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采購管理現狀范文1
關鍵詞：材料采購；管理現狀；優化措施
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
引言
材料采購管理是供應鏈管理的重要組成部分，建筑工程直接成本由勞務費、材料費、機械費三大部分組成，其中材料費用占了總成本的絕大一部分，顯然，采購成為企業成本管理中最有價值的部分。采購成本的降低不僅意味著利潤的提高，企業還可以利用這樣的機會，降低工程總成本，以較低的工程造價完成項目。隨著經濟體制改革的深入發展，生產資料市場也逐步成熟和興盛，材料采購渠道日益增多，能否選擇經濟合理的采購對象、采購批量，按時按量完成采購目標，對于促進施工生產，充分發揮材料使用效能，提高產品質量，降低工程成本，提高企業經濟效益都具有重要的意義。
一、材料采購管理的概述
1、采購采購是一種最常見的經濟活動，它與人們的日常生活、企業的運作等都息息相關。一般而言，采購是指以不同方式從系統外部獲取貨物、工程和服務的行為過程，在交易過程中，會發生所有權的轉移。采購的主要特點有：采購的基本功能就是幫助人們從資源市場獲取他們需要的資源，包括物質資源（材料、設備、工具等）和非物質資源（軟件、技術、信息等；采購的本質是資源從供應者轉移到用戶手中的過程。在這個過程中，包括兩個方面的內容轉移，首先是資源的所有權的轉移，其次是資源的實體的轉移。前者是商流，后者是物流。采購過程就是這兩者的完整結合，缺一不可；采購是一種經濟行為，企業要追求采購經濟效益的最大化，就要使用科學的采購方法，不斷的降低采購成本，以最少的成本去獲取最大的效益。
2、項目采購管理項目采購管理是整個企業供應鏈中的重要環節，項目采購管理的好壞直接關系到企業的效益，甚至是企業未來的發展。有效的采購管理可以保證工程建設質量，提高業主的滿意度，提升企業的市場競爭力。項目采購管理是指通過科學的管理方式，在正確的時間，以合適的價格購買良好質量的原材料、服務和設備。它包括采購需求確定、采購方式選擇、采購合同簽訂、財務結算及采購驗收等的整個采購過程的計劃、組織、指揮和協調的管理活動，有效的采購管理可以為大多數現代企業做出顯著貢獻。
二、材料采購管理中存在的問題
1、材料采購管理體制的不健全。在實際工程項目中，材料采購基本由采購部門獨立完成，材料采購管理是一個復雜的過程，因此，往往會出現較多的問題，具體表現為采購計劃制定不完善，或者有章不循，執行不徹底，采購價格受人情影響，如領導直接決定貨物供應商，不考慮性價比，導致工程材料成本難以控制，貨物儲存管理混亂，出現丟失報廢現象嚴重，存儲貨物不進行定期盤點或盤點后的結果不及時處理，責任不落實等。
2、材料采購管理人員履職不夠。工程項目中材料采購一般由采購部獨立完成，該部門權限過大缺少相應的約束機制。因此，采購管理人員的素質與采購的控制直接相關。在實際過程中，有極少數人為了個人利益與少數供應商串通一氣，抬高材料價格，更有甚者以次充好，從中謀取私利。這樣不僅損害了企業的利益，更敗壞了企業的聲譽。
3、材料采購管理水平低。目前，大部分工程項目的材料采購工作都還是停留在手工操作的階段，信息化程度低，不能對工程需求做出快速的反應。這樣，必然導致工作效率低下、成本費用高、時效性差、管理不規范且難以控制。
4、采購信息管理難度高。由于工程項目需要的材料數量大且種類多，因此，選擇一個最佳的供應商對工程項目成本控制意義重大。考慮到在材料采購過程中，采購方和供應商為了各自利益都會保留自己的信息，不能進行有效的信息溝通，這樣不經提高了交易成本，也帶來了交易風險，導致采購難度增大。
三、材料采購管理的原則分析
1、要遵守政策法規。材料采購，必須遵守國家地方有關政策和法令，以物資管理政策和經濟管理法令指導采購，熟悉有關經濟合同法、財經制度及工商行政管理部門的規定。
2、要按計劃采購。采購計劃的依據是施工生產需要。按照生產進度安排采購時間、品種、規格和數量，可以減少資金占用，避免盲目采購而造成積壓，發揮資金最大效益。
3、注重適時適量。要保證適量采購，采購量不足或者過?？啥寄茉斐衫速M、增加額外的倉儲和保管費用。因此材料的采購要適時適量，既保證供應、又成本最小。
4、要堅持“三比一算”。即比質量、比價格、比運距，成本最低是對采購環節加強核算和管理的基本要求。在滿足工程質量要求條件下，要選用價格低、距離近的采購對象，從而降低采購成本。
四、材料采購管理的優化措施
1、建立健全的材料采購管理體系。首先，材料采購計劃包括了目標任務、采購原則、程序等，它是項目采購工作的指導性文件。嚴格控制材料采購計劃的制定是項目材料采購管理工作的順利進行的重要保障。其次，采購是一項專業性很強的工作，它具有風險大、業主要求嚴格等特點。因此，建立專門的采購組織隊伍，與供應商達成戰略聯盟，得到最低價格。另外，專業化的隊伍能極大提高工作效率，規范采購工作，從而降低采購成本，增大利潤，增強項目部投標競爭力。
2、定期人員培訓和考核。材料采購管理人員的業務素質與工作效率直接掛鉤。因此，定期組織材料采購人員進行相關培訓，提高其道德素質和業務素質。同時，建立考核機制，定期對采購人員的業績進行考核，將相應的經濟責任和法律責任落實到個人，并實行獎勵機制，刺激員工的積極性。
