前言：中文期刊網精心挑選了國外營銷方案范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
國外營銷方案范文1
第二章市場供需分析及預測
（一）國內、國外需求情況預測
（二）國內、國外目前狀況供應量
（三）目前國內、國外市場缺口大小
（四）同類產品種類及性能價格比較
（五）銷售預測
（六）機會與劣勢分析
（七）優勢與劣勢分析
（八）細分市場與顧客分析
第三章營銷戰略
（一）計劃概要
（二）目標市場營銷形勢
（三）營銷目標
（四）市場目標
（五）產品定位與價格
（六）服務定位
（七）分銷渠道
（八）營銷費用預算
（九）控制
第四章擬建規模及品種
（一）CA水刺無紡布
（二）CA紡織布
（三）CA針織布
第五章產品進入市場許可說明
第六章原輔材料供應
（一）原材料供應
（二）輔助材料
（三）包裝
第七章廠址方案
第八章工藝與設備論證
（一）工藝論證
（二）設備方案論證
第九章全廠布置方案
（一）廠區平面圖
（二）內外運輸設計
第十章環境保護
第十一章企業組織、勞動定員和職員培訓
（一）按照公司法
（二）勞動定員
（三）職員培訓
第十二章項目實施進度建議
（一）本項目建設的基本要求及總體安排
（二）項目實施進度表
第十三章投資預算和資金籌措
（一）項目總投資預算
1、固定資產投資預算
2、流動資金預算
3、資金籌措及使用計劃
第十四章成本預算
（一）各項成本預算表
（二）單位產品成本預算表
第十五章財務計算
國外營銷方案范文2
《連鎖零售企業電子商務應用研究》
摘要：信息技術的應用使得電子商務獲得了巨大發展，同時，零售業作為直接與消費者交易的行業有連鎖發展的趨勢，而且在經濟發展中越來越重要。連鎖企業經營的優勢不在于數量的多少，而是企業本身是否實現了低成本的物流配送、管理體系是否完善。電子商務的應用對于提高連鎖零售企業的競爭力具有重要作用。
本文研究的目的就是了解我國連鎖零售企業當前應用電子商務的現狀及存在問題,并改進實施策略,使電子商務在我國連鎖零售企業中起到積極的作用。
本文闡述了研究背景和現狀;論述了電子商務在國外連鎖零售企業應用的重要性;通過分析電子商務在國外連鎖零售企業中的應用，論述了我國電子商務在連鎖零售企業應用中的模式及存在的問題并且建立了電子商務應用效果評價模型，最后列舉了連鎖零售企業電子商務實例，并進行定量分析。
關鍵詞：連鎖零售企業 電子商務 物流配送 效果評價模型
目 錄
第一章 緒 論
1.1 研究背景
1.2 研究現狀
第二章 連鎖零售企業電子商務概述及應用現狀
2.1 電子商務及連鎖零售簡介
2.2 電子商務與連鎖零售企業的關系
2.2.1 傳統零售業與電子商務的關系
2.2.2 現代零售業與電子商務的關系
2.3 國內外連鎖零售企業電子商務應用發展現狀
2.3.1 國外連鎖零售企業電子商務的應用
2.3.2 我國連鎖零售企業電子商務的應用
第三章 連鎖零售企業電子商務應用研究
3.1 國外連鎖零售企業電子商務應用研究
3.2 我國連鎖零售企業電子商務應用研究
3.3 我國電子商務在連鎖零售企業中的應用方案
3.3.1連鎖零售業管理信息系統
3.3.2電子商務的應用模式及物流配送方案
第四章 連鎖零售企業電子商務應用的效果評價
4.1 連鎖零售企業電子商務應用效果評價概述
4.2 電子商務應用效果在零售企業中的模糊評價原理
4.2.1 評價參數的確定
4.2.2 電子商務應用效果的模糊評價模型
4.3 電子商務應用效果在零售企業中的模糊評價應用
第五章 我國連鎖零售企業電子商務應用實證研究
5.1 實例分析
5.2 電子商務的應用效果
5.3 電子商務實施中的障礙
第六章 結束語
參考文獻
《汽車網絡營銷系統方案設計》
摘要：隨著國際互聯網在世界的蓬勃發展，網絡營銷作為一種全新的營銷方式，代表著21世紀市場營銷發展的重要方向。而電子商務在我國的社會經濟中有著重要地位，本文通過對現在網絡營銷理論的研究，并就汽車行業在網絡營銷中的應用，在對我國汽車行業網絡營銷現狀深入分析的基礎上，提出切實可行的發展戰略等。
