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財務公司的規章制度范文1
【關鍵詞】集團 財務公司 風險控制
一、我國企業財務公司風險控制現狀
隨著改革開放的深入以及市場經濟的不斷完善，企業集團的自辦金融機構也在不斷融入整個金融體系。市場機制的完善和健全需要金融機制調整的深化來推動，但是目前我國的金融機構在改革的進程上卻存在滯后性，已經難以滿足企業集團整體發展的需要，其自身在構建和發展上的缺陷也逐漸顯現，這些缺陷也給財務公司的運營帶來了更多潛在風險。
整體而言，我國企業集團財務公司對金融風險的重視度雖然有所提升，但還遠遠不夠，其推行的具體措施以及力度上也存在不足。當前企業集團財務公司對金融風險的控制其重點大多放在手續的完整性完善上，對可能發生風險的環節分析也不夠深入，現存的金融控制系統也缺乏系統化、準確化以及細致化。提升財務公司的整體風險意識，完善金融體制構建體系，用積極的措施控制和化解風險勢在必行。
二、我國企業集團財務公司風險控制中存在的問題
財務公司作為非銀行金融機構，是集團的資金管理中心。當前，企業集團財務公司在全面有效地進行風險控制的過程中，還存在的以下問題：
（一）風險意識重視度不夠，風險控制整體意識淡薄
做好自身的風險控制是當前財務公司的重點和焦點工作之一。事實上，當前我國很多企業集團財務公司在風險控制的認識上仍存不足，將風險控制簡單化和粗糙化，風險控制更多時候都是停留在口號上。另外財務公司對風險存在的原因都缺乏系統的分析研究，也就難以提出有針對性的解決策略，很多時候甚至將風險簡單歸于職業道德缺失防范以及違法違規風險防范，忽視了主要的信用風險防范。我國大多數財務公司都缺乏對信用、市場等核心風險的正確認識，隨著財務公司經營范圍的拓展這些風險也就進一步加大，內部控制以及全面風險控制理念缺失已經成為當前財務公司的首要問題。
（二）各項控制制度流于形式，執行力度差
完善的企業運營制度以及風險控制制度是企業應對風險的基準，但部分財務公司缺乏制度執行力度，很多制度都流于形式，無疑導致財務公司陷入尷尬境地。當前財務公司在風險內控制度上的顯見問題之一其管理缺乏系統化。造成制度與風險管理要求的不一致以及執行力度缺失的原因眾多。財務公司風險管理制度的不完善更多地體現在規章制度的不完善，公司規章制度的制定大多根據業務流程和崗位職責來制定，這種部門性質的業務規范規章本身就缺乏風險防范需求，在具體執行時候又容易流于形式。財務公司內部控制制度本身缺乏牽制力以及稽核機制的不完善都是控制制度執行流于形式的重要原因。
（三）風險管理在技術上相對落后
財務公司風險管理缺失已經成為阻礙其發展的重要原因，當前我國很多財務公司風險管理的重點大多集中在事后管理，管理的措施大多圍繞資金的轉換、清收以及核銷等方面，缺乏資產的事前以及事中控制，疏于防范。另外，與國際發達國家相比，我國的財務公司風險管理在技術上也缺乏科學性和系統性，風險的防范和控制研究多集中于業務系統功能的完善，專門針對風險管理的專業管理工具研究缺乏，處理風險問題的效率也較低。
（四）監督部門監管職能缺失
風險防范控制離不開各監督部門的監督管理。但是在很長一段時間內財務公司內部的稽核和監督部門由于受管理、人員素質以及職能等因素影響，監督職能難以有效發揮。
三、完善我國企業集團財務公司風險控制的對策
（一）樹立現代的風險控制理念
風險控制是財務公司提升核心競爭力的關鍵，因此財務公司要從戰略的高度出發，秉承“全面、客觀、有效、獨立”的理念積極做好風險控制工作。首先，公司風險控制涉及到經營的各環節、各崗位以及每個人，其中人又是風險控制的重點對象。公司從上到下形成統一的風險控制價值觀，是風險控制工作的首要任務；其次，要做好風險控制后續跟蹤服務，通過培訓讓員工更深層次地了解風險問題；再次，構建系統的風險控制獎懲制度，將風險控制融入崗位中，讓員工銘記風險，全面樹立風險防范意識。
（二）完善我國企業集團財務公司的風險控制活動
1.完善現金業務的風險控制活動。作為企業集團風險性最高的資產，財務公司要加強對資金進行集中管理。對資金的集中管理要堅持“制度加科技”的原則，實現存貸款集中和資金運作集中的集中化管理，同時實施電子化監控。
2.完善貸款業務的風險控制活動。第一，建立和完善貸款風險管理制度；第二，貸款風險分散化管理；第三，建立貸款風險的轉移和補償機制；第四，建立貸款風險管理預警機制。
3.完善外匯業務的風險控制活動。利用金融市場操作。財務公司可以利用現匯交易、期匯交易、期權交易、借款和投資、利率和貨幣互換等外匯市場和貨幣市場來消除風險。
4.完善投資業務的風險控制活動。風險價值模型即VAR法是投資決策風險管理常見方法，通常用于對所持有股票、債券、基金等不同資產的風險值進行評估和計量，便于財務公司及時調整投資組合、分散和規避風險。
（三）選擇合適的措施積極應對企業集團風險
財務公司由于其服務對象局限于企業集團成員單位，產生一定風險的關聯交易主要集中在貸款業務、買方信貸業務等方面。其一，健全法人治理結構，建立現代企業制度明確董事會、監事會、總經理三者職責，實行所有權和經營權的分離，將公司運作推向市場化，避免因為行政干涉而引發的關聯交易風險；其二，大力推行財務公司股權結構多元化。允許企業集團外部資金投資參股，股權結構向企業集團相對控股方向轉變。
（四）完善財務公司監管體系
完善監管體系可以三方面進行：第一，推行彈性的監管標準。監管標準制定后并不是一成不變的，其要根據經營指標進行變動，推行彈性監管后基層監管部門可以行使自由裁量權，根據企業的具體狀況和特征來對風險進行判定；第二，改進市場準入機制和監管機制，靈活運用各種手段對未按照監管要求的企業單位或機構進行處罰；第三，提升監管人員素質。風險判定由監管人員主觀意識決定，監管人員的專業素質以及職業操守等都會對判定結果產生影響，因此提升監管人員素質十分必要。
參考文獻
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[2]袁琳，張繼德.集團財務公司風險管理的路徑設計[J].財務與會計，2013，06：28-29.
