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采購管理規則范文1
1.對石化能源企業集團的物資采購管控現狀分析（1）基本情況及效果國務院國資委《企業采購管理輔導手冊》系統介紹了國內某石油化工集團公司的采購管理體制、運行機制、集團采購、電子商務和供應商管理。該集團公司首先實施采購決策權集中，其次，實現采購職能集中。該集團公司把采購的職能從圍繞項目、圍繞訂單處理的“小采購”向前擴展到管理需求、向后擴展到管理供應商，實行“大采購”的模式，實行“一標一議”的采購方式，而且針對戰略物資建立與戰略合作伙伴長期合作關系。（2）面臨的管理瓶頸第一，如何保持集中采購的成果。第二，在國際化經營規模擴大、物資進口量加大和供應鏈全球化的局面下，如何有效管控全球化供應鏈風險。第三，從供應鏈管理角度來看，跟西方優秀跨國集團還有較大差距。主要表現在三個方面：一是，該集團公司雖然實現了訂單層面的流程“小優化”，還沒達到供應商層面的“大優化”。二是，沒有形成完整的供應商管理流程及工作質量標準。三是，還沒有分類建立供應商績效管理的KPI。
2.對電力能源企業集團的物資采購管控現狀分析（1）基本情況及效果近年來，國內某大型電力能源企業集團探索建立與集約化采購管理相適應的管理機構、權限體系及流程、物資分類明細以及物資采購專業化公司，在實施集中采購基礎上又進一步對電纜等通用物資材料、新能源設備實施總包配送管理模式。該集團公司實施物資總包配送產生的積極地效果，主要表現在兩個方面：第一，提升了規模采購優勢，部分物資采購價格（含配送服務費）低于委托單位自行采購價格的4%到50%。第二，提高了關鍵戰略物資供應保證能力及其剩余戰略物資再利用水平。（2）面臨的管理瓶頸雖然該集團公司物資集中采購已經成熟，但依舊存在管理的瓶頸：第一，內部控制機制不完善。第二，管理幅度過于扁平化。第三，供應鏈平衡策略沒有有效貫徹在采購計劃管理中。第四，集團公司及物資采購專業化公司都沒有形成適應國際化經營的供應鏈管理體系及機制。
二、分析及建議
1.在集中采購基礎上擴大供應鏈管理范圍是必要的（1）只有解決集中采購后續問題，才能維持集中采購效益英國BP石油公司與一些研究機構認為，如果沒有對供應商的后續管理，戰略尋源75%成果會在18個月消失殆盡，具體如圖下所示。（2）集中采購之后有必要擴大供應鏈管理范圍大型企業集團實施集中采購后，需要擴大供應鏈管理范圍，將部分管理內容在聯盟中內部化，替代部分市場化交易，進一步做好供應商后續管理和物資供應工作，提高供應鏈整體信用和保障能力，降低物資交易和配送成本，提高其效率。
2.必須確保供應鏈管理中核心業務循環正常（1）必須明確供應鏈有效運轉的重要條件供應鏈管理就是管理虛擬企業同盟，良好信用與供應商后續管理和資金流管理高度相關，供應鏈管理科學性與物資需求計劃及預測管理高度相關。因此，需求計劃及預測、供應商后續管理和資金流管理是供應鏈有效的重要條件。（2）必須采取針對性措施，確保3類核心業務循環正常首先，供應鏈上每個企業都應建立滿足動態管理要求的計劃與預測機制。其次，進入供應鏈各環節的主體必須接受并遵守供應商后續管理規則，維持良好的信用及服務意愿，建立共同交易的支點。最后，供應鏈是虛擬企業同盟，與物流相伴的就是資金流，必須確保資金流與物流的基本匹配，避免長期大額拖欠資金，損壞整體信用體系。
3.必須建立與供應鏈管理相適應的專業化機構（1）供應鏈專業化外包管理存在巨大需求中國國內供應鏈管理行業發展較晚，但國際供應鏈管理領先企業在中國內地市場的競爭優勢并不突出，相比而言，境內供應鏈管理企業由于更貼近境內企業和國內市場，在國內供應鏈管理市場中一直占據著主導地位。（2）應依據收益最大化原則確定供應鏈管理方式企業集團應依據收益最大化原則，從企業集團層面綜合考慮采購與供應的交易成本最小化、外部收入最大化以及效率3方面因素來確定供應鏈管理方式，論證是否有必要成立專業化的供應鏈服務公司。
