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房地產公司財務預算范文1
摘 要 財務風險是企業在經營、管理過程中必須面對和解決的問題，本文以房地產公司為研究對象，對其財務風險的高發環節及成因進行了分析，并提出了相應的應對措施。
關鍵詞 房地產企業 財務風險 高發環節 對策
財務風險是指由于難以控制和預料的因素，使得企業在一定的范圍、一定時期內所獲得的財務成果、預期的經營目標發生偏差，導致企業蒙受經濟損失或更大的收益的可能性。
一、房地產公司財務風險的高發環節
（一）募資環節風險
由于資金供需平衡、宏觀經濟環境發生變化，房地產公司籌資給財務管理帶來了不確定性?；I資風險包括再融資風險、財務杠桿效應風險、匯率風險等。近年來，國際金融市場波動劇烈，國家的貨幣政策、宏觀調控政策日趨從緊，房地產公司籌資結構不合理的情況也比較突出，導致房地產公司籌資困難，財務狀況惡化，難以保證項目實施、償還到期債務，影響房地產公司預期投資回報。例如，一些中小型房地產公司采用擔保形式獲取貸款，在外部條件影響下資金鏈斷裂時，將導致公司面臨較大財務風險。
（二）投資環節風險
房地產公司投入資金后，存在因市場變化造成實際收益和預期收益偏離的風險。投資風險包括再投資風險、匯率風險、金融衍生工具風險、違約風險等。房地產項目投資金額大、周期長，容易發生投資風險，由于前幾年房地產市場的持續升溫，政府接連出臺了宏觀調控政策，特別是2013年2月頒布的“國五條”，給國內房地產市場的發展帶來較大的不確定性，造成房地產公司未來幾年發生投資風險的幾率較大。
（三）利率環節風險
隨著國家加強對房地產行業政策調控的深化，從2010年開始明確了首次購房標準，2012年1月、2月，央行兩次上調了存款準備金率，并將首套房的優惠利率由7折上調至8.5折，加強對房貸的風險防控，利率上調對房地產企業的經營影響較大，導致房地產公司的資金成本增加、預期收益相對減小，有可能造成房地產公司資金無法良性循環，也可能引發財務風險。
二、房地產公司財務風險的成因
對于企業來說，財務風險的產生是由多方面原因造成的，需要客觀地分析財務風險的成因，從而采取有針對性的措施加以控制。
（一）資本結構不合理
在目前的經濟形勢下，國內大多數房地產公司資產負債率較高、資本結構不合理，企業對銀行貸款的依賴程度較高、融資渠道相對單一，導致房地產公司缺乏抵御市場風險的能力，在市場發生波動、國家加大宏觀調控力度的情況下，可能造成資金鏈緊張，引發財務風險。
（二）缺乏財務預算管理
預算管理是企業財務管理的核心環節，但部分房地產公司對全面預算管理認識不足，片面強調預算管理中對成本費用的控制，缺乏系統管理、價值管理的理念和措施，將預算和計劃混為一談，對預算的執行、監控力度不夠，降低了房地產公司財務管理的質量，有可能引發財務風險。
（三）缺乏現金流管理
對房地產公司來說，凈現金流是通過融資和銷售房地產取得的現金流入，和購置土地、建設工程款、管理費用、償還借款等現金流出抵消后的差額。房地產公司現金流量管理要求企業通過融資、存貨和應收款項管理等措施，確保企業擁有正向現金流，能夠滿足正常經營和發展的需要，既要避免現金囤積、浪費，也要避免資金緊張影響經營。我國房地產企業的對現金流管理的重視不足，存在現金流管理和企業戰略脫節、缺少全程控制等問題。
三、房地產公司財務風險的對策
根據筆者的實踐經驗，結合相關文獻和研究成果，提出以下房地產公司應對財務風險的對策。
（一）優化資本結構
負債經營可以帶來杠桿效益，但要控制好比例。對于房地產企業而言，必須嚴格控制負債規模，保持產權和債務的合理比例，優化企業資本結構，在充分發揮財務杠桿的作用的同時，有效降低籌資風險。
（二）加強全面預算管理
在市場經濟條件下，完善資本運營、加強全面預算管理對房地產公司具有重要意義?？茖W的預算是籌集資金、貸款的基礎，也是進行可行性研究、項目立項評估的重要依據，房地產公司要結合自身情況，建立完整的預算流程、編制合理的預算，加大內部財務控制和對預算執行、監控力度，降低企業財務風險。
（三）加強現金流管理
房地產公司要在對企業發展目標進行認真分析，深入了解外界政治、經濟環境因素的基礎上，根據自身的實際情況，制定科學、合理的企業發展戰略，要實現企業戰略和現金流管理相匹配，不僅要避免盲目擴張，也要避免固步自封。房地產公司在現金流管理中，還要考慮企業的生命周期，現金流管理要符合企業在不同發展階段的特點。在日常的現金流管理中，房地產企業必須做好資金的流動性、收益性和增長性之間的平衡和調節，要從現金流的預算、現金收入管理、現金的支付管理、融資管理等方面做好現金流管理，保障企業實現戰略目標。
四、結束語
當前階段，國內的房地產企業在國民經濟中發揮著重要作用，同時也面臨著全球經濟衰退、政府宏觀調控的雙重壓力，針對財務風險的高發環節有針對性的采取防范措施，是房地產公司實現可持續發展的關鍵。房地產公司應該多優化資本結構、拓展籌資渠道、降低籌資風險、加強投資項目可行性分析、制定投資組合戰略、加強全面預算管理、加強現金流管理等方面采取有效措施，切實降低企業的財務風險。
參考文獻：
房地產公司財務預算范文2
關鍵詞：房地產 項目成本 預算
如今房地產行業里的預算管理通常只是停留在表面，流于形式，在房地產公司的管理層不受重視，管理者將成本預算看作是公司財務部門的事情，不注重整個工作流程。于是對于項目資金的使用缺乏計劃性，在開發項目的過程中經常會出現資金短缺的現象，這也影響了房地產公司的發展。因為房地產行業比較特殊，對于成本的管理具有較長的時間，這是因為房地產開發會耗費較長的時間，通常會以年為單位來計算，而且對于成本的控制也擁有很多環節，具有一定的難度。在項目開發的時候還會出現一些計劃之外的成本，這些既是不可預見的，也是無法避免的。所以提前對項目成本預算進行規劃就顯得尤為重要。
一、成本預算編制
房地產公司開發新的項目時通常會面臨很大的風險，因為開發新的項目房地產公司必須要投入大量的資金，但是對于項目完成以后的收益又是不能確定的。所以在對性的房地產項目進行開發的前期，應該要進行相應的成本預算，這樣從某種程度也可以降低風險。
（一）打破傳統模式
