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商業模式及營銷策略范文1
關鍵詞：中國電信；3G市場；營銷策略
3G時代的全面開啟為中國電信市場帶來了無限商機，也引起了電信、移動、聯通三大運營商激烈的營銷大戰。為探索國內電信運營環境下的3G營銷策略，本文首先介紹了3G時代的新特征和基于3G特征的4I營銷理論框架，然后運用此理論具體分析了日韓運營商的3G營銷策略，并由此引出了對中國電信3G營銷策略的深入思考。
一、3G的概念及發展狀況
1、3G的概念
第三代移動通信技術（3rd-generation，3G），是指支持高速數據傳輸的蜂窩移動通訊技術。3G服務能夠同時傳送聲音及數據信息，速率一般在幾百kbps以上。目前3G存在四種標準：CDMA2000，WCDMA，TD-SCDMA，WiMAX。
2、3G的發展狀況
3G牌照發放在三大運營商2009-2011年3G投資分別為1300億元、1000億元和700億元，三年3G總投資額為3000億元，較工信部部長李毅中預計的09-10年兩年2800億元的計劃要慢一些。但不排除各大運營商積極響應政府拉動內需的部署，以及競爭的需要，09年投資步伐比我們預期的更快一些。
二、中國電信3G業務市場環境分析
要深刻認識到把握3G就是對中國電信市場未來發展的把握，若是中國能夠在3G的問題上對機會有很好的把握，中國電信業的增長速度會越來越高。從這個意義上講，我們必須對自主核心的3G技術市場進行占有，必須以中國的3G技術開發帶動3G全面推向家庭和個人，由此帶動整個價值鏈的發展。現在中國政府正極力阻止3G這個價值鏈，包括從上游一直到下游，要讓它盡快形成一個國產的價值鏈。3G產業每年至少有上千億的資金在里面運作，所以大家最關心的就是，在這里面要如何控制和把握，這塊市場由誰來統制。以前大家說2G已被國外占領了，現在大家也都在看3G是個巨大的市場，那么在3G上能否提前動手，搶占這塊市場，但是有些因素使3G不能順利運行。
三、中國電信的營銷策略
1、探索商業模式，提升整合與掌控能力
1.1商業模式將成為運營商在信息服務時代的核心競爭力
信息服務時代，產業生態系統的每一個環節都會產生信息，原來運營商個體之間的競爭已經向產業價值鏈競爭演變，運營商的核心競爭力也就是商業模式的競爭力。對于產業鏈的主動權，電信應該盡量把握，對新型的商業模式要進行重新構建，核心就是企業利益的相關者，在價值鏈中，政府、銀行、醫療機構、學教、社區等也要納入其中，形成異業聯盟；與此同時，要推出多功能信息終端設備，是要對內容和應用的縱向發展的依據，與設備商要加強聯動。只有建立合作共贏的運作模式，才能使產業鏈良性發展，否則電信將會在互聯網的沖擊下逐漸被邊緣化。
1.2商業模式在電信中不是有著普通的適用性，需要有業務特性的依據、確立不同的市場需求的商業模式
因為業務的不同，其產品周期、業務特性以及服務模式的不同導致其商業模式也是不太一樣的。例如電信寬帶、商務領航，無線業務，其商業模式將各有不同。
1.3構建新型商業模式，需要提升整合和掌控兩大核心能力
2、加強產品體系管理，提升自主研發和創新能力
2.1完善現有產品體系，建立清晰的產品開發與運作流程
產品的創新是運營商轉型的關鍵。現階段應該對國內外最新的產品的研發信息進行密切跟蹤，對自身優勢的結合，通過結合通信和互聯網應用，對通信產品要增強其功能，對產品要逐步拓展外延。當前，要對產品體系的管理和規范進行加強，把握產品研發主動權，提高自主創新能力。
2.2引入PLM（即產品生命周期管理）戰略，要想在全球化的競爭環境中有所適應，就要快速的推出新產品
當前，全球化越來越強調競爭速度的環境下，很大一部分企業開始引進PLM策略。PLM和其他IT系統相比較有很獨特的價值，就是對企業產品的創新體系有所改善，進一步是利潤提高。
3、整合客戶群，建立以政企、家庭、個人為基礎的精確化營銷
電信市場根據其發展趨勢，逐步對電信轉型進行深化，中國電信將形成以政企、家庭、個人為特征的新的戰略分群。
4、加強渠道統籌規劃，提升渠道對新業務的支撐
實現產品價值的關鍵環節就是渠道。在電信轉型中，企業中的新業務的份量越來越重，所以，根據這種特點，渠道也要做適當的調整，以滿足客戶多層次化、差異化的需求。電信企業渠道的整合應主要集中在渠道建設、渠道運作和渠道管理上。
5、加強品牌建設，實施品牌營銷
正如美國的一位品牌策略專家所言：“擁有市場比擁有工廠更重要，而擁有市場的惟一辦法是擁有占市場主導地位的品牌?！敝袊娦呸D型更需要進行整體品牌建設和規劃，在全國電信市場發出同一個聲音，表現同一個企業形象。
四、結語
在這場3G時代的電信營銷之戰中，中國電信通過自己嚴密、精巧的營銷宣傳手法，不但成功地推出了自己的品牌，還讓移動和聯通吃了苦頭。但這并不代表電信從此就可以揚眉吐氣，因為只有優秀的產品和服務，才能最終獲得用戶許可。不然，即使有再好的營銷手法，也只是水中月，鏡中花。
參考文獻：
【1】樓海燕.諸暨市電信公司營銷策略研究[D].中南大學碩士論文2010，（05）.
