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采購管理需求范文1
關鍵詞：高校；內部管理；財務報告；重構
高等教育要以內涵發展、提高質量、優化結構、辦出特色為發展之路，這意味著我國高等教育面臨新的轉型，這勢必對高校會計信息披露提出新的要求。按照非營利組織財務報告的目標要求，財務報告旨在告訴利益相關者受托責任的履行情況，滿足利益相關者的使用需求。多年來，高校投入大量精力滿足政府對會計信息的需求，而忽視了其他利益相關者的信息需求，甚至忽視了高校內部利益相關者的管理決策信息需求。本文將高校決策層、中層管理者、師生員工、會計人員作為內部利益相關者，他們是會計信息的重要需求者，高校財務報告既要為外部利益相關者提供信息，也要為這些內部利益相關者提供其需要的信息，滿足他們的信息需求是高校會計系統的重要職責。
一、高等學校財務報告的現狀問題
新的高等學校財務制度明確指出：財務報告是反映高等學校一定時期財務狀況和事業發展成果的總結性書面文件。高校應當按照國家預算支出分類和管理權限定期向各有關主管部門和財政部門以及其他有關的報表使用者提供財務報告。提供的財務報告包括資產負債表、收支情況表、專用基金變動情況表、有關附表及財務情況說明書。這是國家規范統一的外部財務報告。目前高校財務報告有如下需要解決的問題：
（一）報告種類以對外為主，不能滿足內部管理需要
目前高校財務報告限于對外報告的主要財務報告包括資產負債表、收入支出表、支出明細表和財務情況說明書。這種報告模式出自我國事業單位傳統單一資金來源的歷史時期。彼時資金規模小，主要來自國家撥款和事業收費，內部管理對信息的需求量小，對外報表可以兼顧內部管理的需要，必要時賬簿記錄可直接提供更進一步的信息支持。但是，近年來，隨著高等教育的發展，高校資金來源渠道大大拓寬，各種無償和有償資金進入高校，很多高校還設立了各種基金會，建立了獨立學院，現行財務報告對內部管理和其他相關者的信息需求考慮不夠，存在很大的局限性。
（二）報告內容以收支為主，不能滿足風險管理需求
新的高校會計制度規定，高校財務報告是反映高等學校某一特定日期的財務狀況和某一會計期間的收入費用、現金流量、財政撥款收支情況等的書面文件，由會計報表、會計報表附注和財務狀況說明書組成。這一制度對高?，F行的財務報表體系進行了修訂和補充，財務報告披露信息較為全面，但還缺少對資金管理和教育成本的反映。近幾年來，隨著高校辦學規模擴大和債務增加，財務風險在不斷加大，已引起國務院和地方政府的高度重視，2010年國家已出臺了高校化債意見。為了防范風險，必須加強對資金鏈的管理，而新制度對報表體系的改革依然沒有體現對內部資金和風險管理的重視，缺乏反映現金實際收支情況的報表。同時，高校財務至今沒有一個完整的成本核算體系，高校會計制度改革也沒有補充設置相關的報表，不利于高校自身的管理。所以，新財務報告披露的信息仍舊不能很好地滿足風險管理需求。
（三）報告范圍以總量為主，不能反映部門預算執行
當前，由于種種原因，外部報告僅需要反映單位總量指標，而不需要具體到內部的責任部門和個人。但基于內部管理的要求，部門、個人責任和績效是重要的管理目標和依據。因此現行報表在支持內部責任核算和績效評價與考核方面嚴重不足。內部責任信息沒有在報告中給予充分披露，這種不完整的會計信息就會成為高校發展中不可忽視的障礙，使內部決策層和管理層不能很好地利用報表信息，做出正確的決策，這就迫切需要財務報告的“增容”、“加深”，拓展信息披露的內容和深度，改進會計信息的報告模式。
二、內部管理視角下高校財務報告體系的設計
在高校內部管理視角下，財務報告應根據高校內部管理要求進行設計，協調好專業化趨勢與通俗化要求，對現行的會計信息進行 “翻譯”，利用通俗化的表述，定期或不定期地對日常核算資料進行加工整理，以便滿足學校相關決策管理需求。通過對報告內容的濃縮和文字的提煉，以圖表、文本、數字、音像等綜合形式進行編制的信息報告，是會計報告的重要組成部分，稱之為內部報告。它與外部財務報告共同構成了會計報告的完整體系。
（一）收入、支出預算及執行情況分析報告
隨著財政改革的進一步推進，績效考核評價已納入預算管理的重要環節。高校內部利益相關者的決策管理需要對預算執行情況進行動態跟蹤、反饋和調整。因此，必須建立完善的預算執行分析報告。其中：收入預算是高校年度內通過各種渠道取得的用于開展教學、科研及其他活動的收入計劃，按照反映的時間可編制月報表和年度報表等。對收入預算執行情況分析時，可以通過分析收入預算完成情況、收入的構成比例，找出收入變化的主要因素，密切關注學校收入來源的主要渠道，以便及時采取措施完成年度收入預算。支出預算是高校為保障學校正常運轉、完成日常教學科研工作任務和特定的任務目標而編制的支出計劃。對于支出預算和執行情況分析，可使用支出預算完成率和支出結構分析，用以評價學校資金運用方向、結構、規模。對專項支出需要按項目管理，通過對專項經費支出的跟蹤和分析，確保項目支出的質量，維護項目支出預算的嚴肅性。
（二）現金流量情況報告