成本的預算編制應該要不拘泥于傳統的管理模式，房地產項目所要花費的成本在設計之初就有一個大體的規劃，這就意味著項目成本的預算應該在項目設計之前就做好。應該要清楚的了解項目開發應該要達到怎樣的效果，大體花費是多少。可以參考同類的產品，因此應該要對同類的產品成本做相應的調查。還要對項目從整體上進行分析，對于在房地產項目設計過程里需要用到的材料、施工建造、裝修等都應該要進行調查，最后給出建議，這樣可以給編制項目成本的預算提供參考以及支持。
（二）編制項目成本預算
1、建立相應數據庫
房地產公司應該收集以及積累關于項目開發時間的成本數據，經過歸納總結之后可以得出各種成本、花費的標準。不管是房地產公司的運營還是開發新的房地產項目，合理的使用這些數據都可以起到很好的參考作用，可以有效地降低成本，并且讓利潤得到最大化?？梢园堰@些數據劃分為產品類型、初期成本、施工成本、尾期成本等這些種類，方便進行查閱。還應該在數據庫中加入同行相似的項目成本數據，這樣可以是的數據庫更加完整，更具有參考性。建立好成本數據庫之后，既可以給進行的房地產項目作參考，也可以給以后的房地產項目成本預算作參考，項目完成之后也把有關數據進行統計歸納，整理到數據庫中，這樣數據庫在不斷更新中，將變得更加完善。
2、編制成本預算
房地產項目的成本預算是開發商對所開發的項目進行的整體的預算，包括房地產開發項目中的開發成本、間接費用、經營收益、可得利潤、貸款規劃等。成本的預算不可能僅靠個人的管理行為或是單個部門的管理行為就可以很好的完成，它的工作內容和許多部門息息相關、不可分割，包括企業的工程、管理、財務等部門，構成了一個完整的預算體系，這就是財務預算。多個部門應該要一同研究項目的情況以及預測有可能會發生的事情，使用建立的成本數據庫來分析項目情況。
銷售部門可以根據房地產項目的分類，可售、建筑、占地面積等一些信息來對收入做出預算，還要對項目的各項宣傳費用進行預算；工程部的人員可以對初期工程的成本費用進行預算，比如設計、研發、基礎等；行政部門可以對房地產項目的管理費用做出預算；財務部門可以對房地產項目開發可能發生的資金流動以及稅務問題進行預算。最后財務部門的人員可以把各個部門的預算進行核查，主要要考察這些預算的編制是否有足夠的依據，相關數據是否準確等，然后對這些預算進行匯總與歸納，經過公司的管理層審批以后成為正式的預算，再進入執行階段。如果在執行時遇到了環境的變化，應該根據具體情況對這些預算數據進行調整，讓預算更加符合實際情況。
二、執行預算的控制
（一）加強對設計成本的預算控制
房地產項目的成本控制，關鍵也在于設計管理，這一點會直接對項目成本的預算執行造成影響。在設計的階段應該要避免兩種情況發生，第一是不合理的成本，這樣會導致品質的下降，第二是一味的追求設計效果而不考慮成本。
房地產公司在執行預算管理的過程當中，首先應該要選擇好的設計單位?？梢允褂梅桨父傎惢蛘哒袠说氖侄?，減少設計所花的時間，并且得到更加理想的方案設計，這需要房地產公司和設計項目的負責人溝通好，讓設計公司之間進行交流和競爭。此外，應該和設計的單位做好權責分配，并且簽訂合同，明確地指出設計的標準、限額，這些事項都可以和設計的費用進行掛鉤，還應該要對一些細節部分都進行明確的規定，比如說設計的改變以及修改的限制，這樣可以減少早施工過程里出現不必要的糾紛。最后應該要堅持對于設計的整個過程都實施優化，組織有關專家來對設計進行評估與審查，關注影響成本的一些重要因素，在對于項目的成本預算在設計之初就落實。
（二）關于施工的控制
1、控制施工招標
在對土建以及安裝水電的招標當中，房地產公司決定中標應該要看價格是否合理、施工工期以及施工質量是否能夠得到保證，經濟效益是否良好，以及社會信譽是否夠高等因素。還要注意觀察一些進行招標的公司是不是為了低價中標而故意在項目的預算編制里漏掉某些項目。對于投標的公司報價以及提供的公司資格憑證，房地產公司都應該要進行非常嚴格的核查，只有這樣做才可以保證房地產公司自己的利益。讓房地產開發項目達到低成本、高質量、短工期、高效益的開發目標。
2、對于材料的控制
在房地產開發項目的工程造價成本中，設備以及材料占70%。房地產公司應該建立材料價格信息的網絡，這樣可以便于準確而又及時的了解建筑材料在市場中的行情。對于大筆的設備材料的訂購更應該要謹慎，要做到多對比，多研究，如果條件允許，使用投標的方式也是可以的，但是要注意訂貨的時間。相同的設備以及材料，因為生產地的差異價格也會不一樣。因此要建立對于成本的控制意識，建立成本的控制機制。都與某些材料能夠使用限價的方式來進行成本控制。工程管理部以及成本管理部可以和工程師進行關于訂貨的討論，可以對推薦的廠家進行分析與比較，與此同時要注意對于采購價格的控制，對于材料質量的監督。
3、控制設計變更
變更可能是由設計、建筑、施工等任一部門提出的，所以對于設計的變換，應該交由原部門的負責人統一進行管理，因為原負責人對于設計方案比較了解，這樣就可以減少不必要的麻煩，減少因為變更設計所帶來的成本增加，或者是對工期造成的延誤，也可以避免帶來更多的變更。
4、施工簽證控制
因為在現今建筑工程的施工當中，建設周期很長，投資金額比較大，技術含量也越來越高，設備材料在規格和價格上都可能發生變化，所以工程的合同不能對整個施工過程中的方方面面都作出具體的規定，所以現場的簽證也是非常重要的?，F場的簽證用書面的方式記錄下了在施工現場出現的各種特殊的費用，這關系到開發公司的切身利益，也是房地產項目工程進行結算的重要依據之一。
三、結束語
房地產公司的項目成本預算可以說是一個系統的工程，是和房地產公司發展戰略相配合的一個保障。因此房地產公司要依據自身的特點建立出適合本公司發展的預算管理的制度，這樣才可以更好地實現公司的戰略目標，有效的提升公司利益。對于項目成本的預算管理應該要落實執行，這樣才可以保證效果，還要讓全體員工都參與進來，最后形成預算管理體系。
參考文獻：
房地產公司財務預算范文3
【關鍵詞】財務風險；識別；控制
由于我國房地產業起步較晚、基礎較差、規模較小，企業運行遠未實現規范化，與國外房地產業相比有很大差距。不少房地產業資產負債率都在70%以上，有的甚至高達90%，房地產企業承受著巨大的財務風險。再加上目前國內宏觀調控政策的影響，國際經濟的變動影響以及金融政策的從緊，使得財務風險已成為很多房地產企業生存發展迫切需要解決的問題。本文通過分析上市房地產企業財務風險形成的原因，并提出控制策略，這無疑對上市房地產企業財務風險控制大有幫助。
1 上市房地產企業財務風險的外在表現
