前言：中文期刊網精心挑選了企業信息化流程范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
企業信息化流程范文1
隨著IT技術和信息技術的迅速發展，整個世界都在向新信息化的方向邁進，企業之間聯系越來越緊密。中國的企業也不同程度地面臨著來自國內外的強大競爭壓力，傳統的管理方法和思想已經不能適應企業發展的趨勢，企業需要適時進行管理的創新和業務流程的變革。
一、企業信息化建設與企業業務流程的關系
企業的信息化建設，即是企業通過IT技術的部署來提高企業的生產運維效率，從而降低經營成本。企業在改革的過程中，全面應用先進的信息技術和管理思想，建立企業自己的信息管理系統，通過對企業內外部信息及資源的整合，進而對公司的業務流程和組織結構進行有效的調整，實現企業資源和人才的最優化利用，最終實企業的目標。
企業流程再造（Bussiness Process Reengineering，簡稱BRP）是由Michael Hammer等美國學者在上個世紀90年代初期提出的理念，其基本思想是通過根本性和徹底性的業務流程變革，使企業在成本、質量、服務和速度方面獲得顯著性的改善[1]。企業流程再造主要集中在企業文化、企業人員、業務流程、組織結構等方面，在對企業業務流程進行再造之后，將實現企業成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善，讓企業在國內外的競爭中占據有利地位。
經過近年來實踐證明，企業的信息化建設，不僅僅是企業引進一門新的信息技術的問題，更主要的是企業管理思想的變革和業務流程的再造。企業進行信息化建設，是通過信息技術對企業各個環節進行有效的管理和控制，與企業的業務流程具有密切的關系。企業進行流程再造，是對企業的業務流程進行優化使之適應企業發展的需要，為了實現企業人、財、物資源統一有效的管理，最簡便的方法便是使用先進的信息技術。
企業的信息化建設必然涉及企業業務流程的再造，而企業的業務流程再造也需要信息化的技術來保障，二者相輔相成，在促進企業優化配置，降低企業成本等方面，發揮著很重要的作用。
二、企業信息化建設過程中業務流程再造的現狀
企業的信息化建設和企業業務流程再造的理論一經提出，便有很多的企業對這一理論進行了實踐。需要進行BPR項目的企業大體可分為三類：第一是積重難返的企業；第二是目前尚可，但即將或有可能陷入困境的企業；第三是處境良好而希望遠遠超過競爭對手的企業，他們居安思危[2]。從國內一些實踐過的企業來看，國內企業在信息化建設過程中進行業務流程再造的現狀主要有以下幾個方面。
（一）從人的角度來看：觸及到企業內部不同層級的權利和既得利益
企業的信息化建設，涉及到企業業務流程的再造，也包括企業內部組織結構的調整，對于底層員工來說，認為企業流程再造便是企業裁員的一個借口，造成了員工心中的恐慌，給企業流程再造帶來了很大的阻力。對于中層管理者來說，會觸及到他們的既得利益，便不積極參與到改革中。對于高層管理者來說，既是對其原有管理思想的沖擊，同時也是對其權力的再分配，有部分高層領導者便不樂于去改革。
（二）從管理思想的角度來看，需要引進新的管理思想
企業的信息化建設，不僅僅是信息技術的引進，更是管理思想的變革和企業業務流程的再造。隨著IT技術的飛速發展，企業原有的管理思想和管理技術已經不能適應企業發展的需要。大多數進行企業信息化建設的企業，基本上都選擇了對企業管理思想的變革，而那些沒有變革管理思想的企業，基本上都走向了企業信息化建設的失敗。
（三）從技術的角度來看，企業的信息化建設需要強大的技術力量去支持
在信息技術如此發達的今天，企業的技術實力就代表了企業的競爭力，企業進行信息化建設以及業務流程再造，必須有強大的技術力量作支撐。但就目前大多數企業的情況來看，信息化建設最缺乏的就是技術實力，這是有國內企業本身的局限性所決定的。
三、企業信息化建設過程中業務流程再造的啟示
國內企業信息化建設時間較短，但是仍然給我們了很多啟示，證明國內企業在信息化建設，尤其是在企業業務流程再造方面存在很大的提升空間。
（一）強化企業不同層級人員的推動作用
面對其他企業的飛速發展，作為中高層的管理人員必定會產生變革的欲望，同時在變革企業組織結構的時候，盡量減少其權力的削弱，減少企業業務流程再造時候的阻力。要對底層員工做出明確的解釋，讓其真正了解到企業業務流程再造不是企業裁員的借口，減小企業底層員工對企業變革的阻力。
（二）充分應用新的管理思想和管理工具
為了在競爭中取得戰略性勝利，企業必須引進先進的管理思想和管理工具，例如企業資源計劃（（ERP）、管理信息系統（MIS）等。這些不僅能夠快捷處理企業的繁雜的工作任務，并且能夠理順企業的業務流程，更快地實現企業的經營目標。
（三）利用先進的信息技術推動企業業務流程再造