3、建立材料采購信息系統。材料采購信息系統包括價格分析系統、合同管理系統、庫存管理系統、計劃采購系統等幾個子系統模塊。采用計算機來取代人工的事務處理，能有效提高管理效率，又能夠完成手工難以完成的信息處理，動態監控材料采購信息，能及時對采購信息的變化做出反應。
4、加強供應商管理。選擇信譽良好的供應商，并與之建立相互信任、長期合作的關系，則供應商勢必會提供更多的優惠，這樣直接降低了采購成本。另外，長期合作的供應商進場材料質量穩定，驗貨的頻率大大降低，降低了驗貨成本，也避免了進場材料質量不穩定影響工程質量和進度等問題。
5、推行聯合庫存管理。供應商管理庫存要求，在不需要客戶來訂單的情況下，確?？蛻舻膸齑媪孔钚』Ｔ谝恍┬袠I里的很多公司，已經實現了依靠供應商的責任和能力，而基本不靠自己的能力來實現庫存管理。依靠供應商管理庫存的客戶公司，會在這些技術方法實施后，降低相應的成本，供應商也能從相應的實踐中增加收益。因為，在和客戶確立密切的合作關系后，供應商能獲得進一步拓展業務的可能性，依靠收集來的更精確的數據來指導計劃和穩定生產。對于企業來說，積極同材料供應商開展聯合庫存管理，將有助于減少企業這方面的庫存，同時促進雙贏與合作。
結束語
材料采購管理一直以來都是每個企業關注的重點，它需要理論與實踐的不斷融合。選擇合適的采購管理模式和策略，同時加強采購管理建設，對降低工程項目主要材料采購成本，從而降低總成本，提高提高工程經濟效益，提升企業市場競爭力具有重要指導意義。因此，針對不同的工程項目，材料采購管理模式也是靈活多變的，這些還需要進一步的研究與實踐。
參考文獻
[1]高敏亮.工程項目建設材料采購項目化管理研究[D].西安建筑科技大學,2011.
采購管理現狀范文2
（南京大學教育研究院，南京特殊教育師范學院江蘇·南京）
摘要：隨著高等教育的普及，在校學生人數與日俱增，財政撥款與事業性收入逐年增加。為了提高高等院校教學、科研、學科專業建設及人才培養水平，各級政府及高等院校加大了經費投入。本文調研了具有代表性的十余所高校的采購管理的機構設置及制度建設狀況，針對高等院校采購管理的特征，對管理中存在的問題進行深入分析，并提出相應的對策。
關鍵詞 ：高等院校；采購管理；機構設置
一、采購管理機構設置
目前高校負責采購的機構名稱尚未統一，不同高校對采購部門的稱謂也各不相同，如南京師范大學的資產管理處、蘇州大學的國有資產與實驗室管理處、武漢大學的采購與招投標管理中心、南京大學掛靠在財務處的招標辦公室、中山大學掛靠在設備與實驗室管理處的招投標管理中心等。
按照組織形式可以分為集中模式、分散模式、兼管模式三大類。集中模式：采用這種模式的高校成立了專門的機構，通常稱為“招投標管理中心”或“招投標辦公室”，是一個獨立建立的部門，有運營開支，并且還兼有管理和服務職能，所有學校的采購工作統一由該部門負責，統一操作，如武漢大學、中國海洋大學已采取此模式。這種模式更有利于管理，具備專職人員和專門場所，對采購工作的管理也更規范。但是，由于權力過度集中，容易滋生腐敗，不利于加強監管。分散模式：采用這種模式的高校，既沒有專門的招投標機構，也不是某一職能部門集中負責，而是根據業務要求，不同的采購項目，由不同的職能部門負責：基建處負責重大建設和維修工程，后勤處負責后勤物資如藥品、食堂用具的采購及零星修繕工程，實驗室負責專業儀器設備采購，圖書館負責圖書采購，教務處負責教材和教科研設備采購。南京林業大學采取該模式。這種模式具有針對性和靈活性，但采購機構過于零散，不利于監管，給監督招投標工作帶來一定的困難。兼管模式：采用這種模式的高校沒有專門從事采購工作的機構，且沒有配備招投標管理的專業人才，采購管理由某個職能部門集中負責，采購管理只是其工作的一部分。如華中師范大學、陜西師范大學，、中國農業大學等均采取這種模式。這種模式既能宏觀控制，又能微觀操作，一事一議，職責分明，監管到位，缺點是人員配備必須加強，專業素質有待提高。
二、采購管理制度建設
高等院校在招投標過程中，以招投標法和政府采購法為基本法律依據，在具體工作中，突出政府采購法的行政管理性質，并注重招投標法的招投標具體流程。一些高校結合自身的實際情況，制定了適合本校的各項采購和招投標規章制度，這對我國高校的基建和采購工作起到了推動作用。
筆者調閱了上述幾家高校的校內采購和招投標規章制度并進行比較后得出以下結論：首先，所有高校的規章制度建設均以《中華人民共和國招標投標法》、《中華人民共和國招標投標法實施條例》和《中華人民共和國政府采購法》為依據；其次，所有高校都有自己的招投標管理制度，并在制度中明確表明采用不同方式進行采購的限額標準，如江蘇某特殊教育師范學院的《校內招標采購工作程序》；第三，部分高校將招投標管理制度進一步細化，形成了關于服務類項目、工程類項目、儀器設備類項目、教材圖書、進口設備等的招投標管理制度，如西安交通大學的《小型建設工程招標投標管理辦法》、《物業（服務）招標投標管理辦法》、蘇州大學的《教材與文獻資源采購管理實施細則（試行）》、《購置進口免稅科教用品若干規定》；第四，少數高校制定了評標專家管理制度，如南京信息工程大學的《招標和驗收專家組產生辦法（試行）》、蘇州大學的《采購評審專家管理暫行辦法》；第五，未見高校有關于信息化招標投標管理辦法。