4.必須建立與供應鏈管理相配套的流程與標準（1）企業管理差距主要在于流程與標準一般規定性的制度對員工的約束僅限于“道”層面，沒有明確程度上的要求，因此一般企業與先進企業差距就在于流程與標準。（2）首先，在企業集團內部應統一組織管理，建立尋源、采購、供應、付款職權分離又相互支撐的的組織結構和崗位結構。其次，依據組織結構、供應鏈管理機制和效率要求，建立清晰的工作流程及質量標準。第三，維持供應鏈管理成果，建立統一、可操作的供應商評審和績效指標。
5.供應鏈管理與招投標制度并不矛盾首先，雖然認真執行招投標制度能確保程序正義與正確，但卻很難找到更好的替代制度。其次，招投標只是戰略尋源的方式之一，是采購與供應周期的中間階段，供應鏈管理與招投標制度并不矛盾。
6.有效管控全球化供應鏈風險企業集團和供應鏈專業化公司都應與優秀跨國集團對標，及時研究國際貿易規則和國別風險，在一般供應鏈管理基礎上充分考慮國別和地區風險屬性差異，制定差別化風險應對策略，建立適應國際化經營的供應鏈管理體系及機制，有效管控全球化供應鏈風險。
三、結束語
采購管理規則范文2
關鍵詞：SAP系統；在建項目；采辦；庫存管理；收貨；發貨
中圖分類號：TP311.52
大型建設項目通常設計復雜，項目建設周期長，建設材料變化等原因容易出現較多變更。這其中可能包括預算變更、設備材料變更、項目工期延遲、項目服務采購管理變更等。
在項目建設期，公司一般都面臨著工期固定、采辦量大、采辦員及技術人員不足等問題。在此情況下，如何在SAP系統中，設計精簡適用的流程，滿足項目管理、采辦、物資管理和會計核算等的需要，如何利用信息化助推項目建設，實現項目的精細化管理成為迫切需要解決的課題。在建工程項目因缺乏成型項目參考，項目物資可能出現利用率較低，以及項目完工后較多物資積壓現象。為了減少以這些弊端可以通過按需提報、按需采購，并啟用項目庫存對物資進行管理。同時，也為項目完工后剩余物資再利用提供了有追溯性的物資移動管理。
為了滿足項目管理精細化、統計方便的要求，建議采購的設備、材料和服務都要通過SAP系統管理。以此來實現從采購合同到收貨及物資消耗情況的管理。
如果需要為大型在建項目實施MM模塊進行采辦和物資管理，應當建立獨立的物資工廠。這是為了區分大型在建項目的庫存物資與正常生產經營活動的庫存物資，還為了區分在建項目和正常生產經營活動的供應商往來賬目。
要在SAP系統中實現對項目建設期管理，主數據方面：對于項目建設期的設備和材料采用簡單的編碼，這不同于生產運營期的物資管理模式。采購方面：項目建設期不建立采購申請、詢價單和長期協議，僅在采購合同正式簽訂后，在系統中錄入采購訂單即可。
本方案研究解決的主要問題是：
（1）項目采辦管理：大型在建項目在建設期內采辦量大，時間緊，人員少，采辦流程不固定，計劃性不強，緊急采辦較多，直達料較多，如何解決此類難點？
（2）項目庫存管理：大型在建項目的庫存物資通常需要單獨計價，與正常的生產經營物資相區分，以方便會計成本核算。在項目建設結束后，剩余物資如何處理，如何避免帳外料？
如果需要為大型在建項目實施MM模塊進行采辦和物資管理，應當建立獨立的物資工廠。這是為了區分大型在建項目的庫存物資與正常生產經營活動的庫存物資，還為了區分在建項目和正常生產經營活動的供應商往來賬目。
1 新建項目建設期采辦管理
在SAP系統中采辦管理包括三部分：物資主數據、供應商主數據和采購管理。在本方案中采用簡化的系統操作和簡潔明了的業務流程，來滿足項目建設期的采購管理需求。
物資主數據方面：現在一般的公司對于新增物資主數據管理都很嚴格，這不適合項目建設期的物資管理特點，建議采用簡單適用的編碼規則，簡化物資的屬性。建立一個新的物資類型（在建工程），采用內部配碼。物資主數據僅維護基本視圖、采購視圖、工廠庫存視圖、會計視，需要維護的視圖減少到夠用即可。分類視圖及其它的視圖都不維護。