雄厚的信息技術實力是企業實施業務流程再造的前提條件和有力保障。在企業信息化建設過程中，信息技術不僅可以使得整合企業資源變得簡便，更能在變革組織結構的時候發揮重要的作用，也可以加快企業業務流程再造進度，提升企業的整體效益。
企業信息化流程范文2
關鍵詞:施工企業;流程重組;信息化;風險種類;風險規避
流程重組是一種新的管理思想,它于1990年由美國的Michael Hammer提出,隨后便迅速發展并被廣泛實施。上世紀90年代中期,此種管理思想首次引入我國學術界,后隨國內ERP應用的熱潮而進入各類企業的視野。流程重組本質在于據新技術條件信息處理的特點和事物發生的自然過程去尋找解決問題的途徑,其中,信息技術作為流程重組的出發點和終極目標的體現者,決定了流程重組的核心便是信息技術的應用。
一、企業流程重組與信息化
流程即為了完成某一目標或任務而實施的一系列跨越時空的邏輯相關的活動,業務流程即一組共同為顧客創造價值且又相互關聯的活動。業務流程重組即通常意義上的企業流程重組,其簡稱為BPR,指的是對企業現有業務流程加以根本性再思考,以將其徹底改變并設計出新的業務流程,最終使企業在業績上取得顯著提高。
企業信息化即通過對信息技術的應用,開發和使用企業信息資源,以提高企業管理水平、經營水平、開發能力的過程。就發展程度而言,它包括三個層面,一則以計算機技術實現對企業產品生產制造過程的自動控制;二則以計算機系統實現企業內部管理系統化;三則借助于互聯網開展電子商務。企業信息化目的在于提高企業經濟效益和市場競爭力,其要求企業以企業流程重組為基礎,在一定廣度和深度上利用計算機技術、網絡技術、數據庫技術等信息技術,實現對企業生產經營活動中所有信息的控制和集成化管理,使企業內部外信息達到共享和有效利用。
由定義即可得出,企業成功實施流程重組須從軟硬兩種因素入手,一則革新企業組織結構框架、管理體系、業務流程等硬性條件,二則改變企業組織文化、領導行為、溝通方式等軟性因素。但實現這兩方面的變革,很大程度上取決于企業對信息技術的恰當運用,也就是說,正確高效的流程是發揮信息技術效用的有效途徑,企業流程重組是信息技術得以應用的前提和基礎,信息技術則是企業實施業務流程重構的有力手段,企業信息化將大幅度改善業務流程績效。
二、施工企業流程重組
1. 施工企業業務流程存在的問題
據職能分類,施工企業業務部門包括工程部、物資部、經營部、財務部、施工隊等,在企業正常運轉過程中,各個部門在項目經理統一領導下各司其職。但實際的經營狀況卻是,施工企業現有業務存在較多重復無效的業務流程,各部門對工作目標缺乏了解,各職能部門間多以一對一的方式溝通,工作狀況完全分離,不能實現整個系統的全局最優,特別是物資、經營、財務部門脫離生產實際,物資部不以工程生產實際消耗來訂單發料,經營部不嚴格計算工程量和控制施工用料,財務部不據實際情況發放工程款和貨款。
此外,由于現代建設項目大多規模龐大,項目牽涉的單位、人員、文件自然較多,信息量隨之增加且形式多樣,這使信息溝通在施工企業業務流程中占據重要地位。在工程項目實施過程中,施工項目前期策劃、設計、實施、運行等各階段均產生大量信息,且信息以報表、報告、信件、圖紙、規范、聯系函、技術文件、會議紀要等不同形式存在,業主、承包商、供應商、專業分包商、設計單位、政府主管部門等項目參與方對相關信息表現出不同范圍、側重點的需求,項目施工中的常見問題多數因信息交流不暢所致。
2. 施工企業流程重組的必要性
我國施工企業遭遇的發展瓶頸使施工企業進行流程重組顯得十分必要。除了上述施工企業自身存在的問題外,從資源角度講,我國施工企業任務資源普遍不足,不容樂觀的現狀導致施工行業一直處于高度競爭狀況;從競標角度講,不乏施工企業為求中標而不惜一再降低價格,試圖低價中標,造成企業不可控成本大大上升,受理了工程結果反而虧損。
在企業產品、成本、資源等均被削弱的困境下,要提高自身競爭力,施工企業不得不對現有業務流程進行徹底性改造,尤其在生產和運作管理方面,必須以顧客為導向,通過準時、靈活、高效、低耗地位顧客提供合格產品和服務,為企業獲取好的效益和持續性競爭能力。顯然,只有打破職能分割、減少管理層次、加強團隊組織和并行工作、完善信息系統建設,才能實現企業的現代管理模式,合理利用信息技術,促成以流程為中心、以顧客為導向、以市場為基礎的良性競爭格局,也才能為施工企業及整個行業帶來實質性變化。
3. 施工企業新型業務流程
施工組織設計是施工企業流程重組的核心環節,其關聯到施工方案、施工計劃、施工預算等項目的編制,并對工程項目進展狀況帶來直接影響。該環節主要由施工企業工程部門負責,因而工程部門管理系統化成為施工企業流程重組的重點內容。完善工程管理系統,必須增加數據庫服務器,對工程投標、工程管理、工程質量、工程進度、工程成本、工程分包、工程安全等實施信息化管理,將相關部門數據庫中的數據集中控制,在實現數據共享的基礎上,減少數據冗余度、確保數據安全性和可靠性。
