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民營企業規章制度范文1
關鍵詞：戰略導向;民營企業 經營預算管理
一、不同時期民營企業經營預算管理的特點
對于不同時期，民營企業的經營管理特點是不一樣的，就目前民營企業的發展狀況和現在市場經濟的大背景下，主要對民營企業的創業期、成長期以及成熟期三個階段的民營企業經營預算管理的特點進行了比較細致的分析和論述。
（一）民營企業創業期的經營預算管理的特點
在民營企業的創業期，其經營預算管理的最大的特點就是家族式管理，這種管理模式下，公司的上層領導都屬于一個大家庭，所以在實際管理中存在很多優點，主要表現在以下幾個方面：
1.提高了民營企業的競爭力
在家族式經營預算管理過程中，由于都是一家人，所以在很大程度上減少了由于管理成員互相不信任而為了個人利益出現不正之風的現象，這樣一來能夠在很大程度上降低民營企業的內在風險，而且當公司對重大問題進行決策時，由于領導間有著共同的利益，而且互相信任，所以就加快了決策的速度，提高了決策的質量，有利于相關工作的順利運行和開展，這樣就能夠在很大程度上提高民營企業的核心競爭力，促進企業的發展和進步。
2.人力資本低廉
對于民營企業來說，由于起步較晚，相比國有企業和外資跨國企業來說，發展的歷史不夠悠久，相關的制度體系也不是很完善，所以在發展過程中會遇到很大風險和挑戰，而利用家族式管理模式可以在公司遇到困難時不計成本、盡己所能的去幫助公司合理的進行預算管理，度過難關。
（二）民營企業成長期的經營預算管理的特點
在民營企業的成長期，經營預算管理的模式逐漸在創業期家族式管理的基礎上進一步得到了完善和發展，主要采用的是制度式的預算經營管理模式，主要從基層管理人員開始通過考核來提拔能力比較強的優秀管理人員，之后在對中層管理人員進行調整，最后在對高層的管理人員進行一定的調整，這樣就能夠在保留了創業期家族式預算管理模式中的優點的同時還能夠充分調動員工的積極性，這樣就能夠在保障決策迅速及時的基礎上為企業營造一個良好工作氛圍。
（三）民營企業成熟期的經營預算管理的特點
民營企業成熟期通常采用完全的制度式管理模式，而對于我們民營空調有限公司來說，現階段處于比較成熟的時期，但是就目前情況來看，市場競爭壓力比較大，而且現在處于經濟低迷的發展狀態，所以面對這種發展狀態民營企業的產業鏈雖然比較完善和健全但是沒有明確的管理目標，使得在當今的市場環境下顯得壓力特別大，發展特別緩慢，所以為了避免民營企業存在的各種風險和挑戰，就要積極的引進適合自己企業發展的預算管理體系，并且按照相關的制度要求嚴格的執行，這樣能夠促企業戰略目標的實現。
二、戰略導向下的民營企業經營預算管理
（一）戰略導向與預算管理
1.企業戰略對企業經營的作用
企業戰略是企業經營發展的基礎和保障，是企業發展的總體目標，企業戰略決定著民營企業經營的目標，民營企業要想在現在市場經濟的環境下取得更快更好的發展，首先就要制定戰略目標，這樣能夠使企業進行預算管理時有據可依，根據市場發展的實際情況和自己的企業文化不斷的改變和完善自己的戰略目標，能夠引導企業在向更快更好的方向發展，避免各種潛在的風險和不必要的彎路，有了一個正確的前進方向，能夠讓企業在制定預算體制時更加準確具體，進一步促進企業的發展和進步。
對于我們民營空調有限公司來說，通過制定合理的戰略目標，就能夠讓企業更加明確市場對空調的需求量，包括數量和質量等各種數據的調查，能夠引導企業進一步的發展和進步，還能夠根據戰略目標制定自己企業下一步的計劃，比如就現在的市場環境來看，我們民營空調有限公司可以通過轉型升級來突破現在市場經濟低迷的狀態，使企業在激烈的市場競爭中某求更好的發展。
2.經營預算管理對企業戰略的作用
我們都知道，企業自身制定的戰略目標只是根據企業自身的文化和特色以及相關管理者的意見和建議來制定的，而企業是要在市場中生存和發展的，尤其在現在得市場環境中，民營企業由于自身體制的不健全和發展的不成熟面臨的風險和挑戰都比較大，所以如果自己制定的戰略目標不適合當今的市場環境，強制企業依據戰略目標的方向發展，最終的結果只能是破產，所以經營預算管理對企業戰略目標的制定有著十分重要的作用。
在制定戰略目標之前，根據自己企業的實際情況先進行經營預算管理，包括對產品原材料以及生產過程的預算管理，對相關工作人員的薪資的預算管理以及市場需求量和需求方向的預算管理等，這樣就會使得在民營企業的內部，使得各個部門之間有著共同的目標，共同的努力方向，進一步能夠明確分工，將責任能夠落實到個人，在一定程度上提高了相關工作人員的工作效率和工作質量;在民營企業外部，通過合理的經營預算管理，能夠從根本上降低產品的成本和生產過程中存在的各種風險，避免資金的浪費，這樣就能夠在強化公司經營預算管理水平的基礎上，提高企業的核心競爭力，促進企業的發展和進步。
（二）戰略導向下民營企業經營預算管理的核心
在社會體制不斷完善和發展的今天，市場經濟給民營企業帶來機遇的同時也帶來了很多的風險和挑戰，現在好多民營企業的領導都發現了預算經營管理對民營企業發展的重要性，也逐漸對這項工作投入了更多的力度，所以明確戰略導向下民營企業經營預算管理的核心能夠對工作的進一步開展和運作提供很大的力量。
1.戰略目標是民營企業發展的方向
戰略目標是指導一個企業發展和進步的方向，是戰略導向下民營企業經營預算管理的核心之一，戰略目標會隨著企業的發展和社會的變化逐漸的改變和發展，這樣就能夠引導企業民營在不同的時期有不同的導向，相應的預算管理的方法和規章制度也會發生一定的變化，共同促進企業向更快更好的方向發展。
2.企業自身的需求是民營企業發展的前提