財務公司的規章制度范文2
關鍵詞：內部控制；財務公司；改進建議
JEL分類號：G23 中圖分類號：F832,39 文獻標識碼：A 文章編號：1006-1428(2011)11-0104-04
集團財務公司是產融結合的產物。截至2010年末。我國財務公司資產總額為15407億元，凈資產總額為1858億元。財務公司已經成為我國金融體系的重要組成部分。本文在討論企業集團財務公司內部控制理論的基礎上，深入分析了我國財務公司內部控制的現狀與存在的問題，并提出了一系列針對性的建議。
一、財務公司內部控制理論與文獻綜述
內部控制理論的前身是20世紀40年代的內部牽制理論，并在20世紀70年代取得了較大發展，形成了基于企業層面的內部控制結構理論。但直到20世紀90年代內部控制整體框架理論的提出，它才真正被金融機構所熟悉和應用。20世紀90年代國際金融機構面臨著前所未有的挑戰，如1997年東南亞金融危機等，使全球金融界意識到內部控制的重要性。
一般來說，良好的內部控制要遵循如下原則：(1)合法性原則，內部控制設計必須符合我國相關法律法規和公司章程的規定，如《公司法》、《證券法》、《會計法》等等。(2)相互牽制原則，公司必須在每項業務流程上配給足夠的參與人員，一般不少于兩個，從而形成人員之間的相互制約，避免因“一人操作”可能出現的事故和差錯或因無人監督造成的、現象，相互牽制原則可以及時發現或制止出現的問題和隱患，提升公司防范和化解風險的能力。(3)程式定位原則，是指公司在建立內部控制制度時，應該根據公司章程和相關法律法規，對具體職務的性質和人員配備作出明確定位，并賦予相應的職責權限，職位和人員設置必須嚴格按照操作規章辦理，以使職、責、權、利相一致。(4)系統全面原則，強調內部控制的系統性和整體性特點，要求內部控制的具體內容應涉及單位的各個部門、公司業務流程的各個節點，保障對公司經營業務和日常運作的管理和控制的全面性、合理性及協調性。(5)成本效益原則，是基于經濟學中機會成本的概念，要求公司做好調配工作，協調內部資源，用最小成本取得最大的控制效果。(6)重要性原則，要求公司內部控制設計應有輕重緩急之分，對業務的重要性進行分析，并采用不同的控制程序和方法。
由于財務公司具有金融性、產業性、企業性三重屬性，因此對財務公司的理論研究遠遠滯后于實踐的發展。財務公司的內部控制在我國一直沒有引起足夠的重視。一些學者對財務公司的研究主要停留在財務公司的功能定位、風險管理等方面。馮云飛(2004)對我國財務公司的功能定位進行了總結.認為我國財務公司的功能應定位于結算中心、內部銀行和投資銀行上，財務公司應當具有內部結算功能、籌資功能、投資功能、咨詢顧問功能，致力于向全能型金融機構發展。卜志坤(2008)提出了一種新的灰色關聯度算法模型，對我國企業集團財務公司的特征進行實證分析，提出了推動我國企業集團財務公司發展的建議。王興昌(2010)將財務公司面臨的風險分為管理體制風險、信用風險、市場風險、流動性風險和操作風險五類，并提出了可以從政策、風險管理系統和服務理念三方面著手，為財務公司的業務開展創造良好條件。張曦(2011)指出，通過調研發現，目前我國財務公司的主要問題集中表現在風險識別管理問題、風險控制管理問題、風險計量管理問題和風險監測管理問題四個方面。
二、當前我國財務公司內部控制存在的主要問題
(一)法人治理存在先天缺陷
財務公司雖然是獨立的企業法人，但在行政上隸屬于企業集團。相對單一的股權結構難免產生一些不利后果：(1)財務公司董事會、監事會、經營層的組成人員均為集團內部人員，三會之間難以形成規范、有效的權利制衡；(2)集團公司進行產業經營的時間較長，對財務公司法人治理問題和金融企業特性認識不足.對財務公司的金融風險控制偏弱。雖然三會俱全。有的甚至還聘請了獨立董事，但相應的公司治理機制卻沒有真正建立，公司治理制度虛化，法人治理結構中應有的“分權與制衡”的目的沒有實現，難以有效控制財務公司的運營風險。
(二)委托授權不清晰
公司法人治理的法律基礎是民法中的委托原則，但是大多數財務公司在實際運行中授權不清晰，具體而言有以下兩種情況：一是授權不明確，委托人與人對風險邊界的認識不統一，造成風險失控。二是沒有授權，決策效率低下。有的財務公司委托人在授權問題上采取了十分謹慎的態度，將大部分的經營決策權集中在董事層面甚至是股東層面，由于董事會和股東會并非常設機構，通常需要經過繁瑣的會議召集和決策程序才能作出決議，這種低效率的運作難以適應瞬息萬變的金融市場發展需要。
(三)激勵約束機制偏弱
公司治理結構的核心問題是建立人力資本的激勵和約束機制。由于大多數財務公司的控股集團對人力資本缺乏市場化管理手段，因而存在以下問題：一是對激勵約束的對象認識缺位，將公司治理中的激勵約束機制單純地認為是對公司經營管理人員的激勵約束，忽略了對董事和監事及其他人的激勵約束，從而造成了股東會、董事會、監事會職能虛化：二是人才選拔機制市場化程度不高。財務公司的經營管理人員大多由集團公司行政任命產生，這樣不利于財務公司經營管理水平的提高；三是激勵、約束機制弱化。目前對財務公司經營管理人員的考核指標大多沿用傳統企業的考核指標，忽略了財務公司的金融特性，缺乏針對性。在這種用人模式下，一方面激勵不足，人的人力資本價值未能得到真正重視.另一方面約束不力，破壞了公司法人治理結構之間層層產生、層層制衡的委托關系。
(四)內部審計缺乏獨立性
我國企業集團財務公司的內部審計機構與被審計部門都受同一企業負責人領導，公司部門之間的利益關系或者審計部門與其他部門員工之間的利益關系，都會導致審計部門缺乏獨立性，為風險的產生埋下隱患。內部審核走形式，監督不到位，嚴重影響了內控制度的錯誤糾正和風險防范能力的發揮。同時。對授權授信沒有進行統一管理，權力得不到有效制約，同時部門設置交叉重疊，缺乏嚴格的崗位操作規范。使公司權責不明，造成工作上的低效率，經營上的高風險。
(五)內控管理信息化程度較低
獲得全面、有效、及時的信息是保證內部控制制度有效運作的手段之一，建立先進的管理信息系統可以為內部控制提供科學的評估方法。由于有些財務公司內部控制的控制點不能有效地滲透到各個系統的關鍵環節，甚至公司信息系統本身不完整，給內部控
制的開展造成了一定的阻礙，致使操作風險頻繁發生。但建立先進的信息系統需要金融機構投入大量的資金。這對財務公司等中小金融機構來說成本過高。因此，財務公司數據信息普遍比較分散，缺乏統一的計算機數據信息系統和集中的數據信息庫，信息的共享程度較差。使得內部控制管理信息的獲取、歸集和分析比較分散和落后，內部控制水平較低。
(六)內控與合規文化建設薄弱
(1)內控部門人員力量薄弱。由于財務公司自身規模較小，組織機構簡單，配置的部門和崗位較少，兼職現象較為普遍，部門職責、崗位職責模糊，權責不清。財務公司的風控或監督部門員工數量較少，如果僅靠這些員工進行經常性的檢查管理防止差錯，顯得不足。而且員工素質普遍不高，集團財務公司的員工之前多數從事會計工作，沒有系統地學習過金融風險管理和內部控制的知識，沒有將內部控制和自己的切身利益聯系在一起。(2)合規觀念需要加強。大多數集團財務公司雖然已經建立了自己的合規監控部門，但合規制度不健全。不少高層管理者過分注重經濟效益而忽視內控管理，認為財務公司的合規部門增加成本而并沒有實際效用，導致經營者在指標的壓力下，形成了普遍有令不行的現象。公司員工合規觀念淡薄，在具體業務操作中沒有按規章制度辦事。
三、進一步加強財務公司內部控制的設想
(一)合理設定財務公司內部控制的目標