為了提供更加可靠、相關的財務信息，新制度增設了現金流量表。該表是以現金或現金等價物為基礎編制的，可以反映高校在一定會計期間內現金的變動結果及原因，即把收入和支出等會計信息轉化為衡量支付能力、償債能力、資金量的現金流量信息。高校通過編制以收付實現制為基礎的現金流量表，既有利于報表使用者了解高校不同來源的資金結構及其使用情況，也有利于高校的決策者通過對現金流量的分析，以便于管理者、債權人等及時掌握高?，F金流的基本信息，通過現金流入、流出的分析和管理，能夠有效地對經營活動進行動態控制，更好地做出管理決策。高校業務在一定期間內產生的現金流量可歸為：教學、科研及輔助活動，投資活動，籌資活動，經營活動，基建活動等五類活動產生的現金流量?，F金流量分別列示各項現金流入與流出的總額，利用現金流量報告可以準確地反映高校各項活動的現金來源和運用情況，分析現金的流入、流出是否合理，從而有效地調度和使用資金，實現現金流量的動態平衡。
（三）債務情況報告
高校債務報表由3張子表組成，包括債務余額表、債務來源情況表以及應償還銀行貸款期限情況表等，反映高校各項債務的舉借、貸款的規模、利息、借款期限、借款用途、貸款余額、高?；瘋Y金的來源、債務化解專項資金的安排、學校實際完成基本建設情況、學校自身化債計劃等情況，以明確反映高校發展中可能產生的財務風險并從源頭上控制債務。該報告可根據需要按月或季、年度編報。
（四）教育成本情況分析報告
成本核算是指按照核算對象將高校業務活動中所發生的各種費用進行歸集、分配和計算的方法。在收付實現制下，不進行成本核算，高校取得的各項收入無法與相應的成本進行匹配，引入權責發生制后，可獲得教育、科研、行政管理等方面的成本信息。高校教育成本是指高校在教育活動中用于培養學生所消耗的能以貨幣計量的教育資源價值總和，它是綜合反映學校管理水平和辦學效益的一項重要指標。高等學校教育成本情況信息應當反映教學成本、業務輔助成本、行政管理成本、后勤服務成本、學生事務成本、常規科研成本、其他成本等項目，并考慮生均培養成本、生均固定資產占有額，職工與學生比率，成本結構比率等信息。高校通過對教育成本的核算和分析，有利于降低成本，實現資源優化配置，提高教育經費使用效益。
（五）非財務數據類報告體系
非財務數據類報告體系指以非財務數據信息為依據編報的一系列報告分析，需要學校財務部門以外的其他相關部門提供數據信息來完成數據采集和分析。主要有：（1）基本辦學條件表，主要包括占地面積、建筑面積、圖書資料數目、教室，機房配備情況、固定資產、生均教學設備值等，可以反映學校的辦學規模和辦學實力。還有人力資源指標，如教職工人數、專職教師數、高級職稱人數、各類專家數、博士碩士數等。（2）教學、科研、生產績效分析表，這些指標主要有：生師比，反映高校人力資源的利用率；科研項目個數及等級，反映了學?？蒲械哪芰鸵幠?；科研成果應用轉換率，體現高?？蒲谐晒苯觿撛旖洕б?，服務社會經濟發展的程度； 畢業生就業率，反映了學校的辦學實力、管理水平、教學質量和畢業生就業狀況；以及獲獎項目情況等。（3）社會貢獻指標，如社會捐贈情況，反映學校通過自身的影響及知名度從社會籌集資金或合作辦學的能力。
三、內部管理視角下高校財務報告的兩個難題
（一）預算細化與與報表指標的計算
首先是收入預算與支出預算的項目細化。對于收入預算，為了方便比較分析，可將報表設計為滾動表，以前1年或前2年的數據作為基期，可按照收入項目分別列示，計算收入構成比例，同時對需要上繳財政專戶或國庫的收入項目，應列出上繳財政專戶情況，并對例外項目單獨列示，反映高校依法籌措經費的能力。對于支出預算，與收入預算一樣可將報表設計為滾動表，按支出明細表（項目）分別列示，專項支出需要按項目管理，通過對專項經費支出的跟蹤和分析。其次是預算的部門細化，特別是支出預算的部門細化。無論是項目支出還是運轉經費支出，都應該根據責任部門進行細化，將每一項預算具體到責任部門，并據此開設明細科目，將每一筆開支核算到部門，這樣才能將預算和日常核算均按照統一的口徑進行一致的記錄和報告，既方便日常管理和控制，又支持期末分析和考核。
（二）現金流量的核算與報告
在傳統核算環境下，日常核算通常不單獨組織現金流量的專門核算，也不建立現金流量的分類賬記錄，因此對現金流量表不能直接根據科目余額或發生額填列。為正確編制現金流量表，在手工傳統核算條件下通常使用“工作底稿法”或“T型賬戶法”等方法，從全年的各類賬戶記錄和其他報表指標中分析計算各項現金流量指標。這些方法存在著及時性差、計算不夠準確等缺點，無法保證現金流量表的及時編制。目前大部分學校已實現會計信息化，現金流量表可以通過項目核算法得到解決。具體做法是將現金流量表項目設為輔助核算項目，指定給現金類會計科目（“庫存現金”、“銀行存款”等）作輔助明細核算項目，于是每一筆涉及這些科目的經濟業務――即現金增減業務的處理，在借記或貸記某一現金科目同時，必須指定所屬的現金流量項目。這樣就為每一個現金流量項目建立了一個明細分類賬簿。由此，就可以隨時查詢現金流量項目賬的記錄，以得到每一現金流量項目的發生情況。期末編制現金流量表時，相應的報表指標就可以直接根據其發生額填列。例如，在用友軟件中，現金流量表指標的計算公式可以用累計發生額函數“LFS（）”。以“業務活動收到現金”（代碼為“01”）指標為例，其計算公式為：LFS（“10”，全年，“借”，“01”）-LFS（“100”，全年，“貸”，“01”）。其他項目依此方法一一定義，整個表即迎刃而解。
總之，本文探討的內部財務報告體系突破了傳統意義上對財務報告信息的要求，既涉及貨幣化的信息，也涉及非貨幣化的信息；既涉及高校戰略管理的信息，也涉及高校日常管理的信息，豐富了財務報告的基礎，提高其可靠性和相關性，也為高校內部利益相關者科學化和精細化的決策管理提供信息支持，對于補充和完善高校財務報告體系，推動高校會計制度改革，推進高?？茖W理財、民主管理有重要的現實意義。
參考文獻：
