根據自身的資源配置，結合營銷網絡進行產業鏈分析，在博弈過程中明確自身的戰略定位，以企業擁有的核心能力和核心資源為重點，降低產品成本或延伸產品價值，以謀求較好的價值收入方式，通過良好的營銷渠道來營造強有力的客戶關系，并能夠根據內部資源和外部資源環境的變化進行動態的商業模式創新。
（二）把握商業模式中的兩大核心
核心能力及核心資源作為商業模式構建所圍繞的重點，是企業的主要競爭優勢。企業要善于尋找和發掘不斷變化環境中的新競爭優勢，創新商業模式。波特認為，競爭優勢來源于企業設計、生產、營銷等過程及輔助過程中進行的相互分離的活動，并提出價值鏈分析法作為分析和評價企業競爭優勢的戰略工具，主要通過差異化分析和成本分析的方式來找出企業在價值鏈生產過程中的優勢。企業正是在商業模式的構建中利用更廉價的產品或更出色的戰略活動贏得優勢。
（三）關注資源和渠道要素的創新
通過對商業模式類型和相關要素進行分析，內容制造者應更加注重產品成本和內部資源要素，因為內容制造者更容易從成本控制的角度對商業模式進行創新；而直接到客戶的模式則應將重心放在營銷網絡上，其中包括客戶和渠道兩方面的拓展；全套服務提供者由于產品及服務的多樣性，應注重產品和服務的差異化創新，以確保滿足客戶的個性化需求，盡可能延伸其產品、服務的覆蓋面；而其余的五種類型，主要以提供客戶所需的服務和信息為主，可以將它們視為對平臺的構建，因此在模式的構建中主要圍繞營銷網絡和資源配置要素進行創新。
三、商業模式創新的核心戰略
（一）商業模式以價值創新為靈魂
商業模式的靈魂在于價值創新。企業必須借助商業模式進行價值創造、價值營銷和價值提供，從而實現企業價值最大化。商業模式應該回答一系列的問題：向什么顧客提供價值，向顧客提供什么樣的價值，怎么樣為顧客提供價值等。
（二）商業模式以占領客戶為中心。
商業模式創新必須以客戶為中心，由企業本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創造價值。從消費者的角度出發，認真考慮顧客所期望獲得的利益，只有把競爭的視角深入到為用戶創造價值的層面中，才能進入到游刃有余的競爭空間。
1、精心研究客戶需求。以客戶為中心，就是要精心研究客戶需求，要從客戶角度出發，重要的不是企業能夠為客戶提供什么，而是客戶希望得到什么
2、 實施大客戶管理。無論什么樣的行業，大客戶都具有收入貢獻大和業務增長潛力大的特點，是企業的“黃金客戶”，必須鎖定大客戶，建立客戶經理制。對大客戶由專人實施，定人服務、顧問服務、終生服務。
3、實施客戶互動管理。以客戶為中心必須深化服務，實施客戶互動管理。讓顧客在企業經營過程中占主導地位，將客戶前置，讓其參與產品或服務的設計、制作、定價等過程。
（三）商業模式以經濟聯盟為載體
據統計，目前企業創造的價值曲線，1/3源于企業內部，2/3源于企業之間。新的商業模式不再是企業的孤軍奮戰，必須以聯盟為載體，發展聯盟經濟。通過合作，聚合彼此價值鏈上的核心能力，創造更大的價值和形成更強的群體競爭力。
（四）商業模式以信息網絡為平臺
新的商業模式必須重視信息網絡的力量，脫離信息網絡平臺，企業將無競爭力可言。
1、構造虛擬經濟的競爭力。信息社會，網絡平臺可以造就無數神話。企業必須具有敏銳的商業意識，抓住商機，馳騁在網絡世界，同時很好地與現實相銜接。
2、加快企業商務電子化。企業商務電子化是一種全新的商業模式，它將企業經營的全部商務活動，通過信息技術實行電子化、數字化運作，以大大提高效率，降低成本，縮短周期，增強競爭能力。
3、推動流程再造。重構企業組織結構的核心是實施流程再造：原有的塔型結構正在被精良、敏捷、具有創新精神的扁平化“動態網絡”結構所取代。
以上是商業模式創新的四條核心戰略，這是創新商業模式的指導原則和基本要求。當然，在實踐中應當因企制宜，靈活應用，結合實際進行創新。任何商業模式都有其適合的環境和生存的土壤。好的商業模式必須始終保持靈活性和應變能力，只有具有動態匹配商業模式的企業才能獲得成功。
四、總結
商業模式是企業競爭的最高形態，關系到企業生死存亡和興衰成敗。企業要想獲得成功就必須從制定成功的商業模式開始，新興的新企業是這樣，傳統的老企業更是如此。未來企業的競爭，將是商業模式的競爭。
中國企業的發展經歷了要素驅動和投資驅動兩個階段后，現在已經進入創新驅動的發展階段，技術創新固然重要，但必須以商業模式創新為先決條件，否則技術創新的市場價值將無法實現?，F在，中國企業最缺的是成功的商業模式，因此商業模式的創新就已成為當今中國企業競爭制勝的關鍵。（作者單位：山東大學管理學院）
參考文獻：
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［3］ 王雪梅，張鳳環，無光耿編著．新經濟中的商業模式．貴陽：貴州人民出版社，2002．
商業模式核心分析范文2
Abstract: This paper has analyzed the path and the evolution of the mechanism of the Business Model Innovation based on the Value Chain. The first,it has described the concept of Business Model Innovation and the reason to study about it;and then explore the role that the Value Chain has played in the Business Model Innovation;then the third part acquired an evolution of the mechanism of the Business Model Innovation;finally,the significance and the limitation of the research on the topic has been discussed.