在企業集團財務公司中.內部控制主體包括董事會、經理人、管理者和廣大職工，以董事會為主體的內部控制處于最高層次。同時。由于董事會是企業的法人代表機構，董事會的內部控制目標代表著公司的內部控制目標.但每個控制分部的控制目標因主體的不同而略有差異。(1)以董事會為主體的內部控制目標。董事會的控制目標是公司的內控目標的表現，它包括兩個方面：對內目標和對外目標。其中，對外目標是實現股東權益的最大化；對內目標是保障公司經營的合法性、完整性和有效性，保障公司財產安全和會計信息的真實可靠。(2)以經理人為主體的內部控制目標。其內部控制的主要目標就是完成董事會下達的各項任務，主要是董事會的對內目標方面。(3)以管理者為主體的內部控制目標。管理者是公司內部各個崗位的負責人，是公司內部控制的中流砥柱，他們受經營者的委托，對內控具體的實施進行管理和控制，其內控目標主要是完成各項責任目標。(4)以職工為主體的內部控制目標。職工是公司內控目標的最后一層，是公司內控設計的基礎，這部分目標的完成是公司得以順利進行日常經營活動的保障。其內部控制的主要目標就是完成其崗位責任。
(二)完善財務公司內控體系的組織架構，強化法人治理
良好的內控組織架構具有分工合理、職責明確、報告關系清晰的特點。財務公司公司治理所要實現的目標既要實現控股集團提高資金效率的目標，也要在股東利益、相關者利益及社會公共利益上尋找一個平衡點。雖然財務公司在控股企業集團中處于從屬地位。要為產業集團服務，但從事金融活動還是應該堅持基本的風險管理原則。為解決董事主要甚至全部來自于控股企業集團不利于優化治理的情況，可以考慮多聘請一些專業的獨立董事。控股集團在推選董事時.應著重考慮推選懂金融的專業人才擔任。為彌補董事多來源于實業、專業不足的情況，盡量從現有金融從業人員中聘請高級管理人員。優化內部控制環境.有條件的財務公司可逐步構造扁平化的管理結構。促進其從機械式向有機式并最終向虛擬組織轉變。針對目前財務公司制度虛位的情況，監管機構應該結合財務公司的實際情況制定中長期及近期的監管目標，分階段推出相應的治理制度指引，如財務公司章程指引、三會議事規則指引、風險監控制度指引等。將公司法的治理理念、監管部門的監管目標和要求以及股東需求融合在制度指引中，并結合考核評級、問責制度等措施，引導財務公司規范公司治理，做實公司治理制度。
(三)完善財務公司內控體系的制度架構
按照國際上流行的管理模式，典型的財務公司規章制度體系可以按照公司治理、業務管理、其他管理三種類型進行劃分，其中業務管理類制度又可劃分為橫向的流程管理與縱向的業務管理兩方面。其中的關鍵是，要完善內控手冊這一特殊的制度文件。內控手冊是以業務條線而不是部門為著眼點，對業務流程進行規范。內控手冊由若干業務流程規范文件組成.每一業務流程規范文件都包括三個方面的內容：一是對業務條線的詳細描述；二是控制矩陣，即在對業務條線進行詳細描述的基礎上.提煉出該業務條線的關鍵控制點，以表格的形式展示，為內控公司自我評估及風險導向的內部審計打下基礎；三是在上述基礎上，提煉出本業務條線所涉及的各個部門及其崗位，對相應的崗位職責進行規范。針對財務公司規模小、部門少、人員少的實際，內控制度要求既要達到相互牽制的目的，也要簡化流程，同時，也要允許適當的兼崗。要按照內部控制的基本原則，結合實際重塑財務公司的業務流程和管理流程。
(四)健全公司管理制度，落實崗位職責
根據權利適度分離的原則劃分內控管理組織層次，將公司業務事前、事中、事后的責任明確.管理到位，落實崗位職責，實現內部控制的科學化和程序化。(1)明確事前權責機制。改變目前股東對董事和監事的授權、董事會對高管人員的授權、公司章程對監事會的授權不明晰的問題，使所有參與公司治理的人員都能明確自己的權限，使每一級人的操作風險都在可控的授權范圍內，使越權的行為都受到權限的限制而無法操作。通過設計董事、監事、高管人員非正常離任、決策失誤追究、談話提醒等制度，實行自上而下、多層次、多角度的問責制度，提高董事、監事等人的責任意識，嚴格問責，把股東會、董事會、監事會的職責和功能真正落到實處。(2)優化事中內控流程。重點是優化內控的信息流和資金流。加強內控信息系統的建設。使公司日常業務、投資管理、審計稽核以及管理層與普通員工交流得以有序進行。轉變內部資金調撥供應鏈各個節點上的具體職能，使之適應多層次資金流程管理，提高對資金管理系統的集成和對具體業務流程的監控作用。(3)加強事后審計監督。充分發揮內部審計的監督作用，保證控制措施的有效性和完整性。建立一個不依附于任何職能部門、在總經理直接領導下、獨立地行使審計監督權的內審部門.用其來統一管理企業的內部審計工作和協調外部注冊會計師的審計工作。內審部門除了定期對公司內部控制進行監測.還應制定應急和連續營業方案。
(五)完善信息系統建設，強化內部控制評價
定期開展內控體系自我評估，建立長效機制，包括健全的內部控制制度體系、內部控制自我評估機制、風險導向的內部審計等。一是實現內控管理信息化。信息系統建設要考慮整體性，確保不同系統之間的合理銜接。財務公司作為產融結合的產物，信息系統既要具有一般金融機構信息系統的功能，還要具有緊密聯系、跟蹤企業集團的功能。建立異地災備系統，強化外包項目管理，防范外包風險，切實保障信息安全。二是要建立高效的溝通和監控渠道。應加強內控信息系統的建立，為內部員工、管理者以及業務合作者提供了一個公開、高效的網絡。同時，與程序化監控模式相結合，強化專人監督，加強對內部控制流程的管理，及時檢查內控系統的運行狀況和實施情況。應用內控評估模型，引入定量分析，采用定性定量結合的方式，根據公司的風險偏好制定統一的評價標準，綜合反映財務公司運營安全程度和經營效益情況?？梢蕴剿鬟\用IS09000標準構建財務公司內控體系。
(六)提高員工內控能力和意識，營造公司合規文化
一是強化員工業務培訓。多邀請國內外一些著名金融機構對員工進行內控培訓，樹立員工的內控意識和風險防范意識。二是著力提高員工素質。落實績效考核，建立人力資源激勵機制，增強員工對工作和薪酬的滿意度。校園招聘和社會招聘相結合，多引進一些金融領域的專業人才。三是營造企業合規文化。公司的合規文化能使企業形成一種利益共同體.公司員工在公司經營活動中很自然地用共同行為準則約束自我的行為，在這個過程中，管理層應以身作則，為員工樹立榜樣，在內部控制建設工作中。加大員工特別是業務骨干的參與力度，將內部控制的理念、方法深入員工的內心。采用“以考促學”的辦法。舉辦內控知識考試，遴選出重要的內控制度對員工進行學習引導，將風險責任與考核、績效聯系起來，提高員工的積極性等。
財務公司的規章制度范文3
財務公司是大型企業集團投資成立、為本集團公司提供金融服務的非銀行金融機構，依法具有融資、投資和中介服務功能。財務公司在我國發展已經有20年的發展歷史，從1987年第一家財務公司東風汽車工業財務公司成立到現在已經發展為上百家財務公司。在發展和運營中取得了可喜的成績。但也存在不少問題，主要問題是：
（一）資金的規模小、來源少，制約了財務公司的發展和運營
財務公司的資金，主要來源于集團公司內部各個單位的長期、短期存款和委托存款，資金來源渠道比較少，而且資金規模偏小，多數財務公司注冊資金只有幾億元。于是財務公司的運營活動必然受到集團公司的行政干預；由于資金規模比較小，金融職能有限、運營能力比較低，業務量少，收益必然比較少。同時，還存在著利率風險、匯率風險、流動性風險等等財務風險。因此，使財務公司運營的發展受到限制。
（二）管理模式的不足影響了財務決策的制定
主要表現在以下兩個方面：一方面是集團公司內部各個分公司從自身的利益出發，隱瞞貨幣資金的存量，將分公司的現金存入財務公司以外的其他金融機構，以獲取高額利息。從而削弱了財務公司的運營能力和資金監督管理能力；另一方面是央行對財務公司在經營的地域和項目上都控制得比較嚴格，比如在外地設立分支機構的限制就很嚴，使財務公司無力對跨地域的資金進行運作，因而，對外營施工項目的資金缺乏監督和管理，影響了財務公司的財務戰略決策。在這方面我們和國際還沒有完全接軌，管理模式比較落后。