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采購管理需求范文2
關鍵詞：東風集團；采購管理；規模效應
采購管理是企業為了保障企業所需要的物資供應而對企業采購活動進行規范化、科學化的一種約束管理，對企業采購經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制[1]。企業采購管理在企業生產活動當中起著重要的作用；一方面企業采購管理能夠保障正常的企業物資供應，促進企業生產趨于正常化，降低因缺少物資供應而產生的經營風險。二方面對于采購管理規范化、科學化手段的實施，能夠保證有效的控制物質生產的成本；三方面企業進行采購管理能夠幫助企業降低物資庫存，提高企業資金周轉率；四方面對采購行為、過程的管理能更有效的控制采購物資的質量。五方面企業通過采購流程的管理，能夠在企業整體管理上實現企業自身管理結構的重組優化，對企業長期穩定的發展產生有利的影響。
一、東風集團采購管理存在的問題
1.采購管理宏觀整體規范化程度低
東風集團是中國四大汽車集團之一，位居中國企業500強第30位，年銷售額達到三千億元左右，是我國具有一定影響力的大型企業。目前東風集團在汽車工業大力發展的政策推動的契機，能夠使得采購活動得到“買方市場”的待遇。但是從整體而言，由于科學化的采購管理發展時期較短、經驗較少，整體采購管理發展在國內還處在中端的水平，仍需要不斷地提高[2]。欠缺的主要方面在于兩點，一是宏觀上在于采購管理尚不能在規模、服務和水平上形成較有國內影響力的大公司、大企業的形象，因而缺乏市場的采購完全競爭力和市場聯動效應，二是微觀上采購信息化硬件配套設施當前還存在欠缺，相關的采購平臺的建設質量和建設周期還缺乏有力的計劃和手段，這間接制約了采購信息化管理的流暢性。同時針對采購物資和采購服務兩大管理內容，還缺乏有效的管理手段，對采購管理服務績效目的性還不明確，沒有形成有效的科學管理機制和流程。
2.采購管理創新能力不夠且沒有制度保障
采購管理對企業的采購計劃進行制定和管理，為企業提供及時準確的采購計劃和執行路線。雖則東風集團在采購管理整合上均有很大的突破，但是如果將東風集團采購功能對企業的促進作用量化來看，我們不難發現其效果甚微。針對于企業而言，采購管理創新獲得能力、采購管理創新決策能力、采購管理創新共享能力、采購管理創新轉化能力、采購管理創新運用能力和采購管理創新管理能力是采購管理環節提升企業工作績效的基本能力。其關鍵發展還是在于采購管理發展模式更新和大膽嘗試。如果東風集團一味的把采購的目的當做為庫存而采購、將質量控制通過事后控制、并缺乏對供應商的有效評價與管理的問題、對采購管理的細節和力度不能把握就喪失了創新發展的機遇。采購管理的方式和管理運作的模式也需要進行探索和總結。另外東風集團在采購管理體制、運行機制等綜合管理的考評上還缺乏相應的綜合考慮，沒有貼近實際采購管理的情況的總結與研討，在采購工作管理目標、采購管理系統、采購管理工作內容、標準采購作業程序、標準采購作業細則、公司采購規程、采購工作實施辦法均存在欠缺，由此東風集團在采購管理運行的評價上還缺乏相應的制度保證。
3.采購管理手段缺乏核心支撐
采購管理手段來源于眾多方面的控制和影響，針對于東風集團而言最主要的還是采購市場、采購供應成本、采購物流運輸等方面的問題。東風集團采購管理手段整體上呈現弱勢的原因就在于沒有采購管理核心來支撐整個體系的運行：一是采購管理核心框架建立不完善；采購管理產品的結構存在混亂，體現在為了短暫利益而盲目采購行為沒有受到約束，沒有進行事先的評估和綜合的定位，致使采購服務層次結構重復，沒有形成高低層次、錯落有致的采購管理分類。一方面在零部件缺乏統一有效的管理體系，對科學化合理采購手段內涵挖掘不夠、導致采購混亂、分散采購眾多，致使采購產業鏈沒有形成。二方面落后的采購價格管理手段，缺乏相對的綜合管理，挖掘不足，沒有形成想對應的流暢產業鏈，缺乏快速響應市場需求變化的能力。三方面定價管理方式落后，只是追求采購短期的利益。四方面關鍵性環節的欠缺，采購部門與其他部門相互獨立、分離，影響作業流程的協調性不能進行縱橫的相互聯系。
4.采購管理資源開發項目不明確
采購資源包括采購計劃、采購信息、采購項目、采購統計數據、招投標流程等項目，只有針對每一個項目進行必要的實踐活動，把握住管理的關鍵、簡化程序、實行高效管理才能夠達到規范的采購行為[3]。沒有進行充分的準備，缺乏一定市場調研，致使采購方式方法的形式老套，不僅不能形成采購規模效應，也使得企業采購成本加大。采購管理資源主要從供應商管理、專家管理采購、資金管理、系統管理幾方面展開。針對供應商管理要解決幾個問題：一是如何選擇優秀的供應商呢？二是如何與供應商保持穩定的戰略合作關系呢？三是如何防范采購過程的風險？針對于專家管理采購需要對專家資源進行采集、分類、加工、入庫，并建立一套行之有效的項目評審專家庫管理系統。針對于資金管理、系統管理要著實考慮資金的合理調配、管理的協調兩個方面。東風集團采購管理沒有能夠明確采購資源的利用與開發，并未形成采購高效管理而產生對企業有利的經濟價值，使得采購管理存在盲區和漏洞。
二、東風集團采購管理對策
1.加強采購管理規范化的運行