同時,施工企業還應利用ERP系統將企業內部所有部門系統化,除建立工程管理系統外,人事管理系統、財務管理系統、物資采購管理系統、物資倉儲管理系統、固定資產管理系統等也都要隨之構建,以此促進施工企業業務流程自動化和集成化,既優化配置資源,又實現了信息集成的現代企業管理思想和方法。施工企業經過如此流程重組后,以前一對一的溝通方式轉變為現在的多對多交流,各部門實時掌握整個項目動態,且相互協調工作、提高流程運作效率,物資部、財務部、經營部便可有的放矢地間接參與到工程項目進展中,這不僅增強了施工企業的信息化,也真正實踐了企業以顧客為中心的理念。
三、施工企業實現信息化的風險分析
1. 主要風險
企業流程重組本身就是信息化項目,它與企業運行方式、人員組織管理、組織協調合作、新技術的應用和融合等密切相關,依據信息化內容,企業在流程重組過程中不免遇到人力資源、時間進度、軟件技術等各方面風險。
(1)管理風險
流程重組首先屬于管理范疇,信息和管理技術的發展共同推動著企業信息化的變革,并為企業經營管理理念帶來質的飛躍。企業信息化如果不能先從管理入手,具體實踐中勢必出現以舊有管理模式引導信息化實施的局面,其結果只能是實現計算機的普及,而不能使企業產生本質的變革,但若對管理進行革新,其風險性也就必然存在。
(2)組織風險
企業流程重組是個復雜的信息化建設過程,其涉及范圍廣、部門多、要求知識綜合性強。進行信息化建設,既要囊括企業各個職能部門,又要把客戶、供應商、運輸商、分銷中心等涵蓋其中,建立一個內外互動的企業信息化系統。這一綜合性項目涉及到現場施工人員、職能部門專業人員、各個部門經理等,其組織難度大、細節多,組織風險也較復雜。
(3)技術風險
信息技術是企業流程重組的推動力。根據流程重組的總體規劃,設計企業信息化的硬件和網絡實施方案,選擇相應的信息化系統軟件、系統集成商和咨詢商。這要求企業充分考慮系統軟件種類和價格、軟件安全性評估、軟件兼容性、系統使用方便性等,每個環節都對技術提出較高要求,也都存在一定的技術風險,尤其是信息的安全性、唯一性、集成性和共享性,更是所有關鍵技術中的最難點。
(4)人員風險
施工企業實施流程重組和信息化建設,必須先建立一支屬于企業自身的信息化隊伍,這支隊伍須具備懂業務、懂管理、懂網絡技術的復合性人才,此類人才需要企業去培養并留得住。同時,系統軟件開發質量不穩定、通用性較差、維護和版本更新困難等一系列現實問題,也對企業提出巨大的人力、財力要求。企業要實現信息化建設,其必須付出一定的人員成本,并承擔相應的人員風險。
(5)時間風險
系統軟件開發需要較長的時間周期,信息化的實施更是一個長期不斷的過程,時間對企業及其經營者而言,是一個較大的考驗。軟件開發的過程影響著開發成本和信息化系統的實施,如果系統需要二次開發和維護,短則幾天,長則半個月、一個月,企業便須承受更大的時間成本和時間風險。
2. 風險規避
(1)慎重選擇軟件系統
目前,ERP是企業實施信息化的主要手段。ERP并非一個單純的軟件系統,根據企業的規模大小、業務活動、經營戰略、發展目標、管理文化、員工水平等,企業應恰當選取相應的國內或國外的ERP廠商,慎重考慮ERP軟件的功能、價格、升級以及售后服務等各種事項。
(2)妥善進行系統規劃
企業流程重組和信息化屬于復雜的系統工程,在開始之前,企業應做好完整的系統規劃。據實際情況,先進行可行性分析,確定階段性目標,然后結合企業本身承受能力及管理中存在的問題和主要矛盾,本著“總體規劃、分步實施、先易后難、持續優化”的原則,循序漸進地推進企業流程重組和信息化工作。
(3)變革企業組織結構
企業業務流程重組由規劃轉變為現實的過程中,管理信息系統起著重要的催化作用,只有將良好的企業管理與流程重組有效配合,才能為信息化建設掃除各種障礙。在對企業組織結構實施網絡化組織的重新設計時,應考慮到解決企業管理上的混亂狀態,特別要在人員變動、權力分配、部門調整等問題上有所作為。
(4)合理控制進度和質量
明確可行的階段性實施計劃是企業流程重組和信息化順利開展的基礎,而對每一階段計劃執行情況進行必要的檢查和監督,則是為了實現對信息化進度和質量的有效控制。系統實施前先明晰各階段的目標和期望,某個階段完成后及時作出評價和修正,系統上線后對各個流程一一實驗,使整個系統達到企業預定目標。
四、結語
隨著計算機技術的飛速發展,全球化和網絡化已成為世界經濟發展中不可抗拒的潮流,信息技術展現出的巨大作用并不是促使傳統工作更有效率,其真正能力在于使企業打破了傳統的工作規則、創造出嶄新的工作方式,而這恰恰是企業流程重組的核心所在。在傳統勞動分工原則下,施工企業的業務流程被分割成一個個獨立的環節,流程重組和信息化建設根據新技術條件下信息處理的特點,為施工企業再造出一套管理思路和方法,很大程度上滿足了企業發展所需,同時從質量成本、產出周期、流通效率等多方面提高了業務流程績效。
參考文獻:
[1]王玉榮. 流程管理. 北京:機械出版社,2004.
[2]甘利人. 企業信息化建設與管理. 北京:北京大學出版社,2001.