（三）產品同質化及金融產品的短缺給財務公司的盈利帶來了極大地壓力
財務公司與各個大的金融機構相比，其產品無非是對集團公司內部的結算、存款、貸款等服務，這些業務范圍與各大金融機構的業務范圍具有同質化特點，缺乏創新性和競爭力。各個大的金融機構將政策的優惠措施發揮到了極致，所以，財務公司在產品開發方面幾乎沒有任何優勢，這樣一來更加限制了財務公司的運作規模，財務公司如果靠提高存款利率、降低貸款利率來維持運營規模，必然會使財務公司自身的成本加大，盈利空間變小。
（四）財務公司的人員素質比較差，難以對集團公司的資本運營做出卓越貢獻
由于財務公司的人員大多數是從會計部門轉入的，對理財規劃比較陌生，而且服務意識和營銷理念比較落后。另外，人員受教育水平也不高。根據網上的資料計算，具備研究生學歷的人員占全部人員比例的6%，具備高級職稱的人員也只有4%，所以，這樣一支業務隊伍很難為集團公司的資本運營做出卓越的貢獻。而在這方面商業銀行和國際財務公司則正在卓越地開展運營工作。
由于以上種種原因，財務公司的違規行為時有發生。比如中國第一家被摘牌的財務公司——華誠財務公司就是因為狂炒房地產、高額攬存款、高額拆借、盲目投資、高利放貸款等走上不歸路的。其虧損已經超過注冊資本的30%，連續三年超過10%了。
二、搞好財務公司運營的基本對策
（一）我國財務公司的管理制度和管理模式應該借鑒國際的經驗
應該和國際接軌給財務公司更大的經營自，在籌集資金和投資方面要允許財務公司進行良性的“多種經營”。比如辦理成員單位和社會其他單位的財務融資顧問、咨詢業務；保險業務；貸款和融資租賃；發行企業債券；同業拆借等。另外要加強“行業自律意識”，加強中央銀行的監督和管理，把違法苗頭消滅在萌芽中。
（二）要協調好以下兩個關系
1.集團公司和財務公司的關系。集團公司要重視、支持財務公司的發展，給財務公司一定的自利；財務公司要關注集團公司的整體利益，依托于集團也要服務于集團。以實現集團公司利益最大化為理財目標，要堅持運營資金的流動性、安全性和效益性原則。
2.監督與服務的關系。財務公司要既為各個成員單位服務，又要監督成員單位執行集團公司和國家的法律法規的情況。
（三）堅持四項基本功能
這基本功能是結算功能、融資功能、資本運作功能和咨詢服務功能。在這方面，一拖福賽特集團公司做的比較好，在2006年為企業融資6億元，收效很大。要發揮好這個功能，企業必須有一套科學嚴密的規章制度，要用制度保證各個成員單位以大局利益為重。便于企業整體資金的運作。
（四）財務公司應該在國家法律允許的范圍內，進行新產品新服務項目的開發
新的服務和產品要有突出的特點，要具有創新性。比如可以開展社會上其他企業和個人理財咨詢業務等。
（五）要借助行業協會的力量大力提高財務公司員工的業務素質和職業道德
古人云：概有非常之功，必得非常之人。21世紀的金融業是以知識為基礎的高附加值產業，財務公司要想在未來的競爭中占據主要地位，必須造就一支高素質、高水平的金融員工隊伍。人才是企業的無形資產，是競爭力的關鍵因素，所以，財務公司應該：
1.要加大人員培訓力度，分批選派知識面廣、年輕有為的員工進行二次學習深造，建立良好的激勵和教育培訓機制，培養一批懂金融專業知識、計算機技術和國際金融法規及國際慣例、熟練運用外語的復合型人才；
2.還要加大人事改革力度，把那些政治思想過硬、業務能力強、懂經營和管理的同志盡快提拔上來，真正實現“干部能上能下、工資能高能低、人員能進能出”的動態用人模式；
3.要加大人才引進力度，對一些亟需緊缺的專業人才，提供優惠的待遇將他們吸引過來，以達到不斷補充新鮮血液、增強競爭活力的目的；
4.要加大人才開發力度，緊緊圍繞人力資源開發與有效配置這個關鍵環節，建立健全人才的規劃、培訓、考核、成長、獎懲機制。只有這樣，在未來的人才競爭中財務公司才能立于不敗之地。
（六）完善財務公司基礎設施建設
伴隨著現代科學技術尤其是計算機和信息技術的迅猛發展，金融業正面臨一場深刻的變革，日益呈現出服務電子化、管理數字化、業務流程無紙化的發展趨勢，特別是網絡銀行的出現引起了銀行業經營手段與方式的根本性改變，成為銀行在未來競爭中搶占制高點的關鍵。目前財務公司電子化建設不僅與國內其他金融機構的差距明顯，更談不上與國外同行相比，而且各財務公司基本上自成一體，相互間的差別甚大。對此，各財務公司要高度重視自身的電子化建設，這是在未來競爭中處于不敗之地的必經之路。因為它既能極大地提高服務質量，提升服務水平，還可有效地降低經營成本。據有關專家測算，目前網絡銀行的交易成本只是傳統交易成本的三分之一，而且交易速度和準確性大為提高。另外，隨著金融業務不斷創新，一些新興金融業務必須以現代科學技術作為支撐才能實現高附加值的業務所占比例的上升，從而提升財務公司的盈利能力。
（七）努力提高財務公司綜合經營實力
打鐵還在自身硬，競爭的實質實際上就是各自實力的較量。盡快壯大財務公司經營實力迫在眉睫，其主要工作有兩方面：
1.積極推行財務公司間重組聯合，尤其是一些由國家部委改制成的行業性集團公司如電力、石油石化、航空航天等內部財務公司的合并重組勢在必行，以適應國家產業發展和行業體制改革的需要；
財務公司的規章制度范文4
關鍵詞：財務公司;企業集團;創新;SWOT
財務公司是一個因改革而生的行業，更是一個因改革而興的行業。1黨的十八屆三中全會以全面深化改革為主基調，在經濟金融領域中明確提出“要以金融改革促進經濟轉型和產業升級”，這既給財務公司行業提出了新的要求，又給其提供了難得的歷史發展機遇。面對新形勢和新要求，財務公司行業需要審慎地分析其在業務創新方面所面臨的優勢、劣勢、機遇與威脅等內外部因素，并在此基礎上繼續開拓創新，深入探索服務企業集團轉型升級的新思路、新模式。
一、優勢（Strength）分析
（一）集團的支持優勢
如前所述，作為企業集團的產融結合平臺，財務公司的業務創新工作從很大程度上決定著企業集團經營模式轉型及產業結構調整的效果，進而決定著企業集團財團夢的實現進度，因此，企業集團對于財務公司業務創新工作有著內在的、充分的支持動力?？梢?，與商業銀行等外部金融機構相比，企業集團對作為“內部銀行”的財務公司的鼎力支持，是財務公司在業務創新方面的最大比較優勢。
（二）產融結合優勢
任何創新都必須圍繞需求來進行，創新是手段，滿足需求是目的，手段要為目的服務。創新工作不能是為創新而創新，否則，創新工作既不能實現可持續性，創新本身也變得毫無價值。在這種創新語境下，財務公司的產融結合優勢就顯得尤為突出了。財務公司獨特的產業特性和集團附屬特性使得財務公司在對企業集團產業特性、成員單位的生產經營及未來發展方向、成員單位的財務狀況、成員單位的金融需求等方面的理解上，具備其他金融機構所沒有的專業水平，從而使得財務公司能夠迅速根據企業集團的實際需求來開展業務創新工作，甚至能夠主動發掘企業集團的金融需求來進行前瞻性的創新。2
（三）比較信息優勢
作為集團的“內部銀行”，財務公司在信息獲取和應用方面具備得天獨厚的先天優勢。企業集團和外部金融機構之間，存在著較為嚴重的信息不對稱問題，這也是企業集團財務公司得以產生的一個前提條件。信息不對稱使得外部金融機構在業務創新的發起、運作及推廣等方面都會遇到較大困難，而財務公司在這方面則擁有比較優勢。財務公司的中高層管理人員多來自企業集團內部，對企業集團及成員單位的情況較為了解，從而使得財務公司在企業集團金融需求的信息收集、分析及應用上擁有外部金融機構無法比擬的優勢。3另外，財務公司作為資金市場和資本市場的參與者，與外部金融機構的交流較多，對金融市場信息的掌握也較為充分，從而擁有企業信息和金融信息的交融優勢。
