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商業銀行的企業文化范文1
企業文化是在一定的條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有該企業特色的精神財富和物質形態。它包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等，其核心是企業的精神和價值觀。企業文化是企業的靈魂，加強企業文化建設是著眼長遠，提升競爭力，實現戰略轉型，加速發展，向行業強者行列邁進的根本戰略思路。
隨著經濟社會的不斷發展，農村金融體系改革的持續深入，農村商業銀行紛紛開始轉型蛻變。與此同時，農村商業銀行發源于農村信用社，其原來傳承農信社的價值理念、運營方式和管理思路、價值理念等都面臨著轉型升級。加強企業文化建設的目的就是要完善和強化人本管理，凝聚和激發廣大員工強大的精神力量，樹立群眾滿意的銀行形象。
一、農商銀行企業文化存在的問題
雖然農村商業銀行企業文化觀念日益得到重視，也已經逐步形成了自身的企業文化，并取得了顯著的效果。但總體看，其文化體系建設還不能適應未來金融市場競爭需要，主要表現為：
（一）先天的缺失
在農商行的成長變遷歷程中，有兩個不容忽視的問題造成了文化的脫節。
1.農村商業銀行源起于信用社，它立足于三農，服務于地方經濟發展，其文化本身根植于農村，有著濃厚的鄉土文化氣息，它對于現代管理文化吸收較晚，造成企業內部現代與傳統的文化碰撞。同時，缺乏建立企業內部文化的氛圍，尤其對于基層員工，他們大部分缺乏主動的意識，在此情況下，培養企業文化認知感，將面臨挑戰。
2.從信用社早期一直到如今改制后的農商行，企業經歷多次管理者的變化，原先管理者先后為農業銀行、農改辦、人民銀行、省聯社，以及業務范圍、工作重點的調整，企業的戰略目標、經營理念也相應調整部署，導致文化連續性被打斷，難以形成長期積淀的、濃郁的企業文化和體系。
（二）后天養成不足
1.制度與企業文化不契合。對于嚴謹規范的現代金融機構而言，制度尤其重要，它既是企業精神的傳導器，也是企業職工行為的指南針，它在企業的經營管理中占據著重要的地位，規章制度是企業運行、健康成長的保障，一個企業的核心價值觀的最完美體現在制度層面。華為公司的“狼文化”體現在“華為基本法”中，據了解華為新員工入職必學的“圣經”。然而，個別農商行所確立的價值理念在他們所執行的規章制度中沒有充分體現，有的甚至是相互抵觸的，這必然造成了文化的斷裂。
2.企業文化推廣不力。部分農商銀行存在重業務輕文化的現象，表現在對業務指標要求嚴格，對員工的學習、企業文化、形象的推廣弱化。企業文化主要通過會議貫徹，形成以會議貫徹會議，文件貫徹文件的現象。管理員工隊伍比較懈怠，職工的工作主動性不高，集體意識薄弱，再加上對企業文化又缺乏深刻的認識，直接影響了員工共同參與的積極性。
3.企業文化建設不接“地氣”。員工是農商行企業文化建設的主體，是金融企業發展的源動力。而企業文化傳播、發揚的根本在于員工，部分單位僅把企業文化建設當成“應景之作”。提升員工歸屬感等實際問題只是說在嘴上，停在紙上，有的甚至只是由于宣傳的需要，落不到實處，這在很大程度上造成了員工的疲憊心態。豐富員工業余生活的文娛活動變成了為辦而辦，沒有充分考慮員工的心理狀態及工作的繁忙程度，導致員工參與活動的積極性不高，甚至變成了少數員工的“獨舞”，舉辦活動的意義無法得到真實的體現。
二、建設農商行企業文化的路徑
農村商業銀行要想實現快速健康發展，必須要有企業文化為其提供發展的動力源泉，要在原有文化基礎上建立一套反映時代精神內核、企業特色的企業理念體系，為更好地開展企業文化建設奠定理論基礎、提供行為指南。
1.企業制度與文化融合發展。企業核心價值觀要充分體現在各項規章制度上。如果把制定規章制度比作立法，企業文化就是立法精神，規章制度也必須體現農商行的價值觀，由粗放型管理走向精細化管理，由追求量的擴增轉向內涵的發展。主要包括：一是在制定新的規章制度時，要充分體現企業文化的核心價值觀。對原有制度的審查與完善，即對照當前銀行核心價值觀，來分析、判斷原有制度是否與之相吻合，是否存在相矛盾的地方。例如，業績與薪酬相匹配的原則，這應該是農商行企業文化的基本價值觀。然而由于沒有精細的績效考核的方法，部分農商存在大鍋飯現象，對于這種原因導致的企業文化和規章制度相抵觸的情況，我們必須通過加強精細化管理，設計科學合理的分配獎勵制度來解決。二是對陳舊的、不合時宜的制度進行修改、完善、廢棄，與當前的農商行狀態相契合。
2.具有長期發展愿景與規劃。制定階段性目標和長期目標，并據之開展企業文化建設活動，著力完善相關制度，培養員工意識，規范行為習慣，抓好風險管理，建立長效機制。要立志打造機構穩健、員工和諧、股東分享、社會誠信的一流商業銀行，成為服務地方經濟發展和支持三農建設最具有實力、活力、最可信賴的金融機構。要具有先進水準的管理模式、體制和機制，具有卓越的經營業績，資本充足率、資產質量等各項指標，向一流水平看齊；要具有卓越的品牌，使品牌的社會認知度、美譽度不斷提升；要具有良好的企業公民形象，贏得社會各界的認可。
3.提煉發揚昂揚奮發的企業精神。農商行應根據自身實際，繼承自身的優良傳統，精心提煉出切合實際、健康向上、目標明確、內涵豐富、有益發展、彰顯形象、適時新穎、能被廣大員工接受的企業精神。要積極思考農商行本身的特色、優劣勢，農商行“立足三農”、服務三農，蘊含了無私奉獻、熱心公益、勤勞奮斗等等精神，這需要我們不斷提煉，并對外宣傳，塑造良好的企業形象，展現企業時代精神，提高企業品牌含金量。同時，還可以組織開展拓展訓練，培養團隊精神。通過“走出去”、“引進來”的方式，拓展員工視野，積極開展“網點服務轉型”工作，提升員工素養，凝聚團結奮斗的精神。