關鍵詞: 商業模式創新;價值鏈;演進機理
Key words: business model Innovation;value chain;evolution of the mechanism
中圖分類號:F270?7 文獻標識碼:A 文章編號:1006-4311(2009)10-0071-03
0引言
自20世紀90年代以來,商業模式得到廣大企業界和學術界的廣泛關注,對其的定義也眾說紛紜。Petrovic等學者(2001)認為商業模式描述了隱含在實際業務流程背后的商業系統創造價值的邏輯。羅珉(2006)則將商業模式定義為一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下,用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合[1]。Rappa(2004)認為,商業模式就其最基本的意義而言,是指做生意的方法,是一個公司賴以生存的模式――一種能夠為企業帶來收益的模式[2]。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置,并指導其如何賺錢。Dubosson等(2002)認為,商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡,以及產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。
在有關這些論述中,創造價值是商業模式的一個核心詞匯。而價值蘊含在價值鏈中,因此要研究商業模式創新,通過價值鏈來研究具有現實意義。已有學者,如Rappa明確指出,商業模式規定了公司在價值鏈中的位置;曾楚宏、高闖等也對商業模式價值鏈進行過研究。因此基于價值鏈研究商業模式創新具有理論基礎。
1價值鏈在商業模式創新中的作用
價值鏈最先是由哈佛管理學院的Michael E. Porter教授提出的。他認為企業各種生產經營活動都是圍繞企業創造價值的最大化為目標展開的。每項價值活動根據其在企業生產經營活動中的不同位置被劃分到一個個生產環節中,企業所有的生產環節共同構成企業的價值鏈,因此價值鏈包括企業內部生產經營活動的整個過程(又稱作業價值鏈);Porter教授進一步指出,在企業眾多的價值活動中,并非每個環節都在創造價值。按照波特的“價值鏈分析法”,企業的價值活動可以分為基本活動(Primary Activities)和輔助活動(Support Activities)兩類。其中基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場營銷和銷售、服務五部分,輔助活動包括企業基礎設施、人力資源管理、技術開發和采購四部分[3]。
從廣義來講,上述九種活動基本包含了可以為企業創造價值的所有活動和因素。在這九種活動中,按其創造價值的大小可分為:核心活動,亞核心活動和基礎活動。能為企業提供最大價值的活動成為核心活動;能為企業提供較大價值的活動成為亞核心活動,以機械電子行業為例,如果研發、生產是企業的核心活動,營銷、售后服務就可能是企業的亞核心活動,它們都是價值鏈上的戰略環節,但企業經營的重心并不在此,這類活動一般在企業價值鏈上只處于相對重要的地位,介于戰略環節和一般環節之間;除此以外的其他活動,均屬于為以上兩種活動提供的輔活動,如材料或產品運輸、采購、庫存管理等,因此稱為基礎活動。
波特同時指出,供應商價值鏈、企業價值鏈、渠道價值鏈和買方價值鏈構成了整個價值體系,即一個完整的產業價值鏈,見圖1。
波特的作業價值鏈是圖1產業價值鏈中的一環,即企業基本價值鏈,根據企業性質不同企業也可囊括上下游的價值鏈,但我們按照一般分類將產業價值鏈分類如圖1所示。
商業模式創新涉及的所有活動均包含在產業價值鏈中。企業如果要進行商業模式創新,可以通過延長自身基礎價值鏈(如前向一體化和后向一體化)形成企業商業模式;又可以通過對自身基礎價值鏈分拆、職能外包來縮短價值鏈,進而形成企業商業模式;也可以通過對自身基礎價值鏈延展和分拆同時進行而形成企業商業模式;還可以通過對企業價值鏈上的一項或多項基礎價值活動進行創新來形成企業商業模式。此外,企業可以通過前三種方式中的一種與價值活動進行創新相結合來實現企業商業模式的創新。企業通過價值鏈創新改變某些原有的價值活動,并將創新后的價值活動組合成高效的價值模塊,最后再把這些價值模塊鏈接成有效的價值系統。概括來講,這些對價值鏈優化與整合的活動可分為企業業務分解與業務創新活動(也即企業解綁),構建新型戰略集團(也即企業集群)。這都是針對價值鏈上企業活動來展現的商業模式創新,而具體到企業活動的實施又可劃分為三種商業模式創新類型:顧客價值創新,成本結構創新,利潤保護模式創新[4]。這三個方面均可通過價值鏈優化得以體現。