上面提到根據企業自身制定的戰略目標不一定符合市場的需求，所以要先對市場進行預測在擬定自己的戰略目標，那么同樣道理，僅僅依靠市場的需求和社會的發展狀況制定企業的戰略發展目標也是不合理的，強制發展下去也會是民營企業由于預算管理做的不到位，導致資金鏈斷裂或者其他問題導致企業破產，所以在擬定戰略目標時大部分重要的內容都要依靠企業自身的需求，之后對市場進行一定的經營預測管理后，才能正式擬定戰略目標，而且要根據企業的發展變化而不斷的完善。
3.以建立可持續發展的全面預算為目標
可持續發展是現代各個企業發展的最終目標，所以對于我們民營企業也是如此，在保證自己眼前利益順利實現的基礎上，要不斷的為實現企業的長遠的經濟效益和社會效益而努力，在這個過程中，要根據企業的實際發展狀況用發展的眼光和可持續發展的策略來制定企業的預算方法和策略，還要在保證企業正常經營的前提下做好與自己企業相關的科研工作，還要對其做好相關的預算工作，使企業能夠不斷的注入新的力量，加速民營企業的發展，還要做好營銷網絡建筑等方面的預算工作。
就拿我們民營空調有限公司來說，要根據企業的實際發展狀況，要做好關于新產品的研制工作，通過對市場的調查研究確定市場的需求，進而根據企業的實力研制新的空調產品，做好相關的預算工作，為了擴大企業的知名度，還要做好宣傳工作，可以采用網絡營銷的辦法，但是要適度適量，通過預算管理使用于營銷的花費能夠在公司的承受能力之內。
三、民營企業經營預算管理中存在的問題
隨著各個企業中領導對預算經營管理的重視，企業的經營預算管理工作也在不斷的完善和發展，在一定程度上也促進了企業的發展和進步，但是據相關的調查研究發現，民營企業經營預算管理中依舊存在很多問題和不足，具有表現形式如下：
（一）民營企業預算管理的基礎比較薄弱
相比產業結構比較完善，歷史比較悠久的國有企業和中外合資企業來說，沒有完善的產業機構，而且相關的制度法規也不是很健全，所以預算管理工作的基礎相對比較薄弱，究其原因，主要是因為相關的經營預算管理人員，只重視眼前的利益，不重視長遠的目標，而且資金儲備量不是特別的充足，再加之自身的約束條件，本身就沒有完善的制度和規范，沒有專業的設計和調研人員去調查和規范自己的預算管理制度，缺乏專業的高素質的工作人員。
（二）相關的機構不健全
由于民營企業在創業的初期采用的是家族式的管理模式，所以在進行預算管理時也是家族的成員，沒有完善的預算管理制度和規章制度來制約，而且當民營企業的預算管理工作出現一些問題時由于沒有準確的、完善的規章制度，也就無法嚴格的追究責任，這樣一來，即使預算管理工作出現任何的問題都得不到及時的解決，也就失去了民營企業進行預算管理的作用，雖然后期民營企業的管理模式得到了一定的發展和進步，但是還是沒有優秀的專業人員進行管理和預算，在民營企業的不斷發展過程中會存在很多問題和挑戰，而且隨著新產品的問世以及企業規模的不斷完善和發展，導致預算管理工作變得越來越復雜，所以缺乏健全的機構是關鍵的問題。
（三）相關的編制方法與民營企業的發展不適宜
好多民營企業在進行預算編制時往往采用的是固定預算法，簡單的說就是在每一年的預算基礎上做稍微的調整和變動，沒有實質性的改變，所以很難適應企業的發展和進步，固定預算方法沒有根據市場的變化和公司的實際需求以及戰略目標的變化而變化，就會導致相關的預算管理工作缺乏可靠性和準確性，進而會導致產品的成本居高不下的狀態，不能達到降低產品的成本，提高企業經濟效益的目標。
四、解決民營企業經營預算管理工作中存在問題的方法
（一）引進相關的專業性人才
人是一個企業發展和進步的關鍵，在整個企業中占主導的地位，所以為了民營企業的經營預算管理工作能夠高質量的開展和運作，需要提高相關工作人員的職業道德和職業素質，定期對相關的工作人員進行培訓和教育，在此基礎上還要引進專業知識比較豐富，職業道德和職業素質都比較高的專業人才，共同做好民營企業的預算管理工作。
（二）建立健全相關的制度法規
健全的制度法規能夠讓民營企業的經營預算管理工作有據可依，能夠起到最終的保障作用，健全規章制度不僅包括準確、細致的預算管理的條例和規章制度，還要包括相關的獎懲制度和監管機制，這樣能夠在很大程度上提高企業的經營預算管理工作，在提高相關工作人員的工作熱情和工作積極性的同時還能夠實現工作人員的個人價值，提高企業的經濟效益和社會效益。
（三）做好相關的內控工作
要想讓企業的經營預算管理工作能夠順利的開展和運作，需要做好相關的內控工作，包括在購買原材料時的內控工作以及產品生產過程的內控工作，以及后期產品宣傳的內控工作，做好內控工作能夠在一定程度上促進預算工作的順利進行。
（四）做好監督工作
雖然健全的規章制度中包括監督的條目，但是在實際操作中，監督工作是十分重要的，所以要在依據相關的制度規范的基礎上組織相關的監管部門，對監管部門的員工進行定期的培訓和考核，讓其嚴格的執行監管工作，避免各種潛在的風險，促進企業的發展。
五、戰略導向下強化民營企業經營預算管理的現實意義
依據自己企業的戰略目標，制定既符合社會的發展方向又符合自己企業生存和發展戰略目標，根據擬定的戰略目標嚴格的進行企業經營預算管理工作能夠從本質上提高企業的管理水平，好的預算管理工作還能夠減少資金和相關財產的浪費，優化了民營企業的資源配置，這樣能夠在很大程度上加強民營企業抵御現代社會各種風險的能力，在提高員工工作熱情的基礎上增強了企業的競爭力，促進企業在市場經濟的大背景下更快更好的發展和進步。
六、結語
綜上所述，我們可以發現，經營預算管理工作一方面能夠服務于企業戰略，另一方面又能夠調整企業戰略的先進性，所以已經被好多民營企業所廣泛使用，而且就目前的發展形勢來看，企業經營預算管理已經成為了一個衡量企業的管理模式是否先進的重要指標之一，而且就相關的調查研究發現，成功運用預算經營管理的民營企業相比其他企業來說更能夠應對現代社會的各種挑戰，所以我們一定要根據自己的戰略目標不斷的為完善和發展經營預算管理工作而努力。
參考文獻：
[1]焦勇.全面預算管理體系的研究[D].天津大學，2009.