企業信息化流程范文3
【關鍵詞】信息化 物流系統 管理效益型
隨著成品油批發及零售市場的全面放開，國內成品油零售市場競爭日趨激烈。在油價低位\行、經濟下行壓力大的今天，如何降低成品油銷售物流成本，增大企業盈利能力，提高市場競爭力是成品油銷售企業必須著力解決的問題。物流系統信息化可優化現有業務流程和運作模式，實現標準化、規范化管理，推動物流系統從后勤保障型轉向經營效益型的轉變。
一、成品油物流系統信息化的現狀及問題
近年來，國內成品油銷售企業大都認識到了物流系統信息化建設的重要性，無論從軟硬件還是人員配置上，都有了較大的投入。總部及區域公司基本上都成立了專門的物流部門以應對日益增長的物流配送需求。隨著ERP（企業資源計劃）、LDM（物流配送管理）等系統的逐步建立，企業信息化程度得以提高，促進了物流系統的升級與優化。但是成品油銷售企業的物流信息系統仍然存在以下幾個問題：
1、信息共享程度低。成品油物流配送系統從煉廠開始，經過一次配送至油庫，再經二次配送至加油站，期間配送節點多、配送路線復雜。目前大部分物流節點企業缺乏信息化技術的軟硬件支撐，導致各個物流節點無法實時動態地上傳該節點的信息以供物流配送計劃決策層及時修正配送計劃。物流系統各個節點間的信息無法高效快速傳達共享，導致整個信息化網絡體系無法高效運轉。
2、信息化建設發展不均衡。目前大部分成品銷售企業的總部及大區域公司已建成較為完善的信息化系統，但是油庫、加油站等物流節點的信息化建設較為薄弱，無論是從硬件配置還是通訊條件上都達不到要求，沒有形成與管理機關的信息系統鏈接，相關業務往來仍采用的簡單的文本上報，無論從準確性和及時性上都得不到保障。同時，各個區域公司在進行信息化系統建設時各自為政，沒有統一的建設標準，重復建設、無效建設的情況時有發生。
3、自動化和智能化程度低。大部分銷售公司對計算機或配送信息系統的應用仍停留在靜態數據統計和上傳下達等初級階段，尚未進入利用計算機進行動態控制和自動化控制階段。同時，由于加油站等終端銷售單位的信息化建設落后，相關數據仍然靠人為的手抄、填報，自動化和智能化的程度較低。許多關鍵數據無法及時采集，難以提供全面決策依據。
二、成品油物流系統信息化的方向建議
物流系統的信息化建設要統一部署、統一設計、統一實施、統一管理，能較好地避免重復建設等工作。在實施前應做好詳盡的調研工作，以貼合物流過程中的實際需求。以數據為導向，形成大數據分析，以PDCA管理原則，形成閉環管理，不斷優化業務流程，發揮物流信息系統在物流管理過程中的積極作用。
1、建立集中統一的物流信息系統。成品油銷售企業信息化建設是提高管理水平、產出管理效益的有效工具，同時也是企業的一項長期工作。一個完整的物流信息系統，應涵蓋總部、區域公司、加油站和油庫，任何一個節點的弱化，都會因“木桶原理”影響整體系統的運行質量。物流信息系統的建設應遵循統籌規劃、分步實施的原則。統一規劃部署，可有效避免因數據信息編碼不規范導致信息孤島的產生，最大程度上實現全平臺信息共享。分步實施，則是根據現有資源條件及需求，先易后難，試點先行，推動信息化健康有序發展。完整的物流信息系統，應至少包括以下內容：企業資源計劃（ERP）、物流配送系統（LDS）、車輛管理信息系統（VMS）和OA系統。各個系統從技術標準、數據接口、信息共享和作業流程上都應按照統一的規劃和標準來建設，各有側重，但整體互相依賴互相支撐，同時還應該具備可拓展的功能，能無縫接入企業的整體信息化系統。
2、以數據為導向優化物流信息系統。信息是數據的集合。信息系統之中，數據分為采集、傳輸、處理、應用及展現五個層面。從數據的采集開始，哪些數據是重要的需要被采集的，要做好充分的論證工作。同時，數據的采集需加強自動化、智能化。比方說，目前加油站配送基本仍實行“要貨制”，在節假日期間，各大加油站都會多要貨，物流難度大大增加的同時也讓庫存量難以控制，物流和庫存成本提高。若加油站實現庫存實時自動化采集并上傳，結合該加油站前期的歷史銷售數據，預估其本次節假日需求，就能一定程度上實現主動配送，提升物流效率并降低庫存量。
在數據的處理、應用及展現層面，物流管理人員要立足于實際需求及問題，積極參與提出改進意見，比如定期就物流信息系統存在的問題及改進方向進行討論并形成指導意見，以供系統開發商對物流信息系統的持續優化。
3、加強物流信息系統的管理及持續改進。物流信息系統的維護及管理要做到以下幾個方面：1、物流管理部門要加強物流工作相關人員的信息化知識及操作培訓，尤其是加油站、油庫等較為薄弱的物流信息化環節。同時對于較為成熟的工作流程要予以固化，形成規范化的制度進行宣貫。2、加強信息系統的安全管理，除了從技術層面做好系統隔離及安全防護之外，還要做好人員的權限管理及數據備份工作，避免因數據泄露或丟失給企業造成損失。
物流信息系統幫助物流管理人員從繁雜的事務性工作中解放出來，專注于的物流配送工作的持續改進。物流管理人員應認真研究物流信息系統中展現的歷史數據，對配送量、配送路徑等關鍵性數據進行全面分析梳理，進一步優化一二次整體物流方案，實現物流主動配送，降低物流運行成本，推動物流系統從后勤保障型向管理效益型轉變。
三、結語
成品油零售市場已經放開，競爭將日趨激烈。信息化作為物流配送的鋪助手段，正在發揮著越來越重要的作用。以數據為依托，建立健全物流信息系統，全面開展物流優化工作，實現物流工作統一優化、運力統一調配、庫存統一管理以及加油站主動配送，從根本上提升成品油銷售企業的管理水平和服務水平，以應對日益激烈的成品油銷售市場競爭。