采購管理的目的就是為了保障供應、加強供應鏈管理和信息管理。宏觀上不能形成采購管理的規模和采購信息建設的滯后，必將嚴重影響到企業的績效。東風集團績效管理在采購供應鏈管理中具有核心功能，其目的就是使得供應鏈的管理成本降低，與此同時不能降低物資供應的品質。這兩個方面關系到市場競爭的問題，沒有科學化的管理的規模和采購信息建設，就不能為企業提供高質量的采購服務和低成本的供應鏈運行，完全使得采購管理的市場競爭力下降，造成采購管理在市場經濟條件下面臨困境。在采購管理過程當中，要充分發揮采購人員的服務熱情和積極性，做到以人為本，構建良好的內部機制，來保證采購管理的有效性。采購管理管理與開發是一個較為復雜的系統，需要各個方面進行合理的配合和科學化的指導，用市場來進行效果的檢驗，進行不斷的探索。
2.加強制度建設促進采購管理創新
企業創新是企業的生命活力，針對與采購管理而言也是如此。東風集團需要建立完善的采購制度，在采購管理創新獲得能力、采購管理創新決策能力、采購管理創新共享能力、采購管理創新轉化能力、采購管理創新運用能力和采購管理創新管理能力有所突破。據此建立完善的采購工作管理目標、采購管理系統、采購管理工作內容、標準采購作業程序、標準采購作業細則、公司采購規程、采購工作實施辦法，并將將評價機制至始至終融入采購管理當中，形成了評價的有效性和采購管理的完整性，使得服務供應鏈能夠最大化的發生起作用，為采購管理打下了堅實的基礎，達到采購管理創新的目的。由于采購管理使得采購活動得以規范，滿足了企業生產的要求，使得采購管理的正規化程度大大提高，這直接導致企業生產效率的提高。
3.增強采購管理手段
企業的需求是采購管理必須要重視的問題，采購管理要增強采購管理手段，首先要對企業采購的需求進行分析整理和研究；針對于東風集團，要堅持以企業需求為導向、提高服務質量為目標的采購管理方式方法。一方面在零部件建立統一有效的管理體系，科學合理化對采購產業鏈形成的機理進行探討研究，找出短板并加強整改工作。二方面對采購價格管理充分挖掘，橫向比較力求數據的完備性。三方面在定價管理方式上，放棄追求短期采購的利益的做法，積極尋求綜合性的定價策略和手段。對不同類型的、不同結構形態的、不同特征的、不同區域的、不同發展的物資商品進行詳細的研究和歸類，利用信息整合手段和資源調配以有效手段來進行分析研究和實施，從企業實際出發加以合理的采購安排；對于空間分布、時間分布、運輸特征進行詳盡的研究和探討，在此過程當中還需要加入成本精細的考慮。
4.加強采購資源開發管理建設
資源管理在某種程度上說與采購供應和采購需求有著密切的關系。采購行為要從多種途徑上進行分析和考慮，既與社會效益與經濟效益有人密切的關系，也與市場高峰期的要求和低峰期的需求相互掛鉤，通過兩種不同的需求，來合理的安排采購項目和內容等等方式和手段，達到資源管理的有效性。其中東風集團應在采購計劃、采購信息、采購項目、采購統計數據、招投標流程等項目環節落實好，在集中采購方式的引導下，建立完備的硬件設施和高效率的信息化處理方式，對數據處理采取集中化的管理手段，建立包括初步采購預算、采購規劃和實施方案在內的采購管理創新手段，有效地將整個采購管理過程當中的每一個細節、每一個過程、每一個信息的反饋形成通暢的流動系統，這對于信息的收集、信息的成立、資源的調配、資源的整合完整性有較大的提高和完善，能夠將管理作用職能發揮到極致。
三、結語
當前汽車行業產值高、利潤率低、行業競爭激烈，為了企業的生存和發展，必須努力降低成本。東風集團需要針對采購管理中存在的問題進行了詳細的分析，找出了問題根源，并針對問題提出了解決方案。本文針對東風集團采購管理進行認真的研究，相信會對其采購管理有一定的指導和借鑒作用，可以提高采購的效率，增加東風集團的經濟效益，增強東風集團在市場競爭中的優勢。
參考文獻：
[1]鄭新.企業采購管理發展趨勢研究[J].管理觀察.2009（07）
采購管理需求范文3
公路工程是一項施工材料需求量巨大的工程，在公路工程中施工材料成本往往占了整個工程成本的60%左右，同時公路工程材料質量優劣直接影響著公路工程質量和工程效益。而材料采購環節，作為公路工程成本控制的重要環節，重要性顯而易見。材料采購成本主要包括：材料購買價格、材料運輸費用、材料存儲和保管等費用。由于受多種因素影響，公路工程材料采購環節一直是公路工程管理中的薄弱環節。公路工程主要材料采購成本控制要點主要表現為以下幾方面：第一，材料購買價格控制。第二，材料運輸費用控制。所以，在采購材料的同時應對運輸條件、運輸路線等因素進行充分考慮，從而合理組織運輸。由于材料采購量大，所以在采購材料時應與供應商家協商，將運輸費用包含在材料采購費用內。另外，在采購材料時，應遵循就近采購的原則，這樣能夠有效降低運輸成本。
2、公路工程主要材料采購管理中存在的問題
2.1缺乏完善的采購管理制度采購管理制度，能夠有效約束材料采購管理工作，若是采購管理制度不完善，那么必將對材料采購管理工作造成嚴重阻礙。材料采購工程主要有材料采購部門或人員負責完成，與工程其他部門缺乏緊密聯系，若是采購管理制度不完善，就無法有效約束材料采購部門或人員，加上與工程其他部門聯系不緊密，確實其他部門的信息支持，這樣一來材料采購環節中就極易發生問題，例如材料采購人員以公謀私。2.2材料采購管理信息化水平較低隨著科學技術的進步，實現信息化管理是材料采購管理的必然趨勢。但是，當前我國許多工程中的材料采購管理工作仍然采用傳統的手工操作管理方式，這種落后的管理方式已經不再適應現代化材料采購管理工作的需要，甚至大大降低了工作效率。相較于信息化材料采購管理，傳統的管理方式成本費用過高，不具備較好實時性和動態性，非常不利于材料采購管理工作的進行和發展[2]。2.3沒有科學制定材料采購計劃材料采購計劃與公路工程施工設計方案有著緊密的聯系，是根據施工設計方案計算出材料采購成本，確定材料采購數量，而后結合工程實際情況以及計算的材料采購成本和確定材料采購數量制定出材料采購計劃。如果制定的材料采購計劃不科學，且采購部門或人員依舊按照該計劃執行采購工作，那么必定對材料采購管理工作以及工程成本控制工作造成嚴重的影響。