2商業模式創新演進機理
2.1 商業模式創新內外部因素分析
商業模式創新的過程是一個企業綜合考慮內外部環境,資源與能力,機遇與挑戰的過程[3]。企業商業模式可能在一段時間內保持相對穩定,但在經濟租金的驅動下,在外部經濟、政治、文化和技術環境的影響下,企業商業模式創新會不斷地演進。①由產業結構、產業吸引力和產業的進入、退出壁壘等因素構成的企業外部競爭環境(經濟環境)發生對企業不利的變化,企業將會面臨更大的競爭壓力。許多企業都希望通過商業模式的創新將其市場競爭的相對劣勢轉化為相對優勢,以重新取得有利的競爭地位。②技術環境的變化對企業商業模式創新也有著重大影響?？萍嫉倪M步,特別是信息技術革命,為企業商業模式創新提供了強大的技術支持。③企業外部的政治環境、文化環境的變化也會對企業商業模式的創新產生一定影響。例如,一國政策的改變,一個地區或民族的文化、風俗習慣、觀念等的沖突,都會制約企業固有的商業模式,特別是那些進行跨國經營的企業。因此,企業必須根據政治、文化環境的改變進行適當的企業商業模式創新。
企業當外部環境(經濟、技術、政治、文化環境)發生新的對企業有影響(正、負兩種影響)的變化時,在顧客價值的強力驅動下,企業開始尋求商業模式創新。企業首先對自身現狀和能力進行科學、全面、客觀地分析,在權衡內外因素的基礎上對競爭策略(短期戰略)進行調整,而這種策略調整又恰好體現在價值鏈創新上,如企業的并購或剝離、目標市場的再細分和產品的核心多元化等。企業再對其價值活動進行優化整合[5],努力尋求一種最優的組合方式,這就促成了有效的企業商業模式創新的實現(這是一個不斷進行評價和調整的復雜過程)。
2.2 商業模式創新演進機理
通過分析價值鏈及其對商業模式的作用,我們大致可了解其對商業模式創新的作用機制,其演進機理也就比較容易得出。
首先要對企業經營活動充分了解,找出可以進行商業模式創新的關鍵控制點。比如,企業的營銷渠道存在哪些弊端,根據經驗可如何解決;顧客對產品的意見如何,如何提高顧客滿意度;產品的成本如何減少等等問題,找到這些問題,企業就可有針對性的進行商業模式創新。
然后綜合考慮企業現有資源及能力進行戰略決策,確定企業在價值鏈上的合理定位。
戰略決策做出之后,企業要通過拆分價值鏈或價值活動創新達到業務分解與業務創新,也即打破企業邊界,完成企業解綁;或者是通過延展價值鏈形成新型戰略集團,也即形成企業集群來進行商業模式創新。前者既有存量型創新又有增量型創新,表現為基于結構特征的商業模式創新的路徑為顧客價值創新和利潤保護模式創新;后者一般為存量型創新,表現在基于結構特征的商業模式創新的路徑中,即為成本結構創新企業進行價值鏈整合與優化之后就要進行利益方關系整合,針對企業價值鏈優化過程中內外部利益相關者之間的利益沖突與交叉進行整合優化,這部分對于商業模式創新成敗具有關鍵作用。
接下來企業就要實施具體的商業模式創新,實施過程中需要不斷反饋與總結。信息暢通在這一過程中變得尤為重要,只有在創新過程中不斷問為什么,出現了問題不斷及時反饋與解決,創新過程才能順利。
最后環節是對商業模式創新是否成功的評估與檢驗。在這一過程中,是企業得到經驗與教訓最多的過程,整個商業模式是否成功要依靠具體的指標來檢測是否達到商業模式創新預期達到的目標,如市場占有率、利潤率、顧客滿意度等。
具體演進機理圖如圖2所示。
3結束語
本文在價值鏈基礎上對企業商業模式創新的作用與演進機理分析,從理論上探討了商業模式通過價值鏈整合與優化進行創新的過程,進一步提出進行商業模式創新中的企業經營活動關鍵控制點的發掘,從微觀角度探討企業創新能力提高的方法,以及由此帶來的企業商業模式創新路徑,對我國企業在探討商業模式創新,重視顧客價值主張,改進盈利模式,發展利潤保護模式方面提供理論指導。