房地產財務風險是指房地產企業財務結構不合理、融資不當、營運資金管理不善等而使企業可能喪失償債能力，并導致投資者預期收益下降甚至造成企業破產的風險，是本企業財務活動和日常經營管理不確定性的綜合反映，是企業風險貨幣化的產物，并會通過各種聯系表現在企業的財務成果之上。由于房地產企業具有投資周期長、投資額大、不確定性高等特點，國內上市房地產企業在財務風險的表現上有一些共同的特征，在當前復雜的經濟形勢下，上市房地產公司財務風險的表現形式也不盡相同，但主要表現在三個方面：一是，資金周轉率偏低；二是，財務杠桿使用過度；三是，項目調整能力弱。
2 上市房地產企業形成財務風險的原因
2.1 資本結構不合理，償債能力不足
房地產企業的資金來源主要包括自有資金積累、股權融資、債務融資、預收款、其他商業信用等。其中債務融資占到了企業資本結構的70%到90%，房地產企業如此高的杠桿比例就如同對應同樣高的財務風險。如果企業利潤下降，股權收益率將成倍下降，企業市場價值隨之降低；如果企業資金鏈管理出現問題，無法按期支付本息，企業將面臨被收購甚至破產的風險。
2.2 業務拓展過快，盲目進行投資
部分房地產開發商認為，只要能夠成功“圈地”，按照設計圖進行施工，在各環節投入相應的資金，按時完工，便會產生其預期的經濟利益。很少進行全面的財務預算，沒有對開發的房地產項目從征地的成本、資金的運作方式、經濟效益的回報率方面做出細致的財務預算。房地產企業大多比較注重工程決算而沒有重視項目決策。這些房產企業在事前并未從項目選址、市場需求、投資報酬率、國家法律與政策等各方面進行全面科學的項目分析，也沒有進行必要的市場調查，導致決策沒有依據，加大了財務風險。
2.3 盲目開展多元化經營，主營業務受損
開展多元化經營是企業防范和化解經營風險、開拓新的市場、培育新的經濟增長點的有效途徑。我國許多的上市房地產企業在這方面陷入了誤區，它們在多元化經營的過程中，往往只是對證券投資組合理論不加分析地簡單運用，只注重外延性擴張，盲目地向多領域、多行業投資，極力拉長戰線，導致企業無法突出的主營業務，投資分散，機會成本增大，不能形成資金的合力，最終導致企業特色形象缺乏，核心競爭能力喪失，市場萎縮等不利局面的出現。
3 上市房地產企業財務風險的控制對策
3.1 建立科學合理的資本結構
房地產企業必須將負債經營帶來的風險控制在刻意接受的范圍內，找到適合企業發展的最佳資本機構，通過對兩大籌資渠道來源的資金（債務融資和權益融資）科學合理的安排和籌劃，使他們呈現最佳的資本結構，達到增加企業價值的目的。其主要手段有：一方面貸款程度要適度，建立科學合理的融資決策機制。對于一些經營狀況好、房產銷路佳、資金流轉快的房地產企業，可以進一步提高資產負債率，更高程度的利用財務杠杠。反之，對于經營狀況差、房產銷路不暢、資金流轉慢的房地產企業，可以適度降低負債規模，防止企業過高的財務杠杠放大風險。另一方面，對于負債來說，合理確定長期負債和短期負債分配，使企業短期內到期的負債處于公司可以支付的范圍內，對于流動負債問題一定要及時處理。同時結合公司自身能力、合理使用資金及承擔適度資本成本原則用長期負債來滿足公司對資金的需求。
3.2 進行組合投資，分散投資風險
房地產企業應通過聯營、多種經營以及對外投資等多元化的投資策略來分散企業所承擔的財務風險。特別是針對單個風險較大的房地產項目，房地產企業可以采取與其他企業共同進行投資，實現收益與風險的共擔，這就能有效分散投資風險，避免因投資風險而引發企業的財務危機。房地產企業可以采取多種經營方式，比如企業應該避免單一類型樓盤的開發，可以將住房、辦公樓、商業廣場等兩項結合或者多項進行綜合開發，利用不同類型房地產功能的相互補充，以及不同類型房地產資金的調劑作用，適應市場需要，提高總體抗風險能力和獲利能力，從而避免單一產品滯銷而造成企業財務損失，以及規避單一產品而帶來的風險。
3.3 日常營運環節的風險控制
我國市場經濟運行還處于初級階段，企業在日常營運過程中必然會承擔很多的經營風險，特別是作為高風險行業的房地產行業，企業必須樹立風險意識，在日常運營過程中加入風險管理的學習與培訓，使整個企業有備而戰。房地產企業必須在應收賬款產生之前通過科學設計出最佳的信用政策，在為客戶提供信用方面的同時，規避企業壞賬風險。此外，收集和積累客戶各種信用狀況，根據這些資料估計企業能承擔的風險水平。根據應收賬款有關政策的確立，將應收賬款控制在合理的范圍之內，通過盡早收款、推遲付款，減少企業發生損失的可能，加快資金周轉和流通，實現企業資金的良性循環。
4 結束語
在當前形勢下，房地產企業必須充分重視財務風險管理的識別、防范和控制，提高抗風險能力，這樣才能在風云變幻的復雜環境中做大做強，獲得持續性核心競爭力，保證企業的長遠發展。筆者通過對上市房地產財務報表進行分析識別財務風險，并總結發生財務風險的原因并提出了一些控制對策，希望能給其他企業一些借鑒。
參考文獻：
[1]潘春華.淺談房地產企業財務風險特點與控制[J].財經縱，2010：273.
房地產公司財務預算范文4
2010年11月24日，北京息源興業房地產經紀有限公司(以下簡稱“思源經紀”)在紐約證券交易所上市。成為中國第二家在紐交所上市的房地產公司，成功融資6250萬美元。從2010年7月正式啟動上市工作，到成功上市，思源經紀只用了140多天，如此快速高效的過程甚至讓主承銷商摩根士丹利都感到吃驚。實際上，從2009年初獲得鼎暉投資的注資，到2010年來成功上市，思源經紀在每一個關鍵步驟上的表現都近乎“雷厲風行”，“這得益于公司有一支高效率、以目標為導向的團隊?！彼荚唇浖oCFO李凱在接受《首席財務官》雜志專訪時如此表示。
思源經紀的前身是一家專注物業管理軟件的公司，2000年進入北京傲房地產銷售業務，2004年將主營業務集中在一手房銷售上，并成立了思源經紀。只用了短短的三年時間，思源經紀便成為北京房地產服務行業的翹楚，業務范圍覆蓋城市運營與土地一級開發顧問、項目全案策劃、經紀等專業性的房地產服務領域。
01 王牌文化
在金融危機的陰霾之下，當時的國內房地產行業已經感到陣陣寒意，但是思源經紀卻迎來了知名投資機構――鼎暉投資的注資。鼎暉3000萬美元投資思源經紀，占股19.29％。在李凱看來，恩源經紀大動鼎暉的秘訣就是“人和”以及“負責任，有追求”的企業文化核心。這使得公司即使在最困難的時期也一直堅持長遠可持續發展戰略，不為短期利益所誘惑。