【2】徐秋慧.電信企業轉型下的整合營銷策略分析[J].通信發展戰略與管理創新學術研討會論文集2006，（11）.
商業模式及營銷策略范文2
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商業模式及營銷策略范文3
一、關于大數據
最早提出“大數據”時代到來的是全球知名咨詢公司麥肯錫,麥肯錫稱:“數據,已經滲透到當今每一個行業和業務職能領域,成為重要的生產因素。”
所謂大數據,是與傳統意義下通過市場調研、研究分析等方法所獲得的規模和容量都非常有限的傳統數據相對而言的。百度百科將大數據界定為:“大數據,或稱巨量資料,指的是所涉及的資料量規模巨大到無法透過目前主流軟件工具在合理時間內達到擷取、管理、處理、并整理成為幫助企業經營決策更積極目的的資訊。”[1]如今的營銷策略很多都以數據作為戰略發展的根據,比如現今很火的一檔電視綜藝節目—《女神的新衣》。這檔以明星真人秀為主的娛樂節目,是制作方攜手贊助商自己的“明星衣櫥”APP讓觀眾在羨慕女神的同時,實現即看,即買,即搭的全新商業合作模式。《女神的新衣》是將線下的消費能力引導到線上,再通過線上的互動影響力帶動線下的娛樂節目,可謂是開創了一種新穎的獨特節目形式。
《女神的新衣》用大數據編織了一張細密的網,這張網能隨時捕捉觀眾、用戶在線上線下對節目的及時反饋。《明星衣櫥》活躍的社區也提供了更為生動的用戶互動,能方便地洞悉用戶背后的真實想法。這種基于用戶的大數據與專業網站的實時、精準分析,為節目的策劃和制作提供了一條便捷之路:觀眾轉化為用戶,再將用戶轉化為流量,完成粉絲、觀眾。用戶的無縫連接,實現電視到電商、移動互聯的轉化。
二、數據如何影響消費市場
大數據承載著各種各樣的信息,涉及社會生產和生活的方方面面,帶來的挑戰也是巨大的。尤其是對于消費市場研究所產生的影響和帶來的挑戰也是顯而易見的。這種背景下,消費市場原有的研究技術和研究方法等都面臨著嚴峻的挑戰。傳統的消費市場調研方法中,消費者是作為被動的行動者,其行動信息和關系只能依靠調查者在調查過程中經過篩選,并在數據分析和所得結論中基于自己的價值判斷和分析需要進行構建。通過市場調查,深入分析消費者的生活方式,價值傾向,內心訴求,來挖掘其市場需求,從而為企業的產品開發、品牌形象建立和維持提供依據[2]。然而,隨著電子商務的出現,互聯網作為交易的平臺,每天都在產生著不可估量的數據。尤其是APP商業模式的迅猛發展,消費者、產品銷售者通過自己個性化的、不間斷的行動在創造著數據。移動客戶端就會把主人的行動軌跡泄露地“一覽無余”。在這種情況下,企業和賣方借助互聯網、移動終端等可以很容易發現消費者的消費行為軌跡,以此洞察和了解消費者,以及他們所屬群體的消費偏好。
來自第三方調研機構艾瑞的2014年中國移動互聯網用戶行為洞察報告中顯示:據統計,至少有64%的移動互聯網用戶在看電視的同時玩手機,擁有上網行為的用戶占比更多。從節目播出的三期來看,在欄目開播20分鐘后,百度與天貓的搜索指數同步上升。節目播出第三期,據伊芙麗買手介紹:其旗艦店訪客量較之前增長100%,成交額增長50%,其中無線端訪量占比75%,成交占比47%。看電視買衣服,占有用戶視線,打動用戶心理,刺激上網購物,《女神的新衣》作為一檔電視欄目,做到了互聯網的事情——觀眾導入、用戶經營,視線流量轉化。
“明星衣櫥”APP是在數據庫基礎上建立起來的移動應用,可以自動解讀、關聯時尚數據,實現時尚與大眾消費間的有效對接——這就是獨創的“時尚DNA系統”,它將非結構化的時尚數據結構化,然后在時尚大數據基礎上建立起時尚購物應用。用戶借此可以在時尚的直接引導下購物,用戶無需再在海量商品中費力地搜尋、發現,也無需自身具有出眾的時尚眼光,卻可以沿著線索定向地買到時尚的穿搭。
三、女神的新衣的商業模式與明星衣櫥APP營銷
所謂的商業模式是指企業根據自己的戰略性資源,結合市場狀況與合作伙伴的利益要求,而設計的一種商業運行組織,這種商業運行組織一般會設計到供應商,制造商,經銷商,終端商以及消費者等綜合性利益。因此,商業模式是一種多贏價值體系下,主導企業一種戰略性構思。商業模式不同于單一的渠道策略,更多地是一種基于利潤結構為導向的組織結構性設計,而不是簡單的一種渠道鋪貨策略。
商業模式簡單的分為兩類:一是運營性商業模式;二是策略性商業模式。策略性商業模式是對運營性商業模式的加以擴展和利用。應該說策略性商業模式涉及企業生產經營的方方面面。每一種新的商業模式的出現,都意味著一種創新、一個新的商業機會的出現。
女神的新衣屬于策略性商業模式,采用APP營銷模式,利用手機APP所進行的營銷互動。這種營銷是依托于移動互聯網進行,使用移動終端呈現、以APP形式產品、活動或服務、品牌信息的營銷方式。[3]APP商業模式是基于客戶群基礎,完成向通信終端市場的延伸,主要的目標用戶是追求時尚、流行、對互聯網等娛樂應用有較強需求的客戶群體。
明星衣櫥基于滿足普通人羨慕明星著裝方式的心理需求,抓住了用戶的追隨心理,以APP為平臺,以用戶需求為主,每天提供海量的圖片,最明星范兒的搭配,直接引導用戶無需費心搜索,也不用考慮是否具有專業的眼光,只需按圖片搭配好的方式買到稱心如意的服飾,并跟隨明星學會穿衣搭配的技巧。女神的新衣與明星衣櫥的合作刷新了傳統而僵硬的品牌合作模式,不僅為品牌提高了知名度,也在合作的同時實現了雙贏。
四、數據指導服裝設計潮流走向
如果要看消費者是否愿意為女神們的設計買單,看天貓上的銷售量和收藏量便知。“奮進女神”尚雯婕是眾女神中第一個感受大數據力量的人。在第三期節目的跳躍傳奇之校園輕時光系列中,尚雯婕專程到天貓商場上查看消費數據,從用戶的角度出發,并結合自己的想法設計出一一系列服裝。第三期9月6日節目播出當晚,根據天貓數據,尚雯婕同款禮服連衣裙盡管在零售價高達1299元,截止當晚八點,該款裙收藏量達12362次,銷量72件。這種以用戶為導向的思想,讓她所設計的服裝更具市場性。