4.“以員工為本”提升企業文化。在文化定位時要注重自有文化傳統與企業自身特色，做好內部宣傳教育，增強員工對企業文化的辨識度和歸屬感。企業員工不僅是企業文化創造的主體，而且也是企業文化的載體，是企業文化的傳承者和實踐者。充分重視員工的價值，把員工放在積極、主動的位置上，承認主觀能動性；實現由“以管人為中心”到“以人為中心”的轉變，給予員工充分的尊重與欣賞，從而提升員工親和力、戰斗力、促進員工愛崗敬業，增強團隊協作能力；要使全體職工樹立“主人翁”意識，來關心農村信用社的發展，大家同心同德、群策群力、共同奮斗，充分激發員工的熱情和進取心，使之從內心深處產生對企業強烈的歸屬感和責任感，促進員工實現人生價值，并真正把個人的前途和企業的命運聯系在一起，使廣大員工自覺地投身于企業文化的建設中，增強員工的向心力。
商業銀行的企業文化范文2
關鍵詞：城市商業銀行；戰略發展；企業文化
中圖分類號：F832.35 文獻標識碼：A 文章編號：1003－9031（2008）11－0072－04
戰略發展是“硬實力”，企業文化是“軟實力”。硬的為實，軟的為虛，只有虛實結合才能更好更快地發展。脫胎于城市信用社的城市商業銀行，走過十多年的風雨歷程，從創始之初的臨深履薄到今天各項發展戰略的緊鑼密鼓，已將自身推向了市場注意力的漩渦地帶。然而由于文化對于戰略發展的滯后或者缺失，相對于整個風生水起的中國銀行業改革，城市商業銀行發展仍舊顯得有些“窘迫”。建設以戰略發展為導向的企業文化，確保各項發展戰略的有效落實，對于城市商業銀行而言已經刻不容緩。
一、城市商業銀行發展戰略與企業文化建設的內在聯系
1．城市商業銀行發展戰略是著眼于發展的謀劃。從某種意義上說，企業發展戰略是統帥企業經營行為的“上位”概念，是對企業發展中整體性、長期性、基本性問題的系統謀劃，其最高境界就是通過完成各項戰略部署來實現企業發展的使命愿景。不同性質的企業具有不同的發展戰略，同一企業的不同發展階段也具有不同的發展戰略。[1]具體到城市商業銀行而言，由于起點低，包袱重，人員素質參差不齊，從一開始，其發展戰略就有別于國有銀行和股份制商業銀行。在較長一段時間內，“夾縫中求生存、謀發展”是其發展戰略的“最強音”。待發展到一定階段，當一個城市、一塊地盤的金融蛋糕無法滿足時，這時候業務擴張則成為城市商業銀行發展戰略的“主旋律”。
2．企業文化是城市商業銀行信奉并付諸于實踐的價值理念。有兩層涵義：企業文化是一種屬于意識形態的范疇的價值理念，它經過反復凝練，挖掘升華，最終會移植和內化為企業員工的氣質和精神；企業文化又是一種比其它任何類型文化更注重實踐的價值理念。[2]它以企業管理運行為落腳點，通過改變企業員工的思維和行為，平衡企業內外部各種利益關系，來解決企業中存在的現實問題和矛盾?？v觀城市商業銀行企業文化發展過程，無論是城市商業銀行在整個銀行體系中處于怎樣的地位，或者是處于哪一個發展階段，其企業文化的建設都強調意識形態與經營實踐的統一，即概括性與可操作性的統一。更為具體一點，城市商業銀行企業文化既體現一般性銀行文化的本質規律，又突出與國有商業銀行和股份制商業銀行迥異的地方銀行文化特色，這是由城市商業銀行特殊的市場定位所決定的。
3．城市商業銀行的企業文化與發展戰略應具有高度匹配性。發展戰略與企業文化相當于“目標”與“手段”的關系。一般而言，發展戰略是指導企業該“做什么”，而企業文化則告訴企業“怎么做”，它通過影響決策者的決策來影響戰略的制定，又通過影響全體員工的思想行為來影響戰略的執行。只有戰略但企業文化模糊的企業，即使目標清晰，往往會因系統不夠協同而導致戰略執行不力，難以落到實處。[3]就如不同的目標應采取不同的手段一樣，“變則通、通則達”的權變思想一樣體現在企業文化與發展戰略的相互匹配關系中。因此，處在戰略發展上升期或轉型期的企業，其文化也應該由一種形態向另一種更高形態的演進或升華。特別是對于正處在戰略發展機遇期的城市商業銀行來說，面臨的外部環境壓力以及內部機制體制轉型所帶來的挑戰比以往任何發展階段都更為嚴峻。城市商業銀行的企業文化必須在保證原有文化核心價值觀延續性的前提下，根據經濟金融環境的改變、銀行戰略發展的調整，來進行整合、再造、提升，在傳承和發展中，實現向更高平臺更高境界的嬗變，這是城市商業銀行追求持續健康發展的必由之路。
二、當前我國城市商業銀行發展戰略的模式及相互關系
面對監管的要求和日益激烈的市場競爭，城市商業銀行基于戰略發展的改革創新一浪高過一浪。如北京、寧波、南京、上海等一些資質較好的城市商業銀行通過先引進戰略投資者，后跨區經營或上市，來壯大發展實力；而部分城市商業銀行則通過先“聯合重組”組建省域股份制銀行，如徽商銀行、江蘇銀行和吉林銀行，然后再謀劃引進戰略投資者、跨區經營、上市等戰略；還有一些城市商業銀行采取區域內“業務聯合”的方式來實現業務擴張的目的。[4]此類一行一策的戰略發展路徑，推動著整個城市商業銀行群體呈現出“階梯式”上升的發展態勢。
在整個城市商業銀行群體戰略全面推進的形勢下，當前可供城市商業銀行選擇的具體發展戰略主要有引進戰略投資者、跨區經營、上市、聯合重組、業務聯合五種模式（見表1）。
1.跨區域經營戰略。擺脫先天不足的單一城市地域限制，享受與股份制銀行同等的“國民待遇”，是城市商業銀行一項重要的發展戰略。[5]跨區經營對城市商業銀行的技術、內控等各方面的能力有很高的要求，目前南京、寧波、北京、上海等11家城市商業銀行都通過異地設分行的方式實現了跨區域經營。此外，眾多城市商業銀行還通過設立縣域支行和組建村鎮銀行，為跨區域經營積累經驗，探索“管理輸出、人才輸出、文化輸出”的成熟模式。自全國首家城市商業銀行縣域支行――長沙市商業銀行瀏陽支行成立以來，截至2007年末，全國123家城市商業銀行中有72家共設立了347家縣域支行。另外，從2007年開始，在監管部門的支持下，包頭、吉林、南充、福州等8家城市商業銀行組建了村鎮銀行。