在SAP系統中新增加一個物資組（在建工程物資組）和一個服務物資組（在建工程服務組）。不同于公司正式生產的物資分類規則，（正式的物資分類是全部采用數字的），而項目建設期物資分類采用字母方式。為項目建設期建立獨立的評估類，自動記賬科目按照財務需要維護在建工程項目科目。
將在建工程物資主數據的創建和修改都由在建項目組自己維護，建立批導物資主數據程序，簡化數據維護的工作。能固定的字段全部固化，僅有物資的描述由用戶整理添加。
通過物資主數據，用戶可以在處理相關帳務、統計庫存金額等過程中查詢和使用物資主數據，并通過物資主數據中會計和成本視圖的相關控制字段來影響財務的記帳處理。比如，評估類，價格控制方式等。
供應商主數據方面：根據公司對供應商的管理要求，采辦過程使用的供應商都需要維護供應商的基本信息及相關的稅務信息、財務記賬和采辦需要的基本信息，做到準確不重復，以便到了生產運營期繼續使用。
采購管理方面：由于建設期，不維護采購申請、詢價單和長期協議等業務單據，僅在采購合同正式簽訂后，在系統中錄入采購訂單，開發批導程序，提高錄入合同的效率。采購訂單批量導入程序，可由采辦人員批量導入，簡化采辦人員手工輸入的工作量。
2 新建項目建設期項目庫存管理
在建項目庫存管理可分為兩種方式：采用項目庫存管理和不采用項目庫存管理。在SAP系統中，為了發料方便，采用領料人員在系統建立預留單。庫管人員按照預留單發貨。
2.1 采用PS模塊進行項目管理
采用PS模塊進行項目管理，在建立采購訂單時，輸入對應的項目WBS元素。采購物資運達時，物資收貨后直接消轉到對應的WBS元素上。在項目結束后，剩余物資由于成本已經核算到WBS元素中，成為了賬外物資。
采用PS模塊進行項目管理，建立合適WBS元素，便于項目結束后的轉資。采購物資運達時，物資收貨到對應的WBS元素項目庫存中管理。物資使用時從WBS元素項目庫存中發貨出庫。在項目結束后，須將剩余物資從WBS元素項目庫存轉移到生產運營的普通庫存，避免項目結束后賬外物資。
2.2 不采用PS模塊進行項目管理
不采用PS模塊進行項目管理，但需要使用庫存管理項目物資，則單獨建立物資工廠管理項目庫存物資，采購物資運達后，收貨到倉庫；物資使用時領料出庫到資產或者內部訂單。在項目結束后，將剩余物資轉移到生產運營的普通庫存物資，避免項目結束后產生賬外物資。
若不需要進行庫存管理項目物資，物資采辦時直接消耗，在建立采購訂單時輸入資產號或者內部訂單；采購物資運達后，收貨直接消耗到對應的資產或者內部訂單。在項目結束后，剩余物資由于成本已經核算到資產或者內部訂單中，成為了賬外物資。
如果采用項目庫存管理，在項目建設結束后，清理剩余的物資，申請建立滿足本公司物資數據管理規則的正式物資主數據，將剩余項目庫存或者普通庫存物資轉移到對應的正式物資主數據的通用庫存中，既防止賬外物資的產生，又精確的管理了項目的實際成本。
綜上所述：本方案通過為項目建設期設計合理的業務流程，使得項目物資的采購與庫存管理業務實現物流、資金流和信息流三流合一。通過記錄項目建設期物資采購與庫存出入情況，跟蹤領用物資的數量與金額，來減輕項目后期工作量，對項目交接和轉入生產運營打好基礎。
利用SAP標準報表系統，結合項目關鍵需求，可通過SAP系統的標準功能進行查詢?；緷M足了項目建設期間物資管理與統計需求以及未來財務轉資需求。為項目物資統計分析提供了實時性和準確性兼具的分析工具。項目各個層次的管理者在得到授權的前提下，可以對采辦數據進行在線的、多維的以及個性化的查詢與匯總；對庫存物資分布、資金占用、物資領用等進行統計與分析。確保項目物資采辦與庫存管理通過報表分析功能，準確、及時、完整地為項目管理層提供決策信息。
參考文獻：
[1]SCM550.Cuntomizing in Materials Management.
[2]SCM510.Inventory Management and Physical Inventory.
[3]SCM520.Purchasing.