高校的采購管理必須與時俱進，并進行相應的改革和完善。如果高校不改良或變革原有的管理制度以適應社會的發展與時代的進步，會在一定程度上使高校與社會脫節，采購管理工作無法順利進行。尤其是在科學和技術的迅猛發展的當下，社會已經進入電子信息時代。學校是否可以考慮在招標投標中整合信息化系統，盡量減少經濟成本，提高綜合效益。
三、采購管理的特征
（1）經費來源復雜，歸口管理部門多。總的來說，高校的經費來源多樣，并呈現出交織復雜的態勢。按經費來源分類，高校資金可以分為政府撥款、市場籌措和學術項目。按經費性質分類，高校資金可分為財政性資金和非財政性資金。按經費類型分類，高校資金可分為專項經費、教育經費和科研經費。
（2）經費使用時效性強，計劃性差。按照國家規定，財政撥款按年劃撥，專項經費也有一定的使用期限，到期沒有用完的經費，需要收回，并影響到下一周期的撥款額。除此之外，某些經費的數額和到位時間也很難事前了解，因此，一旦經費到位，使用部門為了不至于第二年經費清零，就要求采購部門盡快安排實施，以便早日投入使用，導致無法按時進行采購計劃的編報，采購計劃性較差。
（3）設備專業性高，所需數量少。高等院校的專業和學科門類眾多，導致所需教科研儀器設備的品種多樣，差異性較大。由于用于教科研的儀器設備僅用于有限的專業和學科領域，屬于專用設備，性能指標專業性高，不同于一般通用設備的采購工作。然而，高校對于單一種類的設備需求量不大，有時一個實驗室或一個學院，甚至整所學校僅購置某一種一臺設備。
（4）涉及部門多、時間緊、任務重。高等院校的采購項目往往涉及校內的多個部門，如使用部門、職能部門、財務處、采購處、校領導等，甚至有的項目還需要到教育廳或財政廳備案，這就要求采購人員在有限的時間內快速做好各單位、各部門的協調工作，但是時間往往緊迫，給采購工作帶來了一定難度。例如江蘇某特殊教育師范學院2014年8月份需要采購一批鋼琴，因數額較大委托江蘇省設備成套有限公司作為招標承接本項目的招標工作，學前學院為使用部門、教務處為職能部門、藝術學院為技術控制部門，作為資產辦的工作人員，需要同時與招標及校內多個部門進行溝通協調，確保項目順利完成。
四、采購管理存在問題的成因
（1）采購手續繁瑣，周期長，效率低。從項目申報至驗收付款，需要經歷項目申請單、招標公告、招標文件、中標通知書、合同、驗收單、發票的填寫，校領導需要對項目申請單、合同、驗收單、發票進行審批，采購部門需要對項目申請單、招標文件、投標文件、合同、驗收單進行存檔。通過對各個環節的分析，發現時間主要浪費在部門間信息的傳遞、對文件的審批、反復的檢查等非增值活動中；而在增值活動中，大部分活動都是串聯進行的，耽誤了大量時間。引入BPR核心思想和信息化系統可有效簡化流程、縮短采購時間。通過信息化系統來完成整個采購周期，不僅能規范采購步驟，而且更有效率、更便捷。
（2）專業設備技術指標具有傾向性。在前期的調研中，一些儀器設備供應商會借機和項目申請部門進行串謀，致使學校在招標采購文件中公布的技術參數傾向于某種品牌，甚至出現僅有一家能滿足要求的情況。這種傾向性或排他性的技術要求顯然有違公平公正原則，容易滋生腐敗行為。招標辦作為采購部門，不可能去了解每一種專業設備的技術參數，此時可運用兩階段招標法來確定具體參數。第一階段，投標人按照招標公告或者投標邀請書的要求提交不帶報價的技術建議，招標人根據投標人提交的技術建議確定技術標準和要求，編制招標文件。在這一階段，招標人與投標人可以就技術方案進行充分溝通、反復商討以及隨時要求增加補充有關資料。第二階段，招標人向在第一階段提交技術建議的投標人提供招標文件，投標人按照招標文件的要求提交包括最終技術方案和投標報價的投標文件。
（3）后續服務工作不到位。高等院校的采購管理工作是一個系統的工作，不僅包括設備的采購，還包括合同的簽訂、設備的安裝、調試和培訓、付款等環節。長久以來，高校對設備、工程和服務都是重采購、輕管理。
（4）付款流程不完善。所有項目款項，均由使用部門提出付款申請，財務處按合同辦理。對于一般的設備采購，這樣的機制不會出現問題。然而，高等院校中的基礎設施建設項目是需要送審后才能確定最終金額，且該金額與合同約定出入較大。但是審計部門與財務處并沒有共享信息，導致出現多付款的現象。在高等院校引入信息化系統，將審計系統、采購系統、合同管理系統、財務系統進行對接，可以有效防范類似事件的發生。
高等院校采購管理工作中出現的問題，究其原因主要在于以下三個方面：一是機構設置不合理，部門之間的職責范圍不清，缺乏必要的協調機制；二是制度建設不完善，管理工作中每個環節的銜接沒有充分考慮；三是沒有引入信息化系統，導致信息傳遞不通暢，信息共享不及時。要解決這些問題，必須對高等院校的采購管理流程進行重組，界定各部門職責及完成工作的時間與質量，簡化審批手續，引入信息系統實現信息的及時共享。
參考文獻
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采購管理現狀范文3
[關鍵詞] 煤炭企業； 財務管理； 現狀； 對策