2.引進戰略投資者戰略。引進戰略投資者包括引進境內戰略投資者和引進境外戰略投資者。早在2002年城市商業銀行大規模增資擴股時，民營資本便入股城市商業銀行，許多上市公司也參股了城市商業銀行。其中，“浙商行模式”是城市商業銀行股權多元化一個成功的例子，從2003年開始，包括杭州、溫州、寧波在內的浙江8家城市商業銀行，通過增資擴股已經基本完成了民營資本進入的過程。在民營資本最活躍的溫州，至2006年末，國有股僅占8.6％。同時，引進境外戰略投資者更是城市商業銀行最首當其沖的重要選擇。外資不僅可以帶來資金，其最大的優勢在于為城市商業銀行提供最稀缺的核心技術和管理能力。上海銀行是我國首家引入境外戰略投資者的城市商業銀行，之后南京、寧波、北京、杭州、西安、天津等10家城市商業銀行也引進了境外戰略投資者。
3.上市戰略。上市不僅可以改善資本結構，還可以擴充資本金，建立持久的資本補充機制，用更高的標準規范銀行經營，以期在更高層次上參與市場競爭。在金融混業經營的全球趨勢下，城市商業銀行上市也加大了通過資本市場完成收購形成金融控股集團的可能性。目前已有南京、寧波、北京3家城市商業銀行在A股成功上市。上市后，三家城市商業銀行的資本充足率、業務發展能力和市場拓展能力都得到了大幅提高。緊隨其后，上海銀行、天津銀行、溫州銀行、重慶銀行、長沙市商業銀行等多家城市商業銀行也在積極籌備相關上市事宜。
4.聯合重組戰略。銀監會鼓勵和支持城市商業銀行重組改造和聯合，實現優勢互補、資源整合、共同發展，從而突破單個城市的限制，實現跨區域發展?；丈蹄y行是我國首家由城市商業銀行合并重組而成的商業銀行，繼安徽之后，江蘇和吉林兩省也通過聯合重組組建了省級區域性銀行江蘇銀行和吉林銀行。另外，部分城市商業銀行正在積極探索在省內以一家資質較好的城市商業銀行為主體，對符合條件的其它城市商業銀行進行分步吸收合并的聯合重組模式。
5.業務聯合戰略。這是比較松散型靈活型的合作，基本上不受限制，適合所有的城市商業銀行，較為成功的范例是2005年成立的“河北省城市商業銀行合作組織”，由6家城市商業銀行組成，在銀行卡業務、信息化建設、經營管理、國際業務、跨行交易清算等多個領域開展合作。還有長沙市商業銀行牽頭的湖南省內“五行一社”（長沙、湘潭、株洲、衡陽、岳陽、邵陽）“芙蓉卡六市聯合發卡”、上海銀行牽頭成立的“城市商業銀行資金清算中心”等等，最低限度地降低了區域限制，提高了基礎性資源的利用效率。
城市商業銀行的各個具體發展戰略并非完全排斥、互不關聯，它們之間可以互有交集、相互促進，如圖1所示。
比如，通過引進境外戰略投資者可以完善公司治理結構和股權結構，提高經營管理水平，這有利于為城市商業銀行上市創造優越條件，還可以通過外資戰略股東為跨區經營解決IT系統、內控制度等相關的技術難題。上市則可進一步補充資本金（如上市后南京銀行和寧波銀行的資本充足率分別提高到近25%和17%），有了充實的資本，至少能滿足未來2-3年間內增長的需要，從而為跨區域經營、兼并收購或參股控股其他金融機構等發展戰略打好基礎、做好準備。如上市后，南京銀行獲準進入2-3個城市，北京銀行擬1.275億元參股廊坊市商業銀行。另外，從已經上市的深發展、浦發、興業、招商等幾家股份制銀行來看，目前都已通過資本市場的企業債券或增發等方式進行再融資，說明上市對于銀行來說，將會帶來更多的發展機遇。反過來，城市商業銀行跨區經營后，將業務越做越多，經營規模、市場份額、盈利能力、資產質量等各方面經營指標也將得到更大提高，更有利于城市商業銀行的上市。從已上市的三家城市商業銀行來看，上市前北京銀行在天津、西安，南京銀行在泰州、寧波銀行在上海、杭州都已經異地設行。而業務聯合和聯合重組本身就是對區域化發展的推進，同時業務聯合往往能通過城市商業銀行業務間的合作為聯合重組奠定良好的基礎?？傊?，只要處理得當，各項發展戰略可以在城市商業銀行業務大發展、戰略大突破的熱潮中齊頭并進，共同推動城市商業銀行發展躍上新的臺階。
三、城市商業銀行發展戰略模式的影響因素
由于規模和質量上的差距，整個城市商業銀行群體呈現出“中間鼓、兩邊扁”的分化前行格局。對于城市商業銀行個體而言，必須充分考慮整個行業發展的因素及各種潛在的可能性，選擇適合自身發展條件的發展戰略（如圖2）。少數優質城市商業銀行在激烈的競爭中脫穎而出，凈資產收益率、不良貸款率等財務指標均已躋身于中國銀行業優質水平之列。引進境外戰略投資者或上市或跨區域經營已成為這些城市商業銀行進一步壯大發展實力、提升核心競爭力的第一選擇。形成鮮明對比的是，仍有部分城市商業銀行處于改革困境中，其改組雖然已經有所進展，但仍然困難重重，引進戰略投資者、上市等發展戰略可謂遙遙無期，這些城市商業銀行的戰略選擇應該是向下扎根，力爭成為良好社區銀行。而絕大多數城市商業銀行屬于中間層次，這部分城市商業銀行占比最高，目前還不具備上市或跨區域發展的條件，這類城市商業銀行可以通過合并重組或業務聯合來搭建城市商業銀行互助平臺，從而提高自身經營實力，在達到相關監管條件后，再實施上市、跨區經營等發展戰略。
四、城市商業銀行企業文化建設要以戰略發展為導向
現階段城市商業銀行企業文化建設要根據所面臨的內外部環境和資源約束情況，來建立以自身發展戰略為導向的企業文化。[6]根據各發展戰略的特質和要求，不同等級的城市商業銀行因所選擇的發展戰略不同導致了其企業文化也具有不同的文化特征。從圖2可以看出：對于滿足各項發展戰略條件的優質城市商業銀行，應以戰略發展為導向強化企業文化的適應性、兼容性及開拓性；對于其它大部分城市商業銀行而言，企業文化建設則更多的是注重文化的兼容性和開拓性。