我國企業目前處在全球價值鏈低端位置,即微笑曲線底端[6],這種是由我國企業創新力不足、競爭優勢較弱所致。因此,我國企業目前發展方向就是提高決策能力,把握經營環境,通過組織學習強化團隊動態能力,進行商業模式創新,提高在全球價值鏈中地位。對于商業模式創新的評估與檢驗仍是未來研究方向,且商業模式創新過程中出現問題的反饋與信息快速處理能力的影響因素也是我們需要進行探索與實證的。
參考文獻:
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商業模式核心分析范文3
摘要：SoLoMo 是基于位置和移動網絡提供的一種社交化的服務，應用于旅游業，可以為游客提供基于移動網絡和當前位置的本地化、社區化的旅游服務。本文以自助游散客用戶群體的特色體驗旅游需求為切入點，對基于SoLoMo 的特色體驗旅游商業模式進行研究，并分析其商業模式的構成要素，構建特色體驗旅游商業模式構成要素結構關系模型。
關鍵詞 ：SoLoMo；特色體驗旅游；商業模式；構成要素；結構關系模型
一、基于SoLoMo 的特色體驗旅游商業模式的提出與界定
SoLoMo 是著名IT 風險投資人約翰·杜爾在2011年2月提出的概念。他把移動互聯網時代最熱的三個
關鍵詞 整合在一起:So即Social（社交）、Lo即Local（本地位置）、Mo即Mobile（移動網絡）。SoLoMo是基于位置和移動網絡提供的一種社交化的服務，是互聯網未來創新和發展的趨勢，應用于旅游業，So可譯為Society（社區化），具體是指可以為游客提供基于移動網絡和當前位置的本地化、社區化的服務，非常適合自助游散客，滿足他們的個性化旅游需求，為他們提供個性化的旅游服務。
特色體驗旅游的商業模式是對旅游目的地的旅游產品細分化，為喜歡新、奇、特、想以獨特的個性化的視角來深度體驗旅游目的地的細分人群提供個性化的旅游需求解決方案。本文將以自助游散客個性化旅游需求中的“特色體驗旅游”需求為切入點，將“特色體驗旅游”元素聚合起來，運用SoLoMo的服務方式，滿足游客的“特色體驗旅游”需求，基于目的地旅游資源構建以“特色旅游活動+特色住宿”為核心的商業模式。
二、特色體驗旅游商業模式構成要素分析
特色體驗旅游的商業模式是以自助游散客新奇特的個性化旅游需求為切入點，提供“特色旅游活動+特色住宿”產品滿足用戶需求，定位為運用更適合這部分用戶的移動互聯網方式，為想以獨特的個性化視角來深度體驗旅游目的地并對價格因素不敏感的細分人群服務。
特色體驗旅游商業模式是以創造用戶價值主張為出發點，圍繞價值主張進行企業定位，決定企業提供的價值內容，并構建相應的價值網絡，確定企業的營銷策略、企業核心能力，搭建伙伴網絡，關注客戶關系，明晰盈利模式。主要構成要素包括：用戶價值主張、價值網絡、營銷策略、核心能力、伙伴網絡、客戶關系、盈利模式七個要素。
用戶價值主張：即用戶需求的利益組合。特色體驗旅游企業首先應關注目標用戶的需求，圍繞目標用戶的需求提供價值內容，決定企業的定位，提供細分產品。企業定位時還應考慮企業自身在價值鏈中的角色，使企業在不斷變化的環境下獲得持續的生存。
價值網絡：即特色體驗旅游企業的運營組織架構。構建合理的組織架構能夠保證企業向目標用戶高效率的傳遞價值內容并更好的為企業進行價值配置。企業需要將創造價值的組織模塊構建成高效可操作的價值網絡。其中關鍵業務流程設計，應以效率和提供優質的服務為原則；設立技術和數據分析模塊，基于技術的商業模式需要技術的支持，同時也受制于技術的發展，需要不斷更新自己的技術手段。數據更是移動互聯企業的一筆財富，它能使企業更了解自己的用戶。同時組織架構應注意融入創新機制，無論是產品的創新、管理的創新、商業模式的創新對企業的可持續發展都非常重要。
營銷策略：即特色體驗旅游企業獲取用戶的一系列途徑和方法。企業如何辨識用戶、接觸用戶、吸引用戶、保留用戶、分析用戶數據、創新產品、不斷提升用戶價值。這些都是企業營銷策劃需要做的工作。營銷對于互聯及移動互聯企業至關重要，它是企業流量的重要獲取途徑，沒有流量企業就沒有機會將用戶需要的信息傳達給用戶，為用戶服務的同時無法獲取用戶。同樣有一定流量之后企業如何持續獲取用戶、保留用戶、增加用戶粘性及如何有效的建立產品的分銷渠道也都需要營銷策略發揮重要作用。