這是一次成功的設計。但是,今后如何做好大數據導向,也是商家和設計師要思考的問題。如何獲取用戶最真實的想法?如何挖掘數據面紗下隱藏的消費市場?如何用數據指導設計潮流風向?這些問題值得深思。
商業模式及營銷策略范文4
一、電子商務在營銷觀念方面的影響
從營銷觀念角度考慮，傳統的生產觀念、產品觀念、銷售觀念等過多地強調營銷者的積極性，大多認為消費者的購買行為是一種被動的消費行為。然而在Internet網絡技術的支持下，消費者能夠將企業產品的所有信息或購買意愿完全掌握在自己手中，成為消費行為的主導者。因此，改變了傳統企業那種“推銷”的銷售方式，變成了以“消費者需求”為中心的主動營銷方式，營銷理念也隨之改變。
二、電子商務在營銷策略方面的影響
在傳統企業營銷策略中，產品(Product)、價格(Price)、渠道(Place)和促銷(Promotion)是其四大營銷戰略組合。產品及其價格、銷售的渠道及營銷方式是企業在制定營銷策略所必須考慮的重要內容。隨著Internet網絡的興起與快速發展，時間和空間概念有了比較巨大的改變與拓展，促使企業營銷策略的四大組合不得不進行調整與創新。因此，1990年美國學者羅伯特?勞朋特教授提出了與傳統營銷的4P相對應的4C營銷理論，即顧客（Customer）、成本（Cost）、便利（Convenience）、溝通（Communication）。這種現代企業營銷理論以消費者需求為導向，重新設定了市場營銷組合的四個基本要素，完全適應了經濟全球化和網絡技術所構建出來的營銷環境，正是電子商務營銷方式能夠得到快速發展的重要原因之一?，F代企業應當根據現代的營銷理論，適當地進行營銷策略的調整，以適應信息化營銷環境。
三、電子商務在營銷方式方面的影響
在電子商務環境下，傳統企業的營銷方式發生了巨大的變化。不再是以“推銷”為主進行面對面銷售，而是以“網絡營銷”為主，創新與發展了多種營銷方式。包括搜索引擎營銷、論壇營銷、博客營銷、微博營銷、視頻營銷、問答營銷、權威百科營銷、定制服務和企業新聞營銷九大營銷方式，其中定制服務是營銷方式創新的主要特色。所謂的定制服務就是指企業根據顧客需求上的差異，將信息和服務化整為零，為顧客提供定時定量的產品信息和服務，讓顧客根據自己的喜好去選擇和組合，進而能夠一對一地滿足顧客的特殊需求。這種特殊的營銷方式，是傳統大眾營銷理念所支配不了的，也是其不具備的優勢，更加突出了以“顧客為導向”的營銷理念。
四、電子商務在交易方式方面的影響
電子商務是以網絡為架構，市場為基礎，交易雙方為主體，銀行支付和結算為手段，產品數據庫為依托，為企業和消費者(B2C)，企業與企業(B2B)之間提供了一種全新的商業模式。在電子商務快速發展的影響下，銀行及其網絡銀行在其中發揮的作用越來越大，成為企業商業活動的主要交易方式，并產生了重大影響。企業通過網上銀行，能夠有效地將網上銷售、結算與銀行轉賬系統連結到一起，顧客可以更加便捷地實現網上購物，大大提升了企業與顧客之間交易比例，使企業獲得了更多的經濟利潤。同時，電子商務為現代企業提供了信息化的電子采購方式，有效降低了企業的成本投入。
五、電子商務在市場研究方面的影響
在傳統企業營銷中，市場調研及相關數據分析往往是其研究與分析市場和客戶需求的主要方式。這種比較老套的市場研究方式不能及時、快速地獲得企業想要的信息。而電子商務是以網絡技術為系統構架，能夠很好地利用互聯網的快速、信息量大等優勢，及時、準確地獲得市場分析情況。例如，通過產品銷售與開發系統，企業能夠快速地獲得產品的銷往地域、銷售數量、銷售時間及同一客戶的購買次數，為分析市場環境提供足夠的數據信息，幫助企業較為準確地找出現有產品或新產品的潛在市場和潛在客戶。
六、電子商務在品牌創建方式方面的影響
對于現代企業來講，品牌已經成為企業的一種無形資產。顧客在理念和品牌的驅動下，能夠產生積極的購買意愿，并付之行動。在電子商務營銷的環境下，企業品牌已經轉化為一種網絡品牌。例如，“淘寶網”三個字對于喜愛網上購物的朋友來講，已經成為一種網絡品牌。倘若大家想要實施網絡購物行為，第一時間想到的網站大多都是淘寶網。但是，品牌的構建主要還是依靠企業信譽、商品質量及顧客的良好的評價。因此，企業在構建網絡品牌的時候，需要注意這些關鍵內容。
商業模式及營銷策略范文5
關鍵詞：商務模式 關鍵活動 關鍵資源 客戶價值
1、引言
近年來，商務模式在企業管理中已經成為一種新興的主流工具。由于商務模式是企業最基本的價值創造機制（程愚，2010），將企業的商務模式分析清楚，就可以系統透視企業運營的全過程。這對診斷企業經營狀況，發現問題，尋求管理改進，無疑具有重要意義。
廈門“好清香餐飲管理公司”（以下簡稱“好清香”）是一家位于廈門的餐飲企業。該企業創辦于20世紀40年代，專門經營閩南特色菜肴和廈門風味小吃，在閩南地區及東南亞一帶的華僑中享有盛名，相繼被授予“中華老字號”、“中華餐飲名店”等稱號，至今已擁有1家美食中心、4家大酒樓，發展成廈門較大的餐飲集團。該企業經過多年探索，逐步建立了一套引人注目的商務模式，但隨著近年來經營環境的變化，該模式也顯露出一定問題，亟待進一步調整完善。
本文通過對“好清香”的實地訪談收集了關于“好清香”運營的第一手資料，以已有文獻提出的商務模式概念模型為分析工具，系統地總結了“好清香”的商務模式，并根據經典戰略和資源基礎理論剖析了其優劣及問題，進而針對性地提出了模式改進策略。與此同時，筆者也就研究過程中的發現做了進一步的理論研究，以求為管理研究做出貢獻。
2、理論背景