采購管理規則范文3
一、行政事業單位財務管理的概念
行政事業單位財務管理是指行政事業單位圍繞資金的籌集、分配、使用等財務活動所進行的計劃、組織、協調、控制等工作的總稱。行政事業單位的財務管理主要包括：預算編制管理、收入征集管理、支出管理、采購管理、資產、資金管理、現金及銀行存款管理、財務監督等。
2012年頒布的《行政單位財務規則》和《事業單位財務規則》對行政事業單位財務管理的基本規則、主要任務都有明確規定，使行政事業單位的財務管理工作有據可循。但由于基層行政事業單位的財務管理規則仍需根據實際情況自行設計，因此還存在一些問題。同時，基層財務工作人員的知識結構，學習能力等方面還存在一些差距，另外，隨著我國行政體制和事業體制改革的不斷深化， 以部門預算、 國庫集中支付、 政府采購等為核心的財政管理制度改革，都對行政事業單位的財務管理工作提出了新的要求。
二、基層行政事業單位財務管理工作的突出問題
（一）預算編制缺乏科學性，系統性
1.基層行政事業單位大多人員編制少、工作人員專業素質不高，往往對預算編制工作缺乏必要的重視，往往會出現預算編制敷衍了事，簡化預算編制程序，領導審批走過場，審批程序不嚴謹。2. 預算編制不夠準確合理?；鶎有姓聵I單位在編制財務預算時，多注重單位短期的業務活動，沒有長期性統籌考慮，缺乏明確的預算目標。編制方法簡單，基層行政事業單位仍習慣以上年度的基數為基礎確定預算收支總體水平、調整支出結構，其預算結果沒有體現財務預算編制的特點，不匹配實際業務的發展，不足以應對未來不確定因素。預算編制缺乏深入實際的調查研究，又缺乏廣泛細致的科學論證，帶有很大的草率性和盲目性，從而導致基層行政事業單位預算內容缺乏科學性、全面性和準確性。
（二）財務管理混亂，人員素質偏低
基層行政事業單位受制于編制人員少，人員專業素質低，身兼多職等問題，導致財務工作人員任務重，負擔大，往往疲于應付各項工作，忽略對新知識、新規則制度的深入學習、研究。部分基層行政事業單位會計人員是半路出家，以前沒學過會計相關專業，經濟、法律等方面的知識匱乏、對如何提高會計管理水平更是無從談起。不僅如此，基層行政事業單位往往還缺乏年輕人才，人員年齡結構不合理。在職會計人員由于專業素養不高，對考取會計專業技術職稱畏難情緒大，導致不少從事會計專業的人員居然選擇報考容易取得的非非會計專業的技術職稱，這就導致具有會計中高級職稱的人員相對較少?；鶎邮聵I單位財會人員由于上升通道有限，往往缺乏上進心，對新知識，新技能不感興趣，工作缺乏生氣和活力，更無創造性。
（三）預算分解，支出管控不嚴
1. 某些基層行政事業單位財務支出未合理分解預算指標，也不按支出預算的用款計劃開支，甚至個別單位隨意改變資金用途和支出規模，擠占挪用項目資金、專項資金。主要表現為：一些基層行政事業單位違規將與項目無關的或不應由項目承擔的費用在該項目資金中支出，形成擠占項目資金；或違規挪用于其他項目、基本建設等。
2.未嚴格執行政府采購規定。一些行政事業單位自行購置屬于采購目錄規定的建設工程、辦公設備、貨物或服務，未按規定執行政府采購；未報經審批自行變更政府采購方式，自行采用單一來源方式或者非競爭性談判方式進行采購等；或在招投標過程中，委托給無招標資質的公司實施邀請招標，或評標委員來自采購單位。
（四）資產管理存在漏洞
1.固定資產管理制度不完善，執行不嚴格，責任分工不明確。在日常的固定資產管理中，多數基層行政事業單位對固定資產管理的制度和規定落實不嚴格，導致管理制度成了擺設。固定資產管理的分工也不科學，采購部門和管理部門相互之間脫節，缺乏經常性溝通，致使一些新增的固定資產沒有及時入賬，管理責任人不明確。
2.固定資產登記入賬把控不嚴。一是賬務登記不合理，有的單位只進行固定資產的會計賬務處理，不登記固定資產臺賬和固定資產卡片，這就導致賬物脫節，固定資產賬面價值對實物無從把控。二是財務會計信息更新滯后，甚至不更新，個別單位對固定資產升級改造、維修保養不進行賬務登記、對調撥捐贈轉入形成的資產不及時入賬，甚至根本就不入賬；對固定資產盤虧，報廢和處置也不及時調賬。
3.固定資產日常管理不嚴，清查盤點間隔時間過長，有個別單位甚至好幾年不進行清查盤點。由于基層行政事業單位的固定資產管理人員大都是兼職，由于本職工作繁忙，再加上思想不重視，導致固定資產的日常管理流于形式，放任自流。未嚴格按照固定資產管理辦法定期進行清查盤點，從而導致固定資產使用過程中出現的問題很難及時發現，進而導致對問題的處理大大滯后。