核心能力：即特色體驗旅游企業獲得可持續競爭優勢的能力。企業的能力應與資源匹配，以保證達到企業經營的預期效果。同時企業應有關鍵資源的獲取能力，獲取企業運轉所需要的相對重要的資源。但企業更應發掘有價值、稀缺性、模仿成本高或無法替代的核心能力，才能獲得超出平均水平的收益并獲得企業的持續競爭優勢。旅游移動互聯企業應將為用戶極致的服務作為企業的核心能力進行培養。
伙伴網絡：即特色體驗旅游企業以更好的為用戶創造價值為目的，與其它公司之間建立的合作網絡?；ヂ摼W的本質是連接、開放、協作、分享，越多人參與，網絡的價值就越大，用戶需求越能得到滿足，每一個參與協作的組織從中獲取的收益也越大。移動互聯企業要積極的以開放的心態與可能的伙伴建立合作網絡，最大程度的擴展協作，不僅僅是與協作方對接整合資源，更是要建立多方共贏的生態系統。另外伙伴網絡中合作模式的選擇也至關重要，關系著企業和伙伴在價值創造活動中是否均能獲益，影響著未來合作關系的發展。
客戶關系：即特色體驗旅游企業為達到經營目標，主動與客戶建立起的某種聯系?？蛻絷P系對互聯及移動互聯企業具有特殊意義，不僅是作為企業營銷或者企業服務的一個附屬項目，而是企業的核心內容。高度關注客戶關系可以增加用戶粘性，提高用戶重復使用率，甚至產生粉絲并變現為粉絲經濟。用戶對企業持續的關注和使用也是企業獲得穩定收入的來源，同時給企業帶來巨大的利潤潛力，是企業向平臺方向發展的重要途徑。
盈利模式：即特色體驗旅游企業相對穩定和系統的盈利途徑和方式。盈利模式包括收入來源、成本結構和利潤潛力。盈利是企業價值的最終體現，成功的盈利模式能給企業帶來持續的利潤增長。企業應找到清晰明確的盈利模式以保證企業價值的最終實現。
上述七種商業模式的構成要素共同作用，構建了特色體驗旅游的商業模式。用戶價值主張決定企業的價值網絡、營銷策略、伙伴網絡、盈利模式；營銷策略、價值網絡、伙伴網絡共同維護客戶關系；核心能力作用于企業的整體運營。其結構關系模型見圖一。
體驗旅游的時代已經到來，能夠抓住體驗旅游時代旅游者的核心需求就能更快的占領未來市場的先機。特色體驗旅游正是找準了一部分旅游者的特殊旅游需求，精耕細作。特色體驗旅游不僅是體驗旅游，更是深度的體驗旅游，一種特殊角度的體驗旅游，更符合未來年輕旅游者的旅游需求。這種新的商業模式將帶給旅游者一種全新的旅游方式，同時這些優質的用戶也將給企業帶來更大的利潤空間。
參考文獻
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商業模式核心分析范文4
關鍵詞：大學生創業；融資能力；商業計劃書；商業模式；商業模式設計
中圖分類號：F724 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）04-0158-03
大學生在創業初期，創業的融資能力是創業成功的關鍵，融資計劃在醞釀階段，容易出現模糊不清的特點，避免融資計劃沒有針對性，大學生可以通過撰寫商業計劃書明晰融資計劃的目標和定位，具體步驟如下：第一，把創業融資計劃的正反理由寫出來，逐層推敲，讓大學生學會自己逐漸把模糊的融資計劃在創業初期調整到最清晰的狀態。第二，商業計劃書把融資階段的風險通過計劃書每個步驟清晰顯現給創業學生，是預測風險的關鍵工具。第三，對于正在尋求資金的創業企業，商業計劃書是一張名片――介紹企業融資能力的名片，一個尋求新的投資機會的名片。第四，商業計劃書是建立戰略與投資方略結合，吸引投資者投資的財務與營運構架、經營戰略等結合的計劃書?？傊?，在大學生創業初期，商業計劃書的編寫是提高大學生創業融資能力的關鍵工具。
1 編寫商業計劃書的意義
創業初期階段需要一個明晰的創業計劃書，理清創業的目的、預測風險，積極創新項目來推動創業初期的發展戰略的執行及經營戰略的執行。在融資初期，編寫計劃書具有重要實際意義，其意義如下：
1.1 明晰創業初期融資計劃
商業計劃書在撰寫的過程中，創業大學生根據自己所學的創業知識、創業素質、創業能力，邊撰寫邊理清創業企業初創目的與實際情況之間的關系，越編寫越明晰，在編寫過程中，時常檢驗投資理財、融資、經營等存在的風險，通過文字編寫不斷修正，在初創階段編寫吸引投資與合作的完美計
劃書，且通過撰寫商業計劃書評估創業企業的價值。
1.2 完美的創業商業計劃書可以吸引長期合作的投資伙伴進行合作
