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知識庫管理規范范文1
電信業務管理規范體系
目前，我國三大運營商都進入了“3G全業務”、“4G全數據”時代，一方面，以3G、4G為契機，打造收入增長的驅動力；另一方面，致力于成為信息生活的創新服務領導者，從而加入全球電信業創新轉型的潮流。與此同時，運營商也意識到，隨著IT支撐系統的不斷發展，不同制式、不同本地網之間分散的業務管理方式，已無法滿足對全網、全業務的一體化運營管理要求。因此，均在不同程度、不同進度上對原有業務進行了梳理和整合，逐步統一了各地的差異，建立了一套適用于全網的、統一的業務管理規范體系，即致力于由“簡單整合”走向“深度融合”，助力“一體化”運營管理戰略實施。業務管理規范體系是公司業務運營管理的指導性文件，是面向前臺業務管理制定的統一標準，是對集團及各級分公司相關業務管理工作的基本要求，同時也是IT系統建設需求定義的依據以及測試、業務驗證的指南。根據各業務的運營現狀以及目前的管理和歸納水平所構建的業務管理規范體系包括業務類規范、公共類規范。業務類規范：按業務類別進行劃分，主要包括移動業務管理規范、固網業務管理規范、融合業務管理規范、集團客戶業務管理規范、增值業務管理規范等類別。各類業務管理規范的一級分類均稱為“總冊”，并按業務顆粒度可再次拆分N本“分冊”。該體系體現了兼顧現狀和演進發展的關系，例如，當內容比較少的時候，將其放在總冊，減少分冊的數量；當內容豐富，即管理規范內容較為詳盡時，增加分冊，以保持總冊的簡明、扼要。公共類規范：是在業務類規范基礎上，進一步提煉篩選出適用于所有業務的規范，并將這些規范按功能模塊單獨成冊。主要包括客戶資料業務管理規范、收據及發票管理規范、計費賬務業務管理規范、入網及業務協議、電子渠道業務管理規范、客服服務業務管理規范等類別。業務管理規范體系應面向公司全業務體系而建立，涵蓋公司各業務線及與業務運營管理相關的服務和支撐；在業務管理規范體系的整體框架下，以各業務線為基礎，對相關業務管理規范進行歸類管理，各類業務管理規范的演進既相對獨立，又相互依存。
業務管理規范體系發揮的作用
通過對現有業務全面梳理，以移動、固網、融合、集團客戶業務和產品為主線建立業務管理規范體系，作為業務管理規范的總體綱要，全面、系統地闡釋公司業務管理規范體系的運營管理原則及業務管理規范的體系結構，統領公司整體業務管理規范的管理原則，可作為業務管理綱領性參考文件，起到如下作用：一是以客戶為中心，全面建立運營商全網統一的全業務管理規范體系；二是建立業務數據標準，統一集團與省分公司、前后臺之間的業務語言，為一體化運營奠定基礎；三是可基于統一的業務管理規范和數據標準，形成統一的業務需求書，指導信息系統的建設工作。
電信運營商的知識管理現狀
企業的知識管理
據統計，在傳統組織中，組織的全部知識至少有70%是隱性知識，顯性知識（能明確表達出來的知識）占比不到30%；而在顯性知識中，在組織記錄留存的又不到30%，即組織中總體可以沉淀的知識平均不足10%（30%×30%=9%），超過90%的知識都留在員工的大腦中，會隨著員工的離崗、離職而流失。為了“挽救”知識，企業往往需要消耗相當高的成本。在現代企業中，特別是在信息企業，知識（數據）已成為最主要的財富來源，員工的頭腦是財富的重要源泉之一。在知識經濟時代，企業應將知識作為戰略資源進行管理，其日常最重要的任務之一就是知識管理。應在組織中構建一個人機互動的知識系統，讓組織中的信息與知識通過生產、獲得、記錄、創造、存儲、傳遞、展示、分享、應用、整合、更新、再創造等過程得到有效利用，達到知識不斷更新的目的，并回饋到知識系統內，使個人與組織的知識得以發揮價值，步入永不間斷的知識累積的良性循環。知識管理已經在增強企業活力、提升競爭力和發展力方面發揮了越來越重要的作用。
電信企業的知識管理
電信行業是知識密集型行業，各大運營商都擁有寶貴的知識資產，知識管理對于提升運營商核心競爭力十分重要。與運營模式相適應，電信運營商的知識管理目前主要孕育、運行在客服系統中，一般分為集團、省分公司、地市分公司三級架構。其知識管理實踐還處于起步階段，主要的工作重點是內容整理、文檔歸類、存儲與知識共享；信息化手段的引入為加速知識的整合和共享提供了便利；部分運營商省分公司正在嘗試將電信知識進行二次轉化，從用戶角度出發梳理知識內容，在對外服務渠道（如網廳、智能語音交互熱線、微博等）上展示。
存在的問題
第一，規范間容易沖突。目前，受技術演進、電信重組、固移融合、多年內外部增值業務的發展等因素的影響，運營商的業務種類數以十萬計，有些業務雖然用戶數量很少，但由于歷史和體制的原因（如涉及特殊用戶），難以在短時間內清理。同時隨著企業不斷創新，新增業務也有不斷增長的趨勢。而業務管理規范體系是以業務為主線建立的，有部門（有時還有地區）色彩，每個業務單獨成冊、自成體系，每本規范都是完整獨立的模塊。用這些模塊拼湊在一起形成的規范體系主要存在以下矛盾，易使人混淆，理解偏差。一是各業務中公用服務的名詞術語內涵一致，但叫法不一致。如移動業務中的“掛失”，固網業務中的“緊急停機”，同樣都是為用戶提供緊急停機服務。二是業務規則描述的顆粒度、表述方式不一致，缺乏統一的標準。顆粒度有粗有細，有的規范中提供可具體操作的業務規則，有的規范只描述大方向或原則性的業務規則。表述方式則有正向描述、反向描述、正向描述+反向描述三種。三是重疊規則，修訂時易造成不一致。部分規則在多本規范中重復出現，修訂時必須同步修訂與其相關的所有規范的內容，若有遺漏，則會導致規范間沖突、矛盾。四是規范內容劃分考慮不充分時，容易遺忘部分規則，導致業務規則不完整，即無規則情況發生。
知識管理的方式主要是知識傳遞與共享，知識產生的效率太低
目前運營商知識管理的方式主要是自上而下地進行業務管理規范的統一梳理、維護、傳遞與共享。通過下發文件等形式到達各級知識應用部門，自下而上進行信息確認、問題反饋溝通，存在著層級較多、信息傳遞失真、溝通成本高的問題。有關業務管理規范的知識源主要來自于集團、省分公司的業務部門。其產生的方式主要是采用時間、地點大集中的面對面討論方式，以及部分文件簽報、批復的方式。而每時每刻能獲得廣大客戶通過咨詢、投訴與評價反映的大量鮮活問題的一線工作人員（營銷人員、客服人員）對于知識的貢獻太少，大量的企業隱性知識有待于顯性化。整體上說，知識管理沒有形成一個很好的PDCA循環體系。
缺乏自動化管理手段，維護成本高、工作質量差
隨著技術以及外部環境的變化，業務需求也在快速變化，但是與業務管理規范巨大的、動態的工作量相比，其資源卻相對有限。突出的表現是：業務規則生命周期中的創建、優化、修改、取消的原因及歷史記錄等內容幾乎全憑“人腦”管理，業務管理人員知識素養直接影響著公司的業務管理水平，業務管理的工作量非常大。再加上目前的業務管理人員一般屬于市場營銷部門，流動性比較大，且難以預防、不可控制，人員稍有變動就可以造成業務管理斷檔，加大了業務管理的難度。在一些省級、地市級公司，由于人員流動性大，業務管理部門對業務熟悉的程度甚至不如信息化部門。有些公司還將業務管理工作交給開發廠家來做，增加了企業管控的風險。特別需要指出的是，部分業務的核心精神在企業內部往往只有個別長期跟蹤該業務的業務骨干方能清楚地解釋，這些骨干人員的在位、在崗對于業務管理工作往往具有“命懸一線”的效應，其后果可以歸納為過高的業務規范管理成本。因此一些IT行業人士諷刺運營商，作為信息業鼻祖的電信業，其本身的信息化卻居于后進行列。
使用界面不友好
規范體系的核心價值是統一標準、廣泛應用，規范體系是集團——省分公司——地市分公司三級垂直機構以及橫向各部門間必須共同遵守的運營準則、業務標準，是交流溝通的業務語言。因此，必須便于業務人員、客服人員、后臺支撐人員查找和定位相關的業務規則。然而現有的業務規范體系是樹形結構（總冊+分冊），各階層各部門管理人員在使用前必須熟悉規范的體系結構，熟悉總冊、分冊內容的劃分原則，否則一頭霧水，無從下手。若是讓零基礎的人員在上百本規范中找一條規則，就如同大海撈針。這種面向梳理而非面向問題的規范體系結構使用復雜、不便捷，降低了使用效率，極大地降低了規范的應用價值。在展現形式方面，知識信息以服務內部工作人員為主，多以文本形式展示，專業性較強，包含相當的流程、口徑信息，尚不滿足對外開放、廣大用戶接觸使用的要求。知識應用的效果差異亦較大，多與各地區、各部門的重視程度和執行力有關。此外，運營商尚未建立統一、完備的知識管理體系，各級各部門知識管理流程、規范存在差異，缺乏制度上對于知識管理的保障；知識管理活動往往源自某分公司或某個部門的自發行為，缺乏統一規劃，多用于解決各自組織內部的信息孤島問題，無法有效用于整個集團、整個行業；實施方法偏硬件、輕軟件，即偏重于知識管理平臺建設和功能開發，忽略平臺應用推廣和管理方法的使用等，這也是亟待解決的問題。上述問題給企業帶來了巨大的管理成本，同時也使得運營商很難制定強有力的全網戰略，無法向客戶提供簡單統一的產品，制約了運營商經營模式的轉型。
知識管理解決方案
樹立全員面向客戶、面向市場的知識管理觀念
面對激烈的市場競爭，對電信運營商業務管理規范體系的知識信息決不能停留在“重傳遞共享，輕造血功能”的現狀。要通過組織集中培訓、學習交流等方式，努力營造企業內部知識管理的文化氛圍，形成全體員工對于知識管理的正確認識，將知識的應用和創新作為重點關注方向，將知識管理水平作為企業的核心競爭力。建立健全基于知識管理的績效考核、激勵機制，使每一名員工成為動態地創造客戶價值、創造企業知識的活細胞。
加強一線員工的知識創造與再創造，形成知識管理的閉環