民營企業規章制度范文2
【關鍵詞】 民營企業;文化建設;核心競爭力
一、企業文化建設對我國民營企業持續發展的作用
(1)企業文化建設有利于提升民營企業的核心競爭力。民營企業之間的競爭,核心層的競爭,是以企業理念與企業價值觀為中心的企業文化之間的競爭,有別于產品層競爭和企業制度層競爭,對企業創新能力和企業戰略實現具有積極的促進和保證作用,而且民營企業文化建設對產品層競爭和企業制度競爭產生深遠的影響。(2)民營企業文化建設能有效地激勵員工和增強團隊的凝聚力。在民營企業,物質激勵,如工資、資金、福利措施等,對員工的激勵作用固然重要,企業文化對員工的激勵也非常重要?？茖W合理的企業價值觀念使每個員工都感到自己存在和行為的價值,也使每個員工盡最大努力實現自我價值,激發自己的潛能,為企業做出更大的貢獻。(3)企業文化建設有利于樹立良好的民營企業形象。民營企業文化建設不止在企業內部起作用,它也能通過各種渠道對社會產生影響。
二、我國民營企業當前文化建設存在的問題
(1)我國民營企業家自身文化素質有待提高。我國民營企業大多處于產業鏈的中下層,利潤率較低,生存和發展比較艱難。為賺取更多利潤,一些民營企業而想方設法延長勞動時間,克扣工人工資,不愿在企業文化上投入,一味地追求經濟利益。甚至個別民營企業為了追求短期巨大利潤,鋌而走險生產假冒偽劣產品,嚴重影響了企業信譽,員工對企業的信賴程度也大幅度降低。員工積極性受到打擊,員工對企業的核心價值觀不能認同,產生抵觸情緒,極大影響工作熱情,破壞了員工的創新精神。(2)民營企業管理層大多對企業文化建設重視程度不夠。我國為數不少的民營企業管理層認為企業的核心競爭力不應體現在企業文化建設上,而應體現在戰略決策、自主研發、生產制造、經營組織和市場營銷等相關能力方面。也有些民營企業認識到企業文化建設的重要性,但這些民營企業的企業核心價值觀有的并不符合當前經濟發展大環境的需要。(3)相當一部分民營企業文化建設存在著片面化、簡單化傾向。我國有的民營企業把企業文化建設等同于口號化,或把企業文化看成是唱歌、跳舞、打球類似的文體活動,或把企業文化與企業的規章制度、員工的職業道德混為一談,或把企業文化等同于優美的工作環境,整潔的廠房和寬敞明亮的辦公室,員工整體劃一的服飾。不少民營企業都制定了廠歌、廠訓,往往大同小異,并沒有跟企業自身狀況相聯系。(4)我國民營企業文化建設與我國優秀傳統文化及時代精神結合的相對較少。我國有上下五千年的歷史文化,我國民營企業管理者缺乏從中吸取用來管理企業的意識,甚至認為發達國家的企業文化一定是先進的,于是對對歐美發達國家的企業文化照搬過來。實際上,歐美文化與中國文化差異很大,照搬過來的歐美企業文化在國內不少民營企業出現“水土不服”。反觀我國的歷史文化,越來越被發達國家的企業家所重視。
三、對我國民營企業文化建設的建議
(1)提升我國民營企業家的文化素質, 發揮模范帶頭作用。民營企業家通過參加系統化的高端培訓,學習并掌握現代企業管理知識和技能,加強品格修養,把企業當作終生事業來經營,既關心企業的經營,又關心企業對社會的貢獻,由過去單一追求利潤轉變為具有高度社會責任感的企業家。(2)把企業文化作為民營企業的核心競爭力去建設。企業文化的競爭,是企業之間核心層的競爭。民營企業家應把企業文化建設放在戰略高度上,堅持以員工為本,注重對人力資源的投入,把人力視作企業動作的資本,而不是當作成本而一味地降低投入。通過加強員工培訓,提升員工的素質,通過工資、獎金、福利、公司期權等多種保障機制,吸引和激勵員工,使員工自覺遵守企業的規章制度,自動維護企業形象,達到企業內外文化的統一。(3)建立多維、深層次的企業文化體系。民營企業家應著眼企業深層文化內涵的培育,結合企業發展歷史與現狀,拋棄形式主義,以企業經營靈魂塑造為中心,培育適合社會主義市場經濟的企業價值觀,從民營企業規章制度、現場管理、溝通渠道、績效薪酬多方面體現民營企業先進、民主、和諧的核心價值觀。通過多維深層次文化建設,使文化滲透到企業經營管理的每一個部位。(4)與我國優秀傳統文化及時代精神結合建設有特色的民營企業文化。我國有悠久的優秀傳統文化,追求企業長久發展,而非短期利潤。這些文化就非常值得我國一些民營企業去學習,企業在建設內部文化的同時,也要建設相應的外部文化,與當前我國社會主流文化與時代精神相結合,以此提升企業的外部形象,提高企業的知名度和美譽度。
參考文獻
[1]王文奎.企業文化的形成機制與建設方法[J].生產力研究.2003(5)
民營企業規章制度范文3
1企業風險管理的內部控制整合框架
所謂內部控制，是指企業為了保證各項業務活動的有效進行，確保資產的安全完整，防止欺詐和舞弊行為，實現經營管理目標而制定和實施的一系列具有控制職能的方法、措施和程序。2004年COSO了《企業風險管理——整合框架》(ERM)，拓展了內部控制，更有力、更廣泛地關注于企業風險管理這一更加寬泛的領域。它將內部控制框架納人其中，公司不僅可以借助這個企業風險管理框架來滿足他們內部控制的需要，還可以借此轉向一個更加全面的風險管理過程。