1．建設以“適應性”為主要特征的企業文化。主要對象是實施“上市、跨區經營”發展戰略的城市商業銀行。就上市而言，建設以“適應性”為主要特征的企業文化，意味著城市商業銀行要適應上市后的規模化、現代化、專業化、國際化的發展要求。上市后銀行的業務發展空間將會得到更大的擴展，品牌效應將會提升。上市也使得城市商業銀行的市場化程度更高，由被動監管上升到主動披露，由地方銀行上升到公眾公司，推動城市商業銀行向全國性銀行邁出關鍵的一步。就跨區經營而言，城市商業銀行企業文化建設也應注重適應性。通過跨區經營，城市商業銀行打破原來的“單一城市”壁壘，將業務擴張到一個相對比較陌生的市場環境，原來的那一套管理辦法、市場拓展策略、風險防范機制、內控機制、激勵體制機制能否適應當地的水土，這些就必須注重提升企業文化的適應性，充分發揮其導向、凝聚、激勵、推動的作用。面對上市及跨區經營兩個全新的發展階段，城市商業銀行企業文化建設必須具備適應新規則，適應新環境，適應新的發展平臺的特質和能力。
2．建設以“兼容性”為主要特征的企業文化。主要對象是實施“引進境外戰略投資者、聯合重組及業務聯合”發展戰略的城市商業銀行。就引進境外戰略投資者而言，企業文化面臨最大的挑戰是來自不同資本的融合可能帶來的文化沖擊。引進境外戰略投資者后，外資成為城市商業銀行的戰略股東，根據其參與程度，或多或少會給管理理念、價值理念等造成一定的影響，這時企業文化就必須具備兼容性，吸納國外先進文化，將本土化和國際化進行很好的融合。就聯合重組而言，其本身就是對業務、管理、文化、機制等是眾多方面的重組改造，重組后的新銀行企業文化建設必須能兼容重組前銀行個體文化中的精粹優秀成分，有效推進資源整合、協調發展。就業務聯合而言，更多的是在銀行卡業務、信息化建設、人員交流培訓等一些具體業務方面的合作，如果合作雙方的企業文化具有足夠的兼容性，那么就有利于實現資源共享、優勢互補的目的，從而增強聯合各方的整體競爭力。
3．建設以“開拓性”為主要特征的企業文化。主要對象是以良好社區銀行為戰略方向的城市商業銀行。這部分城市商業銀行自身尚未成長穩健，相對于城市商業銀行群體中業務發展較好、經營實力較強的城市商業銀行，還處于創業階段。市場定位于社區銀行后，細分市場、差異化服務、目標客戶群比以前更深更細，業務經營、市場營銷、金融服務、客戶結構相應有別于以前，因此，“開拓性”應是這部分銀行企業文化的重點。[7]同樣，聯合重組及跨區經營發展戰略也具有同樣性質。聯合重組是對新銀行個體的重新組建，跨區經營是對另一個地區的市場拓展和開發，也必須在企業文化的建設時著重考慮開拓性因素?！?/p>
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商業銀行的企業文化范文3
關鍵詞：國有商業銀行；企業文化；股份制改革
中圖分類號：F83文獻標識碼：A
一個健康向上的企業文化是企業戰無不勝的動力之源。近年，我國四大國有商業銀行陸續完成股份制改革，在此情況下，很有必要根據自身的外部環境和戰略定位，借鑒國際先進銀行成功企業文化的經驗，培養適合國有商業銀行發展需要的企業文化，使國有商業銀行的經營理念、管理行為、制度規范等跟上時代的步伐，在激烈的市場競爭中健康發展并脫穎而出，適應金融現代化發展的趨勢要求。
一、國有商業銀行企業文化的基本內涵
國有商業銀行的企業文化一般是指國有商業銀行在長期的業務經營實踐中形成的并被國有商業銀行員工普遍認同和遵從的思想觀念、價值標準、思維方式和工作作風的總和。它滲透于業務經營的各方面，具有國有商業銀行自身獨特的內涵、素質和風格，是國有商業銀行生存的靈魂和持久發展不竭的動力，也是整個社會文化的組成部分，以其行為科學和管理科學為基礎，強調了在國有商業銀行企業內部要增強凝聚力和員工歸屬感、使命感；在國有商業銀行外部，強調國有商業銀行作為企業，對社會的適應性和社會對國有商業銀行的認同程度、信譽程度，最終達到國有商業銀行的經濟效益和社會目標，實現國有商業銀行健康、協調、可持續發展。
二、國有商業銀行企業文化建設現狀
國有商業銀行歷經了計劃經濟與市場經濟數十年的發展歷程，企業文化形成了明顯的共性特征。比如，歷史悠久，具有廣泛的品牌效應；人民幣資金實力較強，具有相對堅實的客戶基礎；倡導“做大規模”、“效益立行”的經營理念，等等。但總體上看，目前國有商業銀行的企業文化建設，仍缺乏明確的戰略目標和富有企業特色的核心價值理念。這一矛盾體現在基層員工中尤為突出。因為大多數基層員工很難準確說出國有商業銀行的企業精神、企業文化、企業理念是什么。近年來，雖然在企業文化建設上做了一些有益的探索和實踐，但都沒有真正形成自己的系統的企業文化，集中表現在文化思想、育人思想、服務思想、經營思想、發展思想的缺乏上。一直沒有形成自己獨有的、完善的企業精神、企業理念、企業口號，這使企業文化建設疲軟乏力，員工思想行為渙散，工作目標忽大忽小，政治教育、企業經營缺乏后勁，領導行為急功近利等。具體表現在：一是過分注重經營指標，企業文化建設軟弱無力。從上到下，沒有真正認識企業文化對經營管理和改革發展的重要意義，以精神文明建設代替企業文化建設，以娛樂活動代替企業文化，導致文化和經營兩層皮；二是缺乏總體規劃，沒有確立長期、科學的發展觀，一任領導一個觀念，短期行為更迭，沒有形成合力，沒有形成全員共同認可的價值觀；三是存在舍本逐末傾向，重視覺識別、輕員工教育，遠離了以人為本的核心點，致使有些人員腐敗滋生，不良資產居高不下，人才外流嚴重，加劇了經營風險；四是由于沒有發揮統領全局的文化，導致基層行企業文化建設各行其是，沒有自己的精神和理念，表現在員工對企業文化認識的參差不齊。在這個行是這個精神，到那個行是另一種精神，特別是現在一線窗口員工實行柜員制，很難有學習時間，對企業文化理念了解更少。
我國著名經濟學家于光遠說過：“關于發展，三流企業靠生產，二流企業靠營銷，一流企業靠文化?！痹诂F代企業中，企業文化雖然不能直接產生經濟效益，但它是企業能否繁榮昌盛并持續發展的一個關鍵因素。
三、加強國有商業銀行企業文化建設
1、塑造先進的理念文化。一家銀行的經營理念、技術標準、操作規范等企業目標和制度的制定，若僅僅掌握在少數銀行管理者和幾個專家手中，其效果肯定不理想。