3、加強公路工程中主要材料采購管理的控制措施
3.1建立完善的采購管理制度公路企業應建立完善的采購管理制度，對采購管理工作程序進行具體規范，要求采購管理部門或人員嚴格按照規章制度進行工作，禁止在采購管理工作中出現隨意性、消極性或是以公謀私、公飽私囊情況。以完善的采購管理制度為基礎，建立責任制度，讓材料采購管理人員充分明確自身的職責、工作方法、步驟及對材料的質量要求和保證質量應采取的措施，從而對材料采購管理人員的行為進行引導和制約，促使材料采購管理人員真正做到職責明確、分工合理、規范有序、流程清晰。3.2建立材料采購信息管理系統公路企業應建立材料采購信息管理系統，以此實現材料采購信息管理信息化。材料采購信息管理系統主要由以下幾個子模塊系統構成：計劃采購系統、價格分析系統、合同管理系統、質量跟蹤系統、庫存管理系統等。傳統的手工操作管理方式即落后又無法滿足企業發展需求，所以建立材料采購信息管理系統勢在必行。實現材料信息化管理能夠具有高實用性、易操作性、可共享性、可升級性等特點。高實用性不僅能適應材料管理工作的實際業務流程，還能很好的滿足企業發展需求。建立材料采購信息管理系統，能夠有效降低材料采購成本，提高材料采購工作效率，從而為材料采購管理工作的順利進行與完成奠定堅實的基礎。3.3加強提高材料采購管理人員的綜合素質材料采購管理人員素質高低在很大程度上決定著材料采購管理工作的優劣，因此，公路企業應積極展開各種教育培訓活動，要求材料采購管理人員積極參與，通過培訓著力提高材料采購管理人員綜合素質。還應結合工程實際制定相應的獎罰機制，通過定期或是不定期的工作檢查和工作效果考評，激勵材料采購管理人員的競爭意識，促使材料采購管理人員的潛力得到最大限度的發揮[3]。
4、結語
采購管理需求范文4
關鍵詞：采購管理 問題 對策
中國的工業企業中，物資的采購成本更是高達企業銷售成本的70%?？梢哉f，采購是企業成本管理中“最具價值”的部分。因此，采購職能在企業中的地位也相應升高，成為企業追求管理變革的一個熱點，使人們更加深入的追尋采購管理中潛在的增值機會。盡管良好的采購管理運作對企業有如此顯著的貢獻；國際國內知名企業也競相實施采購管理的變革并取得了良好的成效。然而在我國，大多數企業目前的采購管理水平仍存在許多的問題。
一、采購管理中存在問題的分析
1.采購理念落后
采購模式對物資供應的及時性和準確性要求極為嚴格，采購管理工作的效率直接影響到整個公司的生產排程計劃和銷售。然而公司的高層管理人員并沒有充分認識到采購管理的重要性，對供應鏈管理模式下的先進采購管理理念認識醫乏，無法對公司的采購管理工作提出更高的要求，也無意識采取有效措施以促進采購管理方法的改進和水平的提升。整個公司自上而下重技術、銷售，輕采購。技術、銷售人員經常有學習交流的機會，骨干成員均配備筆記本電腦，這與對采購處幾乎不聞不問、采購處信息化程度幾乎為零等現象形成了鮮明的對比。這種現狀的根源是企業的經營者管理理念陳舊落后所致。
2.管理體制陳舊
公司現行的組織結構是傳統的垂直型官僚體制結構，部門與部門間對職能、任務進行協調和配合時存在著僵化、緩慢并缺乏柔性的現象。采購處在公司中與各部門之間的關系極為密切，例如采購物資的數量取決于銷售部門的訂單和企業生產計劃的安排；采購物資的品種和規格等又源自于技術部門的要求；同時采購物資的到貨與使用又與質管部門和生產部門密不可分；此外貨款的支付需由財務處配合等。由于管理體制的陳舊，使得采購過程中由于部門間協調配合不暢而產生的問題比比皆是。
3.采購流程冗余且多為串行作業
串行作業耗時耗力，審批環節多，例如從采購明細表的編制到采購訂單的下達再到正式合同的簽訂之間，存在大量冗余不增值的環節。首先采購處要根據供應處出具的清單編制采購明細表，明細表經審核確認后方可制定采購計劃，而采購計劃又需要采購處處長審核，再交由主管副總審核，最后由董事長審核，最終返回采購處才能與供應商之間簽訂正式的合同。在這個過程中由于公司現有信息化建設的限制，所有清單均由紙張作為媒介由人力傳遞，清單必須在多個部門間流轉，有時甚至要花費三到四個工作日方可完成。
二、采購管理改進對策
1.改變經營者觀念
由于很多公司長期忽視采購管理的增盈作用，所以即使幅度很小的節約和控制，就會帶來明顯的效果，潛力巨大。公司的領導決策層應充分了解采購管理對企業的戰略意義和轉變采購管理理念的重要性。只有公司經營層觀念上的轉變，才能產生動力從根本上推進變革的發生，從而提高采購管理的效率和效益，這也是公司在采購管理改進中的首要問題。
2.實行集中采購
管理體制問題長期以來一直制約著采購處工作的順利展開。在公司的實際日常采購活動中，技術處、采購處同時擁有采購權，可以自行采購所需物資，這樣做一方面將需求化大為小、化多為少，難以引起供應商對公司足夠的重視；另一方面干擾了采購管理組織的健全和穩定、破壞了采購工作的流程、無法明確責任分工和完善的考核、監督機制，使采購管理的規章制度形同虛設、采購工作的隨意性大。為改變現有的體制，公司應采取集中采購，將公司的全部采購業務集中在一個職能部門中，這是最行之有效的辦法，即可以避免部門之間因利益而產生的紛爭，加強采購工作的監督和管理，又可以加大采購批量在與供應商的業務交往中掌握更多的話語權。同時公司各部門之間，應打破傳統的面向職能的分工，以工作流為中心，加強溝通協作和信息共享，這樣才能從根本上解決體制問題。