在企業風險管理整合框架中，風險管理的定義是：企業風險管理是一個過程，它由一個主體的董事會、管理當局和其他人員實施，應用于戰略制訂并貫穿于企業之中，旨在識別可能會影響主體的潛在事項、管理風險以使其在該主體的風險容量之內，并為主體目標的實現提供合理保證。
風險管理的內涵是：風險管理是一個包括風險識別、風險衡量、風險控制、效果評價等，能夠不斷自我完善的過程，是實現結果的一種方式；它是由不同部門不同層次人員共同參與的過程，是一個滲透在風險管理組織日常活動中的過程，因此，風險管理過程應用于單位內部每個層次和部門，管理者不能僅僅從某項業務、某個部門的角度去考慮風險，必須根據風險組合的觀點。從貫穿整個運行過程的角度看風險。
2我國民營企業內部控制和風險管理現狀
我國民營企業包括國有和私營兩大部分。據統計，截止2006年，我國民營企業已超過380萬家，他們創造了59.6％的國內生產總值，上繳利稅及出口供貨額分別占全國的48.2％和66.3％，提供了78％以上的城鎮就業機會，已成為中國經濟增長、市場繁榮和擴大就業的重要基礎}它的經營發展狀況，經濟效益的高低，將直接影響到國民經濟的發展水平。因此，探討民營企業的內部控制問題，就是要研究、分析、解決效益和發展中的層層障礙。
2.1企業管理人員對內部控制和風險管理的認識和理解存在偏差
一般企業都建立了內部規章制度，有的企業管理者認為內部控制就是各項工作制度和業務規章的匯總，建立了企業規章制度就等于做好了內部控制。顯然有些企業的內部控制制度的建立缺少科學的指導，而且在各項規章制度實施中存在種種問題。一些管理人員風險管理觀念淡薄、重經營輕管理。有的甚至認為風險管理僅僅足公司高層的事情，與自己無關。所以要建立一套科學有效內部控制制度及風險管理機制，應提高企業管理者對這方面的認識。
2.2企業管理不規范，內部控制難以發揮作用，風險管理缺位
有些企業缺乏明確的經營目標和發展戰略，在管理上存在著許多漏洞；一些企業機構設置不斷變化，對分支機構的管理授權不清，責任不明；企業的內部審計機構形同虛設；內部審計部門和監事會的內部核查流于形式，根本無法發揮應有的作用，許多企業的會計管理十分薄弱，無法提供詳細真實的會計信息；缺乏有效的資源調配和資金成本核算機制，各部門管理責任劃分不明確。沒有建立相應的風險管理機制，一旦發生風險，發生損失，則各部門或人員之間相互推諉，責任難以查明。
3民營企業內部控制的風險管理機制
風險控制，是提高企業內部控制效率和效果的關鍵。當今社會經濟環境的風云變化，企業間競爭越來越激烈，企業經營風險不斷提高，其內部控制的執行也深受影響。對于內部控制的研究不可能脫離其賴以存在的環境及企業內外部各種風險因素，而須從環境及其風險的分析人手。
我國民營企業的投資決策、經營決定、銷售策略、財務決策等都帶有很強的主觀臆斷和盲目性。沒有建立起規范的風險分析和風險控制機制。這給企業經營和發展帶來很大的風險，我們經常可以看到在我國各個行業，特別是生物醫藥、地產、電子科技等高風險高收益的行業不斷涌現出很多出色的民營企業名嗓一時，然而經過幾年之后又銷聲匿跡，不是破產就是被收購，這些企業都是缺乏風險控制意識和風險控制機制。若巨人集團考慮到生物工程可能會遭受的風險，就不會將巨人大廈的資金來源孤注一擲于生物工程：若考慮了財務風險，“標王”秦池就不會將自己的身家都投人廣告活動。大企業尚且如此，民營企業更經不起這樣的投資風險。
國外對風險評估早已非常重視。戰略管理中常用的“SWOT”分析法，就是風險分析的一種。企業應該對內分析自身的優勢與劣勢，長處與短處，對外分析外界的機會和威脅，考慮自己的生存機遇。不僅企業在戰略目標的制定過程中要進行“SWOT”分析，而且在企業日常的內部控制過程中也應該時時這樣做，才能將內部控制目標達不成的風險降至最低。企業進行風險評估一般須經歷風險辨別、分析、管理、控制等過程。特別要注意的是，當企業內外部環境發生變化時，風險最容易發生，因此企業應加強對環境改變時的事務管理。一個企業的風險防范和管理的內控體系應該由三部分構成，即風險測評系統、風險控制系統和風險監管系統。
3.1風險測評系統
(1)崗位或環節風險測評。崗位或環節風險測評是對企業的日常經營管理中，每一項業務或每一個工作流程中可能產生風險的可能性的預測。
(2)企業整體風險測評。資產是企業運行的載體。企業的整體風險最終可能通過資產體現出來，因此，對企業整體風險的測評，主要是對資產風險進行測評。資產風險測評的主要指標有；安全性指標；流動性指標；贏利性指標；包括資產收益率、資本收益率等。通過對以上指標的分析，確定企業風險的發生概率，進而采取相應的防范應對措施。
3.2風險控制系統
(1)經營業務風險控制系統。在企業內部形成以專家評審委員會為核心的業務管理體制。其主要職責是；負責制定企業經營業務的操作流程；負責項目立項、策劃、創新業務的咨詢和評審：負責擬上報項目材料的評審。規范運作、嚴格自律、提高經營水平。
(2)決策風險控制系統。完善一級法人制度為核心的授權分責制度，加強決策的集中性、統一性和權威性；實行與個人責任密切聯系的集體決策制度。防止個人獨斷專行；建立高級管理人員崗位定期輪換和重點崗位定期輪換的制度，保持決策體系的新鮮和活力。
(3)財務風險控制體系。實行統一的財務制度控制，統一核算準則和核算口徑，防止“賬外賬”的存在；實行嚴格的權責發生制度，對會計賬務處理，要實行明確的授權、收支審批制度；實行賬務核對的安全控制。