要將一線員工（特別是營銷體系和客服體系）的知識實時納入知識創造流程，形成知識創造、分發、共享與再創造的閉環。
建立以“知識原子”為最小單元的知識管理長尾分層責任機制
知識庫管理規范范文2
[關鍵詞]知識管理 知識共享 IT項目過程管理 知識創新 支持系統
[分類號]F270.7
1 引言
近年來，我國企業IT項目開發失敗的案例較多，既影響了IT項目開發企業(項目承制方)自身的發展，也影響了企業(項目使用單位)的積極性和我國企業信息化的進程。研究表明，IT企業是知識密集型的企業，IT項目的知識管理不到位是導致項目失敗的主要原因之一。首先，IT項目開發過程產生的大量知識通常掌握在少數人的手中，缺乏有效的溝通機制和管理平臺，不利于知識共享；其次，由于IT從業人員流動頻繁，員工退休、辭職造成lT項目知識的大量流失，每個人在其崗位上都有很多知識和經驗的積累，如果換了其他人來接手工作，沒有相關崗位知識的傳承，新人勢必要從零做起，這樣就會直接影響到企業的效能；第三，知識管理不規范，造成知識不能充分利用，IT項目開發周期中生成大量的顯性和隱性知識，項目完成后沒有及時對相應的知識進行概括總結，不利于知識的積累和進一步有效利用；第四，許多IT項目是跨地域、跨部門和多團隊協作開發，對知識的共享帶來挑戰，需要對知識進行統一的共享管理；第五，知識管理系統(KMS-Knowledge Management System)模型構架研究還處于起步階段，缺乏系統化、集成化、協同化的科學方法論指導，缺乏有效的成熟的Ⅱ項目知識管理系統平臺和工具對知識實施統一管理。因此，隨著IT企業項目開發數目的增多，企業積累了大量各類項目知識，如何對這些知識進行有效的管理和使用，保持IT企業的競爭優勢，已經成為情報學界、信息產業界和管理學界研究熱點之一。本文針對我國IT項目知識管理現狀，立足于IT項目開發單位，從項目管理的角度，應用情報學、計算機軟件及決策支持系統理論，建立企業IT項目開發過程中的知識管理模型與支持系統，對于統一管理IT項目知識，實現跨部門、跨組織知識集成，最終達到高效的IT項目知識應用，提高項目成功率的目的具有重要意義。
2 研究范圍與IT項目知識內容界定
2.1 研究范圍
IT企業知識構成分為兩部分，企業生產經營知識和項目開發過程產生的知識，軟件企業同一般企業擁有相同的生產經營管理知識(企業管理層面)，如人事、財務、銷售、生產、采購和辦公自動化等傳統意義上的基礎信息管理，又有不同于一般企業在IT項目開發過程中形成的知識管理(項目層面，以下簡稱“IT項目知識”)。生產經營管理方面的知識比較直觀、規范，業內研究比較廣泛，形成了較為成熟的理論。IT項目是知識密集型項目，由于項目開發過程和產品(包括階段性產品)的不可視的特點，過程知識的形成和管理相對復雜，不同團隊開發不同項目又有較大的差異性，增加了知識管理工作的復雜性，本文側重研究IT項目開發過程中產生的知識管理，旨在提供系統化、自動化程度較高的項目知識管理支持系統模型。
2.2 IT項目知識管理內容
現有研究表明，IT項目質量源于項目的開發過程，IT項目的知識形成于開發過程，并具有可重用性的特點。IT項目開發過程中的知識管理，是對項目開發過程中的知識獲取、檢驗、存儲、使用、共享、查詢和創新等一系列過程的管理，利用已有的知識資產生成新知識，以滿足IT項目開發各類人員現在和木來需要。軟件開發中的隱性知識是存儲在企業項目開發人員腦海里的知識，是開發人員經驗的體現，難于規范化管理；顯性知識是各個項目組織的個人知識能夠表述成可以在項目開發過程中廣泛共享和適當利用的知識，主要指以文檔等形式存在，易于規范化和電子化管理的知識，如軟件項目代碼、項目歷史數據和相關文檔等知識。本文研究IT項目顯性知識管理，主要包括兩部分：一部分是已完成項目積累的知識；另一部分是項目開發過程中形成的知識。通過查到參考文獻，現場IT專家訪談，獲取了初步的IT項目知識分類體系，并由此設計調查問卷，向沈陽、北京、西安、濟南、上海、廣州、深圳、武漢、杭州等46家IT企業發放問卷，共收回問卷267份，通過因子分析，本文界定IT項目開發積累的知識包括基本軟件過程知識、軟件項目管理知識、組織過程管理知識、定量過程管理知識和過程優化改進知識等五類知識；項目開發過程中形成的知識，包括計算機程序、項目開發文檔和項目基本知識等三類知識，如表1所示。
3 IT項目知識管理模型建立
3.1 IT項目知識管理模型建立的原則
3.1.1 項目知識體系的完整性原則 首先要保證知識分類的完整性，IT項目按體系結構分為系統軟件項目、應用軟件項目和工具類軟件項目；按知識的層次分為項目業務層(過程層)知識、項目管理層知識和決策層知識；按項目所屬行業，分為銀行、電力和交通等；按項目應用類別分為管理類項目和控制類項目等等。項目類別不同其知識的內容范圍也不同，知識的體系也略有不同。因此，IT項目知識管理支持系統要考慮不同分類體系交叉和擴展問題，確保知識體系的完整性和系統的可擴充性。其次，IT項目的分析、設計、實施以及后續的維護工作，是相互制約相互依存的過程，為保證過程具有可回溯性，IT項目知識的完善程度尤為重要。第二，IT項目知識編碼體系目前國內外研究較少，這也是制約知識管理、知識其享(IT企業之間)的主要因素，科學合理的知識編碼體系將有助于知識的完整性。
3.1.2 IT項目知識管理流程的合理性原則 管理流程是否順暢，直接影響著知識的使用效率，IT企業大多是矩陣式以項目為核心的組織結構，IT項目知識管理流程和企業組織運作流程及企業戰略的匹配程度，影響知識管理流程的合理性。建立合理的知識流程內部協調機制，以解決知識管理流程內部機制協調的復雜性以及流程內部信息和知識的傳遞效率等問題，也是知識管理支持系統著重研究的問題之一。
3.1.3 知識管理流程的連續性 知識管理流程包括獲取、檢驗、存儲、使用、共享、創新和通用查詢等環節。為保證知識流程定義完整性、流程觸發機制的合理性，知識管理系統應對IT項目的分析、設計和實施進行全過程跟蹤，缺一不可。
3.1.4 知識流程的執行效率 KMS應具備快速響應項目開發人員、知識管理人員等系統各類用戶知識需求的能力，實現對項目知識的全文檢索能力，對特定分類目錄的查詢能力和專家的定位能力，避免不必要和重復的工作。
3.1.5 知識創新能力 KMS應具有判斷知識價值的能力以及知識創新的能力，這涉及知識管理模型算法及系統的體系結構，模型的適應程度問題，還與IT項目專家水平、企業的創新激勵機制密切相關。
3.2 IT項目知識管理模型的建立
按上述原則，結合IT項目管理實踐，IT項目知識管理的邏輯模型如圖1所示，根據表1的體系，系統知識庫包括基本軟件過程知識庫、軟件項目管理知識庫、組織過程管理知識庫、定量過程管理知識庫、過程優化改進知識庫、計算機程序庫、項目開發文檔庫和項目基本知識庫等8個知識子庫，系統的流程包括知識獲取、存儲、共享、使用、檢驗和知識創新等6個緊密相連的環節，實現了IT項目知識系統化、自動化和流程化管理。
3.2.1 知識獲取 獲取是知識管理支持系統的首要工作，知識由按來源于IT項目開發人員在項目開發過程中發現或生成的新知識，項目過程中形成的各類文檔和軟件程序以及來自于IT企業以外的知識，IT知識管理人員將三方面知識進行系統分析和有機整合，成為知識的主要來源，但這些知識還需要進一步檢驗。
3.2.2 知識檢驗 由IT項目度量人員對知識管理人員形成的知識，通過對項目過程實測及項目績效評價，采用項目度量統計分析技術，對知識驗證后，以電子文件、或紙質文檔的方式進行記錄整理，形成可以電子化的初步知識，并傳遞給知識工程師。
3.2.3 知識存儲 知識工程師對知識進行認真研究，從知識表達清晰化、數據組織有序化、內容存儲本體化等幾個方面進行審閱后，對知識的格式進行規范化處理，并根據知識管理支持系統的要求以及知識庫的體系結構，進行知識粒度的劃分、編碼、屬，性分類、集成以及再組織操作，通過KMS存入相應的知識庫內。
3.2.4 知識使用 項目開發人員根據具體問題，向人機交互界面錄入知識請求，KMS通過案例推理模型(CBR)和問題解釋后，獲取所需的(或相似)知識，如對獲得知識不滿意，可重新選擇推理模型，進行下一輪的搜尋，直到找到滿意的知識為止，否則，知識需求信息。另外，開發人員還可以通過人機交互平臺，向知識管理員提供新知識。
3.2.5 知識共享 知識共享可使項目開發人員快速地消化吸收現存的知識資源，實現個人知識總量的迅速增長，為企業知識管理的推廣應用打下堅實的基礎。IT項目對團隊協作水平要求較高，IT項目開發人員通過KMS實現定期有效交流，系統自動調取并解釋團隊關心的知識。在開發人員遇到問題、無法找到相應知識時，系統支持用戶在項目開發過程中相互協作，做到充分的知識交流與共享。
3.2.6 查詢 查詢是KMS的一項基本功能，由知識檢索引擎完成，主要滿足IT項目相關人員對知識的查詢。知識檢索引擎封裝多種搜索策略與檢索算法，包括元搜索、智能Agent檢索、多策略獲取、多模式獲取與檢索、多方法多層次獲取與檢索等，以滿足項目開發人員對知識高效檢索的需求，查詢功能的完善與否是KMS應用靈活性的體現。
3.2.7 知識創新 IT知識創新是一個持續動態的過程，IT項目專家、知識工程師協調項目開發人員，根據新形成知識以及對新完成項目績效進行評價，結合庫中已有知識和自己的智慧，探索項目開發的新規律，將知識不斷升華后，存入相應的知識數據庫中，并應用到新的領域，實現知識增值，豐富知識庫內容，推動IT企業核心競爭力不斷增強。