國有商業銀行上市后，要全面提升經營管理水平，必須在理念和文化上加以更新，牢固樹立和始終堅持科學的發展觀，營造科學和成熟的管理文化。首先，要樹立股東價值最大化的目標。根據資本回報要求，上市銀行負有承擔并實現股東（員工持股）價值最大化的責任，上市銀行經營管理的好壞，直接關系到銀行的發展和員工個人的利益。另外，對于國家絕對控股的國有商業而言，實現股東價值最大化也意味著實現國家價值的最大化。其次，要樹立員工正確的價值管理取向和榮辱觀，培養員工的責任心，激發集體的智慧和力量。第三，要從樹立團隊精神的理論高度統一規劃和創建一種具有導向性的企業文化。真正以維護集體利益為核心，增強國有商業銀行的凝聚力、向心力、親和力和歸屬感，強化客戶對銀行的信賴感和繼續偏好等忠誠心理效應。第四，在建設現代商業銀行的新時期，國有商業銀行要培育良好的企業文化，還應革除舊的不良習氣，然后逐步培養和樹立資本約束、審慎經營、價值創造、開放進取等新型經營理念和精神，并在此基礎上引入更多的現代商業銀行先進企業文化元素，如誠信、創新、學習、責任、合規守法、愛崗敬業、人文關懷等等，要結合國有商業銀行自身發展戰略，選出一些最重要的理念，形成國有商業銀行獨特的企業文化。把防范風險和全面提高國有商業銀行整體競爭水平放在首位，真正做到有所為、有所不為。
2、塑造優秀的管理文化。管理是辦好商業銀行的永恒主題，是業務經營穩健運行和改革順利推進的重要保證，只有按照科學管理、規范管理、從嚴管理的要求，全面加強管理，才能有效防范和化解經營風險。要按照代表先進文化前進方向的要求，構建有國有商業銀行特色的管理文化，營造健康向上、積極進取的企業文化和良好氛圍。要適應時代要求，確立人本主義管理理念，積極倡導以自我約束為條件、以自我管理為基礎、以自我改善為目標的柔性管理，以獨特的制度文化統一員工的行為規范，使員工自覺地遵守規章制度，保證全行目標的實現。
3、塑造一流的服務文化。樹立“以客戶為中心”的服務思想，努力提高服務水平。國有商業銀行上市后，必須牢固樹立“以客戶為中心”的理念，才能有效地維護和充分挖掘客戶資源，實現銀行持續發展和利潤最大化的目標。這是因為，客戶的滿意度直接關系到能否將目標客戶吸引到銀行來辦理業務，要想吸引客戶長期選擇自己的服務和產品，必須持續為客戶提供最好、最具有競爭力的產品和服務，才能成為最具價值創造力的銀行，實現客戶與銀行的持久合作關系。但是近年來，不斷有消費者在各種媒體抱怨銀行的服務環境――長時間的排隊等待、工作人員的服務態度惡劣等等，讓越來越多的消費者對國有商業銀行失去信心。所以，改善目前國有銀行的服務環境是當務之急。同時，隨著客戶自身金融知識和風險意識的提高，越來越多的客戶希望通過銀行的專業服務迅速實現自身價值的增值。這就要求銀行要建立更加完善的客戶服務體系，制定更加科學的資產負債管理辦法，實現銀行價值“安全性、流動性、效益性”的協調統一。面對這種情況，國有商業銀行要從滿足不同重點客戶新需求的角度出發，通過業務和產品創新等不同方式滿足客戶不斷變化的新需求，要培育一支具有豐富理財經驗、具備較高金融知識和業務操作水平的員工隊伍，積極向客戶提供準確詳盡的金融咨詢信息，幫助客戶制定投融資計劃和辦理有關手續，為客戶提供更加全面、周到和富有個性化的服務。要通過挖掘和發現潛在客戶的需求，科學引導客戶創造價值，提高客戶的滿意度和忠誠度，在實現客戶價值的同時使銀行的價值得到同步提升，努力培養客戶的忠誠度。
4、塑造先進的制度文化。制度文化是企業文化的核心，制度建設是銀行發展的客觀要求，有效的管理就是優秀的文化加上科學的制度。只有建立讓優秀人才脫穎而出的選人機制、公開競爭、雙向選擇的用人機制，目標管人、制度管人的評價考核機制和以能效取酬的分配激勵機制，形成以工作論英雄、靠貢獻比高低、按效益行獎懲、憑業績定升遷的氛圍，才能激發員工的活力，使國有商業銀行呈現出人氣旺、信心足、干勁大、效率高、節奏快、前景好的發展態勢，并獲得生生不息、源源不斷的生命力。戰略超前、謀略超前只能說明思想先進，而制度執行上高人一籌、領先一步才是決定市場優勢的關鍵，沒有一流的執行力，再好的決策和構想都是空談。因此，我們必須不斷強化執行力，把執行文化作為企業文化的切入點，著力打造國有商業銀行核心競爭力，積極強化員工的責任感、使命感。
5、塑造全新的企業形象。國有商業銀行在經歷股份制改革后，應該樹立自己全新的企業形象，這不僅能加深顧客對銀行的印象，良好的企業形象還能培養顧客對銀行的忠誠度，在激烈的金融行業競爭中旗開得勝。但在樹立企業形象，宣傳企業文化的同時，一定要注意四家銀行應該創建自己的企業特色，避免重復和雷同。譬如，從2008年開始，為了給股份制改革后的農業銀行有一個全新的精神面貌，新的形象廣告――“大行德廣伴你成長”在中央電視臺一套節目黃金時段播出。名為《瑞雪篇》的農行新廣告演示片闡述的是一種“厚積，不憂天地；蘊蓄，只為生機”的內涵：厚厚的積雪覆蓋著廣袤的大地，一聲婉轉清脆的鳥鳴，給冰封的大地帶來了春的生機，溪水潺潺，枝丫吐蕊，轉眼間一樹碧綠，芳草滿地……片尾，深沉的畫外音響起“大行德廣伴你成長”。整段廣告通俗易懂而又意味深長，沉穩大氣而又毫不張揚。新的形象廣告傳承了農行原有的品牌理念?！按笮小保馑际浅纱笫?、行大道，指農行人成大事、建偉業的胸懷；“德廣”，意思是恩澤廣眾，指農行人良好的職業素質與社會責任感、使命感。“德廣”既指深度，也指廣度，將農行的深厚積淀和廣泛覆蓋同時融入其中，而“伴你成長”則是在此基礎上對農行原有品牌的承接與升華?！按笮械聫V伴你成長”意指中國農業銀行將以成就大業、造福于民的歷史責任感與使命感，為社會、為客戶提供完美卓越的服務，鼎力支持社會經濟的發展。
（作者單位：惠州經濟職業技術學院）
參考文獻：
［1］李海波，劉學華.企業管理概論［M］.立信會計出版社.