3.加強采購策略的應用
目前很多公司的采購活動只是簡單遵循了采購的基本定義，就是將所需的物料，以合適的價格，合適的數量，通過合適的渠道在合適的時間里送到合適的地點。面對市場環境多變、原材料價格波動、和如何更好的建立與供應商的關系等客觀因素下，都要求公司采取策略性的方式來進行采購活動。目前世界500強企業中有三分之一的企業運用策略采購，通過實際應用可以證明，在一般情況下策略性的采購可以為企業降低采購成本10% 15%。
有些公司由于產品非標性和專業性的限制，通常是多品種、小批量進行采購，現有的采購方式很容易受到原材料價格波動的影響；同時，按訂單需求頻繁的進行采購也會因無法形成經濟采購批量而增加采購的成本。因此，在日常的工作中，公司應注重采購策略的運用，通過增加采購批量，來加大與供應商談判的力度，從而達到降低采購成本的目的。首先，采購處應注重與銷售處的溝通，掌握市場需求；同時保持與生產處的有效溝通，隨時掌握公司的生產排程計劃，通過反饋的信息確定一段時間內的總體的采購需求量，然后對采購訂單進行整合，增加采購批量并和供應商簽訂年度的采購協議，這樣供應商可以有效安排生產，增加供貨的及時性，公司也可以形成經濟采購批量，降低采購成本。其次，公司的采購處應隨時關注市場價格波動大的原材料，并根據對市場需求的預測，結合價格走勢，有前瞻性的與供應商簽訂長期的采購合同，這樣可以有效避免原材料價格波動對公司采購成本的影響。
結語
隨著市場經濟的不斷完善和發展、采購管理的內容也在不斷地增減變化中，公司的企業決策層的采購管理理念也應隨競爭環境發展而變化。由于采購管理研究的涉及面非常廣泛，內涵也十分豐富，而作者的理論學術水平有限，還有待在今后的工作中進一步的思考和研究。
參考文獻：
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采購管理需求范文5
[關鍵詞] ERP供應鏈采購物流
當前市場經濟趨向國際化，地域經濟趨向全球化，供需環境更加復雜多變，消費者的需求瞬息萬變，多樣化趨勢更加強烈，企業只有把各種能力綜合起來，將企業、供應商和客戶之間的合作所形成的供應鏈不斷優化，才能在競爭中立于不敗之地，不斷提高自身的競爭力。企業為了適應這種需求，紛紛求助ERP系統管理，通過ERP系統的實施，為自己的企業謀求更大的競爭力和生命力。
一、ERP與供應鏈管理
1.ERP系統
ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）系統是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。它集信息技術與先進的管理思想于一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業資源優化調配，最大化地創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存、發展的基石。ERP系統是緊緊圍繞物流這條線索，控制物流信息。而采購則是物流的源頭，它完成的好壞，直接關系到企業生產和經營，并結合了供應鏈的思想。
2.供應鏈管理
供應鏈管理通過分享信息和共同計劃使整體物流效率得到提高，它使物流渠道安排從一個松散的聯結著的、獨立企業的群體，變為一種致力于提高效率和增加競爭力的合作力量。在本質上，它將每一個獨立參與者進行存貨控制，變為一種物流渠道整合和管理，增加了物流渠道群體的競爭力。
二、基于ERP的供應鏈采購管理
有效的供應鏈管理可以使管理者充分了解整條供應鏈的信息；從原材料的獲得開始，到產品的生產，一直延伸到把產成品送到客戶手中。管理者獲得了這些信息后，可以做出更加科學、全面的決策。
1.基本思路
傳統的ERP，側重于企業內部資源的整合，貫穿起各個業務環節來提高效率。但是，企業相關的供應商和客戶也是ERP的重要組成部分。因此，在提高企業內部效率的同時，注重對企業外部資源，如供應商、客戶、外協企業的協調管理也顯得格外重要。企業分別把客戶、銷售商、供應商、協作單位納入生產體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關系，進而組成一個企業的供應鏈；實現某種程度的敏捷制造（Agile Manufacturing），即在基本合作伙伴不能滿足企業生產需求時，企業可以由特定供應商或銷售客戶組成短期或一次性供應鏈，以適應商場的需求。因此，對采購的要求不僅僅是完成一定的采購本身的這些具體事務，還要求采購管理者提供對供應鏈管理的有效支持，同時還需要拓寬ERP系統的功能、服務對象，使ERP系統正真成為供應鏈管理的工具，實現現代采購管理。
2.基于ERP的供應鏈采購管理方案
在ERP系統的支持下，實現供應鏈采購管理模式不僅要有傳統的采購事務處理，而且要沿著供應鏈將供應商納入ERP系統中來，以信息形成對供應管理過程中形成的信息流加以控制。采購管理作為整個ERP系統的一個子系統，如圖所示。
在ERP環境下，實現供應鏈管理的采購除了基本的采購業務，還提供了對供應鏈管理的相關支持。主要功能模塊如下：
（1)供應商計劃
它記錄供應商的各種信息，包括供應商的供貨范圍、供貨能力、供貨質量,以及本企業合作關系的歷史記錄。幫助企業根據供應商本身條件和本企業的合作記錄，確立合作伙伴，整合企業供應鏈。