在煤炭企業普遍面臨經營困境的當下，需要優化財務管理工作來提升資金的使用績效。那么是否與其它類型企業那樣，完全根據資金循環流程來進行優化就可以了呢。筆者認為，需要解決一般到具體的方法構建進路?？疾烀禾科髽I可知，該類型企業因受到自然資源稟賦條件和技術組織分工的作用，其在組織架構上呈現為事業部制（總廠――若干個分廠）；而在空間范圍中又呈現出散落的形態。實踐表明，因分廠的內部利益使然和空間距離所增大的監管難度，都對煤炭企業的財務管理帶來了風險。由此，從煤炭企業的內部架構出發來進行財務管理現狀分析和對策構建，便成為了本文立論的出發點。
本文首先對財務管理的現狀進行分析，在此基礎上完成對現狀的反思，然后在反思的引導下進行對策構建。
一 財務管理的現狀分析
根據目的、主體、手段、結果四段式的分析模式，以下將從四個方面來進行現狀分析。
（一）財務管理的目的
目的與目標不同，前者不僅含有后者的內在規定性，還擁有實施相關行為的價值判斷，而針對煤炭企業的生產經營實際來建立正確的價值取向便成為重點。從當前實際出發，煤炭企業不但需要壓縮產能水平，還面臨著優化產能結構的需要。因此，財務管理中的項目資金預算管理就需要圍繞著這些來進行，而這一價值判斷似乎并沒有在大部分的煤炭企業中顯現。其中所主要表現的則是，財務管理在資金規劃上未能很好的執行輕重緩急原則。
（二）財務管理的主體
煤炭企業作為一種科層組織，其在內部金字塔狀的管理模式下建立起分層的財務管理形態，而適應這種形態也自然存在著分層的財務管理主體。首先，分管財務工作的副廠長便成為了主體的頂端，總廠財務部門負責人則構成了中間層次，而各分廠的財務部門則成為了具體實施資金管控的基層組織。這種科層結構又伴隨著國有企業內部固有的委托關系，必然將弱化分廠對資金管控的重視程度；并在信息不對稱條件下總廠也無法充分獲知資金的管控狀況，從而所形成的疊加效應必然對煤炭企業財務管理造成風險。
（三）財務管理的手段
從傳統認識出發可知，煤炭企業習慣于從財務制度的規范化和績效考核的剛性化為主線，來不斷優化財務管理的手段。對此，筆者表示贊同。但這里也需要指出，在財務監管缺位和國企內部固有的人際關系影響力的侵蝕下，必然弱化了財務管理績效。這里主要談財務監管缺位的無問題，而這一問題也間接受到人際關系力的作用，即僅從會計憑證上來約束資金的流向和流量，這本身就值得商榷。
（四）財務管理的結果
財務管理的結果則是指向對財務管理工作績效的評價環節，而這一評價環節可以被看作為事后控制活動，來為下一階段的財務管理工作提供參考和優化路徑。然而，在以生產任務完成情況為導向的煤炭企業，似乎并沒有關注資金的使用效益問題，即未能在“產出/投入”中來獲知經濟效益信息，從而就可能助長分廠以效率而替代效率。最終，影響到全廠資金使用的整體績效。
二 分析基礎上的解決模式定位
盡管在現狀分析中總結出了需要克服的問題，但針對問題的解決方案仍需建立在可操作性的基礎上，這種可行性原則需要植根于煤炭企業的內部環境中來實踐，從而也成為了這里模式定位的任務。
（一）解決財務管理目的模糊的模式定位
前面已經指出，目的包括目標和價值判斷兩個要件，針對財務管理目的模糊而言，煤炭企業財務部門成員應拓展自身的職能視野，而是將企業的整體發展需要納入到財務管理目標的制定之中。另外，在科層結構下應強化目標管理，通過目標管理來傳遞和貫徹管理層的價值判斷。
（二）解決財務管理主體不明的模式定位
國企所特有的委托關系在煤炭企業中也自然存在，因此需要在不改變這一產權安排的同時，提升各層級主體的自覺意識和利益關聯度。筆者認為，在煤炭企業內部強化契約管理是必然的也是合理的。在實施契約管理的基礎上，還應針對各層級負責人加強績效考核力度。
（三）解決財務管理手段缺損的模式定位
國有煤炭企業具有管理幅度寬的特點，這就為財務管理帶來了難度，主要在于容易受到信息不對稱條件的影響。因此，為了提升分廠內部對資金使用效益的關注度，可以在企業內部引入市場機制，通過分廠與分廠之間的交換模式來促使分廠內部更加重視自身的經濟效益問題。
（四）解決財務管理評價偏差的模式定位
解決財務管理評價偏差問題，需要關注經濟效益指標體系的建立，根據“產出/投入”的比例關系可知，通過綜合考量產出指標和投入指標，以及市場需求指標來綜合糾正評價模式的偏差。
三 定位驅動下的對策構建
根據上文所述并在定位驅動下，煤炭企業的對策可從以下5個方面展開構建。
（一）拓展財務人員的崗位視野
從財務管理職能在企業經營發展中的地位來看，實則表現為各個職能部門圍繞著財務部門所展開的同心圓活動。對于總廠與分廠如此，對于分廠內部也同樣如此。因此，針對財務人員（特別是總廠的財務人員）需要拓展他們的崗位視野，拓展模式的建立需要遵循“知行統一”原則。即，不僅需要在業務培訓上來強調這一崗位意識的重要性，還應委派財務人員聯系部門，從而切實獲知業務部門的資金需求狀況和使用情況。
（二）增強財務工作的目標管理
根據管理學原理可知，目標管理包括目標分解和目標協同兩個環節，其中這里主要應增強財務工作的目標分解。在解決煤炭企業財務管理目的模糊性的問題上，需要貫徹企業管理層的對資金劃撥和配置的價值取向，而作為總廠財務部門則需要完成對上級“價值取向”進行信息轉換，從而以更為明確的財務管理目標來引導分廠財務部門的資金使用行為。事實證明，煤炭企業內部存在著“X―非效率”現象，因此應重視分廠財務部門對分解后目標的執行情況。