完美的創業計劃書，應盡量說明在創業初期融資的價值、投資的風險、企業未來發展的價值，行業內有創業合作潛力的投資戰略伙伴會根據計劃書來選擇戰略合作伙伴，從而通過計劃書做出正確的投資決策。
2 提高大學生創業融資能力商業計劃書的編寫的內容
商業計劃書編寫要客觀、真實地反映創業企業的融資能力，不同的項目有不同的行業分析，投資側重點不同，項目產品特色不同，根據不同的創業項目認真撰寫不同的商業計劃書符合創業要求――客觀、科學、合理、細致。其中，體現大學生創業融資能力商業計劃書編寫的內容如下：
2.1 商業計劃書概要
雖然商業計劃書概要是計劃書一開始看到的部分，但是編寫卻是最后完成的部分，它是商業計劃書的精華，要求撰寫時言簡意賅，把創業企業的亮點、項目的亮點、客戶的亮點、團隊的亮點，通過商業計劃書兩頁的篇幅撰寫出來。
2.2 創業項目、產品介紹
創業項目、產品詳細介紹，介紹創業項目的優勢和創業產品的特點，對研發、盈利進行詳細介紹，然后根據市場分析，細分市場分析創業項目和創業產品的競爭優勢，對創業項目、產品的競爭優勢進行分析，如對創業項目、產品的特點、投資亮點、盈利能力等進行分析介紹。
2.3 商業模式和實施計劃
實施戰略團隊、銷售渠道、營銷、資金、合作等戰略的實施計劃，實施計劃與其他部分的設計要保持一致，形成合理的融資計劃、資金運行計劃和人力資源管理計劃等。
2.4 創業團隊介紹
創業團隊的創業經驗很重要，選取創業團隊成員的核心是創業團隊人員的創業經驗和創業團隊成員在創業團隊初期幫助企業盈利的組織、協調能力，這是創業核心團隊的實施計劃與介紹部分。
2.5 財務風險、風險控制
創業者根據競爭優勢，除了內部財務風險預測外，聘請專業財務預測專家，預測創業項目的風險性，預測項目財務風險，可以及時控制風險的誕生，增強投資對象對創業項目的信心，減少投資人的顧慮。
2.6 融資方案
融資方案是根據創業計劃，創業項目、產品的特點，結合創業團隊的優勢，針對創業客戶的優勢，結合財務風險分析和財務風險控制的計劃，編寫的能夠吸引戰略投資伙伴的融資計劃和融資策略方案。
3 如何通過商業計劃書進行融資能力的提升
商業計劃書是一個完成創業企業根據創業項目、創業產品的優勢進行戰略合作的融資計劃書，但是提升創業企業融資能力還有最后一個步驟，就是商業計劃書的展示。如何進行商業計劃書的展示是提升創業企業融資能力的關鍵步驟。以下是提升商業計劃書融資能力的幾大步驟：
3.1 商業計劃書的商業模式探究
商業計劃書的商業模式是提升創業企業融資能力的關鍵，也是整個創業項目成功融資的關鍵。商業模式的設計是商業策略（Business Strategy）的一個組成部分，商業模式實施是創業企業組織結構：機構設置、工作流程和人力資源管理設置的關鍵；除此之外，也是系統（生產線）構架的過程，最后一部分是商業運作（Business Operations），商業運作是業務建模（Business Modeling）、業務流程設計（Business Process Design）的環節，商業模式和商業模式設計是創業企業戰略層面的主要工作，是建立客戶關系、創業企業核心價值及核心競爭力、收入模型的核心部分的撰寫。其中盈利模式的撰寫是商業計劃書關于商業模式撰寫的重要部分。商業模式和商業模式設計是商業計劃書成功尋求融資對象和投資戰略合作伙伴的最關鍵環節，關系到整個創業項目的成功，
也是提升創業企業核心競爭力的科學預測環節。
3.2 市場預測與市場調查
通過第三方調查，調查創業企業創業項目的價值評估、客戶群及未來盈利方向，通過未來潛在競爭對手的調查，對創業項目未來的盈利空間、競爭優勢及合作伙伴進入條件、合作空間等進行細分市場調查與細分市場預測。
3.3 創業產品、創業項目的優點挖掘過程
通過可識別客戶資料搜集及競爭對手資料搜集，通過創業學生自己的分析與總結，可以分析出創業產品、創業項目的優點，可以根據創業團隊核心成員的創業經驗，總結出創業項目和創業產品的優勢，進入創業項目、創業產品的潛力市場挖掘
階段。
3.4 商業計劃書的展示
商業計劃書編寫完成后，創業學生可以將商業計劃書帶給各潛在投資戰略合作者進行協商，根據投資戰略合作人的投資意向進行談判，談判內容根據戰略合作伙伴的興趣進行，關于創業企業的合作特點及創業項目的亮點，可以通過編寫好的商業計劃書簡明扼要地一一呈現，短時間內，商業計劃書能夠給投資戰略伙伴留下深刻印象的是商業計劃書的商業模式和商業模式設計、盈利模式及創業企業創業項目、創業產品的亮點及競爭優勢，商業計劃書能夠打破傳統商業模式進行經營，獲得盈利是合作伙伴最想看到的商業計劃書的核心內容，當然在商業計劃書中，團隊建設和客戶群的定位也是商業計劃書展示的重點。
