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醫藥行業的商業模式范文1
姓
名
學
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學
院
專
業
年級班級
學校指導教師
企業指導教師
論文題目
中國醫藥電子商務發展現狀及前景分析
選題依據與
意義
1研究背景及意義
電子商務在近幾年的社會發展非常迅速，它在商業運營發展中發掘出來新的方式，從某些方面來看，已經推翻了我國傳統的營銷方式，從空間和時間方面讓雙方的商業交易更加的便捷和自主。醫學藥品是當代人民的必需品，所以更加需要和當展齊行，也向電子商務的方面發展，也可以讓我國人民享受到方便實惠安全的服務。現在我國社會的醫藥企業的大部分已經開始上電商進行發展，也已將開始了醫藥電商平臺的搭建工作，而且成功申請了電子商務平臺的構建資格。我國目前對于互聯網藥品交易政策已經越來越允許，所以一些相關人員認為我國的醫藥業的電子商務的進展也在順利地進行中。所以很明顯的我國電子商務發展也是順應國家風向的表現。但是醫藥電子商務的發展還需隨著時間和經驗的沉積才可以更好的服務我國的人民。在數據看來，我國的線上藥品銷售額度在不斷增長，但是我國的電子商務發展時間過短，對于國外的經驗借鑒也不足，所以現在的網上交易仍然存在很多的問題。藥品是關乎我國人民身體健康安全的東西，所以必須建立健全我國的藥品制造流程，形成完善的監督監察體系制度，編制可行的行業規則，才可以在網上藥品銷售時將問題降到最低，從而保護消費者的健康和交易信息的安全服務，才可以讓購買者更加放心的對藥品進行購買，對購買體系的信任度提升，從而促進消費者對于網上購買藥物的信任度，使其習慣于網上購買的這種方式，醫藥行業也應該在這種電商的環境中不斷提升藥品的質量和自身的服務，從而形成一種良好的發展狀態，促進我國醫藥電商的順利發展。
作為與大眾生命健康息息相關的行業，醫藥行業在社會發展在哪個備受關注，其自有長久的生命力與良好的占空間。經濟發展新時期，互聯網以及物聯網的發展迅速，深入到人們生活的各個環節，也成為各行各業關注的重點。醫藥行業在“互聯網+”的新思維下也開始了轉型。電子商務對行業的引領和促進作用不容胡思。但是在“互聯網+醫藥”的背景下，醫藥行業除了積極做好相關的業務開拓和煩，也獲得了可喜的成績。但是我國醫藥電子商務發展的時間較多，存在這諸多問題與挑戰，本文將根據我國醫藥行業與電子商務的融合現狀，探討先關問題，并提出相應的解決措施，以期為相關管理者提供有價值的參考。
醫療產業使關系到人民生活質量和人身安全的產業之一，其發展穩定并且可持續。大規模普及互聯網導致網絡商業逐漸取代了傳統的交易方式。近年來按照中國網絡商業研究中心的數據，醫療銷售產業的網絡商業正逐年成上升趨勢。國家大力發展格式醫療網絡商業，并為此出臺各項政策。然而，發展醫療網絡商業模式并非一夜之間就能完成。對信息鏈和物流鏈進行優化整理，網絡藥品銷售管理的完善，信息采集系統的搭建，相關政策的不斷深化改革，也是21世紀社會發展經濟的關鍵。
2
國內外研究現狀
2.1國外研究現狀
Holger（2015）指出醫藥電商想要良性發展就要制定完善的互聯網商業監督法律法規，并且讓電商企業對其嚴格的遵守。一定要對網上的藥品信息進行嚴格的監督控
制，仔細審核的廣告和信息，嚴格監督和管理我國互聯網交易和互聯網信息服務。
Kubiak
W?odzimierz（波蘭）在2005年指出，醫藥行業蓬勃發展的基礎就是創新，也是促進醫療行業的保障水平的途徑之一。它對醫學專業的后續發展和人類壽命的長短和質量起著尤為重要的影響。所以我們一定要努力研制新的藥品并且使其服務與人類，而且創新發展醫藥行業經營模式，使他服務于人民，有利于人民。
Abraham
Schwab（2010）指出，我國的經濟結構在改變，科學技術也在不斷地發展，所以醫學教育也不能落后，跟隨時代的腳步進行改革創新，需要創建出適和社會發展的人才培養制度，著重培養我國專業人才，增強人才的實踐和科學的利用力?，F在是互聯網主導發展的時代，隨著我國的駐點醫師被更加的需要，國家更應該完善我醫學培養制度，培養出更多的優秀人才從而促進國家穩定的發展。
2.2國內研究現狀
趙莎莎（2018）通過對電子商務這一領域的各方面條件的深入研究，發現了電子商務要想健康發展，一方面十分需要良好的經濟水平的支持，另一方面，也需要符合行業現狀的各種數據分析結果，同時，還需要對產業資源進行有效的分配整理。
劉秋風,田侃（2018）提出線上的那些藥品網店要想持續健康發展，就應該不斷完善內外部的管理模式。在國家政策的指導下，依照法律要求，嚴格按照行業行規，不斷深化道德責任感，就會形成一套科學的藥品網店的管理模式。
孟令全（2011）曾提出，企業財務管理在現如今的經濟環境下，對各企業的電子商務有了新的要求,同時，為了能夠給各企業的經營管理方面帶來具有指導性的建議，就需要不斷深入了解網絡財務的安全保障系統，進而不斷完善與提高。