另外，知識管理系統還應具有系統維護功能，如知識的增加、修改、備份、知識庫的導入導出等基本功能，許多文獻顯示，知識管理系統還應設有知識刪除功能，事實上知識的形成是需要成本的，知識的有效性是相對的，在當前條件下沒有價值的知識，當環境變化后，有可能成為有用的知識，很多IT企業為了減輕知識管理系統的負擔，提高知識的檢索效率，將暫時無價值的或不經常使用的知識，轉入IT項目歷史知識庫中，以備將來檢索使用，物理性質的知識刪除是不可取的。
4 IT項目知識管理支持系統建立
4.1 IT項目知識管理支持系統結構
為實現上述模型框架，使知識管理系統有效的運行，根據決策支持系統的理論，本文構建了“四庫一平臺”(IT企業數據庫、知識檢索模型庫、IT項目知識庫、方法庫和IT項目知識綜合管理智能支持平臺)的IT項目知識管理支持系統的邏輯模型，如圖2所示：
4.2 IT項目知識管理支持系統工作機制
4.2.1 平臺要素 IT項目知識綜合管理智能支持平臺包括知識管理系統(見圖1)中各角色應用的界面，界面綜合了問答式對話、菜單技術、自然語言和圖形方式等組織方式，設計既簡潔直觀又靈活友好，利于用戶進行交互操作；不同角色，其操作權限、界面也不同，各類用戶根據自身的角色登錄系統，完成其工作任務。
4.2.2 知識生成機制 知識的生成有兩種途徑，一是由IT企業管理信息系統、項目過程管理信息系統形成的基本數據經過數據析取操作，分類存放，生成基本過程數據、項目管理數據等8類數據信息。如圖2所示，通過數據集成平臺、知識挖掘模型等工具進行處理，生成項目過程管理知識，并轉入IT項目知識庫，知識庫是一種抽象化表述，由許多分布、異質的子庫組成，包括基本軟件過程知識庫、軟件項目管理知識庫、組織過程管理知識庫、定量過程管理知識庫、過程優化改進知識庫、計算機程序庫、項目開發文檔庫和項目基本知識庫等；二是IT項目專家通過對IT企業數據庫、綜合運用現有知識，應用模型庫中的模型，結合相應的算法，生成新的集成化程度更高的知識。
4.2.3 知識的使用機制 用戶將問題的特征及決策的問題錄入到人機交互界面，由交互系統向模型庫管理系統(MBMS)發出知識模型調用請求，MBMS解釋用戶的請求，并匹配相應的模型，返回人機界面；用戶可根據自己的主觀判斷及模型的要求，向方法庫發出算法請求，并可適當的調整相關系數；算法和模型結合后，向數據庫提出數據請求，取得相應的數據后，返回給調用模型，由知識推理模型搜尋所需要的知識，用戶根據軟件項目開發過程遇到的問題，判斷知識是否滿足要求，如不能滿足要求，重復前述過程，進行下一輪的模型選擇及算法匹配，直至搜索到所需要的知識為止。
4.2.3 其他功能 數據庫管理系統(DBMS)、模型庫管理系統(MBMS)、方法庫管理系統(ABMS)，除了完成圖2中所示的功能外，還具備相應庫的系統維護功能。針對IT企業的矩陣式組織結構，建立的IT企業管理信息系統向項目管理信息系統傳遞信息的標準接口，實現數據信息的底層集成；系統支持各類知識的提取和群組協同，有效地解決IT項目知識管理系統集成來自各IT組織的知識。
5 案例分析
筆者在為山東某IT企業分析設計IT項目知識管理支持系統時，采用了表1所示的IT項目知識內容體系，實現圖1中所示的①、②、③、④、⑦等知識管理功能，應用了圖2所示模型的部分內容，通過一年多系統應用情況來看，總體效果還比較理想，該公司項目延期現象有了明顯的改善，項目質量也有了顯著的提高。系統應用初期，該公司為了降低成本，將圖1中①、②、③和⑦等角色合并成一個角色即知識管理員，沒有設立IT項目專家進行知識的整合工作，也沒有形成員工的定期知識交流機制，另外，該企業缺乏專業的復合型的知識管理人才，制約了系統的進一步擴展應用。由于知識庫的形成需要長時間的積累，知識管理需要耗費大量的人力、物力，花費的成本表現形式是直接的，而收益表現在未來的項目開發中，多為隱性的間接收益，隨著國內IT行業競爭的日益加劇，IT企業決策者既想通過開發應用知識管理系統，縮短項目開發周期，降低項目開發成本，又對知識管理系統初期的高投資，w望而卻步，因此，構建項目績效驅動的知識管理支持系統，明顯提高項目開發效率，使決策者充分認識到知識管理支持系統對IT企業長遠發展的重要意義，將有利于KMS進一步推廣應用。
知識庫管理規范范文3
關鍵詞：財務財務檔案；管理；問題；對策研究
財務檔案是在財務核算活動中形成的具有一定保存價值的財務記錄，它真實的反映了機關事業單位的財務狀況、經濟情況。財務檔案也是研究社會經濟文化存在與發展規律的重要文獻來源，是儲備財務工作經驗、技術、智慧和教訓的知識庫。財務檔案對機關事業單位領導進行制訂財務計劃，編制預算決算，進行科學決策起著重要的作用。但是，作為財務管理中最后一個環節的財務檔案管理往往存著令人忽視的問題，成為了財務管理工作的一個薄弱環節，直接了影響財務管理的質量和水平。因此,如何加強財務檔案管理，促進機關事業單位的財務管理水平的提高，使財務檔案管理工作更好的為本單位服務成為財務管理工作中不可缺失的重要環節。
1存在問題
財務檔案是在財務核算活動中形成的具有一定保存價值的財務記錄，它真實的反映了機關事業單位的財務狀況、經濟情況。財務檔案也是研究社會經濟文化存在與發展規律的重要文獻來源，是儲備財務工作經驗、技術、智慧和教訓的知識庫。財務檔案對機關事業單位領導進行制訂財務計劃，科學決策起著重要的作用。因此,如何加強財務檔案管理，促進機關事業單位的財務管理水平的提高，使財務檔案管理工作更好的為本單位服務成為財務管理工作中不可缺失的重要環節。本文就財務檔案管理中存在的問題進行了探討，并對問題制定了相應的對策與研究。1.1領導重視不夠，財務檔案管理無序。對于一個單位來說，財務檔案管理水平的好壞直接影響到財務工作的發展水平，具有重要意義的工作。但是，一些單位的領導對檔案管理的重視程度遠遠不夠，甚至認為財務檔案管理是一項可有可無的工作，對檔案管理的資金投入、人力物力投入都遠遠達不到要求的標準，在檢查的時候出來走走過場。特別是一些機關事業單位領導只重視現有的財務檔案管理，以及自己在任時的財務檔案管理，對以往的財務檔案重視程度不夠，使得財務檔案管理秩序混亂，查閱梳理困難。由于領導的不重視，導致了財務檔案管理的投入資金缺乏，經費不足、設備陳舊長期不維護、專業人員匱乏，對本單位的財務及經濟發展有著極大的制約。1.2專職人員缺乏，財務檔案意識淡薄，思想未到位。由于一些機關事業單位的編制問題，大多數機關事業單位沒有財務檔案編制人員，財務檔案工作多由兼職人員兼任。從當前的財務檔案管理工作來看，很多財務檔案管理人員都是一些年大的人員，或者是其他工作人員兼職。工作人員由于本職工作多，沒有精力用在檔案管理工作上，加上一些年紀比較大的人對高新科技的抵觸心理，使得他們很難利用計算機進行工作研究，一定程度上影響了財務檔案工作的開展。1.3財務檔案收集不全，遺漏現象頗多。由于財務檔案的建立在財務部門，與文書財務檔案的編撰不同，交接財務檔案時經常出現遺漏現象，如只交接記賬憑證、賬本，而對表冊的交接卻經常出現遺漏現象保，不能全部收集到財務檔案室，造成財務檔案收集完整率、歸檔率低。1.4專業培訓缺乏，財務檔案人員素質低下。財務檔案工作，一直以來不受重視，一些人認為財務檔案工作是最為簡單的工作，但隨時代的進步，財務檔案工作也在與時俱進，而財務檔案工作人員接受培訓的機會很少，也沒有機會外出學習考察，使得財務檔案人員的知識更新速度遠遠跟不上大數據時代知識更新的速度，在工作中往往很難達到相關部門的要求，嚴重阻礙了財務檔案事業的發展。
2對策研究
知識庫管理規范范文4
Abstract： The quality issue of IT operation and maintenance services has drawn increasing attention of customers and service providers. The service quality improvement can start from the research and analysis for customer needs and the status of services， through the analysis for the service quality problems and their root cause， to find the most effective way to solve the problem. Quality improvement using project-oriented approach to manage and implement， through the project plan and start meeting for formal confirmation of quality improvement objectives and their implementation and management methods， can effectively ensure the quality improvement work smoothly. IT service management system construction is the focus and fundamental to improve the quality of service， according PPMT implementation framework to define the specific content of management system， and fundamentally improve IT operation and maintenance service quality.