關于如何分析商務模式，許多學者提出了富有創見的主張。翁君奕（2004）認為商務模式是價值主張、價值支撐、價值保持三個維度的各種企業活動形式和形態的組合。其中價值主張是商務模式的指向，價值支撐和價值保持是實現價值主張的手段。Shafer， Smith and Linder（2005） 將商務模式要素分為4部分，一是戰略選擇，包括客戶、價值主張、能力、收益/定價、競爭者、產出、戰略、品牌、差異化、愿景；二是價值網絡，包括供應商、客戶信息、客戶關系、信息流、產品/服務流；三是創造價值，包括資源/資產、流程/活動；四是捕獲價值，包括成本、財務、利潤。他們認為，商務模式是企業在價值網內創造和捕獲價值的核心邏輯和策略選擇的表達。Morris， Schindehutte and Allen（2005） 認為，商務模式定義可以分成3類，一是“經濟性的”，二是“操作性的”，三是“策略性的”。在經濟性定義下，構成要素主要有收入來源、定價法、成本結構、邊際利潤、期望產量；在操作性定義下，構成要素主要有生產和服務提交方法、管理流程、資源流、知識管理、物流；在策略性定義下，構成要素主要有利益相關者識別、價值創造、差異化、愿景、價值、價值網、聯盟。他們認為，商務模式是企業通過決策變量集創造持續競爭優勢的表達。原磊（2007）提出了商務模式“3-4-8”構成體系。其中“3”代表聯系界面，包括顧客價值、伙伴價值、企業價值；“4”代表構成單元，包括價值主張、價值網絡、價值維護、價值實現；“8”代表組成因素，包括目標顧客、價值內容、網絡形態、業務定位、伙伴關系、隔絕機制、收入模式、成本管理。商業模式的“3-4-8”構成體系實質是一種從“遠-中-近”三個層次對商業模式進行全面考察的立體架構。魏煒、朱武祥（2008）認為商務模式由5類關鍵要素構成：關鍵資源和能力、業務系統、盈利模式、自由現金流、企業價值。他們認為商務模式是利益相關者的交易結構。程愚（2011）認為可從企業活動分析認識商務模式，提出商務模式是由活動、活動直接目標、活動效果構成的因果模型。因此，他認為可將商務模式表達為通過“關鍵活動”（包括確定活動主題、制定關鍵整體策略、制定關鍵局部策略）獲取“關鍵資源和能力”，進而以資源能力為基礎創造“客戶價值”的因果機制（如圖1）。其中關鍵整體策略一般應包括定位、產品設計、體制和治理機制安排、總體文化、總體目標、總體戰略等因素；關鍵局部性策略一般應包括資源獲取策略、生產運作策略、產品營銷策略、競爭對抗策略、社會協調策略等。
圖1 商務模式概念模型
資料來源：筆者根據程愚（2011）整理
這些研究都提出了各自的要素方案，但有些理論概念界定有些模糊，或存在含義重疊與交叉，有些理論對要素的聯系機制缺乏清晰的理論說明，還有些理論提出的要素概念在用于實例分析時會因為難以獲得對應信息而缺乏可操作性。比較而言，程愚（2011）的解釋使用的概念相對簡明易懂，并明確提出了商務模式要素之間的主要關系，便于理解和應用，故本文以下采用他提出的概念模型進行商務模式實例分析。
3、案例分析
筆者于2011年6至8月期間走訪了廈門好清香餐飲管理公司副總經理、好清香大酒樓總經理李宏偉先生（好清香的實際掌門人），收集了關于“好清香”的大量第一手資料。李宏偉先生從1975年加入好清香至今已有37年，歷經企業幾次重大變革與轉型，為企業發展做出巨大貢獻，對企業情況甚為了解。他向我全面介紹了好清香的發展歷程和運營情況細節，并提供了必要的檔案資料。
經對這些資料進行深入分析，筆者根據圖1所示的商務模式概念模型對好清香的商務模式做出如下歸納總結。
3.1 關鍵活動
活動主題。企業力求實現小品化、全面化、高端化。這在好清香經營策略活動中具有統率意義，構成其活動主題。
關鍵性整體策略。在定位方面，企業將自己的細分客戶定位為大眾客戶和高端客戶兩類，并根據兩類不同的客戶定位建立兩類不同的生意系統，一個系統是美食中心，另一個是大酒樓系統，實行雙線生意系統定位：美食中心面向大眾消費者，大酒樓面向高端消費者。在產品設計方面，美食中心實現產品多樣化，做到“人無我有，人有我新，人新我創”。大酒樓把所有的菜品都結合幾道小吃小點，形成了以風味宴席為主題的產品，形成了自己的風格。在體制和治理結構方面，“好清香”是隸屬于市級商業集團夏商集團的一家國有企業，管理高度集權，經營者決策權受到較大約束，一些重大舉措要聽集團的統一安排。在總體文化方面，企業的愿景是把美食中心辦成地方小吃總匯，把大酒樓辦成廈門菜的代表店家。作為國有企業，企業還肩負挖掘民間偏方、使小吃工藝不至失傳的使命。在總體目標方面，企業短期目標是盡快做成標準的生產流程，實現產品生產標準化；長期目標是把好清香品牌發展成第一廈門地方菜品牌。在總體戰略方面，企業實行雙線生意互補戰略，五家店既有統一管理又有相對的靈活性；酒樓系統采取高端化策略，美食中心采取快餐化策略。
關鍵局部性策略。好清香是一家銷等各經營環節都具備的企業，而其各環節都有若干關鍵的細節策略，這些策略在企業整個模式中發揮很重要的作用并體現出模式的特色，因此，需從多環節總結這些關鍵局部性策略。
3.1.1 資源獲取策略
在人力資源獲取方面，企業目前面臨較大壓力。原因之一是由于近幾年勞動力供給減少，且餐飲企業工作較為辛苦，工作崗位沒有太大吸引力，用工極為緊張。原因之二是很多一線老員工要退休，新員工又很難招收到，企業將面臨技術力量斷層的重大危險。原因之三是受限于國有企業的體制，經營者不掌握工資獎金的支配權，難以建立有效的激勵制度，員工跳槽現象嚴重。人力資源不足制約了企業發展，店面時常出現拒單現象。面對這種情況，企業目前只能采取相對柔性的管理策略，企業文化策略、培訓策略等都很難奏效。在物料資源方面，受限于國有企業體制，好清香的物料資源策略基本上只能是“集團內部采購”，即主要向夏商集團內部供應商采購，這種被動采購策略對企業降低成本和保證貨源質量均十分不利。在資金資源方面，企業的籌資方式主要是接受集團投資，目前資產負債情況較為良好，經營者只負責經營，資金由集團統一管理。
3.1.2 生產運作策略
在雙線生意互補的整體戰略下，企業在好清香酒樓實施“小吃宴席化”策略，將地方小吃產品做小、做精、做細，放到宴席上，形成風味宴席，創造了酒樓獨特的主題。 據此生產策略，好清香酒樓生意系統發展迅速，從2005年到2008年又增開了4家店?？梢哉f，這一獨特生產策略把原本不登大雅之堂的街邊小吃成功轉型為酒樓產品，重塑了廈門的餐飲文化。