（五）財務監督力度不夠
1.監督管理不力。有的基層行政事業單位領導忽視財務監管，對違反財經紀律的行為不處罰，不制止，聽之任之；有的基層行政事業單位從自身利益出發，打小算盤，不認真執行財務管理規定。有的基層行政事業單位內控監督流于形式，一些重大事項的決策與執行程序存在隨意性。
2.會計監督基礎薄弱。有的基層行政事業單位領導對會計監督工作不夠重視，忽視會計基礎工作和管理；有的基層行政事業單位會計人員素質不高，法規意識淡薄，對違反會計制度和規范的行為不以為然；有的基層行政事業單位內部監督制約機制不健全，內部財務監督乏力等。
3.一些基層行政事業單位領導心懷僥幸心理，對八項規定熟視無睹，認為身在行政體系末端，對中央八項規定政策反應慢一拍，覺得對八項規定的落實往往是走個過場，對“三公經費”支出依然如舊。
三、加強基層行政事業單位會計管理的對策
（一）是加強基層行政事業單位會計人員定期培訓
只有提高基層行政事業單位財務人員的專業素質才能有效的應對新時期財務管理工作，為此，各級行政事業單位應積極創造條件，提高培訓頻度，提高培訓層次，不搞簡單、乏味的說教，要學用緊密結合，現場觀摩體驗，開展形式豐富多彩的培訓形式。培訓要以提高基層行政事業單位干部綜合素質，加強行政事業單位資金監管，促進行政事業單位工作精細化、科學化、規范化管理，提升基層行政事業單位人員的理財和服務水平。
（二）逐步實現從會計獨立核算到集中核算，從國庫授權支付到國庫集中支付轉軌
目前部分有條件實行上級財政集中核算的基層行政事業單位，還實行獨立核算，這就給財務管理工作提供了散、亂、隨意性大的溫床，會計集中核算的實施必然會規范基層行政事業單位財務管理工作，很大程度上規范了財政資金的收入支出管理，有效的提高了基層單位財政資金使用效益及效率。較大程度的防范了基層單位任意開支，違規開支，違法開支的現象，增強了基層財政資金開支的公開性、廉潔性、高效性。
實施國庫集中支付制度，就是將各基層單位發生的大額支出和經常性支出通過財政直接支付給收款人或供應商，例如：工資、工程建設、商品和服務采購等都由國庫集中支付。一次性支出及小額日常公用支出可以通過財政授權支付。這就從制度上克服了財政資金管理效率低，透明度不高，財政收支信息失真等一系列弊病。
（三）科學規范編制基層單位預算，嚴格執行預算管理
新《事業單位財務規則》要求推廣“零基預算”。零基預算是指在編制下一年度預算時，不考慮以往會計期間所發生經費支出基數，而是以所有的預算支出為零作為出發點，一切以實際需要為出發點，逐項審議預算期內各項費用的內容及其開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制預算的一種方法。因此，基層行政事業單位要改變以往那種把上一年預算簡單修改一下就編完下一年預算的做法，切實重新審視本單位的每一項開支是否必要合理，將預算編制與工作實際和需要相結合，抓大放小，在保障剛性開支的前提下，優先安排重要項目預算，盡可能壓縮不重要開支預算，徹底杜絕非必要開支預算。
（四）是加強審計監督
采購管理規則范文4
關鍵詞：一體化；全過程；項目管理；大型產業園區
中圖分類號：TL372文獻標識碼： A
1 前言
隨著社會的發展和科技的進步，現代建設項目規模越來越大，工程內容和功能越來越復雜，系統性越來越強，技術要求越來越高，而建設周期越來越短，這就使業主在項目建設過程中面臨著遠比過去復雜的技術、經濟和管理問題，急需社會化的專業機構運用現代化的技術和科學的管理知識以及長期積累的經驗，為其提供集經濟、技術和管理等專業于一體的全方位、多層次、寬領域的全過程工程咨詢服務，從而保證建設質量和建設進度，節約投資并提高投資效益。
全過程項目管理不僅是業主的需求，也是我國政府力推的工程咨詢行業發展方向。2010年，國家發展和改革委把開展工程項目全過程管理作為工程咨詢行業重點發展的業務，列入我國第一個工程咨詢業六年發展規劃綱要。綱要指出：各級政府發展改革部門及相關部門要根據投資體制改革要求，借鑒國際工程管理慣例，積極推進工程咨詢管理體制、機制的改革。工程咨詢單位要加快熟悉工程項目管理規則，大力加強工程項目策劃、準備、實施階段管理能力建設，努力提高工程項目全過程管理水平，積極開拓國內外工程項目管理市場。鼓勵各類投資主體選擇具有工程項目管理資質的工程咨詢單位，以全過程管理方式實施項目建設。