參考文獻：
企業信息化流程范文4
關鍵詞：財務信息化 管理 措施 作用
一、財務信息化管理和內部控制概述
財務信息化管理是指企業為了達到提高企業經濟效益和市場競爭力的目的，以業務流程重組為基礎，在一定的深度和廣度上利用計算機技術、網絡技術和數據庫技術，控制和集成化管理企業財務管理活動中的所有信息，提供經營預測、決策、控制和分析手段，實現內外部財務管理信息的共享和有效利用。
企業內部控制系統一般由控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控等五個基本要素構成。財務信息化管理與內部控制二者聯系緊密，相互促進。財務信息化管理作為加強企業內部控制的重要手段，能夠實現信息共享和信息整合，夯實企業管理的基礎，促進財務管理與企業管理的現代化水平和效率提高，從而順利實現企業經營目標。同時，內部控制制度又為財務信息化管理的穩步開展提供了支持與保障。
二、會計財務信息化集成管理
橫向應用集成主要著眼于解決價值鏈各環節的信息間隙，實現“數出一門，多方使用”。在企業中橫向應用集成即為企業依據轉賬規制將業務系統中以單據形式記錄的業務信息轉變為會計信息，橫向應用集成由信息集成和流程集成構成。
（一）信息集成與流程集成
一方面是信息集成。對于企業會計核算信息中的原始憑證而言，其大都來源于報賬管理和業務系統。即依據業務系統中的業務單據，置于一體化企業級信息集成平臺之上，自動生成會計憑證，以此不僅能夠保證財務信息和業務信息的一致性、同步性，而且還能夠推進業務信息向財務信息的轉化；另一方面是流程集中。企業報賬管理中，相當一部分資金支付是由物資采購付款和項目款項支付所造成的。通常情況下，企業按照業務系統的業務單據實現付款申請，為保證這一過程順利開展，需要企業立于一體化企業級信息集成平臺之上，構建報賬管理與業務系統之間的流程集成關系，付款申請與各業務系統部分單據之間的流程集成關系，從而實現流程集成。
（二）財務管理信息共享
會計核算信息在企業財務管理過程中起著關鍵作用。企業除了保證會計核算信息真實性、可靠性、完整性之外，還需與子公司之間實現財務管理信息共享，即將財務管理信息貫穿于各個管理環節，確保各項管理高效開展。結合本公司實際談對財務信息化認識。在管理理念與思想上堅持圍繞財務管理這一核心。在企業管理當中，財務管理是一個中心環節，因其準確、綜合與全面的特點，一直被經營者當成一個重要的企業治理、經營控制、資源配置的手段。企業若想在改革發展中加快步伐，在管理理念上必須堅持將財務管理信息化作為基礎核心、重點控制資金流量的思想。企業經營管理過程中，提高企業整體管理水平，必須依靠良好的財務管理與完善的資金控制。在企業實現信息化管理的進程中，其核心與切入點應放在財務信息化建設上，加強財務管理、完善資金控制需要依靠財務信息系統的建立來完成，既能夠在制度方面加強約束，預防資金風險、防止出現資金流失現象，又可以共享信息，防止財務信息與數據出現失真情況。因為財務管理的實施是利用資金營運進行綜合管理價值運動以及綜合管理價值增值，且在其中蘊含數目龐大、內容豐富的財務信息與數據，所以財務信息資源對于企業來說是一種重要的戰略資源。企業中財務上實施信息化管理，目的是對財務信息資源深挖掘，利用通向財務信息資源的實施，來實現企業在經營管理、決策以及財務管理水平上的提高。
（三）信息技術與財務管理的結合實現
信息技術與財務管理的融合，增強了內部控制的時效性。傳統的內部控制制度一般要到年末才審計和檢查財務信息的真實、完整、準確性，最少也要一個季度，針對業務操作和規章遵守情況的預防性控制所起的作用不大。而財務信息化的發展改善了業務流程，實現了對財務信息的實時控制，為預防、檢查和糾正財務信息的錯誤和舞弊提供了便利，為記錄、維護、產生精確、完整、真實、及時的財務信息帶來了機遇。在數據進入企業數據庫前，系統即可及時、自動檢查這些數據的正確性、完整性和合法性，檢查業務活動所用的資源和資源數量，檢查活動執行人員的權限，完成的實時監控財務處理的工作需要。
將財務信息化管理同企業風險管理融合在一起，可以使企業的內控提升價值。企業內控在理論上的發展已經趨于成熟，在風險管理中引進了內控目標與重點，而財務管理信息化的實現，則為實現企業內控目標打下了信息基礎并提供技術支持。這里指的財務信息化并不只是會計電算化，它作為企業資源規劃系統中的組成部分占有十分重要的地位，其結合了多個如業務系統、物資系統等，對企業的經營管理情況做出了集中反映。對財務信息系統來說，不應該在將自身局限在對各項經濟業務的記錄與反映上，而是應該通過對綜合分析數據能力方面進行深度挖掘，來提高財務分析方面的及時性與深入性，為企業提供運營能力、盈利能力以及償債能力的實時分析數據，實時給企業管理層做信息提供，為管理層在正確決策的提出上提供便利。
三、企業財務信息化管理的實現