張鳴鳴（2017）通過研究，認為在互聯網快速發展的現代，大眾的目光正時刻注意著醫藥在網絡上的商務發展。那么這些企業想要發展壯大自身，想要在這個市場行業有自己的立足之地，那么，就要找好出發點。消費者是奠定網上醫藥店鋪成敗的最關鍵因素，只有擁有足夠多的用戶，才能不斷發展自己，這就需要企業從用戶方面出發，多為消費者考慮，不斷完善自身服務體系，為廣大用戶提供值得信賴的商品，同時，不斷創造安全可靠的財務交易環境，以及商品信息平臺。
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研究內容
本文根據我國醫藥行業與電子商務的融合現狀，探討先關問題，并提出相應的解決措施，以期為相關管理者提供有價值的參考，具體內容如下：
1
緒論
1.1研究背景及意義
1.2國內外研究現狀
1.2.1國外研究現狀
1.2.2國內研究現狀
2
醫藥電子商務模式發展探討
2.1醫藥電子商務模式發展探討
2.1.1醫藥行業的銷售
2.1.2醫藥電子商務模式現狀
2.2基于SWOT的醫藥電子商務模式發展探討
2.2.1醫藥行業市場潛力
2.2.2醫藥電子商務發展前景
2.3基于SWOT的醫藥電子商務發展前景分析
2.3.1醫藥行業市場潛力
2.3.2醫藥電子商務發展前景
3
醫藥電子商務發展條件與制約因素
3.1醫藥電子商務發展的條件
3.2醫藥行業電子商務發展制約因素探討
3.2.1技術信息有待優化
3.2.2多層安全隱患
3.2.3成本居高不下
3.2.4政策法規配套不足
4
優化醫藥行業電子商務發展的建議
4.1優化信息鏈和物流鏈
4.2完善網上售藥管理
4.3搭建信息收集體系
4.4推進相關政策改革
結
論
研究方案
本文主要采用文獻研究法以及SWOT分析法，圍繞對“醫藥行業”、“電子商務”等內容進行了大量文獻資料的收集、整理、歸納與總結，為課題研究奠定了扎實的理論基礎；研究過程中永達SWOT研究法，基于SWOT的醫藥電子商務模式發展以及前景進行了探討，為進一步研究提供依據。
寫作進度安排
指導教師意見
指導教師簽字：
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月
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所在系意見
系主任簽章：
年
醫藥行業的商業模式范文2
關鍵詞 醫藥流通企業 轉型 人力資源管理戰略
中圖分類號：F715.2 文獻標識碼：C 文章編號：1006-1533（2016）19-0064-03
Human resources management strategy for modern medicine circulation enterprises in transition
SUN Xiaowei1， WANG Yong2（1. The Headquarters for Sale Management of Special Drug， Sinopharm Group Co.， Ltd， Shanghai 200051， China；
2. The Management Headquarter for Drug Sale in Shanghai Hospitals， Sinopharm Group Co.， Ltd， Shanghai 200051， China）
ABSTRACT With the national medical reform entering deep water area and the coming of the Internet+ era， medicine circulation enterprises as a pharmaceutical key part in the joint reform of medical service， medication and medical assurance are facing unprecedented opportunities and challenges. The human resource strategy for the management of enterprise should focus on the mining， selection and assessment of talents and the encouragement of innovation based on the consideration of general strategy and the big data platform so as to establish an effective incentive mechanism if enterprise needs to be survival and development. Meanwhile， we should create a high-performance team of employees to achieve the transformation of human resources management strategy in modem medicine circulation enterprise in transition under the promotion of internal and external training system.