3.3風險監控系統
一個企業的風險監控系統應由循序遞進的四道防線構成。第一道防線為一線崗位監督管理防線。由各項業務工作人員自查自糾。第二道防線為專業監督管理防線。第三道防線是事后監督管理防線。第四道防線是稽核系統的監管防線。
民營企業要完善企業風險防范與管理的措施。首先企業應設立獨立的風險管理部門。風險管理部門的業務活動主要有：制定風險管理政策、分析風險管理限額、評估新產品的風險、提供風險教育、與管理機構交涉等。具體來說，風險管理部門的負責人必須具備相應的專業知識。風險管理部門應對公司所涉及的信貸風險、市場風險、流動性風險、運作風險和法律風險認真分析、評估、并制定相應的防范措施。
風險管理部門要確定每一項業務的風險控制標準，這種標準要能夠反映該項業務的風險程度-并以此確定管理者可以承受的風險水平。風險管理部門應根據情況的變化不斷重新計算、調整各業務盈虧情況，并與會計記錄核對。具體而言，企業應做到：
(1)要強化風險意識。企業內所有崗位特別是直接業務崗位，隨時都可能發生風險。應經常開展風險教育，讓風險因索和風險環節深入人心，消除風險盲點。
(2)建立健全規章制度。制度建設要覆蓋所有風險因素和風險環節，消除制度盲區。
(3)強化決策的科學性，提高管理的現代化水平。
(4)適時調整資產結構，加強資產流動性管理。降低交易費用，加強成本控制。加快公司自身積累，增強公司實力，逐步形成規模效益。
民營企業規章制度范文4
然而，從民營企業當前的模式來看，雖然有繼續增長的趨勢，但由于先天不足，后天缺陷，其發展之路漫長而坎坷。據統計，8%的民營企業壽命僅為3-5年。就現狀來看，我國民營企業面臨著資金缺乏、管理落后等難題，亟須解決。
三方共同發力破解資金難題
在當前內外環境不容樂觀以及貨幣政策收緊的背景下，民營企業特別是中小型民營企業首當其沖面臨的難題是資金短缺，企業抗風險能力弱。盡管從2010年國務院頒布了非公經濟“新36條”，進一步拓寬民間投資的領域和范圍，并在此后接連制定出臺40多項“新36條”的實施細則，但融資難的問題仍然是很多中小型民企的痛。
要想解決這一問題，必須政府、銀行和企業三方合力，步調一致齊步走。首先，從政府層面來看，應該加強對民營企業的支持力度，中央與政府共同推動，加強各部門配合協調。比如，中央應該不斷細化和完善民間投資政策，降低民間資本準入門檻，制定相應的保障措施，提高政策的系統性和可操作性，創造公平競爭條件。
地方政府在民營企業發展過程中有著重要的作用，應該積極幫助民營企業融資，搭建銀企對接平臺，使金融機構更多更好地了解企業、了解項目，讓企業得到更多的貸款支持，引導企業走上市融資的道路，并在稅收、補貼等方面給予政策傾斜，對一些有前景、有潛力的項目給予資金引導和支持。同時，政府轉變職能，加強服務意識，對癥下藥，有針對性的提供政府金融服務。
其次，從銀行角度來看，民營企業最大的融資渠道是銀行，其牽涉到國有、地方商業銀行及各類金融機構等，目前主要表現為金融產品和服務創新不夠、網點覆蓋面不足、信貸結構有待優化等，而且民營企業能從銀行正規金融渠道獲得貸款的不多，絕大部分靠自籌資金或民間借貸解決，其利息也往往非常高。因此，一方面大力發展民營金融機構，鼓勵民營資本參與縣級信用聯社改制農村商業銀行，大力發展小額貸款公司、村鎮銀行、民營擔保機構、典當、融資中介等民營金融機構，同時允許民營企業用房產、土地使用權、有效證券和無形資產作抵押獲取貸款。
另一方面，降低民營企業信用成本，國有企業的信用是國家配屬的，信用成本天然就低，而民營企業尤其是中小民營企業比較高，要降到合理水平，加快市場體系的建立。另外，可把一部分信貸資金專門分配給中小民型民營企業，或者嘗試設立民營企業風險基金、中小企業發展專項基金和中小企業債等。
最后，從企業本身來看，除外部環境探索和推動解決融資難題之外，要想徹底改變資金不足帶來的成長難題，民營企業還需要不斷苦練內功，做好功課。比如，當前許多民營企業的資金流動往往和股東個人資金混在一起，難以分辨出資金來源和流向；企業的財務制度不完善，大部分甚至更傾向主動模糊的財務狀況；信用信息不完善，法人治理結構不完善等。
對此，民營企業自身需要重視財務管理，實現對管理模式的改善，必須改變權利與責任相統一的財務運營模式，樹立風險價值觀念，進行規范化管理；建立健全內部會計控制制度，科學的財務預算方法、計劃與控制方法體系，財務分析和考評體系等；理順財務關系，建立嚴格的懲罰監督制度，在內部建立相互監督評價以及企業上下級，部門與部門之間相互信息溝通制度以及責任追究制度，定期或不定期地聘請注冊會計師事務所、財務顧問以“第三人”的視角審視、監督企業的經營管理行為。
結合企業實際情況調整管理模式
民營企業經過多年的發展，應該說已經度過生存期，處于“是非化”管理向“標準化、規范化、制度化”管理，即成長期向成熟期轉型的階段。隨著企業的不斷發展，民營企業應該根據企業的規模和企業的實際情況，不斷地調整管理模式，以適應企業的進一步發展。很多民營企業在經歷過創業初期的成功發展之后，沒有根據企業的進一步發展戰略，及時調整組織結構以及管理模式，這種不及時調整是造成民營企業壽命短的主要原因。