［2］粟保森.對國有商業銀行文化建設的建議［J］.安徽電子信息職業技術學院學報.
商業銀行的企業文化范文4
關鍵詞：金融企業 文化 銀行管理
金融文化的起源和發展都離不開銀行，銀行的發展推動了金融文化的發展，金融文化對銀行的經營管理又具有重要的指導作用。金融企業的發展需要一定的文化氛圍，金融文化在這方面起到了重要的作用，金融企業需要具備較高的文化管理水平才能夠促進我國金融文化發展進步，在金融文化的支持下才能夠不斷增強我國銀行的競爭力。企業的競爭力是多方面的，其中文化競爭力占據了重要地位，一個企業濃厚的文化氛圍對于企業員工具有潛移默化的影響作用。
一、企業文化的特點
（一）漸進性
金融企業文化的形成和發展并不是一蹴而就的，而是需要經過長期的培養。在企業長期的經營活動中，企業文化才能蛑鸞バ緯桑并且具有該公司獨有的特點。在企業的文化中，要特別強調創新理念，增強公司員工的創新意識，針對經濟環境的發展變化，不斷更新企業的制度文化、行為文化和物質文化，使公司的文化緊跟時代的潮流。
（二）潛移默化
文化對人的影響并不是很明顯的，而是一種潛移默化的影響，人們身處在濃厚的企業文化氛圍中，企業文化也融入到了我們日常生活和日常的行為中了，對企業文化的接受都是無意識的，員工都在不自覺的情況下接受了企業文化的熏陶，形成了對企業文化的認同感，沿著企業規劃的方向不斷前進，與企業融為―體，推動企業的發展。
（三）延續性
文化具有延續性，也可以說文化具有傳承性，就像我們中華民族的傳統文化經過幾千年的發展，傳承到今天。企業文化一旦形成就會在企業內部一直傳承下去，尤其是企業創立初期的企業文化具有很重要的作用，是企業文化的根基，創立企業的元老在企業文化形成上具有突出的貢獻，他們也能夠促進企業文化的流傳。
二、金融企業文化在銀行管理中的作用
（一）增強銀行的競爭力
文化作為一種軟實力不論是在國家中競爭力還是企業競爭力中都扮演著重要的作用。21世紀以來，我國的經濟飛速發展，各種經濟制度和經濟政策都在不斷完善，促進了我國商業銀行的發展。但是眾多的商業銀行提供的服務趨同，導致商業銀行之間的競爭非常激烈。所以銀行不僅要著眼于自身未來的發展，還要注重人民生活環境的變化，從這兩個方面不斷提高自身的服務水平，增強文化軟實力，才能在激烈的競爭中處于不敗之地。
（二）增強企業內部的凝聚力
改革開放以來，我國市場經濟不斷發展完善，但是由于我國長期的計劃經濟制度的影響，國有銀行在我國一直占據了強硬的主導地位，如今發展起來的商業銀行與國有銀行仍然有各種各樣的關系，所以在商業銀行的內部依舊會受到計劃經濟體制的影響。面對新形勢下的市場經濟環境和國際經濟環境，我們應當對企業文化做出適當的變革，讓我們的金融企業能夠順應時展的潮流，破除傳統計劃經濟體制的影響，促進我國商業銀行的發展。新的金融企業文化的形成是一個漫長的過程，我們要不斷為銀行的發展培養更多的人才，壯大企業的人才隊伍。企業文化具有凝聚人心的重要作用，能夠團結銀行的全體員工，調動員工的積極性和主動性，共同努力促進企業的發展。
（三）良好的企業文化能夠促進銀行管理水平的提高
商業銀行中需要人員對各種資產進行管理，企業員工之間的關系要進行合理的管理，在商業銀行中的人員管理趨同于其他企業的管理，只有讓員工感覺到受益的時候才能夠調動他們的積極性。因此，金融企業文化要體現以人為本的理念，通過讓員工感受到企業對他們的關懷，員工才會更加認同企業的文化和價值理念，也才會真正的融入到企業中去，為企業的發展做出自己的貢獻。
（四）優秀的企業文化指導著企業的發展方向
金融企業的企業文化都是企業在長期的經營活動中積累下來的財富，一個企業的企業文化體現了這個企業的價值觀和經營理念。所以優秀的企業文化能夠吸引更多的客戶，就像一個飽讀詩書的人能夠給人一種很好地印象，結交到更多的朋友，所以良好的企業文化能夠幫助銀行吸引更多的客戶。同時，文化對企業的發展具有重要的指導作用，積極地文化氛圍能夠引領銀行朝著正確的方向前行，相反，消極的、落后的金融企業文化只會導致銀行管理不善，停滯不前。
商業銀行的企業文化范文5
1、深化股份制改革，促進股份制商業銀行股權結構進一步合理化。對股份制商業銀行而言，主要任務是培育多種形式的持股主體。對內，公開上市是解決此問題的主要途徑。一方面，公開上市可以促進股份制商業銀行股權結構合理化，使各方參與主體都能對經營決策進行權衡和選擇，對銀行的經營層起制約作用。另一方面，由于股權社會化，有助于股份制商業銀行借助外部力量，推動法人治理結構的完善，隨著更多的社會股東參與其中，將對銀行的經營決策形成更大的制約力量。目前，11家股份制商業銀行中已有5家在國內上市，剩下的幾家也在做上市的努力。對外，可考慮引入外資分散股權。允許外國投資者（尤其是外國金融機構）持股，可以直接學習和借鑒國外股份制商業銀行的先進管理經驗，促使我國股份制商業銀行的產權制度盡快地完善起來。