國際金融危機期間，房地產公司大規模裁員，放棄正在銷售期的項目，準備通過肖減業務規模來渡過市場艱難期。思源經紀卻逆勢而為，在2008年下半年陸續成立了多家城市公司，而這些城市公司正是在2009年以后推動了公司的高速成長。李凱說，當時思源經紀的高管團隊認為，市場越難的時候也是公司越容易接單、越容易積累客戶資源的時機，“我們要做的是穩定團隊、積極接單、逆勢擴張、提升內部團隊的專業能力和服務品質?！?/p>
李凱坦言，患源經紀作為房地產鼴務公司，其全部價值都是依靠團隊來創造的，因此鼎暉在考察思源經紀時也更關注公司的人和團隊，以及公司內部的企業文化導向是不是具備了讓公司成長的空間?！罢强吹搅宋覀冊谏鲜龇矫娴膬瀯荩援斣S多在海外上市的中國公司的股價已經非?！阋恕臅r候，鼎暉沒有去‘撿便宜’而是決定投資我們。他們對公司文化有高度認同，對管理團隊給予充分信任，對公司未來的成長性充滿信心。”
事實上，逆勢擴張的戰略也讓思源經紀在當房地產行業一片哀鴻遍野之時獨立趣楚：新訂單不斷、合同儲備面積在大幅增長。2009年房地產銷售市場回暖以后，思源經紀的業績更是有了一個跨越式的增長，銷售額從2008年的100億元飆升至2009年的300億元。
2008年7月，李凱離開已經工作了17年的松下電器，正式加盟思源經紀。從知名外企到民營企業，李凱也是看中了思源經紀的管理團隊。李凱表示，“思源經紀作為一家民營企業，團隊職業化的道路非常好，公司管理層人員基本都是職業經理人。我們的創始人認為，公司要實現長遠可持續發展一定要走職業化道路。正是‘職業化’和‘長遠可持續發展’打動了我，而我本身也是一個喜歡挑戰的人，”
在加盟思源經紀以后，李凱面臨的最重要的工作就是推進財務部門的內部管理體系化建設。在李凱的帶領下，財務部門按照組織、制度、流程、績效四個方面進行系統化梳理和整合：重新明確財務各崗位的定位、職責、考核標準；完善公司財務管理制度并導人集團管理信息化系統；建立財務預算與分析管理體系；引進了一批高素質的專業人才。這些工作為恩源經紀日后的上市打下了良好的基礎。
02
四個月上市
“四個月零二十二天”，這是思源經紀從啟動上市到成功登陸紐約證券交易所所用的時間。談起思源經紀的上市過程，李凱頗為自豪。
2010年6月中旬的一天，思源經紀董事長陳良生突然找到李凱。表示公司準備去美國上市，希望能在12月份之前完成這一工作，并讓李凱整體負責上市籌備工作。于是2010年7月2日，在李凱的帶領下，由法務經理、財務副總、行政總監在內的四人小組正式啟動思辣經紀速度市的籌備工作。
“在整個上市籌備的過程中，令我印象深刻的是各方中介，包括投行、境內外律師、審計師、公關公司在內，所有的人都體現出非常高的專業能力和團隊合作精神，沒有他們的協作我們不可能在這么短的時間內完成上市?！痹诙潭痰?40多天的時間里，思源經紀完成了美國會計準則下三年的財務報表審計，寫出了同業里內容最全面數據最詳實的招股說明書，共向美國證券交易委員會(SEC)的六輪遞交。李凱感慨，每次收到SEC的問題都幾乎徹夜不眠地解決，只用三或四天的時間就作出回復，而其他公司一般需要8～10天，因此他們的辦公室經常在凌成三四點鐘的時候還人聲鼎沸。“我們只有一個目標，要在加10年11月份之內完成上市?！?/p>
“籌備上市這件事對于我個人的職業經歷來說是非常具有挑戰性的，當我站在紐交所敲鐘臺上看著思源經紀的股票掛牌開始交易那一剎那啊，我感到非常驕傲?！迸c此同時，另一個挑戰也擺在李凱面前，那就是如何當好一名上市公司的CFO。李凱表示，自己已經做好準備，今后將花更多的時間去與投資人溝通，更加關注公司業務發展戰略的實施效果和公司內部治理的有效性。
03 建立成本優勢
房地產經紀是一個人力資源密集型的行業，隨著規模的擴大，如果在成本，尤其是人力資源戚本方面不能實現有效的控制，就會給公司利潤帶來很大的壓力。思源經紀則依靠“深耕城市”和“客戶至上”的經營策略在成本控制方面一直保持著優勢。
與其他公司不同，思源經紀并未一味擴大城市公司的數量，而是追求在進入一個城市后就要做到精耕細作，盡最大努力在最短的時間內做到這個城市的市場占有率第一。截至目前，患源經紀在全國有17家城市公司，相比同行業普遍30～40家，甚至更多的城市公司數量，思源經紀似乎顯得過于保守。不過這一“深耕城市”策略使得思源經紀的人均效率和人均效益遠超同行，人均凈利潤指標一直居于同行業領先地位。
隨著內部管理體系日漸成熟，思源經紀將其在北京市場的成功經驗不斷進行復制，在進入許多城市的兩到三年之內就能做到當地市場份額的前列，甚至第一。“這樣做就較好地解決了規模擴張所帶來的管理資源被過渡攤薄，進而影響到對客戶的服務品質。作為房地產服務提供商，高品質服務是公司的生存之道?！崩顒P說，“另一方面，最大限度地增加在單個城市的市場份額，可以非
常有效地提高邊際利潤，這也使得思源經紀保持了較高的人均效益高?！?/p>
思源經紀在行業內率先改變的內部激勵機制則為其在實踐客戶至上策略方面奠定了基礎。李凱表示，房地產經紀行業很容易出現同質化競爭，因此如何用內部機制激勵員工真正以客戶目標為導向去做事情很重要。在這方面，思源經紀率先取消了行業內普遍采取的分傭制，取消層層提傭的做法，改為對經理級以上的員工進行年度績效考核，實行績效獎勵制?？冃Э己藰藴手泻苤匾囊粭l就是必須完成開發商為客戶設定的年度銷售任務。
在恩源經紀的網站上有這樣一個公式：“客戶成功+員工成功=企業成功。”李凱表示，思源經紀已經將“客戶至上”的理念深深地融入到了企業文化之中，這正是作為房地產服務商的思源經紀能在短短的六七年時間里從一家名不見經傳的小公司迅速成長為中國領先的房地產經紀公司的根源所在。
深耕城市和客戶至上的策略為思源經紀參與今后的行業競爭贏得了先機。思源經紀招股說明書顯示。2010年前九個月公司實現凈營業收入4.32億元，幾乎等于2009年全年凈營業收入的總和。2010年前三季度凈利潤為1，32億元。
04 發力競爭
在國內，房地產經紀還是一個相對年輕的行業。然而，隨著房地產經紀公司規模的擴大，如何平衡“效益”和“規?！背蔀榱艘粋€重要課題。“誰能很好地解決這一問題，誰就可以獲得相對競爭優勢。”李凱表示今后將進入一個行業整合的階段。