關鍵詞： IT服務管理；運維服務管理；服務質量改進；管理體系建設；PPMT實施框架
Key words： IT service management；operation service management；service quality improvement；management system construction；PPMT implementation framework
中圖分類號：C931.2；C932.2 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）23-0168-04
0 引言
當前，國內已經步入“服務經濟”的發展階段，以現代服務業為主導的現代產業體系也逐步建立起來。信息化在提升企業的運營效率和核心競爭力的同時，也使企業對信息化的需求和依賴程度不斷提高，而IT運維服務作為現代服務業的重要組成部分，為企業信息化提供了強大的支撐。因此，IT運維服務越來越受到各級政府和各類企業的重視。在IT運維服務業蓬勃發展的同時，IT運維服務的質量問題也引起了相關客戶和服務提供商的關注。
筆者有幸參加了W公司所承接的廣州市某信息中心網絡平臺與IT設備維護項目（以下簡稱本項目）的IT運維服務質量改進工作。在提供本項目的服務過程中，W公司收到了客戶方領導層對服務質量的嚴重不滿和投訴。筆者作為公司后端的IT服務管理咨詢顧問，受命啟動專門針對本項目的IT運維服務質量改進項目（以下簡稱本質量改進項目），著手改進其服務質量并提高客戶滿意度。本文將筆者在本質量改進項目中的主要實施方法和過程進行介紹和展現，希望能夠給同樣關注IT運維服務質量的同行們一點啟發和幫助。
1 對客戶需求與服務現狀的調研和分析
任何服務質量的改進都是源于對客戶需求的高度關注和對服務現狀的調研和分析[1]。筆者在介入本項目之初，就將重點工作放在對客戶需求的調查了解、以及對IT運維服務現狀的調查與分析兩個方面。
通過與客戶方和前端一線服務團隊的充分交流、以及對服務情況的現場調研，并在此基礎上進一步調閱和分析了本項目的招標文件、投標文件、項目合同書等關鍵資料，筆者了解到W公司在IT運維服務提供過程中主要存在以下四個方面的不足，需要進行重點質量改進，以盡快提高用戶的服務體驗和客戶滿意度。
①沒有為客戶提供針對三年服務期的一整套目標明確的工作計劃和時間表；沒有幫助客戶理清和優化IT服務管理業務流程；在日常服務過程中沒有認真落實IT資產管理辦法，沒有為客戶提供一套定制的IT資產管理系統軟件并有效使用起來，最終導致客戶的IT資產失去應有的管理，過去一年中IT資產數據基本沒有與實際情況同步變更，目前整個IT資產數據不全不實。②客戶需要對全區電子政務網絡提供系統化的診斷和保養，解決目前該網絡可靠性不高、上網速度慢的隱患，這項工作一直沒有開展；客戶強調提供服務的應當是一個有技術梯度的專業網絡團隊，而不僅僅是一名前端服務工程師。③提供服務的IT服務工程師技術能力不足，一個故障要反復上門幾次才能解決，服務只能依賴于個別技能較好的服務工程師。④每月例會上客戶提出的服務目標和要求盡快改進的重大問題基本無法實現，計劃和執行情況的檢查工作沒有開展，用戶的真實需求沒有上傳到公司，造成公司的決策偏差。
上述四個方面的問題，可以通過運維服務計劃和實施方案、資產普查、IT資產管理系統軟件的定制開發與應用、專業網絡團隊的診斷和保養、知識管理和業務培訓、團隊管理、問題管理、會議管理等方法分別予以解決。但是，如果只是采取“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的方法解決眼前的問題，也很難真正解決客戶在未來可能遇到的其它問題，只有充分挖掘上述四個方面問題的根源，從根本上解決導致這些問題的本質原因，才能真正保證以后的服務能夠充分滿足客戶的需求。因此，筆者對造成上述問題的根本原因進行了分析，發現這四個方面的問題，主要來源于兩個方面：一是W公司對客戶需求的理解偏差和溝通不暢，二是W公司沒有一整套嚴格的標準化的IT運維服務規范和管理制度。由于溝通不暢和需求理解偏差，所以客戶的重點需求沒有得到應有的重視和實現；由于缺乏標準化的IT運維服務規范和管理制度，所以需求理解偏差沒能及時發現和糾正、計劃和檢查沒有開展、不能發揮團隊能力。而這兩個方面的最根本原因，則是W公司沒有真正建立科學的標準化的IT運維服務管理體系。因此，筆者將本質量改進項目的工作重點放在IT運維服務管理體系建設方面。
2 質量改進項目的工作計劃與項目啟動
在明確了本質量改進項目的工作重點以后，在著手開始質量改進工作之前，首先要得到客戶和W公司雙方領導的確認，以保證質量改進項目的工作能夠真正實現對運維服務質量的改進目標。因此，筆者在前期調研和分析基礎上，草擬了《運維服務質量改進工作計劃書》，在征求雙方領導和運維服務團隊負責人等主要項目干系人的意見并獲得通過后，召開了“運維服務質量改進工作項目啟動會”。啟動會上有客戶方領導、W公司高層領導、運維服務團隊負責人（包括運維服務項目經理和W公司運維服務中心項目總監）、運維服務質量改進項目負責人（筆者）和其他項目干系人到會參加。通過項目啟動會的召開，將本質量改進項目的項目目標和工作范圍、項目組織結構（如圖1所示）、主要項目團隊成員和分工、項目工作內容和工作方式、項目進度計劃等內容進行了討論和確認，從而正式將質量改進工作以項目化運作的方式確立下來，并使本質量改進項目的目標和范圍得到各方面的正式確認，從而為質量改進工作的順利開展創造了一個良好的工作環境和管理基礎。
根據項目啟動會上確定的質量改進工作計劃書，本質量改進項目的總體目標包括完善運維服務管理體系建設、IT資產與運維管理系統軟件的定制開發、IT資產普查與資產數據庫的建立和維護、網絡診斷和優化及其整體解決方案的提供、加強對IT服務工程師的服務規范和服務技能的培訓、進一步完善運維知識管理和知識庫、對用戶提供常用軟件使用和常見故障處理的培訓等七個方面。在這七個方面的總體目標中，第一個目標“IT運維服務管理體系的建設”是重點，其它六個目標在完成相應的工作任務后，都要將其工作內容形成規范和制度，并集成到IT運維服務管理體系中去，從而保證W公司在今后的IT運維服務過程中、以及其他的IT運維服務項目中，能夠始終保持改進后的服務質量，并使本項目的經驗得以固化和重復使用。因此，筆者將本質量改進項目的工作重點集中在“IT運維服務管理體系建設”這個目標上，其他目標的實現則根據任務類型由其他項目干系人分工負責。例如，“IT資產與運維管理系統軟件的定制開發”由W公司軟件研發中心負責人負責完成；“IT資產普查與資產數據庫的建立和維護”和“對用戶提供常用軟件使用和常見故障處理的培訓”由運維服務項目經理負責完成；“網絡診斷和優化及其整體解決方案的提供”由W公司運維服務中心二線專家團隊負責、“加強對IT服務工程師的服務規范和服務技能的培訓”和“進一步完善運維知識管理和知識庫”由W公司運維服務中心后端的IT運維服務管理咨詢團隊負責。這樣分工負責后，質量改進項目的七個目標就得以落地執行。
3 IT運維服務管理的實施框架與體系建設
在IT運維服務管理體系建設工作中，首先需要確定一個科學的IT運維服務管理實施框架。目前實施IT運維服務管理的較成熟和普遍的方法是ITIL最佳實踐[2]和ISO 20000國際標準。綜合企業再造理論[3]、多層BPR實施體系結構[4]和技術管理咨詢的PPT模型，IT運維服務管理的規劃與實施，需要從作業流程（Process）、組織架構（People）、管理與評估系統（Management）、IT技術和工具（Technology & Tool）、企業文化和觀念（Culture）這五個方面進行考慮[5]；一般情況下，可以從前四個方面（即PPMT實施框架）實施IT運維服務管理，然后逐漸向第五個方面（即企業文化）滲透（如圖2所示）。因此，在本質量改進項目的IT運維服務管理體系建設中，筆者采用PPMT實施框架進行服務管理體系的設計和實施。