2、完善股份制商業銀行公司治理結構。西方商業銀行的治理模式，一種典型的分類是墨蘭德給出的“二分法”，是以英國、美國為代表的英美法系型治理模式和以日本、德國為代表的大陸法系型治理模式。美國花旗銀行是以外部人監督為主的市場型治理結構（典型的英美模式），這種治理結構以高度分散型的股權結構為基礎；日本東京三菱銀行與德意志銀行股權結構相對集中，其公司治理結構以內部人監督為主。在我國經濟轉軌的過程中，鑒于證券市場發展不規范，市場監督機制不健全，銀行經理人市場空白和市場信用制度缺失的實際情況，股份制商業銀行治理結構的選擇應當以內部人監督的公司治理結構為起點，同時借鑒外部人監督模式中關于股權分散、充分發揮市場機制作用的做法，逐步創造條件，向外部人監督的銀行公司治理結構轉變，進而解決股份制商業銀行“內部人控制”問題，使股份制商業銀行真正成為市場主體，形成有效的自我約束機制。一方面，要確保依法產生董事會。由于股份制商業銀行或多或少帶有地方色彩，地方政府往往從局部利益出發，插手或干預銀行高層人員的選任工作，這十分不利于銀行建立有效的內部治理構。因此，相關地方政府需要轉變觀念，摒棄“黨管干部”的慣性思維，保證股份制商業銀行依法產生董事長、監事長和總經理(總行行長)，而非行政指派。另一方面，要調整董事會構成，推廣獨立董事制度。股份制商業銀行應聘請一定數量的獨立董事，強化董事會決策的科學性，從而切實加強董事會對經營層的制約和監管。
3、妥善解決股份制商業銀行“內部人控制”問題，降低成本。目前，我國股份制商業銀行內部人控制的問題集中反映了銀行公司治理結構不完善、缺乏有效的市場化監督評估機制、剩余索取權和剩余控制權錯位、缺乏市場化的激勵機制和市場化的競爭壓力等方面的問題。內部人控制的負面績效從外面表現形式上是多種多樣的，但實質上反映的是成本問題。為了進一步健全和完善我國股份制商業銀行的內部控制制度，應著手從以下幾個方面努力：一是合理界定資源配置權力邊界，明確各級經理人員（行長）的權能定位，健全權力監督機制。嚴格實行分級授權、分級管理制度，建立經理人員（行長）年審制度，完善干部異地交流和崗位輪換制度，使之逐步實現制度化、規范化，推行經理人員（行長）決策失誤責任制度，使管理人員的權責利對稱統一，完善高級管理人員換崗審計制度。二是建立健全按勞分配和按生產要素分配相結合的分配制度。股份制商業銀行制度創新必須充分注重人力資本所有者權益的保護，給予人力資本所有者相當的剩余索取權。股份制商業銀行要在加強津、補貼管理，取締工資外非法收入的基礎上，通過嚴格考核，對高級管理人員實行擁有剩余索取權、與經營業績掛鉤的年薪制；對一般員工實行與實際貢獻掛鉤的崗位工資制，拉開個人收入分配的檔次。三是完善內控機構，健全內部制約機制。在嚴格遵守金融法律規章制度的基礎上，建立健全具有高度獨立性、權威性、管理嚴謹、運作規范、垂直領導、直接向法人代表負責的內控約束機制。四是建立健全各種內部行政管理和財務管理規章制度，強化內部稽核（審計）和會計監督。
4、我國股份制商業銀行企業文化再造策略。根據對企業文化的核心層和外圍層所指范疇，結合股份制商業銀行經營管理的自身特點，可以把股份制商業銀行企業文化分為理念文化、風險文化、營銷文化三個方面。這些不同類型的文化是一個有機的整體，都是股份制商業銀行企業文化建設的主要內容，不可或缺。下面，分別從上述三個方面，闡述我國股份制商業銀行企業文化的微觀再造。
（1）理念文化再造。股份制商業銀行的理念文化，應該是一個多要素組成的理念體系，這些理念包括價值觀、風險、人才、創新。在這個體系中，成功是股份制商業銀行的最終目標，是其他理念得以存在的基礎，價值觀是核心，風險是關鍵，人才是保障，創新是催化劑，這四個方面共同構建了股份制商業銀行的理念文化。因此，股份制商業銀行在理念文化建設中應該從以上四個方面嘗試拓展。我國股份制商業銀行要想在激烈的競爭中立于不敗之地，就必須根據外部的金融環境，結合自身的經營情況，樹立自己的價值觀，以價值觀為核心，以企業精神為指導依據，并將它的價值觀貫徹到股份制商業銀行的企業精神、發展戰略目標、經營戰略、營銷戰略中去，同時通過企業精神來促進企業文化的建設和完善。富有凝聚力的風險文化是股份制商業銀行寶貴的精神財富，它能夠統一全行上下的思想認識，帶出了一支強有力的、有理念、有審慎工作習慣的員工隊伍，這對于有效的防范和化解股份制商業銀行經營過程中的信貸風險，保證和提高股份制商業銀行資產質量至關重要。實踐證明，一流的銀行源自一流的服務，一流的服務源自一流的員工，員工的素質直接關系到企業的未來發展，股份制商業銀行必須牢固樹立人本管理思想，把聘用、培養和留住優秀的人才作為股份制商業銀行長期的基本的政策。
（2）風險文化再造。商業銀行是經營和管理風險的企業，培育良好的風險文化，是商業銀行信貸業務健康、穩定發展的首要條件。我國股份制商業銀行在風險文化再造過程中，應該考慮以下幾個方面：股份制商業銀行在培養自己風險文化的過程中，不僅要根據本國國情和本行的實際情況，更要積極借鑒國外商業銀行的經驗和教訓，制定符合本行自身特點的規章制度，使之成為股份制商業銀行風險文化理念的一部分，并在實踐檢驗中不斷豐富和完善；股份制商業銀行要制定正確的信貸政策，并把它植根到銀行員工的理念和實際行動中去，從而保證健康風險文化的形成。同時，股份制商業銀行還要重視對員工進行各種形式的業務培訓，重視前后臺人員的交流，減少部門之間的摩擦，努力在全行形成統一的風險文化；股份制商業銀行要加強對信貸人員隊伍建設，提高其風險識別能力，培養其對銀行的高度責任感和忠誠度。