本文以北京中咨海外咨詢有限公司在北京文化硅谷項目實施的一體化全過程項目管理為實例，對管理模式進行分析，提出適合大型綜合性產業園區的項目管理新模式，從理論上為大型復雜園區建設項目的管理模式提供借鑒。
2 一體化全過程項目管理概念
一體化全過程項目管理的概念有兩個層次，即“一體化”和“全過程”。
2.1 一體化項目管理
一體化是指多個原來相互獨立的實體通過某種方式逐步結合成為一個單一實體的過程。項目管理一體化是業主與項目管理公司組織結構的一體化，項目程序體系的一體化，設計、采購、施工的一體化以及參與項目管理各方的目標及價值觀的－體化?！耙惑w化”首先應考慮各參與方包括業主及項目管理公司文化的兼容性并使得它們各自核心價值觀統一及兼容，形成“一體化”的項目管理組的核心價值觀及統一的項目目標。共同的核心價值觀及目標使每一個參與人員都發揮主人翁精神并把使項目成功所需要的知識、經驗及技能帶入項目。
2.2 全過程項目管理
工程項目投資建設周期通常可劃分為四個階段：前期階段、準備階段、實施階段和投產運營階段。全過程項目管理就是專業咨詢機構為業主提供全部四個階段的咨詢服務，即從建設項目前期策劃、立項、可行性研究、招投標（包括設計、施工、采購等）、勘察設計、工程管理到交付使用運營后評價的全過程集約化咨詢服務。全過程工程咨詢業務不是分頭分段地完成建設項目的全過程，也不是各階段業務的簡單疊加，而是將各階段的業務能力整合到一起，著眼于業主委托項目的總體價值，對項目建設的各個階段或整個過程進行優化。開展全過程工程咨詢業務，要突破各階段業務分散運作的情況，整合前期咨詢、造價咨詢、招投標咨詢、設計咨詢及項目管理等方面的人員力量和組織力量，形成完備的業務鏈，從而為業主提供更多價值的服務。
2.3一體化全過程項目管理
一體化全過程項目管理綜合了“一體化”與“全過程”的項目管理理念，是目前國際上較為流行的比較先進的一種管理模式，而在國內基本建設領域還是一個新生事物。它是指工程項目管理咨詢公司受業主方委托，按照合作協議，與業主共同組建一體化項目部，實施工程項目全過程管理的項目管理模式。
一體化全過程項目管理以提高工程項目管理專業化水平和效率，降低管理成本為核心，運用先進的管理理論和技術，結合每個項目的特點，實現管理公司與業主在各方面資源優化配置，而且對項目建設的各個階段進行統籌規劃和管理，從而保證項目目標的實現，同時最大可能地實現項目的增值與項目費用的節省。項目管理公司通過專業化管理手段為業主帶來的直接成本節約和通過管理水平和效率的提高（如質量、工期等）創造的間接成本等非常明顯。
3 一體化全過程項目管理的優勢
（1）一體化全過程項目管理可以確保大型項目總體質量系統和程序；確保設計的標準化、優化及整體性；確保工程采購、施工的一致性；
（2）業主和項目管理公司通過有效組合達到資源及特長的最優化配置；
（3）一體化管理項目部可直接管理承包商，項目管理的層次更少，信息溝通更方便，項目合同更簡練；
（4）業主可以直接利用項目管理公司人員及其管理經驗，同時又不失去對項目的決策權或參與決策；
（5）業主把項目管理的日常工作交給專于此道的項目管理公司，自身可以把主要精力放在項目專有技術、功能確定、資金籌措、市場開發及自身核心業務上；
（6）利用項目管理公司的經驗及體系，業主可以達到項目定義、設計、采購、施工的最優效果；
（7）業主可以直接使用管理承包商先進的項目管理工具、設施，業主參與人員可以從項目管理公司得到項目管理體系化知識；
（8）業主僅投入少量人員就可保證對項目的控制，不必考慮項目完成后多余人員的安置與分流問題。
4 案例分析
4.1 項目概況
北京文化硅谷項目是在北京市房山區投資建設的綜合性大型文化創意產業項目。項目總用地2400畝，總建筑面積176萬平方米，投資約137億元人民幣。主要建設內容為青少年數字體驗中心、文化企業總部基地、演藝中心、文化創意服務中心等。項目于2012年3月15日破土動工，計劃于2015年7月建成投入使用，是北京市的重點建設項目。
我公司從2010年項目前期決策策劃階段開始介入此項目，因為咨詢服務質量好，業主決定委托我公司進行該項目的一體化全過程項目管理咨詢服務。
4.2咨詢服務內容
一體化全過程項目管理實施依據是業主與項目管理公司之間的合同。根據我公司與業主簽訂的合同，一體化全過程項目管理咨詢服務的主要內容有：項目策劃、項目前期咨詢報告的編制、前期管理、工程設計、設計管理（含設計優化）、招標、投資管理、合同管理、采購管理、文物古跡管理、施工管理、組織竣工驗收等。合同中約定我公司代表業主對工程項目進行質量、進度、成本、安全、合同、信息等的管理和控制，承擔相應的管理責任，協助業主實現工程建設的各項目標。