從現狀來看，我國民營企業在管理方面主要存在四方面問題：一是管理模式單一。主要以家族式管理模式為主，盡管這種管理模式的凝聚力和團結力較強，成本低，但當企業內部各要素沒有處于最佳的配合狀態時，其效用將大打折扣，甚至會阻礙企業自身的發展。
二是對管理模式的重視不夠。由于民營企業家自身的文化和管理水平不高，往往對企業管理模式，甚至是企業自身的管理不重視，甚至有的民營企業家把過去機會叢生時取得的成就，認為是自己管理得當，自己的管理水平高，從而盲目自大。
三是選擇管理模式有較強的盲目性。許多民營企業家只會照搬先進或成功的管理模式，而對管理模式本身并沒有做深入的了解，不僅沒有起到作用，反而阻礙企業發展。同時對企業自身管理條件認識不足，造成管理模式“水土不服”，進而打擊了改進管理模式的積極性。
四是管理隨意性較強。企業管理模式是在企業的實踐中逐步形成的一套行之有效的規則體系，很多民營企業尤其是中小民營企業的企業家擁有絕對的自主權，其主觀性強，對于員工的獎懲大多取決于企業主的個人偏好，無法形成有效的激勵機制，這種隨意性很難形成管理體系。
因此，民營企業在發展過程中，一定要重視企業管理模式的形成與創新。結合現狀來看，應該從三個方面進行轉變：第一，完善法人治理結構。加強質量、品牌、安全、財務、營銷等為重點的企業內部管理制度建設，推動企業從傳統治理模式向現代治理模式轉型、從家族式企業向現代企業跨越。
第二，由家族式管理轉為專家團隊型管理。要加強民營企業家隊伍建設，引進一批發展緊缺的高層次領軍人才、創新創業團隊及高素質管理人才團隊，形成一支具有現代科學知識和企業經營理念、勇于開拓創新的企業家團隊。
第三，由經驗管理轉為信息化管理。把現代信息技術全面應用到企業管理之中，這是民營企業優化業務流程、實施精細化管理、提高經營績效的有效手段，也是其面臨的當務之急。
另外，在不同的發展階段，民營企業需要采取不同的管理模式。在企業初創階段，資金規模都較小，生產和經營條件也比較簡陋，企業幾乎談不上規章制度和發展戰略，企業的發展往往取決于企業家個人的能力和對市場的洞察力，企業最適合業主式管理模式，也只有這種模式的效率最高。在這種模式下，企業家要充分發揮個人才能，培養敏銳的洞察力，形成較強的企業內部凝聚力，建立一些基本的規章制度，為今后企業的進一步發展打下堅實的基礎。
在企業成長階段，不論從規模，有形還是無形資產都在迅速增加，此時管理的復雜性會慢慢變大，為了應付企業所處的復雜局面，企業家會從外面聘請專業的管理和技術人才來一起經營和管理企業。這時，企業家會面臨經營控制權落入他人的危險，這時企業采取家族管理模式就可以避免此種風險的存在，可以把企業主要管理部門的高層管理人員職位讓家族內部人員的擔任。家族式管理模式是企業管理模式發展中的過渡模式，隨著企業規模的進一步擴大，家族成員之間的內部矛盾將可能出現無法調節的局面，此時就要建立完善的規章制度，使企業走向制度化管理的道路。
民營企業規章制度范文5
論文摘要：我國民營企業集團得到了快速發展，但在擴張中存在許多內部管控問題，如何實現從粗放管理到精細的現代集團管理顯得尤為重要。本文通過對民營企業銷售部門ERP系統上線、實施和應用對于民營企業內部控制產生的深遠影響進行闡述，探討民營集團企業如何合理應用ERP系統。
在當前全球經濟競爭不斷加劇的背景下，民營企業面臨的競爭對手越發強大，民營企業原有的管理體制已經不能適應新經濟時代的發展。ERP(企業資源計劃)系統注重企業管理的全面性、系統性，重視企業與外界的關系，同時ERP還能使企業以更低的成本為客戶提供更多的服務，它引進了科學和先進的管理思想，是對企業的管理觀念、組織體制和管理模式的一個大的變革。正確有效地實施ERP將有利于實現企業由相對封閉走向開放，管理方式由傳統方式向現代化轉變，從而推動企業管理水平不斷提高。
1聚鋼集團有限公司銷售部門ERP系統建設的背景
為加強對ERP系統試點工作的領導，聚鋼集團有限公司總部2007年成立了ERP系統項目指導委員會、ERP系統項目領導小組和ERP系統項目管理組，負責指導和組織ERP系統項目的建設。經過一年多的奮斗，試點下屬企業于2008年先后成功上線運行。聚鋼集團有限公司的銷售方式主要分3種:零售、直銷、分銷，主要經營為了不銹鋼系列產品。在企業機構改革之后，不同的業務線負責不同的不銹鋼產品的銷售方式。2009年4月，聚鋼集團有限公司按照部署，開始了ERP系統項目實施上線的征程。在ERP系統項目啟動時，聚鋼集團有限公司確定了ERP系統項目實施的整體目標。
2聚鋼集團有限公司銷售部門ERP系統建設的目標
ERP建設的過程是一個標準化制定和推廣的過程，包括內部控制模式標準化、業務流程標準化、信息代碼標準化等。因此，集團企業在流程設計上力求做到與先進的ERP系統理念相結合、與集團企業實際相結合、與金蝶K/3的功能相結合(金蝶K/3為選用的ERP系統)。
2.1 繼續完善內部內部控制體制
聚鋼集團有限公司管理體制已扁平化，通過ERP系統的實施，對內部內部控制體制進一步完善和優化，適應未來持續重組及建立現代企業制度的需要，建立對快速變化的外部市場的動態反應能力，充分挖掘扁平化的優勢，提升民營企業核心競爭力。