4 結語
提高大學生創業融資能力的有效工具是商業計劃書的編寫，在創業初期階段，商業計劃書的編寫主要包括商業計劃書的梗概、創業項目的商業模式和商業模式設計、創業項目、創業產品的亮點、商業實施計劃、團隊建設、財務風險控制計劃等內容，對于商業模式和商業模式的理解提到實用階段，商業模式的收入模式、價值評估模式、生產線流程、盈利模式、經營模式都要進行細致的研究，結合創業項目進行精心的設計和細分市場的調研。通過商業計劃書的編寫達到創業融資能力提高的目的，從而找到合適的投資戰略合作伙伴，解決資金合作、籌集問題。
參考文獻
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商業模式核心分析范文5
隨著產業競爭的日益激烈，商業模式應運而生，且逐步成為中國礦業發展的重要基石。在二十世紀之前，我國的礦業發展經歷了要素驅動階段和投資驅動階段，現在已經逐步轉型成商業模式，也就是僅僅依靠少量的礦權或者資金，是很難確定優勢地位的。礦業公司要想生存和發展，必須依靠商業模式，也就是系統分析+ 精密策劃+ 資源統籌的模式，商業模式也會成為高層次的競爭模式。
礦業商業模式其實就是一種組織方式，因為礦業生產，實際就是投入和產出的過程，商業模式就是企業在不同的經營狀況和發展階段下，將已有資源有機組合，達到最佳產出和最高效益。礦業商業模式的核心包括系統思考和支持優化兩個層面，前者主要是指將企業當作礦業行業中的一個小系統，后者是指每個組成部分之間要互相聯系和支持，通過優化提高，實現良性循環。商業模式就是一種商業邏輯，這種良性循環主要包括六個方面，即產業、地區與環境、現有資源、核心競爭力、財務盈利和文化價值觀。
二、商業模式的分析與重構
清華礦業是我國比較大型的礦業企業之一，擁有五百多個員工，在發展過程中幾經成功失敗，也說明了出路取決于思路的道理。礦業行業由于其存在特殊性，并不能直接引用其他行業的商業模式，只有創新模式，調整思路，才能保證不事倍功半。
(一) 中國礦業的基本商業模式主要包括三個部分：
1. 三位一體
礦業行業和很多其他資源行業一樣，講求三位一體，即資源、資產和資本三個方面。資源是自然屬性，屬于實物量，也就是礦產資源的基本儲量;資產是經濟屬性，屬于對實物量的貨幣化，也就是礦產資源的實際價值;資本是流動資產，屬于資源的資本化，包括出讓、抵押等形式。簡單而言，礦業實際就是資源資本化。
2. 發展核心
礦業企業的發展可以從很多角度入手，譬如貿易、資本、冶煉、勘探等，來確定自己的發展核心和發展路線圖，當然，最好的方式是先要尋找到優秀的礦業項目，然后通過采礦和選礦的方式，生成現金流，最終成為強大的礦業公司。
3. 靈活多變
礦業行業屬于風險比較大的行業之一，想依靠某一個項目生存和發展是不可能的，必須不停地尋求優秀的項目。因此，不論是國內還是國外市場，都應當不停地對礦權進行選擇。
(二) 我國國內礦業發展的商業模式
由于我國目前對礦業發展的重視程度不夠，資本平臺相對缺乏，只能通過投入自有資金進行發展。在發展過程中，一定不可以采用花大錢的急功近利的高風險行為，應當與地勘單位和金融機構有機協調，選擇最合理的項目運作方式。
(三) 我國海外礦業發展的商業模式
我國海外礦業發展在資金方面還是比較充足的，需要注重的就是要對各國資本市場對礦種的認知有所了解和把握，并根據人脈和資金優勢選擇最為合理的項目，根據國際標準報告的格式進行融資，力求用上市平臺的方式快速發展海外礦業。
三、我國礦業商業模式的實踐探索
與其他國家相比，我國在礦業發展方面有我們自己的優勢所在，即最聰明勤勞的勞動人民和最富潛力的消費市場。但是，我國礦業發展卻并沒有想象中的那么順利，這是因為我們一直處于逆向發展的狀態，并且總是存在破壞性創造的現象，即完全否定舊的發展范式，并在不確定的新的范式里發展，這種集跨越性和精英性為一體的發展模式，是非常不經濟的。