KEY WORDS medicine circulation enterprises； transition； human resources management strategy
當代社會正在經歷人類歷史上前所未有的變革和進步，以互聯網為背景的新技術、新應用、新模式層出不窮，正在迅速改變著我們的生活方式，并推動各行各業持續進行轉型和升級。我國醫藥流通業在計劃經濟時代三級批發體系解體后，經歷了市場經濟初現和增長階段，從2010年開始進入典型的洗牌階段，表現為市場集中度得到更快提高，競爭開始白熱化，一些大醫藥商業企業紛紛通過外延與內生同時發展等手段，迅速做大規模，集中度迅速提升，全國性的醫藥流通巨頭已出現。由于醫藥行業關系到國計民生，是國家醫改的核心環節之一，雖然醫藥行業在中國是最特殊、最受保護的行業，同時也是最為封閉的行業，但形勢迫使這個行業同樣面臨著轉型和升級，甚至是顛覆性的變化，因此該行業的人力資源管理提升則成為現代醫藥流通企業轉型能否成功的關鍵因素之一。
1 現代醫藥流通企業轉型趨勢
1.1 現代醫藥流通行業特點
1）政策導向型行業 與其他行業不同，醫藥行業的發展受國家經濟的影響、周期性并不明顯，而是與國家的醫改政策息息相關。自20世紀末我國進行市場化改革以來，醫藥行業市場規模迅速擴大，作為子行業之一的藥品流通行業更是高速發展。
2）質量至上，安全第一 醫藥流通行業關系到人民的用藥安全，因此無論是國家監管還是企業自身運營，都有一套嚴格的標準和規范。這也決定了醫藥流通行業具有較高的競爭壁壘和一定的封閉性，需要建設一支高素質、專業性強的團隊。
3）微笑曲線的底端，效率至上 醫藥流通行業是雙輪驅動。一輪是上游的供應商，依靠獨特的產品力，進行推動和擠壓。一輪是下游的醫療終端，依靠患者的強大需求進行拉動和擠壓。而醫藥流通企業只能憑借進銷差價和配送服務賺取微薄的毛利，而且利潤率越來越低。
4）行業集中度偏低，未來有提升的空間 2008―2013年整個醫藥流通行業在國藥控股股份有限公司的引領下掀起了一波并購潮，形成了國藥控股一騎絕塵，華潤、上藥并駕齊驅的競爭新格局。必須指出的是，中國醫藥流通行業前100位的藥品批發企業雖然已占到64.28%的市場份額，法人批發企業的數量也減少了近30%，但是和美國市場前三大公司占市場96%的份額相比，集中度依然有一定的提升空間。
1.2 現代醫藥流通企業面臨的挑戰與機遇[1]
1）機遇 市場規模不斷放大，國內城鎮化率繼續提高，老齡化社會激發老年健康需求擴大；國家持續不斷釋放醫療服務資源，零售藥店持續不斷發展完善、醫藥電子商務迅速興起，均為藥品流通行業提供了拓展市場的機會和動力。新的信息技術和手段不斷出現，現代技術與傳統業務優勢若結合得當，那么就能夠創造新業務模式，提升供應鏈效率和價值，增加客戶黏性，提升市場占有率。
2）挑戰 醫藥流通企業是醫改步入深水區后三醫聯動改革中的重要一環，在“十三五”開局之年，國家出臺了一系列影響深遠的政策。醫藥流通企業在面臨發展機遇的同時，還需要面對和解決挑戰與困難。
根據國務院的2016年醫藥衛生工作重點，兩票制的推行勢在必行。國家在打擊過票、掛靠等違法經營行為的同時，醫藥流通企業有被邊緣化成第三方物流的可能性。
藥品零加成的推行，使得醫療終端的藥劑科由利潤中心轉變為成本中心。在總額預付制下，醫療終端有把藥事管理外包或托管以轉嫁成本的動力。這必然會要求流通企業投入大筆資金以換取業務。
上海正在試行GPO和帶量采購，作為采購模式之一極有可能在全國范圍內推廣。GPO導致二次議價遍地開花，醫療終端話語權更大，流通企業遭受上下游擠壓，利潤空間更小，醫藥流通進入微利時代，倒逼企業提升軟實力。
一些行業外公司，例如阿里巴巴，順豐快遞、京東等公司利用自己的互聯網優勢、運營機制優勢，對醫藥流通行業一直虎視眈眈，極有可能會在未來對現有的競爭格局產生顛覆性的變化。
1.3 現代醫藥流通企業的轉型方向與模式[2]
1）定位的變化 由原來傳統的靠賺取差價生存的批發商，向提供供應鏈解決方案的綜合服務提供商轉型。
2）業務模式的多元化 與互聯網進行結合，開展線上電商業務；適應未來醫藥分開，開展零售診療業務；面臨資金的壓力下，開展供應鏈金融、融資租賃業務；面對不同科室提供各類定制化服務與解決方案；在藥房零加成下，藥房托管、SPD業務的開發與拓展。
3）搭建價值鏈關鍵環節平臺 在各地政府搭建自己的陽光采購平臺、大數據應用日趨廣泛的背景下，作為上下游客戶的連接紐帶，藥品流通企業整合供應鏈上下游客戶各類資源，建設自己的供應鏈平臺，成為整個供應鏈神經中樞，充分挖掘其大數據價值，將極大提升話語權和贏利能力。
2 現有人力資源管理與醫藥流通企業轉型不匹配
2.1 觀念相對來說比較保守