（四）內部人優勢
與外部金融機構相比，財務公司與企業集團的整體利益高度一致，與企業集團的成員單位擁有相同的戰略目標，從而具備獨特的內部人優勢，能夠最大限度地降低業務創新的交易成本。企業集團與外部金融機構的合作，其本質乃是社會分工體系下的一種委托關系，分工合作給雙方帶來收益和共贏的同時，委托成本（包括委托人的監督成本、人的擔保成本和剩余損失等4）也隨之產生。而委托成本的存在，是企業集團財務公司得以產生的另外一個前提條件5。 無疑，作為內部人的財務公司，完全避免了委托成本的產生，從而大大降低了業務創新工作的綜合成本。
（五）混業經營優勢
辦法所界定的財務公司業務范圍較為廣泛，涵蓋了銀行、證券、保險與投資銀行等業務，使得財務公司某種程度上具有混業經營的特征。在目前我國金融分業經營的體制模式下，被賦予了綜合金融服務手段的財務公司無疑比其他金融機構具有更大的業務拓展潛力和更寬廣的金融創新空間。
二、劣勢（Weakness）分析
（一）監管制度的限制相對較大
人民銀行、銀監會、證監會等外部監管部門對于財務公司行業的限制相對其他金融機構要更為嚴格，這使得財務公司在業務創新方面處于相對的先天劣勢狀態。例如，人民銀行規定財務公司不能參加清算支付系統，這使得財務公司無法在資金集中結算、債券自動質押融資等業務方面進行創新;銀監會在明確企業集團必須充當財務公司的“最后貸款人”的同時，卻規定了比商業銀行更嚴格的資本充足率要求，另外，在存款準備金、客戶集中度等方面對財務公司與商業銀行一視同仁。當資本充足率等監管指標接近警戒值時，監管部門就會對財務公司的業務發展加以限制，這使得財務公司的業務創新工作遇到較大瓶頸。另外，按照辦法規定，離岸業務、異地現金結算、年金和住房公積金托管、集合理財等業務均不在財務公司業務范圍內，這使得財務公司的業務創新廣度受到較大限制;證監會對上市公司資金的關聯交易規定，很大程度上阻礙了財務公司對于上市公司資金的歸集，雖然目前有些財務公司通過召開股東會并公告的方式部分突破了這一限制，但是上市公司在財務公司的存款、信貸、擔保等業務仍受到較大拘束，明顯抑制了財務公司針對上市公司的業務運作及業務創新工作。7
（二）規模較小導致了較高的創新相對成本
財務公司雖然數量眾多，但是單個財務公司的體量與商業銀行及保險公司不可同日而語，甚至與很多證券公司、信托公司等外部機構也相差甚遠。財務公司較小的業務規模使其無法有效分散業務創新成本，從而使得很多業務創新工作在成本收益層面上變得不可行、不值得，這無疑明顯提高了財務公司的業務創新門檻，大大縮減了財務公司的業務創新范圍。例如，商業銀行可以投入大量資金用于金融電子化建設，通過先進的信息與網絡技術將遠程匯劃、實時匯兌等功能直接接入原有的資金結算系統之中，以實現其結算系統的優化。8但是，這種對商業銀行來說較為合算的資金結算系統的創新工作，對財務公司來說，建設成本太高，實施難度太大，從而不具有可操作性。
（三）財務公司自身創新能力的相對不足
創新是一項系統性工程，需要人、財、物、信息技術及規章制度等的耦合與互動。我國財務公司發展歷程較短，大多數財務公司的制度建設尚不完善，IT應用水平低，創新資金投入較少，而且缺乏具有現代金融意識和創新精神的專業人才。這些因素導致我國財務公司研究開發新產品的力量相對薄弱，業務創新的難度相對較大。
三、機會（Opportunity）分析
（一）黨的十八屆三中全會全面深化改革要求所帶來的歷史機遇
如前所述，財務公司是因改革而生的行業，同時更是因改革而興的行業。黨的十八屆三中全會以全面深化改革為主基調，要求以金融改革促進經濟轉型和產業升級。如何踐行這一要求，成為包括財務公司在內的金融機構面臨的首要問題。企業集團財務公司更應該抓緊歷史機遇期，深入探索服務企業集團轉型升級的新思路，牢牢扎根集團主業，依托集團，服務集團，通過不斷的金融業務創新工作，來助推實體經濟的發展。
（二）外部監管政策的支持和鼓勵
外部監管部門近年來一直對財務公司的業務創新工作持支持和鼓勵態度。在中國企業集團財務公司2014年年會上，人民銀行、銀監會及中國財務公司協會均表達了支持財務公司進行業務創新工作的意愿。監管部門透露，下一步將支持財務公司試點延伸產業鏈金融服務及跨境資金集中管理，將試點通過放開財務公司在離岸業務和資金跨境服務方面的限制，支持財務公司服務企業集團“走出去”。另外，此次會議透露，監管部門正在推動出臺《中央企業財務公司經營管理指導意見》，研究和修訂《企業集團財務公司管理辦法》，希望通過對央企財務公司的定位和支持，為財務公司有效發揮功能作用及推進業務拓展創新提供更好的條件。9
（三）大資管時代給財務公司帶來合作創新的機遇
在當前的大資管時代背景下，為了應對未來利率市場化的壓力，商業銀行、券商、保險、基金、投資銀行、信托等金融機構都未雨綢繆，紛紛探索新的業務發展和盈利模式。財務公司一方面可以積極借鑒同業的創新成果，以發揮后發優勢，另一方面，也可以和外部金融機構進行合作，共同開發新產品、新業務。雖然在創新資金、人才、技術、渠道、制度等方面財務公司處于劣勢，但是財務公司所掌握的的企業集團及其成員單位，卻是外部金融機構極力營銷的客戶資源，因此，只要財務公司將自身的客戶資源優勢與外部金融機構的其他優勢結合起來，就能在業務創新工作上實現雙贏或多方共贏的局面。
四、威脅（Threat）分析
（一）面臨更為復雜多變的經濟金融形勢及企業集團發展形勢的考驗
當前，世界經濟金融形勢陰晴不定，“不確定性”成為全球經濟金融形勢發展的基本背景和基調。國內經濟運行雖總體平穩，但長期積累的結構性矛盾亟待化解，中性偏緊的貨幣政策將進一步推動企業去杠桿化。在經濟處于低位運行的情況下，很多企業集團及其上下游行業會出現經營困難，利潤下滑等問題10，這使得財務公司在產業鏈金融服務、對外投資、跨境資金、債券承銷及全面金融服務方案等業務創新方面變得困難重重，甚至財務公司的生存和發展都會陷入風險之中。
（二）面臨金融市場競爭加劇的考驗
作為企業集團內部金融機構，財務公司長期以來一直受到集團行政干預措施的保護和扶持，與外部金融機構之間的競爭烈度相對較小。但是，隨著利率市場化和金融脫媒進程的不斷加快，外部金融機構都加大了業務創新力度和廣度，對財務公司的業務經營及業務創新工作形成了較大威脅。另外，跨國公司的財務公司也開始逐步進入中國，它們強調以金融服務促進產品銷售的市場營銷戰略、豐富的運作經驗及先進的技術手段極有可能搶走我國財務公司的大部分市場份額，這在汽車金融服務領域表現得尤為明顯11，這無疑給我國財務公司的業務創新工作帶來了嚴重挑戰。
（三）內部競爭者的威脅
我國很多企業集團在設立財務公司的同時，還紛紛投資創立自己的金融控股公司。金融控股公司是實現金融業綜合經營的一種組織形式，也是一種追求資本投資最優化、資本利潤最大化的資本運作形式。金控公司的特點是：集團控股、聯合經營，法人分業、規避風險，財務并表、各負盈虧。金
控公司的職能與財務公司的對金融機構進行股權投資、有價證券投資及咨詢顧問等業務方面存在著交叉，甚至可以說，金控公司在這些業務方面比財務公司更具有優勢?？梢?，財務公司與金控公司在上述業務方面存在著競爭關系，財務公司在這些業務方面隨時存在著被替代的危險。
參考文獻：
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[6]吳豪：我國企業集團財務公司管理模式創新及應用研究，博士畢業論文，東北大學，2009年.