供應商計劃根據采購計劃要求，產生相關供應商的近期采購請求。供應商通過供應鏈上的ERP系統獲取這些需求信息，一方面便于其自身的經營活動安排，以保證對企業的供貨能力；另一方面通過這種雙向的交流，幫助雙方建立、保持、發展合作伙伴關系。
最后，供應商計劃在基本合作伙伴不能滿足采購要求時，能夠幫助企業找到特定的供應商組成臨時性的供應鏈，適應這種變化。
基于ERP的供應鏈采購管理總體結構示意圖
（2)基于ERP系統的供應鏈采購計劃
供應鏈采購計劃處理企業ERP計劃模塊提出的采購要求。根據采購要求并立足于實際情況制定本部門的短期工作計劃。通過這種采購計劃也可以處理非生產性采購要求。實現這種部門性質的小計劃提高系統的獨立性，增加其適用范圍。
(3)基于ERP系統的供應鏈采購業務
基于ERP系統的供應鏈采購業務類同于傳統的采購業務，因此對采購業務人員而言，僅僅是采購管理工作方式改變，由傳統的人工記錄，改成電子數據的登記，在數據登錄過程中提示的操作界面與人工方式類同?；贓RP系統的供應鏈采購的所有功能被集成在系統軟件中，由擴展ERP系統實現供應鏈管理的功能，通過Internet實現物料需求企業的計劃部門與供應商之間實時互動。
（4）電子銀行應付款管理
采購應付款通過電子銀行實現網絡收付，并同時提供于財務系統，在本系統中建立對應的數據接口。其中的核算工作由財務系統完成。
三、基于ERP的供應鏈采購管理方案的實現
雖然采購管理、供應鏈管理的理論和ERP系統的功能都相當成熟與穩定，但是運用供應鏈管理理論提高采購管理水平的實現效果不佳，其原因是沒有實現供應鏈管理的直接工具，傳統的ERP系統是從企業內部角度集成企業資源，進行統一計劃與控制。為此，實現基于ERP系統的供應鏈采購管理方案應當著重做好如下幾方面的工作。
1.ERP系統擴展功能設計
采購管理、供應鏈管理的理論相對穩定，各ERP系統軟件產品功能類同，但是，企業規模不同、所屬行業不同、生產過程不同、形成的供應鏈不同，企業實際選用的ERP系統不同、應用程度不同，直接影響供應鏈采購管理方式和所構建的ERP系統功能。因此，實現ERP系統的供應鏈采購管理首先要分析企業采購管理、ERP系統、信息化進程現狀，特別要分析ERP系統功能及其應用現狀，尋找最佳的ERP系統的供應鏈采購管理方式、數據庫結構、操作功能的切入點，最后設計出實用、有效的ERP系統功能。
2.供應鏈采購功能實現
用戶通過ERP系統實現供應鏈采購管理。錄入原始數據、處理各種相關單據，完成各項事務。不同用戶賦予不同的操作權限，輸入的原始數據直接更新對應的數據庫。采購的各種信息一部分由用戶設置，一部分根據采購業務進行情況更新。設置供應商信息接口獲取這些信息并根據要求反饋相應的數據給供應鏈組合和供應商選擇。供應商信息接口是提供對供應商信息訪問的統一接口。一方面定制了一些常用條件下的檢索，例如所在地區、供貨范圍等；另一方面提供用戶自定義檢索條件的功能。
3.供應鏈采購優化實現
采購管理需求范文6
一、集中采購和分散采購方式比較
采購管理，一般實行“集中管理、分級負責、有效制衡、保障服務”的管理體制。對納入采購目錄且預算金額達到集中采購標準的項目，實施集中采購；對納入采購目錄且預算金額低于集中采購標準但高于采購標準的項目，實施分散采購。
（一）集中采購方式的特點
商業銀行的集中采購，主要是把集中采購職能集中到總行和被授權分行的采購部門。優點是采購工作由總分行采購部門統一組織實施，集中決策、管理和監督，有利于規范采購行為；集中采購資源，有利于發揮規模效應，還可以統一調配資源，有利于減少資源浪費。缺點是采購工作手續增加，涉及需求部門、采購部門、技術部門等，采購需時較長；集中采購金額較高，采購物資使用區域更廣，如采購質量出現問題，可能導致較大經濟損失，甚至可能產生重大風險事件。
（二）分散采購方式的特點
商業銀行的分散采購，主要是由各分支機構自行實施采購。優點是采購工作由需求部門所在分支機構自行組織實施，采購方式靈活、簡便，可以迅速滿足需求部門的使用需要，問題反饋更直接、迅速。缺點是采購工作決策層次低，采購實施主體分散，不利于管理和監督，容易產生暗箱操作；沒有批量采購的規模效應，不能有效壓降采購成本；容易出現資源過度或重復采購，導致資源浪費。
二、商業銀行采購管理現狀及存在問題
經過十多年的發展，我國商業銀行采購管理的范圍越來越廣，集中度越來越高，專業化程度不斷加深，精細化水平不斷提高，在規范采購行為、降低采購成本、提高采購質量等方面，取得了很大進步，但由于我國商業銀行對采購系統化管理的探索時間較短、經驗積累較少，在規章制度、組織實施、監督評價等方面仍存在亟需完善的問題。
（一）規章制度不全面，信息共享程度較低
目前國家對國有商業銀行采購行為的管理規范，還沿用2003年財政部下發的《關于加強國有金融企業集中采購管理的若干規定》。我國商業銀行主要以此為依據，借鑒政府采購相關規章制度，制定本行采購管理的規章制度，但規范的內容參差不齊，信息的可共享性較差。
一是制度不夠統一全面。有的商業銀行總行僅制定采購管理辦法，沒有統一制定采購操作規程，由各分支機構自行制定采購工作的管理細則和操作規程。由于各分支機構理解不一、管理規范程度不同，制定的操作規程往往不夠全面，未能覆蓋采購工作的全流程，對采購的立項、簽約、驗收等環節往往沒有明確的操作指引，甚至可能出現因理解有誤，制定的內容與總行管理辦法中的要求相沖突。
二是信息共享程度較低。由于商業銀行采購管理的統一性、規范性還有所不足，采購工作的標準化程度不高，部分共性化的采購需求沒有定制標準化模板，造成采購流程中的重復工作多，影響了采購效率。商業銀行內部上下級之間、不同地區之間的聯動還不夠密切，資源和信息沒有充分共享，制約了采購管理規模效益和管理效率的進一步提升。