人力資源戰略與企業轉型戰略不匹配，難以形成能支撐企業的人力資源子戰略。人才價值觀念落后，絕大多數醫藥流通企業在人力資源管理方面僅側重于使用人，把人視作管理對象，而對于人才競爭的激烈程度和人才的開發，培養與發展的重要意義卻認識不足。大部分企業人員已經習慣于傳統的賺取差價的商業模式，側重點放在了引進品種和維系客戶關系，獨特價值不高。
2.2 企業的組織形式難以適應轉型的需要
基于傳統醫藥流通企業的供應鏈低端地位以及贏利模式和業務特點。大部分的醫藥流通企業極其重視內部運營效率的提升以及風險的管控。優秀的醫藥流通企業一般會設置運營管理部進行風險運營管控。這些企業在一只眼向內看的同時，往往缺乏營銷管理的觀念和意識，對于向外看重視不夠。
現有的醫藥流通企業一般都采用通用的矩陣式管理架構，在保證公司平穩發展的同時，往往忽視對創新的機制建立和組織架構支持，扼殺員工創新的動力以及新的商業模式出現。
傳統的組織架構下，信息傳遞冗長，信息失真嚴重，導致企業遠離終端，反饋速度慢。而且官僚的架構設置，對80、90后也越來越缺乏吸引力。如何采用新的手段，實施組織扁平化，是人力資源管理的新課題[3]。
2.3 激勵機制不到位，束縛醫藥流通企業轉型
在傳統的商業模式下，已經形成了一套完整的激勵體系，該體系對于引進品種，搶占市場份額行之有效，但是在引領和激勵創新方面卻力不從心。
在當前的環境下，要想創新，必須依賴互聯網和新模式。而互聯網+的新模式卻有著與傳統商業公司完全不同的價值評估體系。例如京東，從財務報表來看一直是虧損的，卻無法阻擋各類投資者對其的青睞，如果按照傳統的觀念對其考核，則創新將舉步維艱。
2.4 各種業態的領軍人物匱乏
創新需要大量的跨界人才，而現代的醫藥流通企業的薪酬體系，管理制度和企業文化降低了對各種類型的跨界人才的吸引力，使得各種業態的領軍人物匱乏。
3 應對轉型的人力資源管理戰略[4]
3.1 理順企業發展戰略，明確公司未來定位是前提
要想思考清楚企業的問題，找到解決問題的突破口，企業必須先從明晰發展戰略出發，仔細思考與分析行業的特點與趨勢，評估自身的優勢與不足，順大勢而為，規劃轉型路徑與各期目標，構成自己的戰略地圖。而明確了企業的戰略路徑以及所需的能力，便能評估企業的組織體系和人力資源管理體系，設計人力資源管理子戰略。子戰略服從于總戰略，支撐總戰略的落地與執行。
3.2 采用互聯網思維，轉變理念是基礎
互聯網時代是一個互聯互通的商業民主時代；是一個基于大數據的知識經濟時代；是一個客戶價值至上與人力資本價值優先的網狀價值時代；是一個開放、共享的“有機生態圈”時代。在這樣的時代背景下，現代醫藥流通企業的人力資源管理也需要新思維，新理念。
在基于互聯網的知識經濟時代，在企業價值的創造要素中，人力資本成為價值創造的主導要素，因此，應將人力資本提升到與貨幣資本同等重要的程度來對待。
去中心化與員工自主經營和管理。組織與個人的關系不再是簡單依附與絕對服從的關系，每一個員工都可以在自己的崗位上發揮關鍵作用。隨著組織扁平化、流程化、數據化，組織中人的價值創造能力和效益能被放大，一個小人物或非核心部門的微創新就可能帶來商業模式的顛覆式創新。
3.3 大數據平臺應用是決策和管理的依據
第一，應建立藥品流通企業自己的人力資源管理平臺，將全國的員工信息納入該平臺，同時引入數據挖掘技術，展示數據采集、分析與挖掘，做成人力資源管理地圖，為人力資源的決策提供依據。
第二，利用大數據技術對人才測評中的一些問題，如人才績效考核、人才選拔以及分類進行研究，改進不成熟的地方。大數據技術能從一些大型的人力資源數據庫中找到隱藏在其中的信息，找出員工能力知識和技能的差距，幫助決策人員有效地進行人才測評。
3.4 進行組織架構變革，鼓勵創新是核心
在信息對稱和零距離溝通的時代，傳統的組織架構已顯臃腫和冗長，因此，組織架構的設計要去中心化，基于任務和關鍵績效所組成的跨部門跨職能的項目式團隊組合更能提升效率和引導創新。
而公司調配資源成立專門的創新基金和創新孵化單元，則會充分調動員工轉型創新的積極性，一個小小創意就可能給公司帶來意想不到的效益。
充分重視信息技術的重要性和作用，在企業內部上線ERP管理系統，同時搭建整個供應鏈的信息平臺，成為上下游客戶的信息樞紐。并以公司信息化為契機，進行公司流程再造，提升整個供應鏈的運營效率。
充分利用微信、APP等方式，構建組織內部不同功能的微信群和公眾號，消除信息失真和不及時，補充傳統正規傳遞渠道的不足，是企業組織變革中重要的一環。
3.5 建立有效的激勵機制是源頭
隨著新生代員工日益成為人力資源主體，傳統的薪酬激勵方式難以滿足員工的期望，難以激發員工的內在潛能及價值創造能量。將員工激勵體系變為全面認可激勵，是解決這些問題和困惑的有效途徑。認可激勵是指全面承認員工對組織的價值貢獻及工作努力，及時對員工的努力與貢獻給予特別關注、認可或獎賞，從而激勵員工開發潛能、創造高績效。
而對于更加稀缺的高級管理人員來說，單純的薪酬制激勵可能已經沒有足夠的吸引力。要有針對性地設計股權激勵方案，通過股權設置鼓勵公司業務轉型，鼓勵公司探索新模式，如此才能獲得企業與個人雙贏的局面[5]。
3.6 內部培訓和外部引進是關鍵