2.2 促進財務業務流程的規范化
通過實施ERP系統，使各項內部控制業務既無重疊，又無空白，銜接有序，職責明晰，提高管理效率，關鍵業務管理逐步合理化、科學化和自動化。減少人為因素的干擾，堵塞管理漏洞，建立有效的財務監控和制衡機制，實現日常業務的自動化處理，減少不必要的控制環節，提高運作效率。
2.3 實現“三流合一”
實現源數據的單點錄入，產品的進銷存、物資的供需耗用等核心業務信息與財務信息動態集成，財務、銷售、采購、庫存、物資供應、設備維修和生產計劃等主要管理報表的動態產生;實現物流、資金流、信息流三流合一，信息資源在統一的平臺上并在受控范圍內實現公開、透明、共享。由追求局部功能最優轉向整體功能最優。
3聚鋼集團有限公司銷售部門建設ERP系統的過程
ERP系統項目實施主要分為5個階段，包括項目準備階段、流程設計階段、系統實現階段、系統交付階段和運行支持階段。
3.1 項目準備階段
2007年聚鋼集團有限公司ERP系統項目進入了項目準備階段，在該階段主要開展了前期調研、總體方案設計和關鍵用戶培訓工作。其中關鍵用戶培訓是該階段工作的重點。關鍵用戶需要全程參與ERP系統項目建設工作，關鍵用戶是民營企業建設ERP系統項目的棟梁，同時也是項目組與民營企業之間溝通的橋梁。關鍵用戶對ERP系統掌握的熟練程度和理解的深度直接影響了民營企業對ERP系統的認知程度和其他實施階段工作的開展。
3.2 流程設計階段
在該階段主要開展了民營企業現狀調研、需求分析、流程詳細設計和開發功能設計等工作。其中需求分析和流程討論工作是該階段的重點。需求分析，民營企業從自身實際情況出發，結合ERP實施標準業務流程，明確民營企業今后業務開展和管理提升的方向，對提升管理等方面提出個性化需求。民營企業是否能將管理需求完整提出是這一階段的重點。如果需求提出得不系統、不完整、不斷反復，則會直接影響業務流程設計和系統應用。
3.3 系統實現階段
在該階段主要開展了系統配置、流程測試、客戶化開發和用戶培訓等工作，其中系統配置、流程測試、用戶培訓和客戶化開發工作是該階段的重點。系統配置是根據未來業務流程設計的結果進行系統組織架構搭建和業務操作的后臺配置。流程測試包括單元測試、集成測試和用戶接收3部分，其中單元測試為各模塊關鍵用戶對本模塊業務流程進行測試，包括組織架構設置是否正確，業務操作是否合理;集成測試為跨模塊業務流程所涉及的模塊關鍵用戶共同對業務流程進行測試。用戶培訓的效果直接影響民營企業ERP上線是否成功，以及在上線以后民營企業對ERP系統使用的效果。用戶培訓的效果不好不僅會增加上線工作的壓力，同時也會增加民營企業后續ERP系統運維成本?？蛻艋_發工作是針對民營企業特殊的、同時系統標準功能無法滿足的業務需求進行二次程序開發工作。主要包括標準業務流程增強控制開發、特殊業務系統操作開發和報表需求開發等。 轉貼于
3.4 系統交付階段
在該階段主要開展了用戶培訓、權限設置、規章制度建設和系統上線等工作，其中規章制度建設和系統上線是該階段的重點。ERP系統雖然功能強大，但是ERP系統不是萬能的，還需要民營企業結合ERP業務流程制定相關的規章制度、獎懲措施。只有合理的規章制度結合ERP業務流程才能夠建成完善的管理體系。系統上線階段是對前期一切工作的最終檢驗，上線是否順利除了由上線組織工作等因素決定以外，流程設計、系統實現、用戶培訓和權限設計等工作都決定了上線是否能夠成功。ERP系統項目實施過程是環環相扣的，任何一個環節出現問題都會影響最終的結果。
3.5 運行支持階段
在該階段主要開展了單軌運行、項目驗收等工作。2008年聚鋼集團有限公司ERP系統順利單軌運行，原有業務和財務系統不再運行，各項指標均達到集團總部ERP實施要求。
4聚鋼集團有限公司銷售部門建設ERP系統的實施效果
聚鋼集團有限公司銷售部門ERP系統建設與應用實踐表明，ERP建設方案是切實可行的，其效果已經開始顯現。
4.1 內部控制工作逐漸由粗放型向精細化管理轉變
金蝶K/3業務單據取代了手工單據，大量手工操作被取代，明顯提高了工作效率，縮短了操作時間，尤其是大幅度提高了數據的準確性和及時性，使一些原來專門從事單據整理的崗位逐漸轉向數據的比對、分析和研究上，為管理者迅速全面把握企業經營狀況、快速做出經營決策贏得了時間奠定了基礎。同時，金蝶K/3系統提供了統一的集成信息平臺，完全實現了物流、資金流、信息流的“三流合一”，徹底消除了財務、業務、統計等不同部門因口徑不一致造成的數據不匹配的現象。對管理者提高市場反應時間，快速及時應對市場變化，實現精細化管理，提高民營企業經營分析能力和抗風險能力，增強民營企業競爭力奠定了堅實的基礎。
4.2 實現了內部控制信息的共享和透明
實施ERP系統后，建立統一的信息數據庫，實現了數據的實時傳遞、高度透明與共享。ERP系統實現數據共享，原始數據只要一次輸入就可以共享使用，實行了統一的信息標準，提供了集成的信息共享與使用平臺，有效地打破了單一的、封閉的業務模式，各負其責、各取所需;使經營決策者能夠全方位的、深層次地了解業務經營的各個環節，為業務經營的指導和調控提供了有力的保證。也為民營企業進一步壓縮管理層次，實行更深入的機制體制改革提供了技術和業務支持。