（三）提升主體的契約考核力度
在企業內部責任制的基礎上，需要強化針對企業管理層、財務部門、業務部門之間負責人的契約考核力度。契約中應規定各個主體的權利和職責，并附有明晰的預期結果和考核方式，并提升對最終執行結果的考核力度。最終的執行結果應區別對待部門負責人的執行績效和部門的執行績效，由于部門負責人需要承擔領導職責，因此需要通過對部門績效的考核來最終落實到部門負責人頭上。
（四）創新企業部門的業務聯系
創新企業部門之間的業務聯系，實則就是創新分廠與分廠之間的業務聯系。眾所周知，煤炭企業根據技術分工要求界定出各個分廠的生產經營內容，從而分廠之間便是按照有機分工形式來進行設置的。為此，需要將市場機制引入到企業內部。如，煤炭企業內部都含有物流部門，那么各個分廠在使用物流部門的服務時必須付費，而所付費用將計入分廠的生產經營成本之中。這樣一來，便能增強他們的資金效益意識。
（五）優化財務管理的評價體系
優化財務管理的評價體系仍在于優化指標體系，前面已經對這一問題進行討論。這里筆者只是強調，需要根據企業生產經營的實際需求來動態調整指標體系，進而助力管理層對企業經營績效的評估。
四 實證分析
國投新集能源股份有限公司（下稱“國投新集”）建立了一套以內控體系為基礎，以資金運動為主線，以財務量化指標為抓手，覆蓋企業采購、生產、銷售、
內部管理等基本面。
（一）指標體系的建立
1.理順管理流程。確定企業財務預警體系及指標構成，明確預警指標的收集渠道、方法和口徑，分析警報原因，建立決策反應機制，制定財務預警對策。
2.納入績效管理，用制度保障實施。將財務風險防控指標的測評結果作為考核指標納入公司的績效管理體系，沿著財務風險防控指標預警出現直至風險最終解決的過程定位責任，進行績效考核。
3.變革財務管理工作。收集規范真實的財務會計信息，完善內部控制制度，進行財務管理與其他管理活動的良好銜接和協調，實現財務信息的規范化和實時動態化，為財務管理預警系統搭建優良的財務核算和管理環境。
（二）指標體系的實施
公司董事會下屬審計委員會委托審計室等部門以半年度、年度周期按照財務預警信號消除率，財務預警信號關閉率，財務預警信號消除及時性等評測指標對以上預警指標及其處理結果進行評測，評測結果計入相關責任人績效考核。
（三）指標體系的特點
在體系建立上，公司認為企業財務管理系統是各子系統資金流動情況的綜合反映，建立指標防控體系不僅要關注其資金流動效果上（幾個能力），更重要的是要關注其流動過程的各個環節。在方法應用上，大量采用了經驗取值法、調查法、趨勢分析法、比較分析法等，同時借助計算機等現代工具，便于企業使用和操作。
五 小結
本文認為，需要從財務管理的目的、主體、手段、結果等四個方面來進行現狀分析。在此基礎上的對策，則可以圍繞著：拓展財務人員的崗位視野、增強財務工作的目標管理、提升主體的契約考核力度、創新企業部門的業務聯系、優化財務管理的評價體系等五個方面展開。
[參考文獻]
[1]李俊 .淺議煤炭成本精細化管理[J].會計之友，2006（6Z） .
采購管理現狀范文4
【關鍵詞】采購管理 企業競爭力 重要作用
企業的生產過程是一個整體的鏈，從采購到銷售的完成，每一個環節都對企業的發展起著重要的作用。隨著經濟的快速發展，市場是瞬息萬變的，對于企業的生存發展來說，需要對其自身的總體能力進行綜合考量。采購行為對于企業的生存發展作用越來越重要，加強企業采購管理以實現企業競爭能力的提高，已經成為企業面臨的十分重大的問題。
一、企業采購管理現狀與存在問題
傳統的業界與學界更多的是強調市場營銷，而不是采購管理，大部分企業都更注重拓寬市場份額、增加銷售量。近年來，隨著我國市場經濟的發展以及經濟全球化的影響，我國企業在面臨競爭的狀況中，開始逐漸認識到企業管理在競爭中的重要作用。一部分企業開始強調采購的重要性，但無論從力度上還是數量上來看，都是十分薄弱的。企業強調地更多的是采購要企業降低成本，由此帶來了許多不良的后果。在如今市場環境下我國采購管理存在如下幾點問題：
（一）采購制度不夠健全
我國企業整體缺乏合理的采購制度，采購的大權往往由企業領導掌握，采購缺乏具體的操作組織，并且過程的不公開透明，極易造成中飽私囊的現象。這勢必會給企業造成重大的損失經濟損失。同時，企業對采購行為沒有合理的規定與管理方法，也會造成采購行為不能滿足企業生產和發展的需要。
（二）采購信息不對稱
采購行為不是我們日常生活中一般性的體力活動，而是一種信息活動?，F代交通以及傳播技術的發展導致了市場信息的瞬息萬變，傳統的采購行為不能夠適應我國現代企業的發展需求，誰能及時抓住市場信息，就能占據競爭中的優勢。然而市場的滯后性特征以及信息的私有化、不共享都對企業的采購帶來了負面作用。
（三）采購過程更強調降低成本
傳統“營銷至上”的理念也導致了企業對利益的追逐，強調采購成本和企業最終獲利情況。通過比較不同的原料供應商的原料價格，從中選擇價格最低的，購買原料。把整個采購管理當作是為企業節約成本的一種手段，而不是把采購管理看作是對提升企業整體競爭力的重點來看待，這也帶來了許多負面的影響。前些年出現的“三鹿毒奶粉事件”等，都是企業沒有把好采購管理@一關所造成的，最終影響了產品的質量，使企業走向了破產。可見，從產品的采購源頭上保證產品的質量有多么重要。因此提升采購管理在整個企業發展中的地位，是企業必須慎重考慮的大事。原材料關系產品整體質量，關系企業的存活，不容輕視。