（二）采購管理過度集中，崗位未有效分離
部分商業銀行在集中采購職能的過程中，由于流程重整、系統建設、人員配置未能及時跟上，導致采購管理過度集中，影響了采購效率，甚至出現管理和實施崗位未有效分離，不能起到控風險的效果。
一是采購權限過度集中。有的商業銀行為防范道德風險和操作風險，將轄內分支機構的采購權限，不區分項目性質、金額大小，全部集中至總行或分行采購部門，但組織流程、信息系統、人員配置等機制未相應跟上，導致采購時效性低，不能及時滿足業務開展的需求；集中采購管理范圍太大，精力分散，反而不能發揮集中和專業的優勢。
二是不相容崗位未分離。部分商業銀行將采購管理與實施職能集中設在采購部門，采購管理部門和采購實施部門沒有分離，導致采購部門扮演著“既是裁判又是運動員”的雙重角色，容易出現對自作缺乏有效監督的問題。
（三）采購行為欠規范，缺乏統一評價標準
采購是一項涉及多機構、多部門的系統工程，需要各單位通力合作，在每個環節把好關，才能實現采購的目標。但在實際采購過程中，往往存在采購行為不規范，缺乏科學的評價標準，導致采購活動達不到預期目標，未能有效節約采購成本，采購質量欠佳。
一是采購行為不夠規范。如在采購立項環節，市場調研不充分，項目預算金額與市場水平偏差較大；在采購評審環節，聘任或選派的評委專業知識不足，不能起到評審把關的作用；在采購驗收環節，缺乏規范的驗收標準，由驗收人員按照自己理解去檢測，出現不同人員驗收結論不一樣的情形。
二是考核標準不夠嚴謹。商業銀行對采購行為往往缺乏系統的評價指標體系，對采購項目沒有全流程跟蹤和后評價，對采購相關部門和人員的考核缺乏針對性，存在采購人員干多干少一個樣、干好干壞一個樣的情形，不能監督促進采購部門和采購人員改進采購工作質效。
三、商業銀行完善采購管理模式的措施建議
集中采購和分散采購并不是完全對立的，僅靠一種采購方式不能滿足采購活動的需要。實踐證明，集中采購方式有利于充分發揮規模效益，提高議價能力，降低采購成本，保障采購質量；而分散采購方式簡便、快捷，可以快速滿足采購主體的采購需要，是集中采購的有益補充。綜合兩種采購方式的互補效應，可從以下四個方面構建集中與分散相輔而成的采購管理體系。
（一）優化采購管理組織架構
商業銀行可按照“集中有度、授權有限”的設計思路，構建集中采購與分散采購相結合的采購管理組織架構和授權體系。
一是設立獨立的采購管理部門。商業銀行可在總行和一級分行設立采購管理部，在全國按照區域設置直接隸屬于總行的集中采購中心，實現采購管理與采購實施相互分離。各二級分支行以下機構不再設立采購管理部門和集中采購中心。同時按照“大、重、通”實行集中采購、“小、少、特”實行分散采購的原則，確定集中采購和分散采購的范圍，即大宗物資、全行重要項目、通用性的貨物、工程或服務，通過集中采購方式進行采購；小額低值易耗品、短期少量服務、當地市場獨有的項目（如押運服務）或者須與當地商場合作的信用卡積分兌換等特殊需求等，可由二級分支行實施分散采購。
二是按采購范圍和金額有限授權。對集中和分散采購實行分層管理，對屬于集中采購范圍及限額以上的項目，由總行安排各區域集中采購中心實施集中采購；而非集中采購范圍或限額以下的項目由各分支行實施分散采購，同時由一級分行采購管理部負責轄內各分支機構的分散采購監督管理工作，既防范風險又提高采購效率。
（二）健全采購管理制度體系
商業銀行應從管理辦法和操作規程兩個層面，制定集中采購和分散采購相關制度體系，為規范采購行為夯實制度基礎，同時建立不相容崗位相分離和獨立監督審查的內控機制。
一是制定采購管理制度。管理辦法層面，明確集中采購和分散采購的基礎規范，包括采購及評審的項目范圍、職責分工、采購方式、基本程序等。操作規程方面，明確采購工作各環節的具體操作流程，包括采購立項、采購評標、采購評審、合同管理、項目驗收、采購檔案、供應商管理、采購人員管理等的具體程序和要求。
二是建立采購內控機制。建立以“三分離、四審查”為核心的管理機制?！叭蛛x”是指采購與使用分離、采購與審查分離、采購與付款驗收分離，其作用在于相互制約以降低道德風險?！八膶彶椤笔侵阜刹块T的合法性審查、監察部門的合規性審查、盡職調查的合理性審查、采購評審委員會的評議審核，即法律部門負責審查采購文件（含合同）有無法律風險，監察部門負責監督采購過程有無人員或流程違規，盡職調查人員負責分析采購結果的合規合理性，采購評審委員會負責審議決策。
（三）加強采購信息化管理
商業銀行應加強采購管理系統的開發建設，為優化采購流程提供技術支持，實現采購信息全流程記錄，促進采購信息共享，提高采購管理效率和采購實施效果。
一是采購管理信息化。依托信息化的采購管理系統，對采購立項、采購評審、采購實施、采購合同、供應商等進行管理，實現采購資金流和實物流的全過程跟蹤，以及對預算控制、合同執行、庫存控制、采購批量的實時管理，促進嚴格按照公平、公開、公正、競爭和效益的原則，加強采購行為過程管控。
二是采購信息共享。通過采購管理系統，實時采集各類采購信息，統一管理和加工運用，促進采購資源、市場價格、供應商、合同條款等信息的及時共享，互通有無、互采所長，從而進一步提高采購工作效率和采購資源品質。
（四）建立采購考核評價指標
采購的立項、實施、結果審批和通知、合同簽署、驗收及付款、項目文件歸檔，涉及不同部門的職責，需要建立系統、科學的評價指標進行考核，促進按照職責分工嚴格把關。