構建準確、實效的決策支持平臺和綜合考核數據庫。一是系統可以方便查詢各分賬套的報表和匯總報表，也可以從匯總報表聯查到各分賬套報表；二是系統通過設置具有針對性的預警提示功能，可以和設置的預警指標進行實時比對，利用分析模板自動生成分析報告，可以在維護數據的前提下查詢歷史數據資料；三是系統按不同權限設置了領導預覽窗，對權限內管控指標進行適時查詢，利用圖形直觀反映預警指標的實際值（現時值）、標準值、上限和下限，并進行差異分析；四是系統可進行綜合全面的查詢，并能夠實現數據引出，尤其是數據分析模塊的應用，為企業實施動態考評和綜合的績效考評以及全面預算執行考評提供全面的數據依據；五是通過各專業系統集成，數據關聯程度更高，可追溯性更強。隨著財務信息化系統的功能完善和增強，模塊集成越來越多，數據間的關聯程度越來越強。
四、企業內部控制中財務信息化管理的作用
（一）財務信息化管理優化了企業內部控制環境，使其變得更加直接化、簡單化和透明化。第一，財務管理信息化是以信息化技術為依托，很多財務工作由機器代替了財務人員，財務工作的傳統理念被打破。因此，一方面，通過淘汰能力不足的財務人員，信息化提高了企業工作人員的整體水平和能力，提升了財務管理的質量；另一方面，信息化減少了人為因素，強化了企業內部控制力，使得內部控制更加透明。第二，信息化技術的應用使員工與企業、組織之間建立起更加明確的責任關系，增強了企業財務管理控制力，提高了工作效率。第三，財務信息化管理最直接的效果就是提升了企業的財務管理水平，使財務數據更加透明化。
（二）財務信息化管理有利于內部控制風險評估。隨著市場經濟的不斷發展.傳統的閉門造車經營理念已不適用，企業經營過程中面臨的外部影響因素很多，相應地對風險評估水平提出了更高的要求。風險評估對內部控制有著重要的影響。由于財務信息化管理增強了企業內外部、行業內部信息數據的共享，拓展了內部控制的范圍。因此，企業內部控制要擺脫企業內部的局限，切實加強企業與外部環境的聯系。有效促進企業內部、企業與客戶、行業內部的信息交流，能夠增強企業對風險的把握和控制，提高企業的風險防范意識，及時預警和規避風險，從而更好地促進企業發展。
企業信息化流程范文5
關鍵詞：企業內部控制；流程改進；審計信息化
緒論
對于企業的正常運行來說，流程控制具有極為重要的意義，科學合理高效的流程控制是企業能夠正常運行的前提。流程控制不合理，就會導致企業運行出現偏差，短期內可能僅僅會造成企業營業額降低，而從長期來看，甚至可以導致企業的運行管理混亂，危及企業的生存。企業內部的控制流程是企業的經營理念的載體，是在管理者綜合考慮了企業的創業經營理念，市場環境，政府的政策導向等多種因素后確立的?？刂屏鞒虒τ谄髽I的運行和發展都有著十分重要的意義。首先，控制流程通過企業經營關鍵節點的把握使得企業的管理者，經營者和基層人員的工作內容更加的清晰明了，大大提高了企業的效率。其次，企業的內部控制流程使企業的結構組織框架更加明確和直觀，便于管理者根據實際情況及時做出調整。此外，控制流程還可以使工作人員盡快了解明確不同部門之間的分工，便于企業內部人員調整之后的工作。而隨著企業的發展和信息技術的巨大進步，審計信息化成為了企業內部控制流程改進的一個新的發展方向。
審計信息化是指企業利用計算機網絡資源，將原始的審計內容等進行信息化改進的工作。審計信息化既兼顧了原有的審計工作過程，又由于其具有信息化的特點，因而相比于原始的審計工作，具有更加高效，正確率更高，減小了人員工工作量以及透明化程度更高的優勢。
一、審計信息化對于企業內部控制流程改進的意義
審計信息化作為企業管理方式改進的一個重要發展方向，對企業內部的控制流程改進有著十分重要的意義。
（一）審計信息化可提高企業內部控制流程的效率。審計信息化可以使得企業內部控制流程的效率大大增加。在傳統的審計過程當中，信息的傳遞過程受到的限制較大，效率較低。而信息化審計使得企業內部各部門之間的信息效率更高，企業內部的信息及時性更強。同時，信息化的審計過程還可以保證各部門之間的分工更加明確和具體，每個部門的審計信息和完成情況一目了然。審計信息化不僅能加快企業內部的信息傳遞效率，使各部門的審計過程更加清晰，還能幫助各部門之間相互聯動，最大限度的提高企業內部控制流程的效率。
（二）審計信息化可提高企業內部控制流程的科學性。企業內部的控制流程是在管理者綜合考慮了企業的創業經營理念，市場環境，政府的政策導向等多種因素后確立的，其出發點是企業本身。因此，就有可能導致企業內部的控制流程出現一些漏洞，不符合審計要求的情況出現。而審計信息化可以使得企業的控制流程更加直觀的展現出來，因此，企業和審計人員在配合工作的過程中可以及時發現企業控制流程的不合理之處，并相應地做出改進。
（三）審計信息化有助于實現企業的監管。審計的信息化對于企業的內部監管來說也是大有助益的。審計信息化要求企業內部的各個生產經營環節都要有明確的展示，以達到審計人員的要求。這樣一來，不僅企業內部各部門之間可以相互監督，杜絕了某項工作出了問題之后各部門之間互相推諉。審計人員也可以清楚的看到企業內部的生產經營狀況，便于監督。
二、審計信息化可能給企業內部控制流程帶來的問題
審計信息化雖然給企業的控制流程帶來了極大的便利，但是也隨之給企業經營帶來了一些風險和問題。
（一）信息化帶來的風險。審計信息化最基本的要求是將企業生產經營數據轉化為數字化的管理方式，而這一轉變在帶來便利的同時引發的一個潛在危U就是網絡黑客的攻擊以及計算機病毒。尤其是在當下的信息時代，網絡安全已經成為了人們生活中的一個重要方面。因此，審計信息化有利也有弊。