二、現代采購管理對企業競爭力的重要作用
在經濟全球化和我國企業現階段面臨現狀來看，采購管理對我國企業提升綜合競爭力的影響從而參與國際競爭的作用是巨大的、不可忽視的，應該科學規劃對待，實現企業采購管理行為的組織化、規范化、制度化。現代企業采購管理對提升企業競爭力的重要作用有以下幾方面：
第一，能夠有效節約企業的成本。采購管理能夠很大程度上降低企業原料價格和成本。企業節約了成本，才能夠投入更多的資金用于創新和研發上，才能夠提升企業的競爭力。形成合理的企業整體管理體制機制，不斷完善企業管理。
第二，能夠有效把好產品質量的第一關。采購的原材料的好壞直接對產品的質量造成影響，而產品的質量可以說是決定了一個企業的生存命脈，產品質量的提高帶給企業的是整體品牌形象的提升，這對于企業來說是一種無形的品牌文化競爭力。世界上許多大的知名品牌企業都注重產品的質量問題，也是其品牌競爭力的關鍵，可見把好產品質量第一關，加強采購管理，十分重要且必要。
第三，采購管理能夠為企業的產品規劃提供參考。市場的瞬息萬變，消費需求的改變，都需要企業不斷調整自身的發展規劃。企業通過在市場上采購，接觸到市場信息，通過原材料的變化，掌握市場最新信息。我們知道，市場上的原材料供應狀況對于企業產品和下一步發展規劃都有著巨大的影響。如果采購的原材料增多，那市場的自發性必然導致更多的企業進入；原材料的減少，會導致企業數量的減少。由此可見，企業采購能夠為企業的產品規劃和下一步規劃帶來有效的參考。
三、建立現代采購管理以提升企業競爭力
（一）建立有效的采購組織
采購是企業的一項重要職能，當前我國企業對營銷的強調和對采購管理的輕視，都要求企業轉變，建立和構架有效的采購組織。企業采購組織是整個企業極其重要而不可或缺的部分，而很多企業卻恰恰缺少完善的采購組織。采購組織要去為企業采購獲取及時有效的市場信息，建立企業合作，設定企業采購目標，將各種資源整合在一塊，作為企業鏈條上的第一環節，為企業的發展把好關。
（二）建立合理的企業采購制度
企業采購最主要的問題就是降低采購原材料的價格以降低成本，同時把好產品質量關。因此，為了有效達到這個目標，需要對企業的采購管理進行制度化、規范化的管理。采購的過程要公開透明，采用招標等方式。采購的原料質量要好且合格，這是最終決定產品質量好壞的關鍵。選擇良好的供應商，根據企業的采購制度進行操作，加強采購人員管理，是極其重要的舉措。
（三）具備現代采購管理的最新理念方式
采購管理已經是現代企業管理理念中不可或缺的一部分。世界上的知名企業都是如此。我國企業要想更好地融入全球化的潮流中，就一定要實現企業管理的規范化，就要加強采購管理理念的創新，與國際接軌。要堅持“引進來”與“走出去”相結合的理念，引進這種先進的管理理念，使采購管理在企業的整體競爭力中得到提升。
因而，無論是從改變我國企業的現狀來看，還是從加強國際競爭的需求角度出發，加強我國企業現代采購管理水平，實現其制度化、規范化和組織化的發展，對于提升我國企業整體競爭力和國家經濟的長遠發展都具有重要作用。
參考文獻
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采購管理現狀范文5
【摘
要】結合當前部分鋼鐵企業備件采購中存在的一些現狀，淺談加強備件采購管理重要性的認識和看法。
【關鍵詞】材料備件；采購管理；重要性；對策
近年來，由于國內鋼鐵產能發展過快，固定資產投資規模顯著增長，配套的備件消耗量也逐年增加。但受市場經濟復雜多變因素的影響，材料備件采購環節暴露出的問題也日漸增多。在采購過程中，往往存在著備件型號不全、發放不到車間、尋不到廠家、獨家采購、報價不全等情況。
眼下，針對如何對內規范制度、健全采購管理，對外搞好企業間的戰略伙伴合作，對降低材料備件采購成本有著非常重要的現實意義。
一、目前材料備件采購管理的現狀
我們常說眼睛要盯住市場，不僅僅是指銷售市場，同樣也包括采購市場。在鋼鐵企業中，材料備件的消耗占比看似很小，但每年卻要花費很大一部分的采購資金。如何最大限度用好材料備件采購資金，把有限的資金花在刀刃上，對企業來說尤顯重要。
在市場原因方面，材料備件供應市場比較分散，尚未形成專業規模。與此同時，材料備件的供應商規模偏小、經營的品種偏少、企業管理不規范、流動資金缺乏、不能提供增值服務等問題是不爭的事實。
二、存在的問題
（一）材料備件采購管理不完善。
由于設備管理部門工作不細，備件使用部門計劃不周。導致采購部門多購或少購的現象經常發生，采購和庫存環節時常脫節，關鍵材料備件儲備不足，庫存結構不夠合理。
（二）招標、議標形式上雖然看起來規范，但操作不夠嚴密。
缺少專門的采購規范和標準，采購人員缺乏專業知識和專業培訓，在采購環境確認、制定采購需求計劃、確認采購認證計劃，以及初采和復采等采購過程各個環節，缺少基本技能。
（三）材料備件采購價格及供應商信息數據庫不完善。
控制備件采購價格有時無法落實，存在注重備件采購價格，忽視備件的質量和優質供應商的選擇，缺乏對供應商的戰略管理。
三、加強材料備件采購管理的重要性