隨著行業的變革，藥品流通企業中面對醫療終端的業務人員工作內容發生了極大的改變，由原來的搶單、維護客情，變為信息平臺的維護者、服務方案的提供者。業務團隊的工作能力急需轉型和提升，只有通過內部培訓，主動引導業務團隊進行轉型和提升，才能適應變化的形勢。因此，藥品流通企業要建立一套科學、系統的培訓體系，包括內容上的完整性和時間上的連續性以及操作方法上的科學性。
而對于跨界開展的新模式、新業務，在醫藥流通企業內部人才無法滿足需求的情況下，則要積極引進復合型高端人才，給予配套的激勵機制和考核機制，打造新型的符合公司戰略的高績效團隊。
4 結語
國藥控股股份有限公司的母公司中國醫藥集團是屬于集團性混合所有制醫藥分銷企業，進行戰略性人才培訓體系建設與制定人力資源管理戰略符合工信部等12個部委《關于加快推進重點行業企業兼并重組的指導意見》的要求，也是對醫藥行業提出的“鼓勵同類產品企業強強聯合、優勢企業兼并其他企業，促進資源向優勢企業集中，實現規?；?、集約化經營，提高產業集中度。培育形成一批具有國際競爭力和對行業發展有較強帶動作用的大型企業集團”的一種切實可行的貫徹。
戰略性人才培訓體系建設與制定人力資源管理戰略，可基于企業的需求、人才發展的規律，全面抓住培訓體系建設的各層次及各關鍵環節，結合業務設置體系架構，準確界定勝任素質目標，科學規劃學習路徑，開發內外部學習資源，形成促進知識轉化的機制，對此進行系統性思考和升級已是當務之急。
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醫藥行業的商業模式范文3
操既定冀州，親往袁紹墓下設祭，再拜而哭甚哀，顧謂眾官曰：“昔日吾與本初共起兵時，本初問吾曰：‘若事不輯，方面何所可據？’吾問之曰：‘足下意欲若何？’本初曰：‘吾南據河，北阻燕代，兼沙漠之眾，南向以爭天下，庶可以濟乎？’吾答曰：‘吾任天下之智力，以道御之，無所不可?！搜匀缱?，而今本初已喪，吾不能不為流涕也！”
從這段話可以看出，如果將袁紹集團、曹操集團理解為兩塊品牌，袁紹集團四世三公，家業大資源多，品牌的商業模式也就選擇了充分盤活手里的那些資源，滾動式發展；曹操集團則相反，曹操集團沒有袁紹集團的硬實力，只能充分發揮人的主觀能動性，所以曹操集團品牌的商業模式就只能是以先進的營銷管理理念整合全國資源，采取虛擬經營。
袁紹集團與曹操集團的商業模式，一個是原點導向式，一個是目標導向式，一個實體經營，一個虛擬經營，商業模式的差異導致了競爭結局的差異。
在現實生活中，隱藏在各行各業品牌背后的是各色各樣的商業模式。在筆者袁修梁看來，品牌競爭的實質是支撐在品牌背后商業模式的競爭。
當然，單就商業模式而談商業模式，無所謂好壞，商業模式的優劣，要放在特定的行業特定的發展階段進行分析。一般而言，好的商業模式適應形勢，順應需求，整合資源從而創造屬于品牌自身的競爭優勢，構筑品牌的核心競爭力。
一：順應形勢
好的商業模式都是適應形勢，順勢而為的產物。
在國內互聯網行業，每一個崛起的互聯網品牌背后都有著自己獨特的商業模式支撐。從三大門戶，到即時通信QQ，盛大游戲，百度搜索，優酷視頻，阿里巴巴、淘寶、攜程、當當的電子商務，前程無憂的招聘等等，這些知名品牌無不是某種互聯網商業模式的代表。
在傳統行業，商業模式的選擇一樣是基于行業發展形勢以及競爭形勢的產物。
在乳制品行業，蒙牛誕生之初，囿于自身的實力以及行業的發展態勢，選擇的就是整合資源虛擬經營的品牌發展模式。蒙牛的虛擬經營也助力了蒙牛速度，短短的幾年時間，蒙牛從成立之初的排名一千多位到躍居行業領導品牌，創造了一天超越一個同行的記錄。在三聚氰胺事件發生前，蒙牛無疑是中國乳品行業的一個神話。
與蒙牛的虛擬經營不同，太陽能熱水器行業領軍品牌皇明選擇的是自建產業鏈的商業模式。太陽能光熱行業是個新興行業，皇明自建產業鏈確保了在行業發展不成熟的時候皇明品牌能全程控制產品質量，為皇明的高端品牌定位打好基礎。
二：創造優勢
好的商業模式往往具有開創性，能構建品牌自身的競爭優勢，形成核心競爭力。
在醫藥行業，有哈藥這種大品牌集群、大廣告投入的發展模式，也有揚子江藥業這種鮮見大眾品牌推廣的發展模式。在筆者袁修梁看來，雖然兩者商業模式不同，但憑借各自對自身發展模式的開創性，殊途同歸奠定了各自在行業的領先地位。
醫藥行業的商業模式范文4
利益分配
這是關乎商業模式的范疇。所謂的商業模式，就是利益相關者的在整個供應鏈中所處的市場地位及利益分配問題。在藥品的供應鏈中，主要的利益相關者有四個，即醫藥工業、醫藥流通、醫藥零售、市場推廣承包商。
1、 醫藥工業即是藥品的制造方；
2、 醫藥流通是指藥品的物流配送商，是負責藥品制造方與零售方的紐帶；
3、 醫藥零售主要指醫院、診所、藥店等零售終端；
4、 市場推廣承包商。這是在藥品銷售通路中的一個隱性群體，可能以公司的名義存在，但更多的是一幫掛靠在醫藥公司的自然人，即俗稱“”，這一群體起著舉足輕重的作用，藥品制造方能否選擇合適的推廣承包商可能直接關乎一個產品的生死。
要建立有效的藥品銷售通路，必須解決四大利益相關者利益分配問題。醫藥制造方需將適當而足夠的利潤空間讓度給其他三方并進行合理的分配，以達到各方的利益訴求的平衡。