根據PPMT實施框架及項目需求，本質量改進項目的IT運維服務管理體系建設的主要內容包括IT運維服務管理業務流程及其配套的數據表單和統計報表的設計、運維服務管理組織結構及其崗位職責的設計、運維服務規范和管理制度的建立、IT資產管理及運維服務管理系統軟件的設計與開發等四個方面，在完成上述四個方面的設計以后，再將設計結果在IT運維服務項目過程中實施和應用。在設計和實施時，均要遵守“作業流程組織架構管理與評估系統技術和工具企業文化”的先后順序。
4 IT運維服務管理體系建設的具體內容
根據W公司與客戶的項目合同及其招標文件要求和投標文件承諾，在本質量改進項目中的IT運維服務管理體系建設可以從本項目的IT運維服務范圍和服務方式與服務級別、運維體系框架和各服務管理工作流程、運維服務組織結構及崗位職責、相關服務規范和管理制度、相關數據表單的格式設計與填寫說明、相關統計報表的格式設計與數據來源、IT資產管理和運維服務管理系統軟件的需求分析與設計說明等七個方面進行展開。在這七個方面的設計過程中，要兼顧考慮吸收本質量改進項目的另外六個目標在工作中形成的規范和制度，將其經驗和成果集成到IT運維服務管理體系中來。
4.1 IT運維服務范圍和服務方式與服務級別一般是由招標文件的要求和投標文件的承諾所決定的，然后再結合IT運維服務提供商（例如W公司）的管理水平和服務質量現狀進行設計和規定。
4.2 運維服務體系框架主要對所有的運維服務管理流程及其相互之間的關系進行總體規劃和說明，并通過服務管理流程關系圖對各流程的前后銜接關系進行描述和說明；然后通過各服務管理工作流程的詳細流程圖對各工作流程在各種情況下的處理規則進行描述和說明。在本項目中的運維服務管理流程，主要包括服務級別管理、IT資產管理、日常工作管理、常用服務流程、備件管理流程、桌面運維流程、網絡運維流程、其他工作流程等八個方面，每個方面又包括多個服務管理流程，總共包括21種管理流程。究竟應當包括哪些流程，應當根據具體運維服務項目的實際情況和客戶需求，結合ITIL最佳實踐和ISO 20000標準進行梳理和設計。
4.3 運維服務組織結構一般由IT運維服務提供商和客戶雙方參與本項目的人員組成，一般可以分為一線、二線、后臺支持、第三方支持等四個級別；運維服務項目經理一般介于一線和二線之間，作為一線服務團隊的管理者，同時也是二線服務團隊的成員之一。在確定了服務組織結構后，再根據所設計的各運維服務管理流程的需要進行崗位分工，再根據崗位分工確定各個崗位的職責；通常可以分為客戶方管理人員、運維服務項目經理、服務臺、服務工程師、配置管理員和服務助理等崗位或角色。
4.4 相關服務規范和管理制度一般是指在IT運維服務管理流程以外、無法或不便于通過流程方式進行規范的管理制度和相關規定。它作為運維服務管理流程的有效補充，使IT運維服務的提供過程實現進一步的科學化和標準化。在本項目中的相關服務規范和管理制度主要包括服務臺工作規范、日常運維服務規范、網絡運維服務規范、資產普查工作規范等方面。其中服務臺工作規范又包括服務熱線接聽規范、故障判斷技術規范、事件類別判斷方法、事件優先級判斷方法、服務單回訪規范等；日常運維服務規范又包括上門維護服務規范、備件庫管理規范、運維檔案管理規范等；網絡運維服務規范又包括網絡設備日常維護規范、網絡安全運維規范等；資產普查工作規范又包括普查工作組織架構、普查人員上門服務要求、普查準備工作、普查工作注意事項、普查數據檢查標準、普查數據錄入和統計規范等。具體應當包括哪些服務規范和管理制度，也沒有一定之規，主要根據具體項目的實際情況和服務管理需要而制定，制定者需要具備一定的項目管理、服務管理和質量管理的基本知識和經驗。
4.5 相關數據表單的格式設計主要是根據各運維服務管理流程的需要，在某些服務管理流程的某些環節需要工作人員填寫相應的數據表單，則根據該環節和整個流程的需要、以及后期統計報表采集數據的需要進行表單內容和格式的設計。在本項目中的數據表單包括了常用數據表單、備件管理表單、桌面運維表單、網絡運維表單、資產普查表單和其他表單等六大類。其中常用數據表單包括服務單、用戶投訴處理單、收款服務單等；備件管理表單包括備件借用登記表、備件清單、備件出入庫登記表等；桌面運維表單包括設備采購驗收單、設備采購匯總表、設備采購明細表、資產報廢登記表、資產報廢意見書、供應商維修設備回執單、設備維修回執單、設備維修報價單、設備采購報價單、升級換件登記表、用戶入網申請單等；網絡運維表單包括網絡故障報告、網絡系統端口登記表、配線間鑰匙借用登記表、網絡巡檢報告表等；資產普查表單包括資產登記表、資產普查匯總表、資產普查明細表、資產標簽等；其他表單包括知識庫表單、配置變更登記表、日報檢查問題記錄表等。
4.6 相關統計報表的格式設計主要是根據IT運維服務管理的各種管理需要，從各服務管理流程和相關數據表單及數據庫等數據源中采集數據，從而對需要生成的相關統計報表的格式和數據來源進行設計，其主要目的是供運維服務團隊的管理者和客戶方管理人員了解運維服務狀況，并據此進行服務管理。在本項目中的統計報表主要包括服務單統計報表、故障報修統計報表、硬件故障統計報表、網絡故障統計報表、軟件故障統計報表、服務質量統計報表、資產統計報表、服務費用統計報表、運維服務周報和月報表等九大類，在每個大類中又包括多種具體的統計報表，共計有45種統計報表需要進行格式設計和說明。
4.7 IT資產管理和運維服務管理系統軟件是對前述的服務管理流程、服務組織結構、服務規范和管理制度、數據表單、統計報表等內容的固化，通過計算機軟件系統的方式將其固化到計算機程序中，從而保證這些管理規則的嚴格執行。因此，對該系統軟件的需求分析與設計應當在前述各個方面的設計基礎上進行，同時兼顧今后可能存在的變革，并適當考慮軟件系統的靈活性進行系統分析和設計。根據本項目的具體需求，其IT資產管理和運維服務管理系統軟件的功能模塊主要包括個性化視圖、事件管理、網絡運維管理、資產管理、運維檔案管理、廠商資料管理、知識庫、統計分析報表、用戶意見反饋、系統管理等。
5 項目實施結果與結論
筆者根據本文前述的實施方法和過程，對本項目的運維服務質量進行化化和改進。由于本項目的服務質量對客戶和W公司雙方都有較大影響，所以本質量改進項目得到了雙方各級領導的重視和大力支持，從而較順利地完成了質量改進工作任務，取得了預期的質量改進效果。
本質量改進項目的成功實施，驗證了筆者在實施過程中所應用的項目化管理和實施方法、PPMT運維服務管理實施框架、IT運維服務管理體系建設的主要內容等，在IT運維服務管理及其質量改進中是行之有效的。IT服務管理體系的建立，使服務提供商“建立起一套持續改進的機制，使自己能不斷地發現問題、解決問題”[1]，從而從根本上解決了服務質量問題。這對關注IT運維服務管理及其服務質量的其他同行們，無論是客戶還是服務提供商，均具有一定的參考價值和借鑒意義。
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知識庫管理規范范文5
隨著我國改革開放以來社會經濟的飛速發展，現代物流管理模式也在不斷發生變革。從古至今，變革都是任何時代的主要話題，如今，隨著社會的進步以及經濟發展的需要，傳統的物流管理模式已經不再適應當前社會發展的需要，因此，物流管理模式的變革是必然要進行的。在新形勢下，為實現我國物流行業的現代化管理，文中作者根據多年的工作經驗，在總結國外先進的現代化物流管理模式中，總結了主要制約我國物流發展的因素，提出了意見及建議。
【關鍵詞】
物流管理；現代化管理；物流工程；重要性；發展戰略
隨著我國改革開放進程以來，物流不僅僅只是聯系生產企業與消費者之間的一層紐帶，也不僅僅只是生產過程中的一個環節，其作為企業降低生產成本，提高核心競爭力的重要因素不僅僅被企業所重視，國家政府也越來越重視物流行業在國民經濟中的地位和作用。因此，現代物流管理模式的改革是必然的，傳統的物流管理模式已經難以適應社會的發展，難以適應企業發展的需要，高度重視和盡快實現現代化物流管理模式是當前企業參與市場競爭的有力保障。那么，隨著電子商務的興起，科學技術的進步以及計算機水平的提高，現在物流管理模式必須要依靠先進的科學技術水平，同時，科學的物流管理制度也是實現現代化物流管理的重要手段。
1物流管理現代化的內涵