加強材料備件采購管理，降低采購成本，可以有效地降低生產消耗，為企業爭取盈利空間。在實際工作中，采購部門必須嚴格執行材料備件采購管理程序，圍繞生產大局，本著提高材料備件供應質量和服務質量的前提，以“先進、使用、可靠、節約”為原則，貼近市場，貨比三家，比質論價，才能夠有效降低材料備件采購成本。采購部門要樹立全局意識，加強對供應商的戰略合作管理；細化材料備件的計劃管理及流程。
四、加強采購管理的對策
（一）加強材料備件采購管理。
制定《采購管理程序》、《供應商管理制度》等，統一標準、簡化程序、規范運作，要求在采購過程中盡量增加直供比例，深化對標，建議建立網絡對標平臺，減少中間環節，規范招標、議標制度，杜絕獨家議標，建立嚴格的配套懲罰機制，加強管控力、提升執行力，保障投招標的公正、公開、公平。
（二）規范材料備件采購流程。
科學合理地采購備件，優化庫存備件儲存結構，優化規范采購渠道，努力降低采購成本，提高備件的有效利用率，降低資金占用率，力求整體利益最大化。細化材料備件的管理，包括驗收、入庫、保管、審批和發放等流程，做到科學化、程序化、制度化。
采購管理現狀范文6
近年來，石油化工行業的競爭變得異常激烈，行業內的企業為了提高自身的競爭力，紛紛開始重視提高自身的管理水平。大多數的企業開始采用EPC模式來規劃投資項目，這樣不僅能夠提高項目的完成質量，而且有助于企業建立良好的管理模式。因此，石油化工施工企業規劃EPC項目有助于企業的進一步發展。本文將對石油化工施工企業EPC項目采購管理現狀及存在問題進行分析，探討石油化工施工企業EPC項目采購管理的改進思路。
關鍵詞：
石油化工；施工企業；EPC；采購管理
0引言
EPC就是將設計、采購、施工三者結合在一起管理的管理方式。這種管理方式的推出能夠使投資者提前確定投資項目的成本以及項目建設的周期，適用于大型承包工程項目。采購管理在EPC項目的核心部分，是項目實施過程中最關鍵的一環，對于項目的成敗起著決定性作用。在大部分EPC項目中，項目總成本中的50%都用于物資采購，因此，采購工作的管理質量直接影響著項目整體的施工質量與完成進度，是項目能夠成功實現的關鍵因素，因此應該對其進行重點控制。目前，我國大多數石油化工施工項目都是動輒千萬甚至是上億元的大型工程，并且都有一定建設規模，其中許多項目也都是通過EPC模式建成。單就項目采購管理來說，或多或少的都有一些問題。比如采購管理體系不健全，部門溝通存在問題、采購部門組織結構分散，重復采購浪費資金和人力成本、供應商選擇機制不嚴謹等等。本文將基于對現狀、問題的分析，結合石油化工施工項目物資采購管理要求，提出一套有效的解決對策———EPC項目采購管理方法，以理順大型采購管理思路，為企業更好的開展項目管理活動，降低采購成本建言獻策。
1采購管理在石油化工工程項目施工管理中的重要作用
石油化工作為我國重要的支柱型產業，在國民經濟發展中具有重要作用，其工程項目管理具有工程投資規模大、涉及專業多、施工現場管理難度較大、工程管理水平要求高等特點。項目采購管理對于整個項目施工管理來說非常關鍵。采購管理是項目施工成本控制的重要內容。隨著我國經濟的快速發展，石油化工工程項目的規模不斷擴大，通過實施合理的項目采購成本管理，可以極大地保障項目的正常運行，有效提升企業的競爭能力，實現可持續發展戰略。但是就目前來看，一些施工企業在項目采購管理上普遍存在一些問題。
2石油化工工程
EPC項目采購管理現狀近年來，EPC總承包模式開始被應用在大部分的項目管理中，項目管理模式在逐步完善。在大多數的傳統工程項目中，EPC總承包模式具有一定的優勢。但是，目前我國石油化工施工企業在EPC項目的采購管理上有還有許多不足之處。
2.1采購管理體系不健全，部門溝通存在問題
在目前的EPC工程項目中，采購管理主要存在以下不足：首先，采購管理在項目中的應用效果以及位置無法確定，項目的完成質量以及完成時間無法在項目進行中得到有效的控制。其次，項目施工中其他部門沒有為采購管理提供必要的協助工作，無法建立健全的分析與評價系統。再次，在項目實施階段經常會出現溝通不順暢的情況，不同部門之間的關系會導致互相之間信息溝通的不順暢，減緩了溝通的反映速度。
2.2采購部門組織結構分散，重復采購浪費資金和人力成本
在EPC項目中，采購的組織工作相對比較分散，因此經常會出現不同部門的工作重復的問題，造成人力資源的浪費，同時也增加了不少額外成本，使規模采購的價格優勢明顯下降。與此同時，項目中組織的集中采購方式會產生工作頻率低、變更難度大等問題，而且EPC項目采購工作組織中各部門責任與權力無法統一，無法輕易的實現采購的核算工作。
2.3供應商選擇機制不嚴謹
在為項目選擇供應商時，EPC項目中供應商的相關信息的獲取具有一定的隨意性與片面性，導致取得的信息無法全面的反映供應商的實際情況。與此同時，供應商的確定沒有形成標準的步驟，確定下來的供應商一般是由一些人主觀的意識決定，并沒有經過真正意義上的招標評選。
3石油化工施工企業
EPC項目采購管理改進策略在工程項目完成的過程中，采購工作能夠確保項目的完成質量，是實現項目最終目標的關鍵因素。為了實現采購在項目中的連接作用，相關部門就要協調彼此之間的關系，通力合作，做好采購管理工作。具體的改進思路如下。
3.1進一步明確EPC采購模式的內容和工作流程