通路安全
通路安全是行業、政府、社會都相當關注的問題，這包含兩個層面的范疇：
第一，是指確保流通過程中藥品本身的質量安全。即在藥品經過各個供應環節到達患者手中的時候，這藥品是否還能安全地使用。各個環節都建立了相應的質量標準，GMP是為了確保生產制造環節的藥品質量，GSP是為了確保藥品流通環節的藥品質量，并明確了各個環節的控制標準。在實際過程中也有因部份環節把關不嚴而發生重大的藥品質量事故，如齊二藥事件、欣弗事件等都有切膚之痛，
第二，是指藥品的流通渠道的穩定性，不會因某些原因而導致藥品供應鏈的斷裂。現在很多的藥品制造企業不再采用獨家經銷制，而采取多渠道、多層次的藥品營銷鏈，很大程度上就是為了避免由于經銷商的突然“反水”而導致供應鏈斷裂，以致于影響公司的營運。
通路效率
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去年以來，國內企業爭先恐后邁向國際醫療市場，單起并購交易金額屢創新高，幾億美元甚至十幾億美元的并購案越來越常見。諸多并購案例還顯示，不同于過去對單個產品和技術的試探性收購，國內資本逐漸開始嘗試跨境控股型、戰略性投資，在創新和前瞻性早期項目方面也不惜血本。
中國資本熱衷跨境醫藥投資的背后，是國內醫藥產業面臨的愈發迫切的升級壓力，而產業結構轉型升級僅靠關門研發改造并不可行，“走出去、引進來”是可行的手段。
但出海并非一帆風順，相反，更多的是險灘闖關?！爸袊t療企業海外并購剛剛起步，并購戰略不清、盡職調查專業能力不足以及并購后整合困難，導致不少海外并購案例難達預期效果?！比A蓋資本董事長許小林告訴《財經國家周刊》記者。
資本爭相出海
去年國內醫藥企業400多起并購案例當中，約6%屬于海外并購，標的集中在原料藥、仿制藥、醫療設備、腫瘤技術、基因檢測、醫療機構、保健品等領域。在新藥研發方面，跨境合作項目也越來越多，例如，藥明康德與Juno成立合資公司主攻CAR-T免疫治療，復星醫藥現金出資2000萬美元與Kite Pharma合作，引進后者CAR-T治療產品KTE-C19。
談及近兩年的跨境醫療投資，君聯資本合伙人蔡大慶最直接的感受是，國內資本出去得很快很急，對一些項目給出的估值要高于國外其他投資者。
在高特佳投資集團主管合伙人胡雪峰看來，國內企業投向海外的醫療資本金額比較大，一些大的并購項目層出不窮，且早期研發項目和成長期成熟期企業盡收囊中，涵蓋了制藥業、醫療器械、診斷試劑、醫療服務等大健康全產業鏈。
為什么近年來國內資本爭相出海投資醫療健康？蔡大慶認為，一是因為匯率，2015年下半年開始，美元對人民幣匯率攀升。二是因為國外技術領先，價格優勢比較明顯，即海外標的擁有更好的性價比，利用國內外資本市場的市盈率差來賺取利潤。
此外，近兩年國內藥品市場競爭激烈，一致性評價、醫?？刭M等多重政策因素對藥企生存產生影響是直接的推動力。
許小林將跨境醫療并購項目分為兩類：一是通過海外并購彌補技術差距，即用資金換技術進度。公開消息顯示，海外并購案例中，新興技術的并購和投資占到總并購案例的40%左右。
去年年底，和鉑醫藥以現金加股權的方式收購總部位于荷蘭的Harbour Antibodies BV公司，在此基礎上打造專注腫瘤免疫領域的世界頂級生物醫藥公司?！拔覀円劳惺召彽霓D基因鼠技術平臺，開發創新藥產品管線，同時也計劃與國內開發生物大分子藥物的公司進行合作，共同推進國內生物醫藥行業和國際接軌?！焙豌K醫藥CEO王勁松告訴《財經國家周刊》記者。
另外一類，則是通^海外并購擴張全球市場。例如，三諾生物于2016年初完成對尼普洛診斷的并購，通過該并購獲得標的的全球銷售網絡，尤其是美國的銷售渠道。又如，去年7月復星醫藥收購印度藥企Gland Pharma，目的之一是借機進入歐美市場并進一步獲取全球注冊與認證的能力。而人福醫藥集團旗下全資子公司人福美國花5.5億美元收購Epic Pharma公司，也將對集團麻醉鎮痛藥品業務的全球市場拓展起到積極作用。
克服“水土不服”
對頻頻出海收購醫療資產的國內資本而言，交易達成可能只是漫漫長路的第一步。
“跨境并購失敗率超過70%，財務、業務整合都需要關注，最難的是文化整合?！笔⑹劳顿Y首席投資官李丹表示，由于空間和時間的限制，加上文化和理念的差異，不少企業和投資機構在投后管理上不夠順暢，主要是缺乏經驗和人才。
特別是在并購發達國家的優質標的過程中，如何守住原有技術及管理團隊，對中國團隊來說是巨大考驗。
據王勁松介紹，去年年底和鉑醫藥收購Harbour Antibodies BV公司時，之前的投資人、共同發起人、創始人以及團隊，都很看重平臺價值的體現和回報的最優化。如果收購方來自美國，他們的顧慮會比較少，可能就看一些基本的商業模式或運營計劃。然而，中國的投資方參與及新公司運營總部移到中國，則讓他們顧慮重重，擔憂點主要集中在中國整體創新環境、國內市場和西方成熟市場的差異等方面。
為了從體系上和模式上打消對方顧慮，王勁松決定，新公司成立并完成收購后，企業將繼續讓荷蘭的團隊進行平臺優化以及新藥研發方面的工作，同時，拓建實驗室，在美國波士頓開展和生物醫藥行業主流接軌的新藥研發活動。