相關統計顯示，2005年國內百強房地產經紀公司的銷售金額占全年新房銷售總量的17％，這一比例在2010年預計進一步增長到約35％。房地產開發商越來越傾向于把策劃營銷等專業服務外包給經紀公司。目前地域性的競爭格局已經顯現，易居中國以長三角為根據地占據華東區域，思源經紀則以環渤海區域為核心鰲占北方地區，華南地區以世聯地產和合富輝煌為主。“未來這個行業可能會進一步整合，所以誰在這個市場領先一步，誰就取得了先發的競爭優勢，這也是我們考慮公司上市，跟資本市場對接的初衷。通過上市進一步提高公司知名度，吸引更多優秀人才加盟，高素質的人才是這個行業的核心競爭力?！?/p>
李凱也毫不掩飾思源經紀借著此次上市而帶來的資金和品牌優勢迅速做強做大的目標。實際上，思源經紀已經開始發力。
2011年1月12日，恩源經紀與深圳市星彥地產碩聞有限公司正式簽署協議，宣布思源經紀成功收購星彥公司。此次企業并購標志著思源的房地產經紀業務正式入主華南市場，全國性布局在今年將全面拉開帷幕。
房地產經紀行業人員流動性大，如果有一支穩健的員工隊伍將會成為一個很大的競爭優勢。李凱表示，“思源經紀經理層以上的員工流動率很低，大概每年5％左右。公司給員工提供了一個沒有天花板的職業發展空間，我們有的城市公司總經理就是從一線置業顧問提升起來的。”2009年思源經紀設立了一個名為3-1-5的工程，即在2012年之前在公司內部自己培養出30個城市公司總經理，100個項目總監，500個銷售經理和策劃經理。
房地產公司財務預算范文5
——在集團股份有限公司二屆三次暨三屆一次股東大會上的報告
尊敬的各位股東：
受 股份有限公司董事會委托，我代表董事會向大會作題為《肩負使命奮力創新確保目標實現》的董事會工作報告，報告分兩個部分，一是總結二屆董事會三年來的主要工作，二是安排三屆一次董事會的主要工作任務，請大會審議。
一、過去三年的工作回顧
已經過去的三年，是不平凡的三年，市場形勢復雜、經營形勢艱難、管理形勢嚴峻，都是集團公司面臨的突出問題，面對經濟增速放緩的重重阻力，集團公司換屆重組后，二屆董事會緊緊圍繞集團公司打造“金屬物流行業領軍企業”的戰略定位和“一業為主 多業并舉” 的工作要求，無所畏懼，共同擔負起自己的責任，迎難而上，摒棄空談，務實苦干、殫精竭慮，嘔心瀝血，甘于奉獻，團結帶領廣大員工凝心聚力，頑強拼搏，積極應對各種挑戰，奮力推進工作，保持了公司整體健康快速發展的態勢。
三年來，集團公司經營收入 萬元，上繳稅金 萬元，兩次股權分紅都是10%,股東相對滿意，園區解決就業 人，公司的規模和社會貢獻已經位居 工業園區的前列，得到了社會各界的高度關注和青睞，社會效益和經濟效益實現雙豐收。
三年來重點做了六個方面的工作：
一、調整完善公司組織構架，明確組織分工和責任劃分，優化資源配置，促進工作效率提高。
經過換屆后公司董事會、監事會成員由過去的22人減少到10人，人數雖然減少了，但工作、決策的效率確大幅度提高，相互間的溝通交流更加容易、更加緊密。工作成效和工作成功也是逐年遞增。換屆之初，根據董事會成員的實際情況，把董事、監事做了合理的分工，組建了以董事長、監事長、兩名董事及律師為團體的項目招標領導小組，實現了以副董事長出任 房地產公司法人的領導負責制，完善了委派董事到各子公司出任監事的監督管理機制，做到每位董事、監事肩上有指標。促使集團公司董事、監事共同擔負起了為公司、為所有股東服務的職責，共同謀劃公司未來的發展。
1、先后改組了 房地產有限公司、成立了 物流有限公司、 信息技術有限公司、 鋼材貿易有限公司，使其成為在集團公司領導和監督下的獨立運營、獨立核算的法人負責制全資子公司，形成責權利相統一治理結構，提高了各子公司的工作效率和工作積極性，優化了各子公司間的資源配置和管理格局，為集團公司的戰略發展奠定了堅實的基礎。
2、調整企業經營策略，實行資產結構性重組。
在結構重組過程中，公司聘請中建華會計師事務所，通過政策解讀，資產優化，將原本產權隸屬 房地產，但實際有 物流公司經營管理的貨場、加工車間、汽吊、龍門吊等價值1.8億元的資產進行剝離，為 項目清算，上繳稅收做好了充分的準備。
3、按照統一籌劃，有限授權、分級管理、管控結合的運作模式：明確了集團公司各部門的管理職能，使各子公司真正成為在集團公司領導和監督下的獨立運營、獨立核算的法人負責制子公司，實現了責權利互相統一，互相制約，資源優化配置。極大的提高了各子公司的工作積極性和工作效率，奠定了集團公司大發展、快發展的堅實組織基礎。
二、把經營計劃和費用預算控制，貫穿工作始終。
集團公司董事會始終堅持把利潤增長放在更加突出、更加重要的位置，狠抓“經營計劃”和“費用控制”兩個關鍵措施。以經營計劃及費用預算控制為核心，通過逐月分解工作計劃，全員合理分擔目標任務，轉變工作意識，改進管理思路，在公司上下實行精細化管理。
三年來，在董事會的決策和指導下，集團各部門、各子公司采取自下而上和自上而下相結合的辦法，經過反復的推敲、仔細論證和合理測算，反復修改，年年都提前編制年度經營工作計劃和費用控制預算方案，經董事會審議通過，作為貫穿年度工作的主線，指導集團公司全面運營。
三、開展企業內控，強化制度管理，落實工作任務，實施集中采購。
三年來，通過制定集團公司《內部管控方案》，優化了集團公司及子公司的經營管理制度，規范、明確了各級領導的工作范圍和工作責任，充分調動中高層領導工作的主觀能動性，克服管理工作中的依賴性，做到一切工作有章可循，一切工作有據可依，一切工作流程化、制度化管理。與此同時，完善優化了組織機構設置，加強定員、定編管理，不斷優化辦事流程、提高績效考核運行的真實性和有效性。將所有部門及崗位的考核指標實現量化，對公司所有人按照工作職責、月度任務、工作完成質量進行全方位的考核，并及時兌現。做到年度工作有目標，月度工作有計劃，周周工作有落實，形成公司上下人人頭上有指標，工作重擔眾人挑的良性工作模式。
日常物資采購采取集中采購的方式進行。各子公司按月上報采購計劃，經財務核對，領導審批諸多環節把關，最后比質、比價、貨比多家集中采購，用最少的錢辦最多、最好的事，這樣做既保證了公司辦公用品、設備設施的日常使用，也保證了公司資金的合理使用。在開展集中采購的同時，每月對公司庫房所有物品進行盤點，做到急需物品有庫存，特殊物品有備件，各類物品無積壓。
四.夯實管理基礎，增強企業運營能力和標準化水平。
三年來，集團公司按照年初制定的量化指標。自始至終加強財務監督，著力抓好采購、建設、運營全過程的成本控制，提高資產運營效益；不斷加強日常財務管理,規范財務核算和審核，減少不必要的財務收支。
1、通過抓好園區過磅、裝卸、保潔、保安服務，保證場地租賃；做好信息和網絡維修服務；優化物業管理和安全防范，加強商戶的聯系。