物流管理現代化是國民經濟現代化的重要組成部分。據有關資料調查，世界各國的生產企業中，原材料、零部件、半成品以及投入到消費前的產成品庫存價值量一般占生產企業總產值的三分之一。日本的一家大企業，年產值達5干億日元，而其中運輸費用和保管費用就占3千多億日元，占總產值的60%。因此，對物流進行科學、合理管理，是充分利用各種資源，提高企業經營效果的重要渠道之一。物流管理本身是一個系統性很強，各環節密切聯系、相互協調，而且秩序井然的連續活動。就是說，物流管理既是流通領域中的獨立運轉系統的管理，又是與國民經濟其他部門相互銜接、相互制約的大系統管理。按物流過程的順序，從原材料的供應計劃開始，包括貨物需要量的預測、采購、供應、庫存管理、內部搬運、分發運輸等業務。按物流現代化管理的主要對象，是對物流機具設備、材料、儀器、能源等管理以及對從事物流管理的生產人員，生產效益動態和對千變萬化的物流信息的掌握和處理等的管理。
2現代化管理在物流工程發展中重要性與意義
隨著科學技術的進步，計算機技術在生產生活中的應用越來越廣泛，而現代企業對于物流的要求越來越高，現代物流不僅僅是從收貨、倉儲以及配送等方面進行現代化管理，更從事人才，貨單等各方面進行全面的綜合管理。其目的主要是減少物流配送成本，縮短配送時間，提高企業的核心競爭力，因此我們可以看出現代化管理在物流工程中的重要性。首先現代化物流管理模式有效的縮短了物流配送時間，現代企業希望更快的實現貨物的傳送，以增加該貨物流通和資金流通實現企業的發展。尤其是制造型企業，為了掌握貨物的實時信息，企業需要知道貨物銷售情況及利潤，由此逐漸向下一級傳達信息。企業希望有現代化物流管理模式實現企業與消費者之間的直接溝通，取消商在中間的差價，以縮短貨物流通時間提高利潤。其次是由于我國長期實行計劃經濟體制，企業生產的主要目的是完成國家下達的計劃指標，從而形成了重生產、輕流通的觀念。評價一個企業，往往只注重產量，而忽視各環節的綜合效益。因而，物流的管理一直未得到應有的重視，長期滯后于生產的發展。為了增強企業核心競爭力，提高物流的現代化管理水平，實現連鎖經營管理是當前企業的重要戰略目標，這樣擴大了銷售隊伍也降低了銷售成本。實現物流管理現代化的意義是非常巨大的，首先有利于企業提高核心競爭力，其次有利于降低貨物流通時間，降低物流成本，提高物流服務質量，最終實現社會經濟整體效益的提高。
3當前我國物流管理現代化存在的問題
3.1物流基礎信息建設不完善目前我國物流行業發展的主要問題是物流基礎信息的建設不完善，還是傳統的物流信息管理模式，這樣不僅造成工作效率低下，對于供貨信息、收貨信息、貨物的流動信息等收集不全面，基礎信息整理歸納不科學。
3.2物流管理分散雖然我國隨著物流行業的發展，我國已經出現了一批成熟的物流企業，但由于我國物流行業的發展歷程較短，目前還只是處于發展階段，國家對于物流行業的制度也不完善。我國的物流企業雖然多，但國家沒有統一制定對于物流行業的管理規范，大多數物流公司都是各自為政，使得物流市場比較混亂。同時我國的物流行業沒有統一達成行業共識，大家各自為政。
3.3科學技術引進率低當前科學技術水平已經很高了，尤其是計算機技術，現代通信技術以及現代管理技術，將這些技術引進到物流管理中來都能夠極大的提高現代化物流管理水平。但又因我國物流發展時間不長，高校培養的物流管理人才不多，目前物流業的高層管理對于先進的科學技術認識不足，因此嚴重的影響了我國現代化物流的發展進程。
4新時期我國物流管理現代化發展對策
4.1實現物流管理現代化的根本途徑是信息化、系統化在現代化的物流管理過程中，最為重要的是信息的收集與整理，在進行物流現代化改革或者實現現代化物流工作過程中，市場價格的波動、倉儲成本、稅務成本、供應價格、供應數量、需求價格、需求數量、以及貨物的數量、貨物的價格、貨物的規格等都直接或間接影響著物流管理現代化的水平，任何信息的遺漏或錯誤都將導致企業經濟效益的損失。因此，我們要從根本上實現物流管理現代化就要解決信息的收集與整理，實現信息系統化。
4.2構建知識庫體系知識庫體系相同與我國的大數據理念，它是實現現代化物流所必須要走的道路和必須要解決的問題。構建知識庫體系需要國家以及物流企業的協同合作，不是一家企業就能建立起來的，然而知識庫體系包含物流行業的各種數據，同時又惠及所有的物流企業，可以說是實現現代化物流管理的重要一步。
4.3局域網是實現物流管理現代化的有效途徑實現現代化物流管理就必須要實現信息的系統化，然而實現信息系統化就必須要借助互聯網的作用，互聯網技術可以實現信息的共享，信息的實時傳遞，外部信息的收集和整理，并且可以極大地減免人力的消耗，可以說如果要實現物流現代化管理，引入互聯網技術是必須要走的一步。
4.4努力營造現代物流發展的宏觀環境我國物流發展時間較短，政府在物流行業政策上的建設還不完善，同時隨著我國物流企業越來越多，大家都各自為政，沒有形成統一的物流行業規范，因此，物流行業的問題越來越多。當前為了實現現代化的物流管理，就必須要努力營造現代物流發展的宏觀環境，從運輸、包裝、配送、倉儲等各方面進行統一規劃，協調合作。首先就是要建立政府各部門之間的協調，統一出臺物流行業整體規劃，加強對于不正規物流行業的監管和整理，提高物流行業整體素質和服務。
5結語
自從我國改革開放以來，隨著社會主義市場經濟的建立和完善，物流行業從無到有的發展了起來。隨著時代的發展，傳統的物流管理模式已經不再適應社會發展需要，企業更希望有現代化的物流管理模式，但就目前現狀來說，要實現我國物流管理現代化還有很長的一段路要走，因此，筆者分析了國外先進的現代化物流管理模式，希望我們可以正確把握產業發展方向，希望政府能夠制定更加完善的物流行業發展規劃和管理制度，對此筆者也提出了自己的部分建議，希望為我國的現代化物流管理貢獻自己的一點力量。
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知識庫管理規范范文6
關鍵詞：運維管理體系 運維費 運維績效 技術支撐體系
引言
目前，我國電子政務工作的重點已從大規模網絡、平臺、業務系統的建設階段轉向以深化應用、提升應用效益為主要特征的“運行維護”階段。與此同時，建立完善的電子政務運維管理體系，將對發揮電子政務績效、構建服務型政府、提供公共服務效益起到至關重要的作用。但負責運維管理工作的各級政府單位如何構建IT運維管理體系呢？下文以國家某部委IT運維管理體系為例，介紹IT運維管理體系建立的方法，以期對讀者有所啟示。
一、案例背景
某部委信息中心（以下簡稱中心）肩負著電子政務主干網建設、維護、運營的使命，致力于提供安全、高效、快捷的IT服務。近年來，隨著信息化建設的深入，網上運行的業務應用逐步增加，計算機機房設備、網絡基礎設施，大型主機、服務器、客戶端等硬件平臺，政務應用系統、數據庫、應用服務器、中間件等軟件平臺日益復雜，服務的用戶（包括應用使用單位、人民銀行、稅務、海關、各銀行等）越來越多，如何維護好日益增多的網絡和系統等各類設備，保證各個應用系統安全順暢地運行，為用戶提供良好的服務以及時解決出現的問題和故障，做到網絡和用戶之所及，管理和服務之所及，是政務業務能否正常運行的關鍵所在。
中心目前還處于初級的IT運維管理狀態，在組織結構、管理規范、管理流程和技術支撐方面，還沒有構建一個綜合的IT運維管理體系。對網絡、設備、系統、用戶等的管理和服務是分散的、不關聯的，沒有實現數據、信息和知識庫的共享，沒有實現規范化和流程化，因此，管理和服務是粗粒度、低效率的，這種管理模式將越來越難以適應政務信息化的發展要求。
因此，需要梳理運維管理需求、規范運維管理流程，開發和建設一套科學有效的融合組織、制度、流程、技術的IT運維管理體系（簡稱體系），從粗放和分散式管理，逐步過渡到科學、規范和專業化管理，使IT運維管理體系成為中心日常工作的重要組成部分，這不僅對政務核心應用系統順利運行和應用有重要意義，也將為支持和推進政務改革提供管理和服務保障。
二、體系建設需求與目標
⒈體系建設需求
在組織人員方面，針對目前各處室分散運維的現狀，中心迫切需要統一IT運維管理認識，整合IT運維管理資源，設計科學合理的IT運維管理組織結構和職責分工，建立起集中的運維管理模式。集中運維管理模式的建立，可以使中心從目前以技術為中心的管理模式轉向面向業務、以服務為中心的管理模式，并通過對中心服務資源的統籌安排和共享使用，在服務環節上加強溝通協作，提高中心整體IT運維管理的有效性。