4.3組織架構
一體化項目管理組是業主功能的延伸，是業主機構的組成部分，它是一個大業主的概念。在本項目中，業主與我公司以合同為紐帶，形成雙方二位一體的管理模式，全面負責工程建設管理。管理團隊人員本著“精干、高效”的原則，根據管理職責劃分分別由雙方選派，按照約定崗位職責開展相關工作，并遵守聯合管理團隊制定的各項管理制度。
本項目由業主方與我公司人員共同組成項目建設指揮部。指揮部分決策層與管理層。決策層由領導小組、總指揮1名、常務副總指揮1名和4名副總指揮構成，管理層設10部1室：策劃運營部、項目前期部、技術管理部、設計管理部、工程管理部、HSE部、招標采購部、合約預算部、財務部、法律事務部和綜合辦公室。領導小組由業主方董事長與我公司總經理組成，對項目組進行監督指導；總指揮為業主方代表，對整個項目負責并對業主方領導報告；常務副總指揮是我公司長駐現場的副總經理，對一體化項目管理組的具體實施工作負責。4名副總指揮由1名業主方人員和3名我公司人員構成，分管不同的職能部室。各職能部室的管理人員和工作人員由業主和我公司人員共同組成。在進行工作時，雙方人員達到無縫隙結合，人員之間只有職責之分，沒有業主人員與公司人員之分，實現了人員、專業配置、管理工具、檢查工具、辦公設施、通訊設施等資源的最優配置。整個團隊通力合作，實現項目高效推進。
4.4取得的效果
北京文化硅谷項目參建單位多、規模大、投資大、進度緊、變化大、問題多、突發事件多，工作量大。實施一體化全過程項目管理，項目組形成了科學規范的管理體系，提高了管理效率，加快了部分階段的實施進度，節約了投資成本，保證了工程質量。對業主而言，由于我們在前期策劃當中的參與和協助，為業主投資決策提供了依據，使業主的決策更加透明、更加科學，更好地把握了工程建設的方向。由于項目組對前期階段工作進行統籌規劃，積極協調各方面關系，確定實現目標，制定進度計劃，優化關鍵線路，使得項目立項審批的時間大大縮短。在沒有完整設計要求和條件，策劃、工藝內容屢屢變化的情況下，通過實施設計管理工作最大限度保證了項目的實施進度。項目組通過一些合同談判、造價控制、設計優化、過程控制等專業化管理手段為項目帶來了可觀的直接成本的節約。同時，業主方也鍛煉了隊伍，學習了系統的項目管理方法。對我公司而言，提高了公司的項目管理水平及自身隊伍的業務素質和管理能力，均衡帶動各業務板塊的發展，壯大了公司實力，增強了我公司在同行業的競爭力。
采購管理規則范文5
近年來，國家經濟迅速發展，加大了社會建設力度，提高了基礎建筑要求，土木工程建筑項目越來越多，我國的土木工程建筑事業已經向國內外展開投資發展。為了提高土木工程建筑施工質量，首要任務是加強土木工程建筑施工管理。筆者通過對土木工程建筑施工管理進行深入了解探討，總結了當前土木工程建筑施工管理中存在的基本問題，分析了造成這些問題形成的原因，并提出有效的解決措施，加大了土木工程建筑施工管理力度，提高了土木工程建筑管理水平。
關鍵詞：
土木工程建筑；施工管理；解決措施
國家經濟的迅速發展推動了城市的建設，城市建筑的發展越來越普遍，土木工程建筑作為城市基礎建設之一，其施工質量管理水平得到了大眾的廣泛關注。隨著土木工程建筑的大力發展，土木工程建筑施工管理出現的問題也越來越多，影響了建筑質量的提高，需要加強對土木工程建筑施工管理工作的重視，針對土木工程建筑施工管理出現的問題提出合理的解決措施，避免其中安全隱患的存在，加強對土木工程建筑施工現場的管理，提高建筑施工質量水平，推進國家土木工程建筑建設。
1土木工程建筑施工管理存在的問題
1.1管理體制不完善
隨著我國施工建筑的發展，土木施工范圍規模越來越廣，施工建筑管理難度越來越高。土木施工建筑過程中缺乏完善的管理體制，沒有合理的管理規則制度，造成工程施工無法正常進行。在一些土木建筑項目中，為了降低整體建筑的成本投資，減少了工程管理機構的建立，缺乏人員管理和資金管理的部門，導致施工單位的用人緊張，加大了現有工作人員的工作量，使工作人員產生壓力和緊張感，無法正常發揮能力，對施工造成影響。在招標過程中，沒有管理招標的確切規范部門，導致招標過程中常常出現賄賂、走后門現象，不能按照相關規定進行公平的招標。
1.2對工作人員的管理不到位