2、嚴格項目管理，保質保量完成工程建設任務，合理制定營銷計劃，做好房屋和鋼材銷售。對內緊抓成本控制，嚴格預算控制，對外狠抓品牌建設，切實提高集團公司的運營管理能力和標準化水平。
五、明確企業發展主攻方向，增強企業核心競爭力。
1、通過成立 物流公司把集團公司的“核心”業務市場物流業務做大做強，三年來，實現貨物吞吐量720.77萬噸，營業收入4198.82萬元，收取場地和商鋪租賃費8212.08萬元。同時加大“商戶服務滿意率”的考核力度，杜絕吃、拿、卡、要等現象的發生，把“心系商戶、服務至上”的服務宗旨切實落到實處，汽吊和龍門吊的司機、裝卸工，園區的保安和保潔都能實實在在的工作，兢兢業業的服務，入園企業的滿意度逐年提高。
2、通過成立 物業公司，把“服務入園企業”的經營理念，植入人心，及時繪制園區貨場編號平面圖，建立入園企業信息檔案，經常深入一線，聽取商戶的意見和建議，想商戶所想、急商戶所急，為有集中堆放貨物要求的商戶適當調整相鄰的貨場，極大滿足堆放鋼材企業的需求，量身定做服務內容。三年來，入園商戶的水暖電等方面的維護維修都是隨叫隨地，8小時之內100%的解決。貨場和商鋪的租賃都能滿足要求，衛生清潔實行保潔員劃片包干負責制，垃圾清運外包，日出日清，綠化工作基本完成，一個干凈整潔、服務到位、管理有序的現代 物流園在 建成，社會效益和經濟效益與日俱增。
3、通過成立 鋼鐵貿易公司，把“主要”業務做大做精，嘗試在上游為園區商戶在鋼廠增加話語權，爭取到最大優惠，延長供應鏈條，搞好流通服務，探索在下游的延伸輻射；與此同時積極同各大銀行進行大額度的守信談判，尋求政策和資金的支持，滿足鋼貿公司未來發展的需求。三年來，實現鋼材貨物銷售 萬噸，利潤 萬元。
4、成立了 信息公司，促進信息化建設的進程，組織公司人員編寫《 集團信息化項目前期相關準備材料》，全面討論集團OA建設、財務管理、電子商務、集中監管、倉儲管理、物業管理、一卡通對接及供應鏈商貿等模塊建設。
與杭州 公司緊密合作，經過三年的努力，截至現在，已經實現了財務系統、倉儲物流系統、供應鏈商貿系統、一卡通的上線實施，奠定了未來公司科學發展、跨越式發展，管理升級、實現信息化的基礎平臺。
首先，有效解決了 公司進銷存、財務對賬、進銷合同等業務的信息化，解決了進銷存由傳統的手工記錄、手工核算模式轉為系統記錄，系統自動統計，自動生成各種統計報表，提高了數據統計的及時性、準確度，方便了管理。
其次，積極同 銀行 分行一起合作建設園區一卡項目，簽署《 集團框架性協議》，積極與工行探討，完成了園區一卡通的硬件型號選擇、卡面設計相關工作，一卡通業務功能開發階段已經完成了停車收費子系統、進出口管理子系統、磅房管理子系統（全新B/S框架開發）、物業收費系統的開發。
第三，主營業務范圍也從單一為園區商戶提供網絡服務，逐步拓展到承接信息工程，安防工程等范圍，運營模式和贏利能力正在提升。
5、推進房地產項目建設步伐，走出去參與政府BT模式代建房的建設，開拓公司新的經濟增長點。
在集團公司董事會的積極運作下，利用現有資質和現有的工程技術人員，寧夏 地產開發公司代建了 縣政府 模式拆遷安置房 項目。在建設期間，先后遭遇建設資金短缺、施工隊伍龐大、質量體系繁雜、進度控制嚴格、安全事故高風險、管理協調艱難等諸多問題，管理層不等不靠，迎難而上，認真應對，充實和加強管理隊伍，嚴格控制工程質量、進度和安全，及時與政府、監理、設計和施工等單位溝通，協調解決施工過程中的一系列問題，歷盡艱難，達到了按期交工，質量合格，安全責任事故為零的建設目標。2014年8月底順利完成46棟磚混樓的竣工驗收，11月底小高層及配套設施也全面竣工，達到交工條件。該項目實施完成后，置換的土地是公司未來5-10年內不斷發展和壯大房地產業務的關鍵住宅和商業用地，是公司產業布局的重中之重。
六、創建文化交流平臺，提煉企業核心價值觀。
1、不斷優化公司的網站的服務內容，搭建集團公司、各子公司與政府部門、金屬物流相關行業學習、溝通、交流、共同促進、共同提高的文化平臺，做成企業動態、戰略構想、發展方向、管理方針廣泛輸出的信息通道，提高企業知名度，擴大企業影響力。
2、利用《 》報，為企業和商戶、客戶宣傳自己、推銷自己提供服務，把企業的動態、發展方向、管理方針、公布與眾，接受廣大股東、入園企業及員工的監督，實現政策透明化，工作具體化，任務目標化。
3、積極組織做好每年的新春聯誼會、運動會、素質拓展、知識競賽等文娛活動，通過活動的開展，不僅拉近了員工之間、員工和企業之間的感情，也凝聚了思想，形成了合力，與此同時將企業的核心價值觀灌輸給員工，推動企業文化的加速形成。
各位股東：
過去三年，我們之所以能取得如此驕人的成績，主要是我們堅持做到了：
（一）、董事會積極作為，認真履行工作職責。審慎行使《公司章程》和股東大會賦予的職權，結合公司運營需要，共召開 次董事會，會議的通知、召開、表決程序均符合《公司法》、《公司章程》和監管部門的要求。
對公司發展產生重大影響的主要決議概括起來有：
1、選舉 為二屆董事會董事長、 副董事長。
2、同意聘請 計師事務所，為公司做整體稅收籌劃。
3、審議通過， 物流集團《內部管控方案》和《三年來的經營計劃及費用控制預算方案》，提交集團公司及各子公司付諸實施。
4、審議決定，寧夏 流園信息化平臺建設項目合作商為 軟件公司。
5、同意 辭去副董事長，寧夏 房地產開發公司總經理職務；選舉馬國忠為副董事長兼寧夏鋼協房地產開發公司總經理。
6.審議通過，由寧夏 地產開發公司代建永寧縣楊和康城項目及《永寧縣楊和康城項目合作開發融資建議方案》。同意 康城項目融資以合作開發方式解決。
（二）、董事會方向明確，工作目標清晰。
1、全體董事、監事以身作則，團結奮進，與公司全體員工同心協力，上下聯動、攻堅克難、苦干實干，從容應對各種突發矛盾和困難。積極主動同《 》聯系召開鋼鐵高峰論壇 次，邀請專家 “把脈”；并積極與唐山東華鋼鐵集團鑒定戰略聯盟協議、召開鋼鐵產品推介會，提振市場信心，保證了寧夏 金屬物流集團公司鋼材銷售穩健的發展態勢。
2、就外部市場而言：一是取得了 康城項目的建設資格并順利按進度完成了項目。二是根據市場情況進一步調整完善物流公司運營方式，保證其基本的盈利能力和核心產業地位。三是時刻關注和指導鋼貿公司經營管理工作，積極協助解決實際困難，不斷推進整體工作。