[7]楊圣軍：企業集團財務公司管理與實務，中國金融出版社，2012年12月，第30頁.
[8]楊圣軍：企業集團財務公司管理與實務，中國金融出版社，2012年12月，第30頁.
[9]中國財務公司協會：銀監會支持財務公司，試點延伸產業鏈金融服務，中研網，2014-5-6.
財務公司的規章制度范文5
關鍵詞：財務 信息化建設 研究。
實事求是地說，財務公司做存貸、結算、票據業務方面，優勢可能不如銀行；做租賃業務的優勢可能不如金融租賃公司，做擔保業務優勢可能不如擔保公司。如果與這些機構進行同質化競爭，不但業務做不大，形成不了核心競爭力，還有較大的政策風險。財務公司只能是在銀行和其他金融服務機構的夾縫中求生存謀發展，這也對財務公司的信息化建設提出了更特殊、更高的要求，要求信息化系統要來源于銀行又要在某些方面，特別是在貼近企業、服務企業方面要優于銀行、高于銀行、快于銀行。
現就財務公司信息化建設的相關問題談幾點體會：
1 加強隊伍建設 ，進一步充實專業人才 ，形成對業務的快速反應和有效帶動。
這是最關鍵的問題，沒有充足的專業人才，細節的事情都不易于操作，總體規劃無法落實。當然財務公司也沒有必要建立像大銀行那樣的龐大的開發中心，今后的信息化建設工作還是應該與特定的 1- 2 家軟件公司達成長期合作意向，主要工作還是要依靠軟件公司來做，但基本的人員配置是必須的。必須建立高效精干的項目經理團隊，這些項目經理應該具備銀行 it 系統建設經驗，最好也對企業特點有一定的了解，他們一方面要對業務進行分析，一方面要對系統進行總體規劃，同時還要組織監督項目的實施。只有這樣才能將規劃迅速落地，快速滿足業務部門的需要，并且帶動和促進業務的發展。
2 要全面部署，分步實施。
在具體實施過程中，要針對目前財務公司信息化的現狀，充分考慮公司管理變革的承受力，制定分步實施計劃，充分分析、研究業務需求，對項目實際目標做出切合實際的估計，明確階段性目標，不斷鞏固、強化應用，不盲目追求高標準和期望一步到位，不影響正常的生產經營活動秩序，用全面、科學、規范的業務流程、操作規范來鞏固實施效果和規范公司基本業務處理行為，確保該管理模式符合公司管理需要，逐步實現財務公司信息化建設的整體目標，保證項目整體實施效果。
3 要突出重點，以點帶面，加快財務公司信息化建設步伐。
以點帶面中的“點”是緊迫要建立的業務系統，“面”既包括基礎架構建設，也包括與此“點”相關的決策支持系統。要實現這個目標，首先必須對現有系統進行全面梳理，明確各系統之間的關系，找出不足；其次必須參考銀行信息化系統，對財務公司未來信息化系統的概貌有清楚的認識和定位；最后還需要在滿足不斷增長的業務需要的同時，順勢開展基礎架構建設，否則業務系統林立，底層難以融合，又步入了銀行的老路。
財務公司信息化建設基礎比較弱，這也是發展中難以避免的問題，銀行也都曾經歷過這個階段?，F在財務公司信息化部門的主要目標應該跨越式地經過這個階段而不是照著銀行走過的路再重新走一遍。有些步驟財務公司可以迅速跨越，而銀行則無法迅速跨越。所以財務公司的信息化建設工作理論上應該能夠比銀行快，也必須比銀行快。要實現這個目標，困難是現實的，但這些困難也必須是要克服的，否則一步趕不上步步趕不上，始終處于落后地位。
4 要加強流程、環節控制，保障網絡安全性。
在系統建設、運行等不同階段應遵守不同的安全管理目標，對系統建設、規劃進行全面調查、分析、研究，對實施方案進行充分驗證，充分考慮公司的實際情況，在合適的時間通過合理的方式，循序漸進，逐步改善，保證公司管理體系的完整和安全。在系統建設過程中，各單位還必須建立、健全安全管理責任制，制定安全策略，建立操作系統的安全機制，使用安全方式連接客戶端與應用服務器，劃分管理權限，實行身份認證，形成數據庫系統、數據存放的安全機制和網絡備份機制。信息安全與信息系統同步規劃、同步建設，完善信息安全保障體系，建立對病毒和黑客的防范措施，確保財務管理業務不間斷和財務信息高度安全。
5 厘清財務公司 it 系統與集團的關系， 建立相對獨立的 it 運作機制。
首先，財務公司作為非銀行金融機構，業務上、it 系統建設上都要接受人民銀行、銀監局等外部監管機構的監管，相應的在各項業務的規章制度、工作規范、工作內容方面都有著特殊要求。從信息化建設角度來講，滿足監管部門的要求更困難。因為之前在此方面考慮的少，并且財務公司的信息化體系內置于集團整體信息化體系之中。今后隨著監管機構的監管力度不斷加大和自身業務的不斷發展，財務公司必須迅速厘清信息化體系與集團信息化體系的關系。必須從機房建設、網絡建設、系統硬件、軟件項目實施等各層面將信息化體系與集團的整體信息化體系進行相對的隔離，這樣才能比較好地滿足相應的監管要求，并適應自身的發展。
財務公司的規章制度范文6
關鍵詞:企業集團;資金管理;集中
資金如同企業的血液,對集團公司來說,資金作為連接母子公司最重要的紐帶,發揮著極其重要的作用,控制管理好資金就等于把握住了企業的生命線。資金對企業的生存和發展具有極其重要的意義,企業的資金狀況代表著企業資源的配置狀況、資源的數量和質量,是對各方面經濟活動的財務反映。實現資金均衡、有效、順暢的流動是企業集團生存和發展的基礎。企業集團擁有適量的資金,并使資金流轉順暢,能夠保證企業具有一定的流動性,可以較好地應付市場中各種競爭因素的變化,滿足生產經營過程中對各項費用的支付要求,提供進行營運資產和固定資產投資所需的資金,滿足企業各類投資者對企業收益索償權的要求,保證企業的順利發展。同時,資金也是整個企業運轉的劑。企業一旦缺乏劑的,就可能會引發財務危機乃至癱瘓。因此,資金可以作為一種信號,它是關于企業財務狀況是否危險或惡化的征兆。資金應該能夠與公司的成長相配合,否則,企業往往會錯失良機,如在市場高度需求時期,企業如果沒有足夠的資金去投資擴大生產能力,提高產量,推進營銷,就無法把握機會;相反,若企業在資金充裕時,沒有大力投入研發,沒有及時推進制度創新,沒有進行及時必要的投資,不能有效發揮閑置資金的作用,也同樣會失掉良機。企業集團應重視資金的管理,以資金為紐帶或鏈條,將企業內部各層次、各部門的管理對象和業務職能緊密地聯系在一起,以系統科學的觀點保證集團公司實現資金管理整體效果的最優化。
一、企業集團資金管理中存在的問題
目前,我國相當一部分企業集團對資金管理缺乏足夠的認識,管理手段還比較落后。我國很多企業集團總部對下屬業務單位缺乏系統有效的管理辦法,在過松與過緊中搖擺,管理也缺乏針對性。而且我國企業集團大多采用多級法人制,地域分布廣、組織層次復雜,管理鏈條過長。在這種環境下難以有效地監控集團內部成員企業的經營活動,尤其是資金運作。具體表現如下:
1.資金分散,導致資金利潤率降低。在一些企業集團中,由于其內部各二級單位都設有財會機構,都開有銀行賬戶,都占用一定的閑散資金,使集團中原本有限的資金分散、沉淀和閑置,導致資金周轉速度慢,資金利潤率低。
2.資金管理失控,影響公司信譽。在一些企業集團中,各下屬業務單位都掌握一定數量的資金,而這些資金都是由公司總部貸款獲得。當貸款到期時,如難以在各下屬業務單位及時調回,會使總部財源枯竭,影響公司信譽。