除了并購后整合方面的困難，許小林認為，中國醫療企業海外并購還面臨并購戰略制定不清、盡職調查專業能力不足的風險。一方面，不少企業缺乏清晰的并購戰略路線圖，并購目的不清或對協同效應規劃不足。一些企業推行海外并購并非出自戰略考量，而是因為政府的鼓勵或中介機構的推薦；另一方面，缺乏國際化經驗、對海外商業法律環境和盈利模式理解不深，組織和協調內外部資源的能力缺失，對盡職調查風險點評估和決策能力不足。
對第二點，蔡大慶頗為認同。據他觀察，國內很多基金是第一次往外投，相對比較謹慎，但關注的點不是特別到位。比如，去國外投資，雖然標的價格相對便宜，但人員工資、各類開銷支出很高，不少機構只看價格低就投錢，沒有意識到公司可能未來燒錢很厲害，使得投資回報難達預期。
醫藥行業的商業模式范文6
[關鍵詞] 醫藥商業企業 戰略聯盟 路徑選擇 分散競爭
2005年被醫藥行業稱為“聯盟年”，全國掀起了一輪醫藥商業戰略結盟浪潮：京津滬穗渝五大醫藥公司進行戰略結盟，華北制藥和太極集團進行工商結盟，貴州一樹、湖南民生堂等9家中小醫藥商業企業，共同出資成立了一家藥店管理有限公司、為應對外資醫藥零售業進入及適應自身結構調整的壓力，我國醫藥商業正在興起新一輪的商商、工商結盟浪潮。而要組建醫藥商業戰略聯盟，首要問題是路徑的選擇。包括聯盟對象的選擇，聯盟方式的選擇，聯盟的紐帶等等。
一、我國醫藥商業企業的現狀和存在的主要問題
1.我國醫藥商業企業的現狀
在我國醫藥市場從計劃經濟向市場經濟過度的時期，國家缺乏宏觀調控政策的引導和市場準入條件的限制，加上藥政權與藥事權的分離，地方保護政策等多種原因促使大量醫藥批發企業產生并生存了下來。導致我國醫藥批發商業行業存著諸多問題：企業數量多、規模小、經營效益低、流通秩序亂、管理手段落后、資金不足、政府政策調控不到位等等。這些問題的存在，致使目前我國醫藥市場結構是過度的分散競爭狀態。中國醫藥商業的分散競爭型市場結構對我國醫藥經濟的運行效率帶來了諸多不利的影響。
2.存在的主要問題
(1)傳統商業模式仍占較大的市場份額；計劃經濟時代形成的一、二、三級批發網絡傳統醫藥商業模式仍為主流。隨著信息化的到來和技術的升級，醫藥行業物流鏈現在趨向于逐漸縮短，而計劃經濟時代形成的一、二、三級批發網絡無疑不適應這樣的趨勢。市場要求中間環節必須縮短，這樣才能提高效率和降低成本，也能從客觀上實現藥價的降低。
(2)企業數量過多，扭曲了市場機制的調節作用，導致市場無序現象頻頻發生。目前我國仍具有醫藥批發資格的企業7000多家，加上很多掛靠借殼經營的私人藥販（公司）將更多。美國是醫藥事業發達的國家，其零售藥店只有5萬多家，批發企業經過兼并重組也已減少到了現在的70多家。與之高度規?；啾龋覈t藥流通組織結構顯得不甚合理。數量雖多，卻是魚龍混雜。
(3)企業規模小，難以實現規模經濟和范圍經濟。規模經濟實現的一個基本前提是企業要保持一定的生產批量，企業至少要達到最低經濟規模水平。在一定階段內，由于中國醫藥市場的容量是有限的，在分散競爭條件下，將使達到起始經濟規模的醫藥批發商業企業比重下降，同時又可能壓縮原本已經達到一定規模的大企業市場份額，在一些特殊的條件下，使那些未達到經濟規模的企業成為某些局部市場的主要供給者，從而導致整個醫藥產業規模經濟水平的下降，造成整體行業成本和社會成本的整體提高。
(4)企業惡性競爭。在分散競爭的市場結構下，市場進入、退出不對稱，表現為進入壁壘過低而退出壁壘過高，目前醫藥商業行業內存在著大量的過剩能力（資源閑置），相關成本難以分攤，為維持生存或是為了維持生存所需的現金流，企業之間競相降價以削減庫存、加速流通，造成銷量“越來越大”虧損也越來越大的惡性循環。
(5)發展失衡化，從區域分布來看，20006年廣東、上海、浙江、江蘇、北京企業營業額的50％；而西部地區8省營業額只占7％。
(6)商業經營的支撐能力亟待提高。在醫藥商業企業快速擴張中，管理模式和支撐體系的問題比較突出。集中表現為：供應沒有規范，作業沒有標準，物流配送網點不足，加盟商管理不到位，商圈拓點成本過高，品牌發展策略模糊，專業人才仍較缺乏。
二、醫藥商業組建戰略聯盟的必然性
1.醫藥商業戰略聯盟是應對挑戰的必然結果
我國醫藥商業面臨的競爭態勢主要反映在兩方面：一方面，由于我國醫藥商業企業規模小、數量多，效率低，企業間存在著惡性降價競爭。另一方面，外國知名醫藥商業企業的進入，其規模優勢、品牌優勢給本土醫藥商業施加了巨大的壓力。
2.醫藥商業組建戰略聯盟可以獲取更大的競爭優勢
(1)提升企業的競爭力 。借助與聯盟內企業的合作，相互傳遞技術，加快研究與開發的進程，獲取本企業缺乏的信息和知識，并帶來不同企業文化的協同創造效應。戰略聯盟與傳統的全球一體化內部生產戰略與金字塔式傳統的全球一體化內部生產戰略和金字塔式管理組織相比，除了具有更為活躍的創新機制和更經濟的創新成本，還能照顧到不同客戶的偏好和差異性，有利于開辟新市場，降低成本，提高經濟效益，因而具有更強的競爭力。