3、對內部來講，一是從完善制度、流程、關鍵環節、重點工作的細處著眼，深入改進，一步步將工作向著標準化、科學化的方向推進。二是著力引進信息化管理的思路，向信息化建設為主體的管理方式轉變。
（三）、董事會齊抓共管，整體工作推進切實有力
1、在日常工作中，多次與50萬元以上股東座談，通報公司發展情況和面臨的問題，聽取大家對公司發展的意見和建議，及時調整工作思路和工作方向。主動改善工作作風和服務質量，積極為園區企業解決各類實際困難和突出問題，確保園區企業與集團公司之間能夠雙贏，共同發展。
2、在生產經營的關鍵時刻和重要的敏感時期，召開全體股東大會3次，臨時股東大會一次，50萬元以上股東座談會2次，就涉及彼此利益的重點問題互相交換意見，協商謀劃，主動出擊為商戶解決困難，共同營造友好的合作氛圍，實現雙方的協作共贏。
3、在 資金受阻的緊急時刻，董事會多次召開會議出謀劃策，提出了多種解決方式，經過篩選最終確定方案提交股東大會討論通過，圓滿解決了該項目的資金困難，工程才得以按計劃完工。
（四）、董事會精心組織，夯實工作基礎。
1、結合各部門、各子公司實際，優先建立涉及生產運營重點的關鍵制度和關鍵流程，自上而下搭建一套權責明確，流程清晰的制度流程體系。
2、規范財務開支的資金審批、資金劃撥等管理環節，按照費用預算管控方案落實財務管理制度，實行逐級審核、總經理審批的財務管控措施。
3、健全員工培訓管理制度，重點抓好日常業務技能培訓，完善培訓機制，提高解決問題的能力，逐步制定符合各類人才特點的培養方式、管理辦法和激勵措施，使人才能夠引進來，留得住。
（五）、董事會齊抓共管，緊盯安全不放松，確保園區各項工作安全運行。面對嚴峻的安全生產壓力，董事會求真務實抓生產，建立以董事長為組長的安全領導小組，中層領導為責任主體，基層員工為安全生產第一責任人的三級管理體系，在公司形成一種上下齊心，各司其責，各盡其職，突出運營管理，突出跟蹤管理，突出動態管理的工作機制，完善機械設備安全檔案，保證各種設備高效、安全運轉；建立《安全事故應急救援預案》，構建縱向到底、橫向到邊的立體式預控體系網絡，全方位的抓好 重大機械設備事故。確保股份公司快速、穩定發展。
（六）、董事會精心組織編制各類管理制度，工作流程，強化管理。
1、結合崗位職責與工作情況，制定詳細的績效考核方案和考核細則，按照公司經營目標把所有的工作無縫隙的具體量化到人，通過對員工進行日常與年度相結合的績效考核，將考核結果與員工的薪酬待遇、崗位調整等掛鉤，建立能上能下、能進能出的企業自我約束用人機制。
2、通過對園區服務的摸底，汲取入園企業意見，結合工作實際，對集團公司現有的工作制度和流程進行了及時的優化，做到了科學、合理，在保證員工隊伍穩定的同時促進了工作效率的提高，同時解決了入園企業的后顧之憂。
3、強化員工隊伍建設和廉潔自律意識，提高員工服務意識，打造了一支年齡結構合理，工作業務精練，敬業精神強的員工隊伍。重點關注企業員工培訓工作，通過“傳、幫、帶”的做法，促進全體員工業務技能、業務素質的共同提高。
（七）、加強財務管理，優化資金使用。
園區在建設和發展的過程中，留下了許許多多的財務管理問題，董事會針對財務上遺留的這些問題，組織相關人員對集團公司成立以來對各類稅種的應繳、已繳、未繳情況進行了全面清理、核算、剝離。財務開支嚴格按照年度經營計劃及費用預算方案。從資金審批、資金劃撥等管理環節規范管理，實行財務結算由經辦人呈報，主管領導審核，總經理審批的財務審批制度。
二、存在的問題
不可否認，在全體董事、監事的共同努力下，我們的工作確實取得了很大成績，得到了廣大股東和商戶的認可。但肯定成績同時，我們也清醒認識自身存在的問題和差距。概括起來主要有以下幾點：
1、個別董事對公司的長遠發展漠不關心，工作態度欠缺。。
2、公司股權分散的問題一直得不到有效解決，致使公司在重大決策上，無法很快形成決議。
公司面臨著經營發展的巨大壓力。董事會務必要做好長期應對挑戰的思想準備，務必要做好長期打硬仗的工作準備。決不把希望僅僅寄托在市場形勢的好轉上。
三、未來三年工作的指導思想和具體措施
總體指導思想：
1、堅決圍繞年度經營計劃和財務預算管控這條主線，緊緊抓好市場建設和市場服務的主流方向；
2、在搞好園區商戶服務的前提下，開展代建政府BT項目抵頂銀子湖住宅用地和高速路東側商業用地的開發建設；
3、提升物流公司、物業公司、信息公司、銷售公司、鋼協房地產開發公司在鋼貿行業和房地產開發行業的競爭力和話語權，提升企業競爭力和整體效益，使股東利益處處得到保障，員工收入穩步上升，公司步入良好的快速發展軌道。
具體工作的開展：
一、堅持一個工作中心--以利潤和收益為中心。
各子公司要緊盯利潤目標，想方設法完成年度績效目標任務，困難、問題都不應該是我們工作目標無法實現的借口，要樹立“一切為了利潤和收益，為了一切的利潤和收益”的經營理念，一方面要不斷拓展業務范圍 、工作范圍，實現產業升級、工作成效和管理升級，另一方面是加大成本控制和縮減支出的力度，節本增效，實現利潤和收益最大化。
二、抓好兩條發展主線
一是抓好以物流市場物業服務、房地產項目開發、鋼鐵貿易銷售，逐步拓寬產業服務鏈條，延伸上下游的產業，打通上下游的產業鏈通道，提升整體競爭實力，實現產業重新布局。
二是狠抓信息化項目上線后的管理和建設，搞好集團公司內部和園區的網絡服務，提升信息化的管理水平。
三、實現三級科學管理
逐步建立完善集團公司-子公司-子公司各部門三級管理體制，狠抓管理，一抓到底。集團各部門要肩負起橫向按業務分塊履行監督和管理職責，整體考慮公司運營發展的方向，規定子公司的管理權限。子公司要以經營目標、績效目標為根本，做好經營計劃和費用預算管控，子公司各部門要依托信息化管理，細化梳理管理過程，具體實施各項業務，逐步向標準化和科學化管理的方向邁進，橫縱結合，向管理要效益。
四、把握五項工作重點。
（一）加強成本控制，深挖內部潛力。
加強集團公司財務的集中管控，嚴格落實成本費用預算，嚴格控制計劃外支出。加強財務核算管理軟件的推廣和使用，將預算及核算模塊在各子公司應用，做好與各業務模塊的對接。強化各部門、重點項目的預算執行和管控。加強鋼貿公司銷貨款的管理，逐步明確采購業務中的監管角色，規避資金風險。強化財務分析、資金統籌，合理規避稅收，最大限度的爭取政策扶持，實現企業利益最大化。
1、采購部要逐步完善供應商浮動管理機制，定期通過市場調研，綜合考慮價格、性能、售后等多方面因素對供應商實施入圍與淘汰，確保供應物資質優價廉。加強市場研判，根據市場價格變化選擇合適的時機進行采購，規避價格高峰。加強材料、備件計劃申報、領用和監督管理，減少庫存積壓，提高材料備件資金占有率。