（二）審計人員在面臨審計信息化的過程中水平有限。審計信息化對企業內部的財會人員以及審計人員的要求較高。在傳統的經營模式和審計過程中，企業的財會人員和審計人員擅長的是財務報表的撰寫與處理，因而較為缺乏在信息化的背景下的審計工作的知識儲備，容易因為知識儲備和能力水平的不足致使工作出現大的漏洞。
（三）不同行業之間的審計信息化程度不同。對不同的企業來說，由于其行業的不同，企業的經營特點也不同，對審計信息化的需求層次也存在著較大的差異性。對于生產規模較小的傳統行業來說，最基本的審計信息化，即生產經營數據的數字化轉化已經滿足其審計信息化的需要。而對于電子商務等信息化要求較高的新興行業以及發展規模較大的企業來說，僅僅是數字化并不能滿足其審計信息化的需要，還需要根據情況將數據聯網，并向智能化的方向發展。
企業信息化流程范文6
礎即企業組織關鍵價值創造流程和核心業務缺乏準確的界定和劃分;流程電子化再造中從企業組織上下游鏈條成員協同的視角考慮不足;流程電子化再造中系統框架設計的接口和模塊之間的耦合性對于企業組織所面臨的多變環境因素的需求不夠靈活等問題。最后針對這些問題提出了企業組織流程電子化再造的解決方案和對策。
關鍵詞:電子商務 企業組織 管理流程 再造 路徑選擇
電子商務信息技術對企業組織管理流程再造的作用
電子商務信息技術的發展,特別是移動終端互聯技術的發展豐富和推動了電子商務的內容和企業組織業務運作模式解決方案的擴展。電子商務化主要是以各種形式的內聯網、外聯網、互聯網以及無線移動等軟硬件通信協議技術為基礎和手段,將企業組織的業務和運作機制重新定義和表達的過程。電子商務化對于企業組織流程再造的作用和內容大致經歷了以下發展過程:單個業務的信息化、單個業務的信息管理、跨業務部門的信息集成以及業務流程的變革等。據相關的研究顯示,電子商務化在企業組織流程再造中的作用呈現出這樣一個數量關系,即,其中Xi表示企業組織第i個業務或環節的信息化水平,由此可以看出電子商務化對于企業組織管理流程再造的乘數效應和指數變化關系。
電子商務化對于企業組織管理流程再造的作用意義,客觀上要求基于電子商務的企業組織流程再造中需要從以下幾個方面思考和關注:從對企業組織戰略發展和實施的理性思考出發,在對企業組織關鍵業務流程和價值創造機制明確劃定和有效識別的基礎上,將企業組織流程信息化的視野突破狹隘的思維,向與企業組織業務密切相關的上下游成員之間轉移,以企業組織所在的內外部環境和需求為依據,打造基于電子商務的柔性系統框架的接口和容納能力強的應用模塊之間的拓撲結構。這些內容構成了目前電子商務下企業組織流程再造的關鍵和重點。大量的抽樣調查統計資料顯示,目前基于電子商務的企業組織管理流程再造中,上述幾個方面與其實施執行效果的相關系數在2005-2010年間平均達到了0.47,呈現出較高的正相關度。
信息化背景下企業組織管理流程再造的現狀、存在問題及原因
(一)信息化背景下企業組織管理流程再造的現狀
電子商務迅速發展和普及的情況下,企業組織管理流程的再造經歷了從被動到主動的過程,這也是企業組織對于電子信息化業務需求和運作體制變更認識逐步加深的結果。相關調查數據顯示,2003-2010年間隨著我國加入WTO與世界接軌的程度加深,競爭壓力以及其他一些因素使得企業組織對于信息化流程再造的資金資源投入大幅度增加,平均年度環比增幅達到了7.3%。截至2009年底,投入總額已經達到了2001年水平的14.3倍以上,信息化對于企業組織各項業務環節和流程的覆蓋比率,到2010年底平均達到了35.8%,關鍵環節和流程的業務處理基本實現了自動化的高效運作。同時,數據還顯示受益于企業組織管理流程的信息化改造包括物流、生產、營銷等重要企業職能領域的表現和效能,2010年水平較2004年水平平均提高了30-60個百分點。
(二)信息化背景下企業組織管理流程再造中存在的問題及原因
1.由于缺乏對于企業組織自身發展戰略規劃及其實施要求的有效解讀,使得企業組織信息化流程再造及其系統架構總體設計中,對于企業組織長遠發展的要求和相關指標屬性參數考慮得不夠充分,造成了企業組織流程信息化再造中的低效能狀態。相關抽樣調查統計數據顯示,截至2010年底,企業組織信息化流程再造中,平均約有超過48.5%以上的比例并非是處于企業組織自身發展的理性思考而作出的,這使得企業組織流程信息化框架設計中,對于企業組織發展戰略要求的關注比重平均不超過34.5%;并且整體系統框架的重要屬性和參數的設置中,與企業組織戰略的相關系數僅為0.17,呈現出較弱的相關關系,從而造成了企業組織信息化流程再造中相關職能指標的低效能狀態。
2.由于缺乏對于企業組織中的關鍵價值創造環節和核心業務的準確核定和有效識別,使得企業組織流程信息化再造中沒有得到有效的突出和加強,使得信息化再造后的企業組織流程的價值創造和企業組織的核心競爭力沒有得到有效提高。相關抽樣調查統計數據顯示,2005-2010年間企業組織信息化流程再造中, 平均只有不超過37.5%的傳統關鍵流程和核心業務得到了明顯的強化和提升。即根據公認的提升水平指標一般提升幅度在25%以上,造成這一狀況的原因主要是超過45%的企業組織不能有效判定和明確其核心業務是什么,關鍵流程是什么。使得該期間企業組織信息化流程再造中價值創造和價值增值能力較弱,平均投入產出比僅實現了1∶4.8,與同期國外該
項指標值的橫向對比相差甚遠。