土木工程建筑施工過程中需要有大量的工作人員參與，對工作人員的管理程度會對施工建筑質量產生不可忽視的影響。我國的大部分土木建筑團隊缺乏相應的人員管理制度，沒有明確的管理部門對工作人員的工作行為進行規范指導，造成施工團隊的渙散，拖延施工期限，無法及時完成施工目標。在土木施工建筑團隊中，存在一些工作人員沒有充足的基礎知識和熟練的操作技能，缺少專業的技術人員進行指導，造成操作失誤，影響了施工進程，對企業造成經濟損失。對缺乏工作經驗的工作人員沒有進行專業素質和技能的培訓，不能及時培養工作人員的責任意識，降低了施工團隊的工作能力和技術水平，影響了土木建筑質量。
1.3施工現場監督管理不規范
施工的主要任務是保證土木建筑工程的質量水平，影響建筑質量的因素有許多方面，原料的購進、材料的儲存、技術水平的高低等，施工團隊往往疏忽了對這些方面的監督，沒有對原料的購進進行質量標準監督檢驗，造成施工原材料的良莠不齊。購進的材料往往得不到合理的存放，造成材料的丟失、損壞，導致施工現場不能及時提供施工材料。對材料采購管理人員沒有設置專門的監督部門，無法對工作人員進行監督管理，不能從根源上杜絕、虛假上報行為。在施工過程中，對工程的監督管理不到位，機械設備沒有明確的使用規定和操作規范，工作人員的隨意操作造成工程施工的失誤。施工現場管理混亂，沒有完善的安全防護系統，無法保證施工人員的安全問題。
2加強土木工程建筑施工管理的措施
2.1完善土木工程建筑管理系統
建立完善的工程管理制度，確保足夠的土木工程建筑成本投入，設置資金管理部門，對施工工程消費情況進行評估預測，杜絕做假帳、資源浪費，合理高效利用成本資金。對各方面的施工項目設置相對應的管理部門，保證施工現場各崗位工作人員的充足。土木工程建筑項目進行公平公開的招標工作，各企業之間按照相關規定進行合理競爭，有關監督人員對招標流程進行嚴密監控，掌握招標過程中發生的各種情況，采取一定的方法和手段，對招標過程中發生的不公平現象進行嚴肅處理，以保證中標企業的土木工程建筑施工綜合實力。對施工工程質量進行定期檢驗，保證施工工程的高效進行。
2.2加強對工作人員管理
加強對施工現場工作人員的管理，制定合法的規章制度，對工作人員的施工任務進行明確分配，減少工作人員工作相互混亂的局面，做到各司其職，實現對工作人員的合理利用。對缺乏工作經驗的工作人員進行施工前培訓、施工中指導、施工后學習的管理程序，提高工作人員操作技能和專業知識。積極選拔優秀人才外出學習，及時汲取科技前沿的知識技術，完善土木工程施工團隊的硬件實力。注重培養工作人員的責任意識，塑造專業素質，提高對施工工程的重視，激發工作人員積極的工作心態，有利于提高工作效率，高效完成工程指標。加強和有關專業高效的合作，錄用具有扎實基礎知識的大學生，為施工團隊技術輸入新鮮知識與技術。聘用高水平技術工程師，對工程進行合理的設計，推動施工團隊對高科技技術和機械設備的認識，加強建筑施工的信息化建設，實現工作人員之間工作經驗、問題、知識的交流分享，提高對工作人員的管理力度，增強施工工程的管理工作。
2.3規范工程監督檢驗制度
通過強化監督制度來規范土木工程建筑管理工作，對原料的采購設置專門的采購部門進行監督檢驗，按照國家規定標準進行材料的購進，嚴格執行監督檢驗程序，對于不達標的材料進行舉報銷毀處理。安排專門的看管人員對材料進行存放管理，選擇安全的材料儲存空間，針對不同性質的材料采用不同的方式進行保存，以保證材料不會丟失、損壞，保證能夠及時為施工現場提供材料。對材料管理人員進行監督檢查，避免虛假上報、現象的發生。制定機械設備的使用權限，規范機械設備的操作流程，非專業人員不得隨意使用，避免操作失誤，提高工作效率。對施工現場進行定期抽查檢驗，確保施工過程中安全系統的完善，保證施工人員的人身安全。對專業的施工人員進行定期知識與技能檢測考核，提高工作人員的工作能力，保障土木建筑工程的順利開展。
3結論
隨著我國建筑行業發展趨勢的日益上升，政府加強了社會的基礎建設水平，為了建筑施工行業更好的發展，土木工程建筑需要有效的管理來保證施工建筑質量，通過完善土木工程建筑管理系統，加強對施工工作人員的管理，合理規范工程監督制度，有效解決施工過程中出現的問題，及時對失誤行為做出糾正，注重對工作人員專業技能的培養，提高了施工團體的工作能力，加大了建筑工程施工管理力度，促進我國建筑行業的大力發展，推進我國建筑事業走向世界的步伐。
作者：石磊 單位：黑河市愛輝區交通運輸局
參考文獻