(2)分擔風險并獲得規模和范圍。通過建立戰略聯盟、擴大信息傳遞的密度與速度以避免單個企業在研究開發中的盲目性和因孤軍作戰引起的全社會范圍內的重復勞動和資源浪費，從而降低風險。與此同時，市場和技術的全球化，提出了在相當大的規模和多個行業進行全球生產的要求，以實現最大的規模和范圍經濟，從而能在以單位成本為基礎的全球競爭中贏得優勢。建立戰略聯盟是實現規模經營并產生范圍經濟效果的重要途徑。
(3)防止競爭過度。隨著大企業市場滲透力度的加大和市場占有率的提高，一定容量的市場分割最終會在大企業之間告一段落。這時，如果大企業間繼續展開惡性競爭，不僅降低各自的盈利水平，而且容易造成兩敗俱傷。因此，為避免喪失企業的未來競爭地位，避免在諸如競爭、成本、特許及貿易等方面引發糾紛，企業間通過建立戰略聯盟，加強合作，可以理順市場、共同維護競爭秩序。
三、醫藥商業企業戰略聯盟的路徑選擇
1.醫藥商業企業戰略聯盟的方式
在過去的十幾年中，戰略聯盟的數量激增。戰略聯盟已成為最廣泛使用的戰略之一，它可以使來自不同國家的企業共同分擔風險、共享資源、獲取知識、進入新市場。戰略聯盟不僅包括了股權合資企業，還包含了涉及到生產、營銷、分銷、R＆D的非股權協議。在戰略聯盟的分類上，根據聯盟成員之間的依賴程度，廣義的戰略聯盟可分為：
(1)股權式戰略聯盟。股權式戰略聯盟是由各成員作為股東共同創立的，其擁有獨立的資產、人事和管理權限，股權式聯盟中一般不包括各成員的核心業務，具體又可分為對等占有型戰略聯盟和相互持股型戰略聯盟。對等占有型戰略聯盟是指合資生產和經營的項目分屬聯盟成員的局部功能，雙方母公司各擁有50％的股權，以保持相對獨立性。相互持股型戰略聯盟中聯盟成員為鞏固良好的合作關系，長期地相互持有對方少量的股份，與合資、合作或兼并不同的是，這種方式不涉及設備和人員等要素的合并。
(2)契約式戰略聯盟。當聯盟內各成員的核心業務與聯盟相同、合作伙伴又無法將其資產從核心業務中剝離出來置于同一企業內時，或者為了實現更加靈活地收縮和擴張、合作伙伴不愿建立獨立的合資公司時，契約式戰略聯盟便出現了。契約式戰略聯盟以聯合研究開發和聯合市場行動最為普遍。最常見的形式包括:①技術性協議：聯盟成員間相互交流技術資料，通過“知識”的學習來增強競爭實力。②研究開發合作協議：分享現成的科研成果、共同使用科研設施和生產能力，在聯盟內注入各種優勢，共同開發新產品。③生產營銷協議：通過制定協議，共同生產和銷售某一產品，這種協議并不給聯盟內各成員帶來資產、組織結構和管理方式的變化，僅僅通過協議規定合作項目、完成時間等內容。成員之間仍然保持著各自的獨立性，甚至在協議之外仍然相互競爭。④產業協調協議：建立全面協作與分工的產業聯盟體系。
2.聯盟對象與方式的確立
(1)如果本企業有資金的優勢，技術相對落后?？梢赃x擇與有技術優勢的企業聯盟。這種情況下建議選用股份制聯盟以加強聯盟穩定性和獲取長期的技術支持。
(2)如果本企業的藥品供應不穩定，可以與醫藥制造供應商聯盟。與供應商聯盟可以穩定采購渠道，降低庫存，以及比競爭對手獲取更好的服務和價格優勢，降低成本，擴大競爭優勢。這種情況下建議選用協議式聯盟。
(3)醫藥商業批發企業與醫藥零售企業的聯盟；醫藥商業批發企業與醫藥零售企業沒有直接的沖突，聯盟有利于市場資源共享。
(4)醫藥經銷商商商聯盟；經銷商商商聯盟可共享供應商資源和市場終端達到橫向互補的目的。
3.我國醫藥商業企業戰略聯盟的實現機制
實現我國醫藥商業企業戰略聯盟，必須以市場機制作用的充分發揮作為基礎，通過企業之間的激烈競爭和優勝劣汰，實現資源和要素向優勢企業的轉移，逐步實現市場集中。一方面，要充分發揮市場機制的重要作用，加快形成富有競爭活力的市場主體，形成包括產權市場、資本市場和勞動力市場等在內的完善的市場體系，這是實現醫藥商業企業戰略聯盟的基本依托；以市場為手段，盡可能的破除地方保護，推動優勢醫藥商業企業跨地區、跨所有制的兼并和資產重組，這是實現醫藥商業企業戰略聯盟的強大杠桿。另一方面，要充分發揮政府在市場結構轉換中的重要作用，具體包括：
(1)大力推動醫藥商業企業兼并重組。對于目前經營困難、嚴重虧損的一些地市級、縣級醫藥商業公司除了進行經營上的改進之外，政府要積極促成采取聯合、兼并、破產、控股、參股、收購、拍賣、嫁接等多種形式，促進目前醫藥商業存量資產的合理流動，尤其是要徹底清除那些阻礙存量資產合理流動的體制和非體制障礙，擴大優勢醫藥商業企業的經營規模。
(2)按照規模經濟和范圍經濟的原則組織建設，提高醫藥商業產業的集中度。醫藥商業行業是一種規模經濟效益顯著的行業，不能夠以行政區劃為標準進行行業的規劃，造成重復建設、資源閑置，要以整個中國大市場為目標進行跨區域的行業規劃，以便形成以少數幾家大公司、大集團為競爭主體的寡頭壟斷的市場結構，使大企業之間圍繞市場、中小企業之間圍繞大企業開展起有序的競爭。
(3)通過綜合配套改革，為大型醫藥商業企業集團的發展創造良好的外部環境。在加強監管的同時，要盡快放開、完善異地設庫的行業政策，為醫藥商業企業跨區域的開展業務降低成本，減少跨區域開展業務的障礙；減少政府的行政干預，簡化企業購并的審批程序，減少企業向集團化發展的行政；盡早消除地方保護主義，促進各種優勢企業要素的合理流動和資產重組。