3.下屬業務單位長期占用資金,導致應收賬款難以收回。隨著企業集團的發展和多元化戰略的實施,企業集團內下屬業務單位不斷成立。但這些下屬業務單位有的經營資金完全靠母公司支持,長期占用母公司的資金進行運轉,影響了母公司的資金周轉。
4.由于下屬業務單位擁有資金量較大,造成其獨立思想較強,對母公司的資金管理要求敷衍應付或不予理睬,使母公司難以控制下屬業務單位,產生“尾大不掉”的惡劣影響。
二、資金集中管理是企業集團資金管理的出路
(一)資金集中管理的利弊
企業集團資金管理主要目的是保證資金安全、降低資金成本,資金的集中管理是解決這個問題的一個有效的辦法。
1.資金集中管理的優勢
資金統一管理降低了公司平時保持的總現金資產,從而擴大了可用于投資的資金,增強了公司的盈利能力;公司總部的現金管理人員統攬公司經營全局,能夠發現許多單個子公司所想象不到的困難和機會;一切決策都以追求集團公司總體利潤最大化為目標,有利于公司全球經營戰略的設計和實施;可以促進公司內部現金管理專業化,提高管理效率。而統一借貸和結算還可以增加融資能力,提升企業集團的信用等級;減少大量的銀行賬戶,方便管理;自然形成內部資金調劑能力,減少利息支出;下屬業務單位資金往來不需要實際現金流出,降低銀行頭寸,減少利息支出和結算費用;自然形成對下屬業務單位的資金監管,確保資金安全;使實現資金的事前計劃、事中監督、事后分析成為可能。
2.資金集中管理的弊端
(1)資金集中管理中“小集團”利益阻力大。資金集中管理的其中一個重要環節是把下屬業務單位的資金上劃到集團,而某些下屬業務單位為了自己的利益沒有按照要求收攏資金,留有小金庫。
(2)資金集中管理可能使內部資金分配不合理。有些集團內部存在下屬業務單位之間的競爭,而內部競爭可能造成資金分配不合理,損害集團內部弱小成員利益。
(3)資金集中管理抑制了一些下屬業務單位的發展和自由。資金集中管理把下屬業務單位的資金上劃到集團后,相對下屬業務單位來說,“自己”的資金比較少,減少了自,抑制了其獨立自主、自由發揮、革新創造的空間。
雖然存在一些問題,但是從企業長遠發展角度,資金集中管理是必須的,資金集中管理帶來的弊端通過優化管理程序,提高管理部門的服務素質和管理水平,集團決策層從戰略發展的眼光對其進行調控,這些問題就會迎刃而解。資金集中管理給集團公司帶來的利是大于弊的。
(二)企業集團資金集中管理前的準備工作
1.建立健全企業集團的各項規章制度和內部控制制度。充分利用內外部審計和計算機網絡。使集團內部形成信息相互融通、無障礙傳遞的局面。從而使監督機制充分發揮作用。
2.集團公司總部對下屬業務單位的資金管理采用等級制度。企業集團都擁有多個下屬業務單位,在資金集中管理的模式下,由于下屬業務單位沒有自留資金,所需資金都需要集團公司劃撥,而資金是有限的,如何確定劃撥標準呢?平均制肯定是最不可行的,重點單位應獲得更多的資金支持,所以等級制是治病的良方。具體實施辦法是把下屬業務單位分為A、B、C三級。剛開始時把所有業務單位都定為B級,也就是中級,這是一個平均的概念,也就是給予劃撥和該業務單位應保留的資金量都是一個根據企業集團情況確定的平均值。其后半年一次進行重新評定(特殊情況下財務負責人提出、總經理批準后可作調整)詳見圖1:
3.控制下屬公司財務人員。使公司總部對下屬公司現金狀況有清晰了解,易于發現下屬公司現金上的不規范操作。具體做法是統一加強培訓;工資及人事關系屬總部;獎金小部分與業務單位業績掛鉤。
4.逐步進行資金集中管理。先是有選擇的集中,繼而將主體資金集中,最后將全部資金集中。循序漸進,積累經驗,最終達到目的。
(三)企業集團資金集中管理模式
1.收支兩條線模式
在這種模式下,各企業在集團指定的銀行開立兩類賬戶:收入賬戶和支出賬戶。其中收入賬戶的用款控制權歸集團,它只是供企業對外收款用。支出賬戶不能作為收入帳號使用,它的資金唯一來源是集團根據資金預算計劃的撥付(備用金撥付)。在收支兩條線模式下,收入賬戶的資金原則上定時歸集到集團賬戶。其企業的支出賬戶只是小額的支出和備用金支付。大額的款項由集團支付。 收支兩條線模式適合于企業分布在不同地域的集團。
2.結算中心模式
結算中心,是指在集團母公司財務總部下設置的一個相對獨立的職能機構,該機構結合企業的實際情況,參照銀行業務的運作辦法,給母公司(及其分公司)、子公司及其他成員企業提供資金結算、資金存貸和外匯買賣等業務,同時進行必要的監控管理。結算中心僅是集團的一個職能管理部門,它不具有法人資格。
集團公司結算中心的組織形式按其開戶方式的不同分為緊密型和松散型兩種模式。在緊密型模式下,集團成員單位在結算中心統一開設賬戶,結算中心在銀行開立賬戶。緊密型結算中心模式適用于集團成員單位分布在同一城市或者地理位置比較集中的集團公司。在松散型模式下,集團成員單位在結算中心開設賬戶的同時,還可以在外部銀行開立賬戶。松散型結算中心組織形式適用于集團成員單位分布在不同城市或者地理位置比較分散的集團公司。在結算中心這種模式下,具有以下顯著特點:
各企業的資金運作權不變,其資金的所有權不變;各企業將結算中心當成銀行,原來到銀行辦理的金融業務,基本上轉到結算中心辦理;結算中心為每個企業開立結算賬戶和貸款賬戶;結算中心為每個企業在指定的銀行開立賬戶,便于企業對外的經營活動使用,但其銀行賬戶的控制權歸結算中心;結算中心統一對外融資;結算中心統一內部放貸和調劑;結算中心負責對內結算和銀行結算;結算中心對企業成員單位來講,它是銀行,而對銀行來講,它代表企業與銀行進行結算。
3.財務公司模式
財務公司是由大型企業集團出資建立的,以幫助本企業進行內部資金管理、促進產品銷售、以資本運作為主營業務的具有獨立法人資格的金融服務機構。其經營范圍除抵押放款以外,還有外匯、聯合貸款、包銷債券、不動產抵押、財務及投資咨詢等業務。
財務公司的特點是:財務公司和開戶單位之間是同一集團的平級下屬企業,財務公司沒有對開戶單位資金的控制權;開戶單位可以根據需要將閑置的資金存入財務公司,并可向財務公司申請貸款;由于財務公司可享受同業拆借利率,開戶單位在財務公司的存款利率可適當高于商業銀行的利率;由于貸款資金來源于其他開戶單位存款,貸款利率也可適當低于商業銀行;由于財務公司和開戶單位所在地可能不一致,開戶單位通常也要在當地的商業銀行開戶,資金集中的程度有限;財務公司是資金操作的執行機構,不能對資金支出提供監控;財務公司通常是獨立核算的企業,在運作過程中難以兼顧集團整體利益;財務公司需要銀監會批準,新成立財務公司比較困難。
企業集團設立財務公司,是將一種完全市場化的企業與企業或銀企關系引入到企業集團的資金管理中。財務公司通過在企業集團內部進行轉賬結算,加速了資金周轉,同時,通過為集團成員公司提供擔保、信息服務、資信調查、投資咨詢等來提供全方位的金融服務,此外,財務公司通過買方信貸和融資租賃,注入少量資金,解決了集團內部產品購銷等方面的問題;運用同業拆借、發行債券或股票、外匯及有價證券交易等手段,為集團開辟廣泛的融資渠道,充當企業集團的融資中心;利用集團內部暫時閑置的資金進行短期投資,提高剩余資金的投資收益,使資金運用效率最大化。 財務公司對企業資金集中管理具有如下的好處:
(1)發揮財務公司作為集團信息中心的作用。通過集團財務公司收集和掌握各種國際國內的經濟信息,為集團各分公司投資、融資活動提供重要參考。
(2)發揮財務公司作為集團投資中心、投資顧問的作用。財務公司應該為集團內各分公司籌集資金,并將其投入到關系集團長遠發展的具有深遠意義的重大項目上,促進技術進步,增強后勁,還要合理安排好集團各分公司流動資產與固定資產的合理比例,同時憑借自己的信息優勢、理財優勢,幫助投資主體開展咨詢評估,參與企業的投資決策、當好參謀。
(3)發揮財務公司作為集團金融中心的作用。通過財務公司和集團成員公司的相互持股和控股,可以實現產業資本和金融資本的結合,使集團各成員公司之間形成以資本為紐帶的各種密切合作關系,充分發揮其金融職能和管理職能。
4.模式的選擇
以上三種模式都是比較成熟的、各有其特點。收支兩條線的模式是比較簡單的方法。但是功能太少,也不能適應企業集團的長久、健康發展,適合做臨時、短期的措施。結算中心的模式是比較全面、比較實用的方法。適合于不能申請財務公司的現代企業集團應用。財務公司模式功能更加強大,擁有多項職能,對企業集團的管理發展都有著很大的促進作用。資金集中管理是最佳的資金管理模式,而結算中心和財務公司是企業集團資金集中管理的較好選擇。其中結算中心適用于不合適建立財務公司的企業集團,財務公司適用于大型和特大型企業集團,是集團長遠發展趨勢。
三、案例:以諾基亞集團公司的資金管理模式說明財務公司的作用
(一)諾基亞集團公司財務公司的作用
企業沒有不想發展壯大的,企業集團更是把目光瞄向全球,諾基亞集團是聞名全球的大型跨國集團公司,其先進的管理制度值得我們借鑒。諾基亞集團對全球所有子公司都做到統一管理,業務方面協調一致,集團的意識非常強;諾基亞集團公司資金管理的目標是以最小的成本充分保證集團企業的資金的靈活性和效率最大化,并規避財務風險,使集團的利益最大化。
為此,在具體實施集團資金管理方面,諾基亞集團采取了資金集中管理的模式,成立了負責全球資金管理的財務公司,也稱Nokia treasury centers(TC),在重要國家和地區,諾基亞財務中心都派有管理人員協助當地進行資金管理,這些派駐在當地的財務資金管理人員都是經驗豐富的專家,一方面協助當地子公司或者區域進行資金管理,另一方面負責與財務中心總部進行溝通與協作,通過這種模式,將諾基亞在全球的幾十家公司聯系在一起,形成了資金統一管理協調一致的架構和體系。
諾基亞財務中心的使命是確保用最小的財務成本來保證在任何時間的資金流動性,識別和評估財務風險并與業務部門密切配合來轉移風險。其具體工作職責包括如下幾項:
1.外匯交易風險控制。在1997年東南亞金融危機發生時,諾基亞沒有受到一點損失,是與其外匯風險管理到位密切相關的。在中國這樣實行外匯管制的國家,諾基亞除了提供常規的套期保值外匯風險規避措施之外,還與其全球合作銀行的國內分支機構進行協商,通過其母公司在國外將國內無法規避的風險在國外市場上進行出售,諾基亞財務中心進行協助。
2.融資與資金流動性管理。諾基亞財務中心為子公司提供低成本的融資,同時,也為有富余資金的子公司委托貸款給其他公司,并擔保風險。
3.結算管理。諾基亞全球使用諾基亞銀行清算系統BankLink(NBL)和本地集中清賬系統Netting(CDN),在象中國大陸這樣外匯管制的地區,本地企業之間要先清算,以減少外匯收付的繁瑣程序,然后參與全球BankLink清算。
4.銀行關系。結算中心負責與銀行談判,以最低的成本獲得最好的結算服務和融資服務,甚至是為企業量身定做的服務。諾基亞在全球設立了兩個統一結算中心,一個在瑞士的日內瓦,一個在亞洲的新加坡,諾基亞公司在全球與其戰略合作伙伴銀行美洲銀行達成協議,美洲銀行為諾基亞公司量身定做的優質服務,包括內部企業清算、外部企業結算、外匯市場風險規避、短期投資、短期融資等等,整個諾基亞公司的資金在兩個結算中心進行匯總,并在銀行下班之前匯往另一個結算中心以繼續工作,銀行與公司可以休息。
5.客戶信用管理。制定信用政策和提供技術支持,確保子公司在經營中理解每一樁業務的客戶和利益,在此基礎上才能做交易以及按照政策和經驗進行賒銷;而且要避免違法行為比如不自覺參與洗錢活動等。
6.應收帳款貼現。負責協助子公司對應收帳款進行轉賣,在可以接受成本的情況下,將應收帳款出售,諾基亞要以最低成本來規避風險。
在案例中可以看出諾基亞公司通過其高效的財務公司為諾基亞公司的順利發展奠定了堅實的基礎,給公司的經營活動帶來的好處良多。而這些結果正是許多公司孜孜以求而未能實現的。在案例中財務公司的工作職責值得我們借鑒,當然我們應該有選擇的學習
(一)從諾基亞集團資金模式看財務公司
首先是利用財務公司來進行內部融資,融資難度和所付出的財務費用都將大大降低。如果下屬業務單位A急需資金,可以馬上向財務中心申請低于銀行利息的貸款,使用之后,隨時歸還。而財務中心的這筆資金可能就是來自于有資金富余的下屬業務單位B,這樣,下屬業務單位B就獲得了高于銀行存款利息的收入。在通常情況下,企業很難在銀行獲得如此快速的融資并且只付出如此低廉的利息,而考慮到現金的流動性問題和風險問題也很難決定進行對外短期投資。利用財務公司來進行內部融資解決了以上問題并使企業集團內部的資金得以流動,而各個下屬業務單位也都獲得了相當的好處。
其次從財務公司作為結算中心來說,如果由企業集團中各個下屬業務單位之間互相結算,過程將極其繁瑣,而通過財務公司來進行統一的結算實現了每一家下屬業務單位只有一次性收款或者付款的動作而已,終結了紛繁復雜的過程,而且各個下屬業務單位之間原來需要動用大筆資金的動作,現在完全不必要了,統一在每個月的一天清賬,根據系統計算的數據,需要付款的業務單位按照結果準備資金,其余的業務單位等待資金到帳即可。
最后,諾基亞在全球設立了兩個統一結算中心,這不是每個企業集團都能做到的,尤其是對于國外業務較少的某些企業集團來說,但是設立一個財務公司所帶來的簡便是顯而易見的。由財務公司來與銀行交流,使每個業務單位都不用投入太多的人力和物力來與銀行和金融市場周旋就可以獲得專家級的服務,成本低,風險小;每家公司只要做到與財務公司配合,進行自己的風險規避和資金流預測,匯總到財務中心統一安排處理就行了。
財務公司可以以企業集團的身份與銀行、合作伙伴和客戶對話,從而獲得集團的最大利益。在政策法規上,財務中心的專家會起到至關重要的作用。他們會專門投入精力研究比較各地的政策法規,并多方斡旋、談判,以保證集團的最大利益。手續簡便快捷的資金管理系統保證了整個集團內部穩定迅捷的現金流。提高了整個集團的抗風險能力,最大限度地實現了集團效益的最大化,這應該是集團企業追求的最高境界。
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