在美食中心系統，企業實施了“麥當勞式店頭”策略。2006年美食中心重新裝修，全面模仿麥當勞的店面格局和店頭制售形式（如將菜品制成各類標準化套餐等），做麥當勞風格的中式快餐。這樣為客戶提供了更加優雅舒適的就餐環境，非常吸引消費者。
企業還在全系統實施標準化生產策略。美食中心設有一個制作部，負責統一提供全系統5家店的小吃。企業還準備進一步將其規范化，建立標準的車間，做標準化生產，希望以標準化生產進一步保證產品質量并提高系統生產效率。
企業還制定了產品豐富化策略，通過挖掘這些年來大家忽略的小吃、民間美食偏方，開發了很多產品，壯大了自己的產品結構。目前企業小吃小點已有60多個品種，小吃品種在廈門市是最全的。
3.1.3 產品營銷策略
為擴大營業額，企業積極開展禮品化營銷策略。 “佛跳墻”是福建名吃，好清香將這個產品做成禮盒，展開禮品化營銷，使之進入尋常百姓家。
企業還與時俱進探索實施網絡營銷策略。目前，企業正不斷將年糕、年貨、炸五香、魚丸、肉羹、韭菜盒等適宜網購的產品通過網絡開展營銷，經濟效益逐漸顯露。
企業還開展拳頭產品營銷策略。好清香開發了堪比麥當勞漢堡的產品“大肉包”，深受消費者歡迎。企業就以該產品為拳頭產品，開發零售、團購市場，使之達到美食中心營業額的14%。企業利用該產品很好地帶動了其他產品的銷售，并擴大了品牌影響力。
企業還積極實施“下一代營銷”策略。好清香經常利用端午節等節日舉辦親子活動，邀請父母帶著小孩子到美食中心包粽子；暑假還接待中學生實習，讓他們自己動手，學習小吃的制作。通過這樣的“下一代營銷”策略，好清香力求讓下一代了解、喜歡中國傳統美食，了解、喜歡好清香，為企業的發展培育潛在客戶群體。
3.2 關鍵資源和能力
通過實施以上系統化策略，好清香逐步積累形成了若干關鍵資源和能力。企業積累的主要資源包括：豐富的土特菜品和小吃的食譜資源；熟練掌握本地特色小吃制作工藝的人力資源；網絡化的優質地段資源。在這些資源基礎上，好清香形成了若干重要能力，如土特菜宴席化能力、小吃全系化精品化制作能力、雙線生意系統互補經營能力、多樣化時尚化營銷能力、高平端客戶全覆蓋能力，等等。這些資源和能力非常獨特，大多很難被同行模仿，是好清香創造客戶價值的基本依托和手段，是好清香獲取經濟效益和競爭優勢的基礎。
3.3 客戶價值
好清香的雙線生意系統創造了兩類客戶價值，一類是為高端客戶創造的土特菜高端化價值，另一類是為大眾客戶創造的小品化價值。兩類客戶價值的共同特點是具有較高的性價比。因此，從總體上看，好清香為客戶創造了具有性價比優勢的客戶價值。
3.4 要素聯結形成的商務模式
以實證眼光看，以上經營要素在好清香營運過程中是有機聯系在一起的。沒有一整套的關鍵活動，就不可能積累和形成那些關鍵資源和能力，也就無法憑借關鍵資源和能力創造客戶價值、獲取競爭優勢。因此，好清香的整個價值創造機制，可概要地總結為通過一系列關鍵活動來發展關鍵資源和能力，再憑借關鍵資源和能力為客戶創造價值的邏輯體系（如圖2所示）。這個價值創造邏輯體系，是好清香的基本經營模型，實質就是其商務模式。
圖2 好清香的商務模式
資料來源：筆者自制。
4、“好清香”商務模式得失分析
好清香憑借其上述商務模式把小吃店發展成大型國有餐飲集團，應該說其商務模式基本是成功的。但從理論上講，即便是成功的商務模式也很難說是絕對完善的。深入分析好清香商務模式，可以總結出得失兩方面經驗教訓。
從“得”的方面講，該企業商務模式具有如下特長：第一、主題明確而富有特色，符合市場需求。好清香的所有策略安排都圍繞小品化、全面化、高端化主題展開，在飲食服務業中可謂獨辟蹊徑，而且這種主題經實踐證明完全符合市場需求，這就從根本上把企業引向了一個全新的細分市場，使企業獲得了一種領先優勢。第二、經營主題與整體策略、局部細節策略配套，如以雙線市場定位、雙線生意系統戰略等整體性策略落實主題，又以生產標準化、小吃宴席化、店頭麥當勞化等局部性策略保障整體性策略的實施，這些綿密的關鍵活動能夠很好地匹配互補，有力保障了資源形成和能力形成。第三、獨特資源和能力的形成有力保證了獨特價值的創造。如企業通過挖掘民間偏方獲得的一系列獨特的食方資源，以及依靠其高平端雙線戰略形成的互補經營能力，對創造出土特菜高端化、精品化、宴席化、全面化等全新客戶價值起到決定性作用。這些資源和能力是同行競爭者所不具備的，幾乎是對手無法復制的，構成了企業獨特的核心競爭力。
從“失”的方面講，這套商務模式仍有如下不足之處：第一，雙線市場定位幾乎是一種全市場定位策略，這導致要以雙線生意系統戰略及相應細節策略配套，并要求在資源和能力形成上也要雙線化，這就會在相當程度上加大企業戰略和策略實施難度，并分散企業資源，從而可能給企業長期發展埋伏資源和能力隱憂。第二，平端戰略與現有模式中的既定體制存在明顯沖突，在目前環境下發展平端市場迫切需要實施更有吸引力的人力資源策略，然而，該企業現有體制卻沒有給與經營者足夠的策略創新權限，致使經營者幾乎無法使用人力資源策略去強化企業能力，使 “策略—能力—客戶價值”機制面臨威脅。第三，企業體制因素制約了企業物料資源策略的合理化、市場化，在目前體制下，企業只能根據指令在集團內部采購原材料，不利于企業降低成本。第四，現有體制因素作為商務模式的一部分不能有效激勵經營者，經營者不愿設定更長期的更具有潛力的發展目標，使現有企業目標有一定短期化、保守化傾向，不利企業成長。
5、結論和啟示
以上分析表明，好清香仍有可能通過完善自己的商業模式改善管理。具體措施可考慮：第一，如雙線定位暫不宜變動，可注意在大眾化生意系統中突出拳頭產品。企業希望把美食中心做成小吃總匯的愿景是好的，但這也導致企業開發的產品種類過多（60多個小吃品種），其中有些產品對銷售額的貢獻很微小卻要耗費企業很多資源，從成本收益核算的角度分析，這樣的細節模式安排并不合理。合理的做法是突出拳頭產品、適當減少邊際貢獻過小的產品。第二，加大新型禮品營銷和網絡營銷策略的分量，為現有模式升級做局部性和增量上的準備。 “佛跳墻”禮盒、網上年糕等銷量很好，但銷售潛力遠未充分開發。這些策略已經過試驗，顯示了良好效應，很有深度開發價值。第三，有關方面應探討進一步為好清香創造自主經營決策的體制。體制因素對好清香現有模式中多個環節產生了不利影響，這是現有模式的突出問題。作為模式要素的重要組成部分，體制因素長期不改善，好清香目標短期化保守化、策略與資源矛盾沖突等問題都難以消除，其商務模式將可能長期帶有這些隱患。第四，可探討將雙線生意系統分拆的可能性。從長期看，雙線生意系統在資源分配上的沖突難以避免，將兩個系統從產權層次上分拆可能最有利于兩個系統各自發展。當然，這種模式變革同樣要取決于體制因素，故目前只能作為完善商業模式的一種超前思路予以研究。