正是基于這種原因，礦業企業在未來的發展模式中，要杜絕哪里有病醫哪里的片面發展現象，要綜合發展，全面發展，建立完善的制度規則和運營平臺，探索最先進的商業模式。目前而言，我國在國內已經建立了專門的交易中心，在國外也制定了先進的走出去戰略，這些基礎性平臺工作都將為商業模式的建立提供堅強后盾，未來效益也是非常之大的。
(一) 我國國內礦業商業模式的實踐探索
上面已經提到，我國目前的消費市場在世界上是居于前列的，但是要想獲取國際大宗商品價格的定價權，就必須盡快建立有信譽、有效率的交易所，建立以全球為對象的中國交易市場，包括大宗商品、貴金屬以及航運指數。這樣一來，一方面能夠對大宗商品價格的預期產生影響，另一方面也可以提高定價商討過程中我國的話語權力。
目前而言，我國已經開始建立部分交易所，包括文化、貴金屬、有色金屬和航運等，也讓世界看到了中國的影響力，但在未來，我們還應當建立更加透明、更加高效、更加全面的交易體制，尤其是在鋁、銦等礦產商品價格方面，力爭我國國內期貨價格可以左右或影響全球期貨市場。
(二) 國際性礦業企業商業模式實踐探索
國際性的礦業企業商業模式一般包括兩種模式：
一種是以勘察為核心，通過勘察的方式，來進一步考察和篩選服務公司，進而尋求最好的項目，然后對其控股或者參股，入股之后，通過梯隊式的勘察和開發，進一步發展壯大。
另一種是以金融為核心，首先要全部擁有一家以金融投資為主的礦業企業，采取金融與持股交叉使用的方式，來對幾家上市公司進行控股，這種模式要求投資者必須具備很強的融資能力和對項目的判斷能力。在控股之后，采取集約化管理，可以在節省成本的同時，取得一定優勢。
商業模式核心分析范文6
太籠統的“關鍵成功因素”
關鍵成功因素是指一個產業中，那些最能影響企業在市場上取得成功的因素。通過波特五力分析找到影響因子，再找出其中的關鍵因子，即是關鍵成功因素。在傳統商業模式下，企業面對的客戶和產品是較單一的，判斷還較為容易。但當今很多創新的商業模式是跨行業的，這時候要劃定企業的行業就存在較大的困難。
因此，關鍵成功因素最終導致的是完全競爭或者壟斷競爭，對尋求持久絕對市場優勢地位的企業來說并不具備吸引力。
陷入循環論證的“競爭優勢”
競爭優勢指的是可以使企業比競爭對手更好地提供價值的差異或者不對稱性。即“你無我有，你有我優”。這種競爭優勢可以來自靜態的資源，也可以來自動態的能力。
造成差異的背后原因是，關鍵成功因素主要應用在完全競爭或壟斷競爭市場，競爭者眾多，競爭對手的行為對企業的影響并不直接；而競爭優勢應用的范疇則主要在寡頭市場，有實力的競爭對手只有若干個，分析競爭對手的行為變得尤為重要，更要思考如何實現差異化。
但競爭優勢的概念有循環論證的嫌疑?？匆环N資源能力是否具備競爭優勢，要看其能否更好地提供價值。
說不清的“核心競爭力”
核心競爭力主要表明企業內部具備有價值、稀缺、不可模仿、不可替代、有組織性的資源和能力?？梢赃@么解釋：是整體資源能力的組合滿足了全部五個標準，使企業獲得比競爭對手更強的市場地位，這難免形成“怎么說都對”的循環論證。
從商業模式出發的“關鍵資源能力”
商業模式是利益相P者的交易結構，關鍵資源能力則是支撐交易結構背后的重要資源和能力。簡單地說，關鍵資源能力指的是：支撐交易結構成立，企業“需要”具備的資源和能力。
要求一個企業具備以上全部資源能力是不現實的，即使全部具備，放在一個企業內部也是不經濟的。因此，實際上可以通過尋找具備這些資源能力的利益相關者，形成一個完整的交易結構，這就是商業模式。
如果企業選定了商業模式，需要的資源能力是可以預先判斷的，按圖索驥地去尋找合作伙伴也是可行的，因此，關鍵資源能力可識別、可設計，對企業而言更具備指導意義。
新概念：“有效優勢”
那么，到底具備什么特征的資源能力才有優勢？結合關鍵資源能力的概念和企業自身的資源能力水平，我們提出“有效優勢”的概念。
“有效優勢”指的是這樣一類資源能力：其水平超過市場平均水準，同時與企業的商業模式即交易結構的契合度很高。
對于有效優勢的概念，有三個關鍵點：
第一，是否具備優勢，要看具體的交易結構而定。在某種程度上，除了“有效優勢”，剩下的三類資源能力由于都要耗散成本而不能創造價值，所以都是“劣勢”。例如，施樂研發中心的研發能力超強，但由于不能把技術創新轉化為商業模式創新，任由技術的價值耗散。這就是“無效優勢”，最終反而變成劣勢。反之，寶潔的內部產品研發創新能力未必最強，但是通過“創意超市”獲得了巨大的成功。