3.由于缺乏對于現代企業組織運作模式以及上下游鏈條成員對于企業組織的匹配和支持作用的有效理解,使得企業組織流程信息化再造的領域和范圍缺少基于上下游鏈條的宏觀考慮和全局統籌。相關抽樣調查統計數據顯示,截至2010年底,我國相關企業組織信息化流程再造中,平均僅有不超過18.5%的上下游鏈條成員的業務環節被納入到了整個再造工程之中,與該期國外橫向對比一般要落后15-35個百分點。這使得上下游鏈條流程對于企業組織流程信息化再造的貢獻率不及20%,從同期的橫向對比上來看,相差比較懸殊,也使得再造后的流程與合作伙伴之間的銜接存在問題。企業上下游鏈條上的關鍵業務環節和重要職能中,約有超過24.3%的比例不能得到有效執行,其突出的表現是價值創造和價值增值能力較弱。
4.由于缺乏對于企業組織自身內外部環境及其變化對于企業組織業務需求變更影響的把握和預見能力,使得企業組織信息化流程再造中的系統框架接口設計及其應用模塊之間的耦合性不能滿足業務需求頻繁變更的需要。相關抽樣調查統計數據顯示,2004-2010年間企業組織信息化流程再造中,用于企業組織環境和業務需求解析中的預算數量占整體預算的比例平均僅為2.3%,使得平均超過45.8%的系統管理模塊和接口,在運行時間不超過2.8個月的情況下就必須重新設計和更改;另外信息化流程再造系統中的模塊耦合性較差,使得對于單個模塊的修改平均需要導致4-8個模塊功能的變更。這種基于電子商務的企業組織管理流程再造后的系統,由于缺乏對于市場需求的有效適應能力,降低了企業生產經營相關領域的市場導向效能。 我國企業組織信息化流程再造的路徑選擇
根據電子商務的基本框架內涵及其對于企業組織管理流程再造的作用意義和要求的概述,在分析了目前企業組織基于電子商務管理流程再造中的基本情況、存在問題及其原因的基礎上,參考流程再造和電子商務的相關理論和研究成果,特別是對長期企業組織信息化流程再造實踐經驗的綜合研究分析,同時借鑒國外企業組織信息化流程再造中的成功模式和有效經驗,本文從以下幾個方面提出我國企業組織信息化流程再造的建議和對策:
第一,加強對于企業組織發展戰略及其實施要求的解決和細分能力,并將其有機地融入到企業組織流程信息化再造后的系統架構設計之中,優化好相關要求所指向的屬性參數配置。從目前電子商務發展和應用的情況以及企業組織所面臨的環境等方面來考慮,企業組織信息化流程再造必須從企業組織自身發展戰略的高度和層次上去審視,并給予其戰略地位的確認和相關機制的保障,以為其實施和開展掃除關鍵企業組織障礙和環節匹配問題,從而避免信息化流程再造中基于其他方面考慮和短期利益而出現的博弈行為,從而為其相關屬性參數的考評配置提供依據。這種戰略確認特別是對于處在較快成長階段上的企業來說尤其重要,因為在這個時期企業面臨著眾多的資源分配的選擇和眾多機會窗口的誘惑。
第二, 加強對于企業組織關鍵流程和核心業務的識別和解析能力,并在流程信息化再造過程中給予特別關注,以信息化來加強其價值創造能力以及核心競爭力。企業組織的關鍵業務流程是企業組織價值創造價值增值,以及企業組織核心競爭力的重要依據,也是企業組織進行信息化流程再造的出發點和歸宿,即要通過信息化手段的流程再造實現效益的提高。為此企業組織需要對自身的眾多業務和職能領域中,以戰略的眼光選擇對于自身發展帶有決定性和潛能性的業務流程,以信息化的形式給予適當的表達,以增強其在企業組織中的地位和作用以及信息化程度。企業電子商務信息化流程再造的實踐證明,其關鍵流程和核心業務的信息化改造是信息化流程再造中的核心和精髓。
第三,加強對于企業組織信息化流程再造的視野寬度和廣度,突破單個企業組織的狹隘邊界,并將其再造的要求和解決方案向上下游相關鏈條成員進行轉移,從而雙向延伸企業組織的流程職能,獲取上下游鏈條成員的協同優勢。從目前企業組織運行的態勢上來看,單個企業組織內部的信息化流程再造所遇到的效能瓶頸問題,主要原因在于與其相匹配和支持的上下游鏈條成員的流程沒有得到相應的信息化改造和提升。隨著企業組織分工的細化和主要業務 數據的外部化,客觀上要求必須借助電子商務,將上下游的數據鏈和流程職能同步納入到企業組織內部流程上來,并與之形成有效的鏈接和信息集成,從而獲取信息資源集成共享基礎上的整體效能。 第四,加強對于企業組織所處的內部外環境及其引起的相應變更的預見和掌控能力,并將其要求反映到信息化流程再造的系統框架需求接口設計和模
塊之間相關關系的安排中,以增強再造后的流程對于需求變化的反應速度。當今企業組織所面臨的內外部環境及其管理難度是十分復雜的,在企業組織內部各個職能模塊的劃分及其業務協同、企業組織與其他鏈條成員的業務溝通銜接等問題上,都使得企業組織時刻面臨著調整流程及其相關控制工作。為此,企業組織的信息化流程管控系統,應該能夠有效地幫助管理者解析目前流程運作情況,并對于其可能的變化給予事先安排,以使信息化流程具備較高的柔性和需求導向特性。
結論
電子商務下企業組織的業務流程變革和再造不但是應對新需求的結果,也是提升企業組織自身管理水平的需要。本文從幾個方面提出了企業組織流程電子商務化再造的建議和對策,即從企業組織自身發展戰略方向和規劃實施等基本要求出發,將其有機融入到信息化流程再造的全過程;信息化流程再造必須以對企業組織的關鍵流程和核心業務的準確界定和細分作為基礎;信息化流程再造的視野必須放在圍繞組合為核心的包括上下游重要鏈條成員在內的價值整體;最后要對企業組織所面臨的環境變化和需求變更作出充分的預計和估算,并在系統模塊和接口設計中給予相應滿足。