好清香的商務模式透視也給我們許多管理理論啟示。筆者發現，以關鍵活動、關鍵資源和能力、客戶價值這三個要素來認知企業商務模式，幾乎可以調用筆者收集的所有素材。這說明，這三個概念具有較高的理論概括性，在用于商務模式分析時具有較強的可操作性。另外，筆者發現將關鍵活動、關鍵資源和能力、客戶價值之間以因果關系聯系起來，能夠較清楚地將傳統戰略理論與資源能力學說相結合，且這樣的聯系也客觀反映了企業運營中的主要關系，因此，以這套機制去系統、扼要地解釋企業的商務模式是有較高的理論效率的。
參考文獻
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商業模式及營銷策略范文6
當商業模式的魅力與迷惑
商業模式作為獨立概念成為中國商界顯學，風險投資（VC）與新經濟創業潮的推動是關鍵。在《贏在中國》賽場上，當馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創業者“你的商業模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創立自己企業的時候，并沒有規劃清晰的商業模式，甚至都還沒有把商業模式作為口頭禪。
喬布斯在創造iPod時，沒有考慮這么復雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網時發明了誠信通、支付寶（支付寶創造了第三方支付新產業），都是被逼出來的創新，而不是創立阿里巴巴時就有的商業模式。
提示這個被人忽略的現象，是想說明以下與商業模式有關的錯誤觀念：1.商業模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業模式是企業競爭決勝的關鍵要素；3.好的商業計劃書是獲得風投青睞的法寶。
當年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創辦的團寶網，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。
這并不是說商業模式沒有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業模式認知的基本概念：商業模式反映企業的經營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業模式，然后才能做出好企業。從任何一個成功企業里能夠分析總結出一個商業模式，但并不能依靠一個商業模式造就一個成功企業，這兩者完全不是對等的邏輯關系。
不是有個好的商業模式，還有好的團隊（即VC所謂的關鍵是投人），公司就一定會成功，關鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業都通用的單一及組合要素，如商業模式、定位等概念，商業模式只是企業關鍵成功要素里的因素之一。
累計虧損近5億美金的Groupon能實現IPO，成為市值比肩Google的互聯網公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網要倒下呢？顯然不是因為兩者商業模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業模式復制型企業，美國的資本市場已經失去興趣，一個業績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。
重要的現實是，創新性的企業實踐，創造了新的商業模式，而不是相反。真正創新的商業模式都帶有不可預估性，能夠描述清楚的商業模式，大多是平庸的“模仿式創新”，潛力有限。商業模式的創新才會帶動企業的進步，甚至是不可思議的進步。
除了市值5000億美元、現金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創新的互聯網公司，都是依靠不斷創造出新的產品、新的商業模式，推動著企業的持續發展。
我們也不能因為市場波動，就將商業模式打入廢紙簍。商業模式的理論因新經濟（互聯網）而成為顯學，但商業模式在所有行業都在發揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業領導者的壟斷及其商業模式的企業，正在成為塑造產業格局的新生力量。
Amazon的電子閱讀產業鏈對傳統出版產業鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統的出版社、書店在Amazon系統上實現個人出版，內容的創新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現硬件銷量的暴增。
宣稱與Amazon商業模式相同的盛大文學，由于內容僅限于網絡文學，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內容的支持，加上錯誤的產品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。