在管理規范方面，目前各相關處室在日常運維工作中沒有規范的管理流程，中心迫切需要對目前IT運維工作程序進行規范和標準化，建立統一的IT運維管理流程，以適應業務用戶對IT服務端到端的需求。同時，作為管理流程執行的保障手段，中心需要建立IT運維管理工作的管理控制點（如開發轉運維的上線管理、運行監控管理、下線管理等）和覆蓋全面的管理制度，并清晰定義IT服務的考核目標，按照管理流程、角色崗位進行分解，配套實施支持考核的技術手段，實現科學量化評價IT服務工作的效率和效果，促進IT服務工作的高效運行。中心管理層還提出制定運維費用標準的管理需求，使中心運維費用能夠與信息化建設費用、日常公用經費區分，規范運維費預算的執行，保障運維工作有序開展，并能夠基于預算執行結果，進一步指導中心的運維管理工作。
在技術工具方面，針對相關處室單從自身技術需要出發，分散自發使用局部功能軟件的情況，中心迫切需要從業務和中心管理需要出發，制定一套用于從整體上指導運行維護工作的技術規范，采用業界成熟的專業工具來彌補現有工具手段的功能局限，建立一套統一完整的技術管理工具平臺和相關技術支撐子系統；同時需要實現技術工具之間的集成與整合，逐步實現IT運維工作流程和監控管理的自動化。
綜上所述，無論從組織人員、管理規范還是技術工具方面，中心都對目前的運維工作提出了迫切的改進和建設需求，希望能夠從整體結構上考慮這三方面內容的有機結合，從而建立一套適應業務和管理成熟度的IT運維管理體系，高效支持業務的穩定運行與發展。
⒉體系建設目標
按照“制定科學有序的管理流程和規章制度，建立統一的運行維護、客戶服務模式和規范，應用先進的技術工具，搭建統一高效的IT運維管理平臺。IT運維管理平臺包括信息展示、服務臺、服務流程管理、知識庫、集中管理與監控（機房環境管理、網絡管理、安全管理、系統管理、存儲備份管理、應用系統管理、客戶端管理）等功能模塊和子系統”的建設內容，中心IT運維管理體系建設的總體目標是：樹立面向業務服務的IT運維管理理念，建立科學合理的績效考核指標，由粗放管理向精細管理轉變；實行集中統一的IT運維管理模式，由分散管理向集中管理轉變；建立統一高效靈敏的IT運維管理平臺，由無序服務向有序服務轉變；建立規范標準的IT運維管理流程，由職能管理向流程管理轉變；應用先進、實用、高效的IT運維管理工具，由被動管理向主動管理轉變。
三、體系建設思路和方法
⒈體系建設思路
IT運維管理體系建設思路是：按照IT運維管理理論、方法和標準，結合中心實際和建設需要，遵循立足需求、統一規劃、保障重點、分步實施、務求實效的原則，建立一套融合組織、制度、流程、人員、技術的IT運維管理體系，建立組織機構，制定規章制度，規范管理流程，明確職責分工，強化技術支撐，實現對網絡及信息系統的綜合管理監控和日常技術支持，快速響應和及時解決信息系統運行過程中出現的各種問題和故障，確保中心負責的部機關網絡及信息系統正常、穩定、高效運行。
⒉項目開展方法
在整個項目過程中，項目組采取“協調式咨詢方法”，確保中心IT運維管理體系項目的成功（參見圖1）。
該方法論具有以下創新的優勢：
⑴咨詢、實施和產品三者獨立，降低項目風險
引入外部專家作為獨立第三方，負責梳理中心IT運維管理體系建設需求，從管理、流程、制度、組織與人員、技術選型等方面規劃IT運維管理體系。
在實施階段，實施廠商在規劃的基礎上，結合具體產品實施IT運維管理體系。外部專家顧問將全程參與后期運維管理體系實施的全過程，為集成實施提供管理服務和考核服務，設定實施里程碑和基線；定期對項目計劃和階段目標進行核查，保證項目的順利如期完成，降低實施風險。
咨詢、實施和產品三者獨立，有助于降低IT運維管理體系建設項目的風險，最大效益地發揮中心IT運維管理體系的作用，開創適合中心需求的創新型IT運維管理之路。
⑵有利于從業務需求的角度和全局的高度對IT運維管理體系進行規劃
該方法從中心業務需求出發，對業務流程進行分析和需求調研，分清重點和難點，排定優先級別，確保項目目的的達成；同時從全局的高度，構建融合人員、組織結構、流程、管理制度和工具的IT運維管理體系，最大限度地提高中心的效益和IT服務的改善。
⑶借鑒外部專家的經驗，提升項目建設的效果
一方面，外部專家通過對中心IT運維管理現狀的調研，結合業界最佳實踐進行差距分析和評估，提出有針對性的規劃方案，“對癥下藥”，從而保證項目目標的達成。另一方面，外部專家借鑒其在業內開展IT管理服務項目咨詢的經驗，以及國內外同類政府組織IT運維管理體系建設項目的最佳實踐，作為本項目的參考，用以提升項目建設的效果。
⑷搭建交流平臺，實現知識轉移
外部專家在整個項目過程中對中心相關人員進行IT運維管理最佳實踐和方法論的培訓和咨詢指導，搭建業務部門、信息技術中心、集成商、產品提供商之間的溝通平臺，使各方在對項目目標和實施方法有統一的認知，以保證項目的順利實施；另外，在項目后期，管理體系構建完成和系統平臺建設完成后，外部專家還負責組織相關人員進行培訓，實現知識轉移和知識共享，培養IT運維管理的專業人才。
⑸外部專家對后續集成實施和產品選擇的全過程進行項目管理和風險管控，持續優化管理體系
外部專家主持制定《中心IT運維管理系統需求說明書》，對體系架構和流程平臺產品的各功能點進行詳細的定義和說明，并針對目前業內流行的平臺產品進行評測和比較分析，提供分析數據，為產品選型決策提供支持；同時，外部專家對項目的各個功能點的技術和開發風險進行評估和提供相應的解決措施，從而降低實施過程中的風險；此外，外部專家還將參與后期項目的產品選型和集成方案招投標工作，對集成實施和產品選型進行專家審定和把關，對各項投資進行預期的績效評估，以確保將資金用于項目的關鍵點上，降低實施成本；在體系建設完成后，外部專家將定期分析業務需求，持續優化中心IT運維管理體系，對管理體系執行情況進行審計和提出改進建議。
四、體系建設內容
⒈體系架構
在項目實施過程中，中心以“體系化”的思路構建一整套行之有效的“持續改善機制”，面向業務和應用，以服務為導向，創建創新性的政府IT運維管理體系。
IT運維管理體系涵蓋組織管理模式、制度規范體系、技術支撐體系等3個層面的內容（參見圖2）。
⑴組織模式層
確定和規范IT運維管理體系運行的管理方式和與之相配套的人員崗位職責安排、機構設置，將IT服務相關的全部活動進行統一決策與規劃，形成集中統一的IT運維管理機制，實現對客戶的端到端服務。在集中統一的IT運維管理模式下，按照IT運維管理任務科學設置或調整組織機構，劃分任務、角色、崗位，合理配置IT運維管理資源，達到人、工具、流程的有機融合。
⑵制度規范層
分別從管理與操作方面建立IT運維管理過程中各個參與要素（人、流程、工具）的行為準則與工作程序，從IT運維管理體系總體運行、流程執行和崗位職責3個層次建立考核評價體系，確定運維費用的組成與計算方式，規范運維費用的來源保障，實現IT運維管理的量化管理。具體內容包括管理制度的制定、管理流程的設計、評價考核體系的執行、運維費用的管理等。
⑶技術支撐層
建立面向業務客戶的IT服務請求響應窗口和面向技術支持人員的體系運行管理窗口，建立負責IT運維管理流程運行的流程管理平臺和負責IT基礎設施和業務應用系統運行監控的集中監控管理平臺，根據不同類型IT基礎設施和業務應用系統的管理職能，建立技術管理子系統，建立知識庫、配置庫、報表及日常操作等共享支持子系統和為業務管理提供服務的業務運維管理子系統。
⒉體系建設內容
IT運維管理體系要真正發揮效益，避免“為技術而技術”，需要融合人、流程、技術。根據信息化的發展要求，配套的管理措施應包括組織模式、管理制度、管理流程、績效考核、運維費用、技術支撐等內容。
⑴組織模式
中心從全局的角度定位IT運行維護和服務工作，將中心目前分散進行的各項IT運行維護和服務的工作職能逐漸整合，進行集中統一管理，統一調度IT運行維護和服務的技術力量，并結合中心實際情況和管理需要進行配套的組織機構的設置和逐步完善。