（3）營銷文化再造?，F代銀行業之間競爭激烈，科學技術得到普遍應用，銀行之間的模仿創新使各銀行間的產品差異逐步縮小。同時，客戶需求在越來越趨于多樣化的同時變化頻率加快、效率要求也大幅提高。能否最大限度的滿足客戶的需求，成為銀行成敗的關鍵，反映出核心能力的高低。這就要求股份制商業銀行在加大科技投資，加快產品技術創新的同時，必須高度重視運作效率、營銷能力。首先，股份制商業銀行要積極適應內外經營環境變化，增強危機感和緊迫感，樹立起一切以客戶為中心、以市場為導向、以效益為目標的現代商業銀行營銷觀念。其次，股份制商業銀行要加強市場研究，對不同客戶群體進行細分，找出有價值的市場空間，并結合經營目標和自身資源，選定能夠給銀行帶來價值的客戶群體作為目標市場，開展營銷活動，建立自己的競爭優勢。第三，股份制商業銀行要正確處理與客戶的關系，加強客戶關系管理（crm），建立長期密切的合作關系?？蛻絷P系管理主要利用it技術和互聯網技術實現對客戶的整合營銷，通過客戶管理信息化，提高客戶的滿意度和忠誠度。在客戶關系管理技術推動下，傳統的4p營銷組合演變成為4c，即不看產品看客戶需求、不看價格看客戶成本、不看銷代渠道看服務便利性、不看促銷看與客戶的溝通。
股份制商業銀行核心競爭力的培育有賴于建立起有生命力和凝聚力的企業文化，而我國股份制商業銀行企業文化再造又是一項浩大的戰略性工程，只有樹立正確的指導思想，采用科學的方法，循序合理的原則，并積極的采取應對市場競爭的新戰略，才能營造出成功的企業文化。我國股份制商業銀行應以改革和創新為動力，牢固樹立以人為本的管理思想，以企業精神、價值觀為核心，以提高全行員工素質為目標，在吸收和借鑒國內外企業文化建設的先進經驗的基礎上，建設具有自身特色的金融企業文化，進而促進股份制商業銀行管理水平和核心競爭力的提高。
參考文獻
[1]羅明忠：《基于股份制商業銀行核心競爭力的人力資源戰略》[j]《南方經濟》 2004年第11期
商業銀行的企業文化范文6
1、股份制商業銀行股權結構不合理，國家股仍占相當比例。雖然股份制商業銀行在成立伊始，就已經明確界定了金融產權，基本上建立了較為合理的法人治理結構，形成了三大權力機構——股東大會、董事會和監事會，發揮了股份制商業銀行規范管理、自主經營、靈活運作等體制優勢，銀行業績不錯?？墒请S著時間變遷，慢慢發現這些股份制商業銀行的行為逐漸向四大國有商業銀行趨同，即體制優勢的邊際產出遞減趨勢已日益明顯。有關專家把這種現象稱為“體制回歸”。出現這種現象的主要原因是我國股份制商業銀行基本上實行的是以公有制為主體的股份制結構。這種股份制結構主要有三種類型：第一種是以大中型企業為股份持有者，如光大銀行等；第二種是政府投資和企業投資相結合，如交通銀行、中信實業銀行、興業銀行等；第三種是向公眾募股并上市，如深圳發展銀行、招商銀行、民生銀行等。由于一些股份制商業銀行要么是依托某種政府部門背景自上而下組建起來的，要么是國有大中型企業控股，導致股權結構不合理，存在“一股獨大”現象，董事會權力真空化，決策缺乏獨立性和科學性，治理結構仍然更主要體現“黨管干部”的原則，董事會在聘任行長方面沒有多少實質性的發言權。同時，一些股份制商業銀行的規章制度是參閱國有商業銀行的版本制作的，人員基本上都是從國有商業銀行中挖過來的，經營者的選擇方式以及激勵方式與國有商業銀行也沒有根本區別。時間一長，這些股份制商業銀行也就演變成了小型的“工農中建”。
2、股份制商業銀行治理結構制度的不完善造成股份制商業銀行存在“內部人控制（Insider Control）”。在以公有制為主體的產權模式下，股份制商業銀行形成了一級法人總行對分行、分行對支行多層次的委托關系。雖然這種委托關系已不同于四大國有商業銀行的那種行政式的特殊委托，但由于委托人與人之間的信息不對稱、利益不一致和責任不對稱等，同樣會導致費用高昂和管理的不到位。股份制商業銀行監督資源的稀缺是導致“內部人控制”生成的關鍵原因，而股份制商業銀行的外部人缺乏足夠的激勵去獲取信息和行使監督權是股份制商業銀行“內部人控制”生成的又一原因。股份制商業銀行治理結構的不完善造成的直接后果就是，政府或國有大中型企業作為所有者同股份制商業銀行之間、股份制商業銀行上級行與下級行之間，都普遍的存在“內部人控制”的問題，即基本上無須承擔財產風險的經理人員和員工共同取得了對股份制商業銀行資產的事實上的控制權和支配權。這種控制權和支配權使得經理層和員工有可能出現濫用職權的行為。
3、股份制商業銀行鏈長，導致成本增大，約束機制弱化。總分行體制下的股份制商業銀行，一級法人總行對分行、分行對支行等實行授權與轉授權經營，從而形成了股份制商業銀行內部總行到分行、到支行直至到職工個人的多層次委托關系。這一多層次的“委托—”鏈條上，隸屬于同一個法人主體的委托雙方，其委托關系往往以責任目標考評方式予以明確。一方面，所有者目標在各級層逐層變形，傳達到基層就變成了摻雜著各級者自利性目標的混合物；另一方面，人的首要目標，有時可能既不是利潤最大化，也不是銀行資產的增值，而僅僅是完成上級的計劃指標。因此，在信息不對稱客觀存在的情況下，如何防止各層經理人員利用信息優勢向上級委托人提供虛假信息，如何有效地監督各級經理人員的偷懶和不負責任，是股份制商業銀行面臨的一個重要問題。