商業模式存在“橘逾淮則為枳”的現實問題，說明即使相同的商業模式也需要商業環境、企業資源、經營戰略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發明CRM（客戶關系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創導的SAAS（軟件即服務）模式已風行全球，但要在中國落地依然困難重重。
商業模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學、務實的角度解剖商業模式這個“魔方”究竟與企業是一個怎樣的關系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業模式與企業發展、企業進步的關系。
商業模式的本質及驅動企業增長的關鍵要素
商業模式的定義流派甚多，有些商業模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關者動態合約結構（魏、朱武祥的《發現商業模式》）；或是無所不包，如實現客戶價值的整體解決方案――企業經營要素整合系統（李振勇的《商道邏輯》），企業如何創造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業模式新時代》）等。
這些商業模式觀點都有自己的邏輯結構，成一家之言，但總體來說將商業模式凌駕于企業戰略、運營管理之上，甚至提出先有商業模式后有企業、商業模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業成功之本，在模式崇拜中走向企業的覆滅。
企業成敗絕不能簡單地歸結為商業模式、定位、創意、傳播等各種被神化的單一經營要素，商業模式也不是企業競爭的終極武器，企業成功及競爭優勢的關鍵是一種多要素的動態組合。每個成功企業的組合結構、要素優先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業的經營現實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業是制勝關鍵，對B企業可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。
我們認為商業模式是企業戰略的一個部分，或者說，企業戰略是圍繞商業模式對經營價值鏈的整合。在這個概念框架內，商業模式要解決的是企業戰略最核心的問題：企業收入從何而來？這個命題包括以下細分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規模、結構及費效比。3.實現收入的關鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結構與成本結構對勘后產生的贏利結構。5.由此組合而成的企業商業模式在市場、競爭環境下的可持續性。
企業的股權結構、治理結構、供應鏈、外部協作資源等都是企業成功的必要元素，但這些要素不應放入商業模式的理論框架之中，否則商業模式就會無所不包，反而失去了商業模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業收入的實現邏輯。
我們認為，企業實現收入的邏輯是驅動企業發展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業發展各階段都是最核心的要素，對這個問題發生迷失或誤判，才是企業勝敗的轉折點，而企業管理、治理結構、營銷管理等在這個問題面前，都是優先級略后的運營要素。
蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業轉型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰略的核心問題，就是蘇寧商業模式的再定義，即蘇寧實現收入的手段再次發生巨變，這與利益相關者關系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業收入模式的變化。
商業模式的本質是企業實現收入的邏輯，精確地說，是實現收入的戰略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業模式清晰化；企業的發展就是在不同階段、不同環境下，通過及時調整企業的商業模式，推動企業與時俱進地達成收入目標。
2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業內在討論家電連鎖企業蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認為在網購消費者“門店看貨、網上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導致門店消費者轉變為網上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業環境發生如此巨大變化的分岔口，傳統的門店運營商應該如何選擇，這就涉及到商業模式的改變或再造。
筆者在《強勢渠道商的電子商務戰略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經證明，制造商擋不住網購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務后，京東、新蛋等網購家電企業的競爭優勢正受到真正有威脅的挑戰。
2011年蘇寧易購實現銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉型，仍然是沿著收入的邏輯在調整商業模式。對蘇寧的這次轉型，還是有不同觀點，但我們依然認為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰略轉型。
蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰略與管理挑戰可謂巨大，風險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現業績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導致大量無效SKU及產品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業模式，不同的企業仍然可能出現不同的結果。
我們認為蘇寧的資源條件支持其作這種轉型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關系、線下作業積累的顧客服務經驗。在商業地產成本節節上升的背景下，蘇寧的門店資源已經成為戰略性資源，門店經營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規模的專業化電器連鎖企業？二是蘇寧巨資打造的“系統的力量”：一個集ERP系統優化、數據挖掘分析、企業SOA平臺建設、財務組織優化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等全面整合的企業管理體系和信息化系統。這個系統的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經顯現威力，在2011年蘇寧易購電商中也經受了考驗。
蘇寧的兩大資源條件經過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰略。本次蘇寧沃爾瑪化轉型，圍繞這個商業模式，需要蘇寧在門店結構、門店運營、電商運營、供應鏈管理、配送服務等層面實現企業經營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰略，考驗的依然是蘇寧的戰略設計能力與管理系統效能，而不是該不該轉型的問題。
商業模式驅動企業增長的主要途徑
當我們將商業模式的本質定義為收入實現邏輯，并將商業模式與企業戰略、經營管理的關系確定后，就能避免過于復雜龐大的商業模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業模式創新、變革、優化來驅動企業增長、進步乃至進化的現實路徑：企業收入實現路徑的創新。
傳統的企業經營邏輯是設計并制造一項產品或服務，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現產品或服務的市場價值――典型4P的運作模式。新經濟催生的新型企業如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統企業的經營邏輯：一個企業的價值是可以“提前”被資本預支的，投資額/估值/市值與現有業務收入及贏利沒有比例關系，而是取決于對未來的預期。
這種新經濟帶來的商業模式超越了傳統企業經營邏輯，在傳統的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創新商業模式：
免費模式：流量轉化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。
價格殺手模式：減少渠道環節，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當當網、京東商城、1號店等C2C、B2C服務網站等。
收入變形模式：不賣產品賣服務的收入模式，如租車、開心農場DIY種菜、綠化植物租賃等；關聯銷售，如動漫等；線下線上聯動，如網游等。
第三方收入模式：如維絡城電子優惠券、團購模式等。
服務外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業經營（管理價值鏈）外包商，如客戶關系管理云服務提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務）等。
以“收入實現邏輯”為商業模式之綱，能夠快速切入企業發展的核心，是企業首先必須在產業、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當今商業環境及資源允許企業進行大膽解構、重組的商業模式創新試驗田，是商業模式驅動企業進步的現實路徑。
商業模式創新方法論
商業模式創新意味著企業必須跳出產品經營的傳統邏輯，從產業價值鏈的角度來設計經營模式、收入模式，并依據顧客特性設計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創新的商業模式。我們總結了一個商業模式創新邏輯架構（見下頁圖1），為中國企業的商業模式創新提供方法論工具。如圖1所示，商業模式的創新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：
1.開放性經營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關聯產品獲取收入及贏利。這是用開放性經營模式吸引用戶。
2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構不愿意放棄印刷產品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內容供應不足、以盜版圖書為主的混亂現實。盛大文學的網絡出版，以小說為主要產品，吸引的是青春期的年輕人，這種內容的閱讀與網游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產品數碼化的內容本質。
3.開放性贏利模式：動漫產業是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產品設計、制作的主要贏利來源。
4.省略）