EPC是一個源于美國工程界的固定短語，它是規劃設計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）的英文縮寫，是總承包商按照合同約定，完成工程設計、材料設備的采購、施工、試運行（試車）服務等工作，實現設計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合，并對工程的進度、質量、造價和安全全面負責的項目管理模式。石油化工項目物資采購管理的基本原則是“少投入、多產出、適時投入、快速產出”。對此，在EPC采購管理模式下，為了在限定的時間內以合理的成本完成物資采購計劃，在采購前必須進一步梳理采購工作流程，明確工作要求。
3.2組建專業的采購團隊
采購團隊的組建是確保采購管理質量的重要工作，高質量的采購管理需要由專業能力強的采購團隊來實現。因此，為項目組建一個綜合素質與專業能力都相對較高的團隊是加快項目完成進度的關鍵環節之一。為了滿足EPC總承包方的采購需求，我們應根據具體的采購計劃選擇合適的人員來組建采購團隊。采購團隊負責設備、材料的采購計劃、采買、催交、檢驗、運輸等采購全過程工作內容。每一組采購組設采購組長一位，協助采購經歷組織化工工程施工所用材料、設備等物資的采購工作。所以，要求這些職位的人員都需要具有良好的綜合素質以及過硬的專業能力，能夠在自己的崗位上為項目的實施做出自己的貢獻。
3.3完善采購招標管理流程
EPC采購模式的重要特點是充分發揮市場機制的作用，而招標采購就是體現“市場選擇”的主要形式。石化工程項目EPC招標流程一般為：業主→確定項目→委托設計→組織招標機構→招標通告→投標人資格預審→通知合格投標人→出售標書→組織標前考察→召開標前會議→標前會議紀要和補遺書→投標與開標→評標、決標、授標。招標文件中附帶條理分明的采購清單。首輪招標，由項目經理主管協同招標采購部門從眾多投標人中選定三家投標供應商，再對三家供應商的行業資信、投標報價、物資質量進行集中對比，最終在確保物資質量的前提下選定報價最合理的一家供應商進行集中采購。
3.4供應商的確定與管理
在確定物資的供應商的過程中，不僅要考察每個供應商的技術能力、生產能力以及管理制度等方面的因素，還要保證其具有良好的物流能力。這是因為物資采購周期中運輸過程要占據一定的時間比例，如果供應商具有良好的物流能力，可以保證物資的及時供應，不僅避免了到貨延遲的情況發生，還能夠在一定程度上較少運輸成本投入。對供應商進行管理需要做到對他們的供貨資格進行認證、評價以及選定，與優質供應商建立長期的戰略合作，能夠在一定程度上控制采購成本，同時保證采購工作的完成質量。
3.5重要設備的采購管理
重要設備的集中采購，在項目的前期，應根據項目的目標要求，應對為實現項目目標所需求的設備類型和設備需求量進行分析，同時對自有設備的數量進行詳細全面的調查，編制項目的設備需求計劃。設備計劃應服務于工程進度計劃，什么時候需要哪種設備是圍繞工程進度計劃的需要而確定的。因此在制定設備計劃之前，必須要對整個工程的施工進度進行科學的規劃，盡量將各工序的工作劃分得更為具體，以確保設備種類和數量的配置計劃更加精確。確定采購意向后，雙方簽訂技術協議，基本內容如下：草簽技術協議：供應商項目負責人根據企業要求，與企業進行技術業務洽談，確定配套意向，與企業進行總體布置，確定技術狀態，草簽技術協議。②對草簽的技術協議審查和確認：總設計師對草簽的技術協議進行審查并確認。③對草簽的技術協議評審：供應商項目負責人填寫《配套技術協議評審表》，隨同技術協議交合同管理員按評審表要求進行傳遞評審，其中：技術中心：就性能參數及方案的可行性提出意見；供應商對專用件的采購質量、采購能力、采購周期提出意見，就配套開發方案的可行性提出意見，負責把評審過程中與企業要求不一致的評審意見與企業進行協商，取得一致意見并確認后改進，供應商負責人對技術協議進行審核?？偣こ處煟好鞔_經評審后項目是否同意開發。技術協議評審完后交供應商市場開發辦。④正式簽訂技術協議：供應商市場開發辦主任或授權人根據評審情況，與企業正式簽訂技術協議。⑤蓋章：合同管理員將經市場開發辦主任或授權人簽字的技術協議送公司辦蓋章后，技術協議隨即生效。⑥設備運至化工工程企業后，供應商派技術員全程督辦設備的安裝和調試工作，并在后續設備服役期間，定期排技術員負責檢修。
3.6做好采購與其它方面工作間的協作
項目實現方案的設計在EPC模式中占據著重要的地位，而做好各方面工作之間的協作與控制是實現采購有序管理的關鍵，采購工作的功能就是將項目設計方案與實現過程緊密的結合在一起。采購在項目中的影響范圍較大，想要做好采購工作則離不開各個部門的支持與配合。尤其是在EPC項目中，采購部門更應該增強與各部門間的溝通與協作，形成一個完整的體系，提高采購管理質量，促進項目建設的早日完成。
4結論
在我國的石油化工行業中，越來越多的企業開始實現了EPC模式管理。這些企業需要提高對采購工作的重視程度，運用合理的采購策略，提升EPC項目的整體管理水平，增強企業在行業中的競爭力。
作者：閔麒麟 單位：中國石油天然氣第七建設有限公司
參考文獻：
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