2、行政部要嚴控辦公設備、車輛費用的審核，規范差旅費、接待費、會議費的審批管理程序，積極推行自動化和無紙化辦公，大力壓縮非生產性支出。
3、財務部要嚴格資金預算、成本和投資管理，做好資金預算支出計劃，保證企業生產經營工作正常有序進行，同時有效地對過程予以監督與控制。實施更加嚴格的成本控制體系，促使各子公司及部門的生產費用、辦公費用、設備耗材費用、人工工資及管理費用等相關預算不斷減少，控制非生產性開支，切實做到一手抓“資金運作”，一手抓“成本控制”，實現“收支兩條線、費用總控制”，提高企業效益，保障集團公司穩步發展。
1、各子公司要按照職能劃分和功能定位，在抓好主營業務的同時，還要拓寬工作思路，尋找上下游的增收突破口，想方設法抓管理，出效益。
（1）已經取得物業三級資質的 物業公司，在為市場商戶提供物業服務的幾年中已積累了豐富的經驗，鍛煉了隊伍，未來三年在搞好金屬物流園物業服務的前提下，還要走出去，承接更多類似的物業服務，增加業務收入。
（2） 地產開發公司通過近幾年的開發建設，建筑面積、建筑質量，管理團隊都具備了升三級條件，且已經完成注冊資本金增資變更等前期手續。未來三年， 房地產開發公司要把代建政府BT項目抵頂取得的二塊土地 精心規劃，提高容積率，控制綠化率，最大限度開發。 住宅建設用地既要考慮臨街的商業網點建設，還要考慮住宅小區的品牌建設，把不同消費群體的需求統籌考慮，小高層與多層結合，多層與連體別墅結合，同時在臨自治區腫瘤醫院的南面，建設高層公寓式賓館。高速公路東面的商業用地建設與集團公司整體發展相關聯的木材、型材、加工為一體的產業園。
(3) 信息公司在抓好主營業務---園區網絡資訊服務的基礎上，要走出去承攬安防、弱電、信息化網絡建設，以承攬工程實現收入趨升。
(4)物流公司要順勢而為，科學規劃，利用現有的場地資源，在抓好建材堆放的同時，積極搶占終端市場，擴展上下游業務。嘗試推動開展建材終端深加工業務，完善產業鏈條，使市場不僅僅是鋼材堆放的集散地，還要成為終端用戶的加工中心和配送中心。
（5） 公司要把鋼鐵電子商務的交易速度快、交易成本低、交易方式靈活等優勢，受到眾多鋼企和貿易商的廣泛關注，作為本地區行業領跑者的博聯鋼貿公司，應該以戰略眼光瞄準未來發展趨勢，利用在傳統鋼鐵銷售時代積攢的人脈、資源以及大量資本，加快自有信息化平臺電子商務建設的速度，在未來的競爭中占據先機。
（二）加強基礎管理，提升管理水平。
1、集團公司要逐步建立督查督辦工作制度，以制度管理，流程控制，標準建立為基本思路狠抓執行力的建設，不僅要梳理相應的工作流程，還要補充完善各項控制手續和表單，確保每一個步驟的可控，將執行情況納入績效管理考核的內容。
2、各部門、各子公司也要逐步形成工作按期反饋，隨時跟蹤進度的工作模式，一方面保證工作的完成效率，另一方面要強化全體職工提升辦事效率的能力和意識。按照年度有公司目標，季度有部門目標，月度有個人目標的“三維一體”模式，推進考核體系的不斷深入，促使管理現代化、科學化。
3、著力解決公司在思想觀念、管理方式和管理制度等方面存在的突出問題，構建運轉高效的管理模式。持續改進績效考核，堅持約束與激勵并重，增加月度考核比重及內容，細化量化考核指標，嚴格考核兌現，推動各項目標如期實現。
4、積極實施自主創新戰略，“優化資源配置、降低人工成本”，統籌考慮，提高現有資源利用效率、減少人工成本、改善作業環境，保證園區事務的良性循環；積極推進先進設施的應用，保證作業流程緊湊化、整體化和規范化，實現配套設施資源利用效率最大化；優化人員結構，開展業務培訓，提高操作水平，減少設備、設施的磨損；堅持每日巡檢、定期技檢，不定期抽檢，定期加大園區設備設施的維護維修，保證設備正常運行，杜絕“帶病”使用；做好各類設備配件的采購庫存工作，在保證設備及時維修的同時減少物資庫存帶來的資金壓力，保證汽吊、龍門吊、叉車、電子磅稱的壽命延長，實現設備在高效運行的情況下，安全作業。
（三）加強績效考核，實現正能量激勵。
要細化考核內容，制定切實可行績效考核管理手冊和集團公司工作規則，實現層層職能監管；要明確獎勵比重和標準，績效考評要分出等級，改變收入方式，在保證效率、公平的基礎上，通過收入的二次分配適當拉開同一層次間的績效考核系數，更好地發揮績效管理的激勵、引導正能量作用。
以轉變思想為重點，樹立不換思想就換人，不轉作風就轉崗，不提素質就走人思路，以思想、作風和素質的全面提升和改變為基本要點，積極推進思想建設和能力建設，打造一支“作風硬朗、專業優秀、樂于奉獻、勇于擔當、能力出色“的管理干部團隊。
（四）有效開展信息化建設，提升信息技術服務水平。
按照“注重實效、協同共享、創新發展、自主可控”的原則，加快建設統一的電子信息商務平臺，積極擴展服務園區外網平臺應用范圍，全面提升信息技術高效運行的整體服務水平。通過資訊服務、網絡支持、網站建設、系統集成、軟件開發、互動平臺的配套實施和共享，把安全、可靠、高效的信息新技術進一步應用推廣，為廣大商戶全方位提供鋼材物流的最新動態。
借助已經上線的商貿供應鏈、園區一卡通、行政辦公自動化、財務管理等方面的管理軟件提升管理水平，把人力資源管理、決策報告控制、工作跟蹤落實等方面的信息化建設落到實處，提升整個園區的功能定位和管理水平。
（五）加強思想和企業文化建設，服務中心工作。
做好、做大 物流報，積極宣傳企業價值理念、最新動態和發展愿景，擴大對外影響，樹立正確的輿論導向和正面的企業形象。重點通過辦好職工運動會、職業職能交流會、職業素養演講會、素質拓展、聯誼會等大型活動。凝聚思想，活躍職工文化生活，在系列活動中將公司經營目標和管理理念深入人心，提升企業歸屬感和向心力，進而轉化為企業經營的核心競爭力。
各位股東，回首過去三年，我們一如既往的保持了金屬物流集團的穩步發展的態勢。展望未來，我們信心百倍，機遇與挑戰同在，面挑戰和困難，我們不能坐以待斃，必須積極作為，勇于擔當，大膽作為，狠抓經營和管理，做到經營管理“兩促進、兩不誤”，在降本節支和延伸產業鏈、延長產業鏈等方面取得突破，實現 集團量的增加和質的飛躍。
未來三年的任務已經鎖定，目標已經明確。我們堅信，在董事會的領導下，在全體股東、員工的共同努力下，搶抓機遇、迎接挑戰、開拓創新、同心同德、奮發進取，企業效益和股東利益雙豐收一定能夠實現！