第一，成立IT運維管理領導小組。初期成立由中心領導和各處（室）負責人組成的IT運維管理協調小組，從總體上負責IT運行維護和運維管理的統一組織協調，監督檢查各處室服務質量；后期根據IT運維管理發展，可以成立由部領導、中心領導和業務司局領導組成的信息化治理領導小組。
第二，建立面向用戶的服務接口。初期以服務臺為統一服務接口，不斷擴充與完善服務臺的功能，統一受理客戶的IT服務請求，記錄事件并進行一線解決，對解決不了的較為專業的事件派發給專業的二線技術人員，各相關處室提供二線技術支持，并明確相關技術支持人員及職責；后期逐步建立獨立的IT運行維護和服務機構（運維中心），專門負責IT運維和服務工作，合理劃分建設與運維的邊界，實現建設與運維的分離。
第三，設置合理的組織機構。初期保持目前組織機構和職責不變，進一步理順關系；后期隨著信息化的發展和管理成熟度的不斷提升，逐步建立起完全適應體系運行的IT治理組織機構。
⑵管理制度
管理制度是指IT運行維護和服務工作必須遵循的內部管理規定，用于提高工作的協調性和管理的有效性。借鑒IT運維管理體系國際標準ISO20000要求，結合中心實際，管理制度分為“總辦法”、“分辦法”、“實施細則或操作指南”和“配套表單”4個層次（參見圖3）。
第一級：總辦法。制定涵蓋中心IT運維管理全過程的《IT運維管理辦法》，作為指導IT運維管理工作開展的統領，其內容涵蓋IT服務全過程的管理控制點和人員管理等核心內容，包括IT運維管理模式、歸口管理、組織結構與職責、人員崗位與職責、IT運維管理工作規劃與執行、預算保障、績效評價等方面的管理規定。
第二級：分辦法。結合IT服務的實際情況，針對管理工作需要而制定的具體管理辦法，其范圍涵蓋系統、網絡、機房、桌面、設備備品備件及耗材、文檔等，明確管理職責與規范操作流程。
第三級：實施細則和操作指南。在第二級分辦法的基礎上，按照精細化管理需要，對某些方面的運行維護工作的具體實施過程與操作程序所做出的細化準則或指南。
第四級：配套表單。配合第一、二、三級制度的執行而配套制定的表單等，用于記錄、備案人、物、行為等信息。
⑶管理流程
管理流程是指為達到既定的IT運維管理目的而組織起來的邏輯上相關的有規律性并可重復的活動。借鑒IT運維管理國際最佳實踐ITIL，將IT運維管理分為服務支持和服務交付兩大部分。根據中心的管理需要，分階段建立相關流程。先期建立服務臺和事件管理、問題管理、變更管理、配置管理流程。
⑷績效考核
為實現IT服務精細化管理的目標，提高管理制度和管理流程的執行力，績效考核是非常重要的管理手段。
績效考核從中心IT運維管理體系的目標出發，按照體系、流程和崗位角色分解，形成“IT運維管理體系運行KPI關鍵績效指標）――流程KPI――角色崗位KPI”3層相互關聯的績效考核指標體系（參見圖4）。
⑸運維費用
運維費用是IT運維管理體系持續運行的資金保障。為保障業務應用系統的有效運行和IT服務質量的提高，實現IT服務精細化管理的目標，科學進行運維費用管理顯得非常重要。
運維費用管理清晰定義運維費的構成要素，規范運維費用預算的口徑和標準，使其與信息化建設費用、日常公用經費區分。在運維費預算的基礎上，要按照中心財務制度規范運維費預算的執行，保障運維工作有序開展?；陬A算執行結果，進一步指導中心運維管理工作，最終實現“運維預算――核算（預算執行）――結算”全過程管控。
⑹技術支撐
技術支撐體系包括3個層次：展示層、流程及業務運維管理層、集中監控層。
展示層。提供對用戶的IT運維管理界面與對技術人員的體系管理控制界面，在運維管理界面上實現集中運維的統一管理功能和信息展示與交互功能。
流程及業務運維管理層。在集中運維管理模式下實現流程執行和管理控制功能、業務運維管理功能。
集中監控層。通過監控工具實現對不同服務對象和IT資源的實時監控，包括主機、數據庫、中間件、存儲備份、網絡、安全、機房、業務應用（以下簡稱“應用”）和客戶端等技術支撐管理子系統，并通過集中監控管理平臺對不同被管對象的技術支撐管理子系統進行綜合處理和集中管理。
五、體系建設的效果分析
在借鑒IT運維管理國內外政府機構最佳實踐的基礎上，結合中心實際，通過建立科學合理的IT運維管理體系，系統地將組織架構、管理流程、管控制度、績效考核、運維成本核算以及技術平臺貫穿融合，有效解決了目前運維工作中面臨的溝通不暢、效率低下、服務質量無法保障、被動救火等問題，改變過去“各自為政”、分散運維的狀況，增強為業務應用服務的意識，更好地實現建設服務型組織的目標。以服務請求和故障解決為例，體系建設前后對比如圖5、6所示。前者服務接口不統一，關聯關系繁雜，服務過程無人最終負責，沒有真正面向用戶提供“端到端的服務”；后者關聯關系簡單明了，服務接口統一，實行“一站式服務”，服務全過程跟蹤，面向用戶提供“端到端的服務”。
中心運維管理體系建設完成后，帶給信息化主管領導和中心領導、業務用戶、中心工作人員多方面的好處，具體體現在以下“三個放心”。
⒈“領導放心”（帶給信息化主管領導和中心領導的好處）
第一，提升信息化的效益。“三分建設，七分管理”，信息化80%的效益體現在運行維護階段。IT運維管理體系的建設，將進一步規范運維管理工作，降低IT運維成本，通過“用好信息系統”，更加有效地支持業務和提供公共服務，進一步推進業務工作公開、透明。
第二，降低信息化的風險。通過開發與運維職責分離，對權限進行合理分配，避免“篡改數據、內外勾結”等風險發生，規避了系統性風險；通過規范化的操作，減少人為錯誤引發的風險；通過主動監控和趨勢分析，預防事故的發生；通過對重大變更的審批和授權，減少了因變更不善導致的風險；通過制定應急預案，減少重大故障的影響。“IT運維”將不再是“黑箱”，將變得可管可控，降低了信息化帶來的風險。
第三，支持領導宏觀決策。建設的IT運維管理系統，能夠記錄并分析運維過程中發生的各種故障及其解決方案，通過報表工具，展示全局視圖，讓領導了解運維工作各方面情況，支持領導宏觀決策。
第四，提升信息化科學管理水平。面向業務，以業務需求和目標為出發點，制定IT運維管理的愿景、目標和策略，建立科學的IT運維管理機制和治理型組織結構，理順組織機構和職責劃分，規范IT運維管理過程中各個參與要素（人、流程、工具）的管理制度與工作流程，建立績效考核評價體系，規范運維費用，實現精細化管理和提升信息化科學管理水平。
⒉“業務用戶放心”（帶給業務用戶的好處）
第一，進一步規范用戶行為。IT運維管理體系的客戶端管理系統，通過批量進行軟件分化和補丁安裝，有助于提高客戶端管理的效率和效果；通過監控客戶端，有助于規范用戶使用計算機的行為（如非法下載或安裝程序、內網非法外連等），有效避免信息泄露和信息安全事件發生。
第二，提升服務質量和服務感知。IT運維管理體系的服務臺，面向用戶，統一受理服務請求，實行“一站式服務”；通過服務臺開通的用戶服務網站，用戶可自行查詢服務請求所處的狀態或查詢知識庫進行自主服務；通過持續優化服務流程和服務水平，IT運維管理體系提高了業務的用戶滿意度，進一步提升中心IT服務的整體形象。
⒊“工作人員放心”（帶給中心工作人員的好處）
第一，主動監控和預防故障發生。應用先進、實用、高效的IT運維管理工具，中心運維工作人員可以實時監控各系統的運行狀態。當系統超過設定閥值自動報警時，通過系統間的關聯分析，工作人員可以主動發現并解決故障；并通過趨勢分析，尋找潛在故障，防患于未然，改變“被動救火”的局面,更加有效地防范故障和提高工作效率，有效地支持業務工作的順利開展。
第二，提升中心工作人員的專業化水平。實行建設與運維的專業分工，通過在中心層面的資源整合，不斷積累知識庫，加強處室間、工作人員間的溝通和協作，傳承和共享成功經驗，提升中心工作人員的專業化水平，促進信息化工作向專業化方向發展。
參考文獻：
1.李．中國IT服務管理現狀分析與發展趨勢[EB/OL].（2008-6-17）[2008-11-25)．省略.cn/new_itgov/article/20080617_135747_3196770.shtml
2.孫強，左天祖，劉偉．IT服務管理：概念、理解與實施[M]．北京：機械工業出版社，2004
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