4.3 財務工作效率有所提高
ERP系統通過對客戶主數據、價格主數據、信用主數據和產品分配主數據的維護以及針對已售未提的控制，提高了對基本數據的管理力度，為直銷分銷業務的精細化管理，提供了良好的基礎數據支持，同時ERP系統具有良好的可擴展性，提供了許多的查詢報表和查詢方法，可以通過多種方法抽取業務分析所需的各種數據，提高了工作效率。
總之，民營企業實施ERP對于優化業務流程，提升經濟效益都有著積極的推動作用，是增強競爭力的必要手段，能實現民營企業管理的突破，給民營企業帶來巨大效益。
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民營企業規章制度范文6
關鍵詞：民營企業；人才流失；原因；對策
一、我國民營企業人才流失的特點及影響
1. 民營企業人才流失的特點
（1）本科及以上學歷的人才流失比重大。調查表明，高學歷人才在同一個崗位上穩定工作的時間最多是2年，如果在該崗位上沒有獲得預期的發展前途，他們就會重新尋找更高、更新的職位。這是由高學歷人才本身優越的條件所決定的。
（2）青年人才流失率較高。民營企業中的人才年齡大都在25-30歲之間，而這個年齡段人才的流失率是比較高的。首先，年輕人在找工作的早期階段一般對工作都有較高的期望值，有時甚至是不符合實際的預期。當暫時不能達到預期目標時，就容易發生跳槽現象。其次，年輕人擁有旺盛的精力，對企業的依附性不強，而自身適應性強，再加上家庭負擔較小，所以，有更多進入新的工作崗位的機會，流動性較強。
（3）流向外企的人才比率較高。當前，全球跨國公司500強中已有80%“落戶”我國。這些跨國公司非常注重中國人才的本土化，這是很多民營企業人才流失的主要去向。很多畢業生都是先到民營企業工作兩三年，等到擁有了一定的工作經驗，提高了能力后后就跳槽到外資企業。根據統計，北京中關村的民營企業人才有20%流失到外企中。
2.民營企業人才流失的影響
（1）增加了民營企業的成本。首先，在人才跳槽后，企業為了招募新的員工這就必須不斷支付組織招聘的費用。其次，新員工會因為缺乏工作經驗、對人事環境不熟悉等原因，工作效率開始一般不高。因此為了保證新員工有從事新工作必需的業務技能和人際關系，企業還需對他們進行專業培訓。
（2）造成商業秘密的泄露和技術的流失。在企業中，流動最頻繁的一般是管理人員、銷售人員和專業技術人員，他們都是對企業比較重要而同行業需求量又較大的人才。離開企業后，這些人所掌握的技術、客戶資源必將隨之流失，一些商業秘密也可能會被泄露，這是對企業非常不利的。雖然企業可以借助法律手段對此進行限制，但其作用畢竟是杯水車薪的，企業因此必將遭受一定的損失。
二、我國民營企業人才流失的原因分析
1.管理制度不完善。很多民營企業內部管理制度不健全，組織結構不合理，缺少完整的規章制度，導致員工追求簡單、直接，根本達不到現代企業管理制度的要求。
2.保障制度不完善。相關調查表明，民營企業中僅有36.3%的人在進入企業時與公司簽訂了勞動合同。此外，有些勞動合同內容過于簡單籠統，很不規范。一旦發生勞動爭議，員工的合法權益基本得不到保障。此外，有些民營企業的薪資制度不合理，工資、福利等方面的規定不滿足現代企業的要求。
3.企業文化建設滯后。企業文化是企業為解決生存和發展的問題而樹立形成的，被組織成員認為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認知。企業文化集中體現了一個企業經營管理的核心主張，以及由此產生的組織行為。企業文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。一些著名的企業都很注重企業文化建設，形成了擁有自身特色的企業文化，比如聯想、華為、海爾等企業就做得很好。但從總體來看，我國民營企業的文化建設還相當落后，人事管理上以“管”和“監督”為主，企業人才得不到信賴和尊重，不能發揮主觀能動性，更沒有參與決策的資格。企業對員工要求得多，給予得少，更難談感情的給予。在這種環境下，就會讓人才缺乏工作的積極性和責任心，最終影響對企業的忠誠度，這是造成民營企業人才流失的一個很重要的因素。
三、我國民營企業應對人才流失的策略
1.樹立以人為本的管理理念。以人為本，就是尊重人性，這是現代企業管理最重要的理念。企業的競爭歸根到底是人才的競爭。因此，民營企業應樹立以人為本的管理理念，就是要以人為中心開展每項工作。民營企業要認識到人力是一種資源，要將更多地精力放在培訓人才、合理使用人才、不斷挖掘人才的潛能上，使人才發揮更大的作用，創造更多的價值。
2.建立制度化約束機制。企業要為員工發展創造良好的環境，增強企業吸引力，就必須制定相關規章制度，對員工流動進行有效的管理，例如實行勞動用工合同制。在合同期內，企業不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業，否則，違約方須向另一方繳納違約金，也可以事先簽訂培訓合同，明確員工接受培訓后的最低服務年限和違約賠償金，避免企業花費大量培訓費后人才流失的損失，還可以糾正民營企業因此不原花錢培訓員工的做法。