關鍵字：網絡營銷 網絡營銷策略 汽車行業 電子商務 汽車企業
目 錄
摘 要
第一章 緒論
1.1設計目的及意義
1.2目前存在的主要問題
1.3 設計的基本結構及內容
第二章 網絡營銷的基本概論
2.1網絡營銷的內容及特點
2.1.1 網絡營銷的意義
2.1.2 網絡營銷的內容
2.1.3 網絡營銷的特點
2.2網絡營銷對傳統營銷的沖擊
第三章 汽車業網絡營銷的概述
3.1 汽車行業的定義
3.2 汽車業網絡營銷的意義
3.3 國內外汽車業網絡營銷的發展狀況
3.4 我國汽車行業發展網絡營銷的必要性
3.4.1汽車行業自身的特殊性
3.4.2增強我國汽車產業競爭力的必由之路
3.4.3以網絡營銷提升企業管理水平
3.5 我國汽車業網絡營銷發展的主要策略
第四章 網絡營銷策略
4.1網絡營銷的促銷策略
4.2網絡營銷的渠道策略
4.3網絡營銷的客戶策略
4.4網站策略
第五章 網絡營銷系統設計
5.1 網絡營銷的管理模型
5.2 網絡營銷的系統設計
第六章 汽車網絡營銷案例
6.1一汽采購資源網
6.1.1公司概況
6.1.2發展背景
6.1.3需求分析及系統組成
國外營銷方案范文3
以下試從競爭最激烈、深度分銷發揮到極致的手機市場進行分析，探討深度分銷的定義、適用條件、運作特點、目前困境以及擺脫困境的出路。
什么是“深度分銷”？
什么是“深度分銷”？傳統的銷售渠道是“廠商——經銷商——零售商——消費者”，作為廠商，其最主要的職能是研發和生產符合市場需求的產品，進行品牌和產品宣傳，將產品出售給經銷商，但是，隨著市場競爭的加劇，光是完成上述職能還是遠遠不夠的，因為這樣不能保證產品能夠迅速到達零售店，并實現銷售，也就不能確保經銷商能夠持續進貨和出貨；在競爭壓力的驅動下，某些廠商會將經營職能擴展到渠道、零售終端，力圖掌握整條銷售通路。
除了廠商，某些經銷商為了迅速擴大經營規模，獲取更高的利潤，提升市場地位，也會擴展自己對渠道的影響力，掌握自己的下家經銷商和零售商，控制產品在渠道的流量和流速。
所以，深度分銷，就是廠商或經銷商擴展自己的營銷職能，營銷重心不是放在下家，而是在下家的下家，直到零售終端，用一句話來說“以我為主、掌握通路”。
國內企業為什么要采取“深度分銷”？
中國本土企業之所以會采用“深度分銷”這種營銷模式，是現實的經營環境和企業自身條件所決定的：
1、 中國市場容量大，但地域遼闊，各地區的市場差異很大，要覆蓋和適應這樣的市場，迅速抓住市場機會，一定需要大量的渠道成員參與。
2、 渠道商發展處于初級階段，不專業、不成熟、不穩定，如果放任渠道自行操作，就很難保證產品能夠充分覆蓋有價值的零售店，這樣就會影響終端消化，終端消化成問題，想再下貨就困難了。
3、 消費者不成熟、不理性，容易受到渠道和媒體的引導，尤其是三、四線及以下的市場，消費者的產品信息缺乏，容易從眾跟風。
4、 與國外大品牌相比，產品力和品牌力都處于劣勢。拿手機行業來說，國外品牌的產品研發、技術創新、品牌管理都比較成熟、系統，即使在2003年，國產品牌（如TCL、BIRD）曾經一度在市場份額上壓倒國外品牌，但是，到了2004年，國外品牌（如NOKIA）的市場份額跌到谷底后開始出現反彈，并一直持續上升，這是以強大的產品研發實力和成熟的品牌管理能力為后盾的。
5、 從中國若干個熱門行業的發展來看，市場成長期的利潤是最豐厚的，而且時間不長，超額利潤很快會被蜂擁而至的國內企業沖得一落千丈，在產品力和品牌力沒有優勢的企業，又想在賺取這種利潤，唯一可以選擇的辦法就是將競爭的重點放在渠道和終端。
針對以上的經營環境因素和自身現實條件，中國本土企業一般傾向于自己規劃并掌握整條銷售通路，從而迅速擴大銷售規模，建立競爭優勢。
為了更好的闡述國內企業采用深度分銷的必然性，讓我們來回顧一下國產手機品牌一舉奪魁的光輝歲月吧。
國產手機2001年開始呈現上升之勢，到2003年年底登峰造極，就是一個深度分銷非常典型的例子。2001年以前，國產手機在產品力和品牌力方面普遍處于劣勢，十幾個品牌一直被壓縮在狹小的市場空間里：1）進行自主研發，進度非常緩慢，而購買產品方案一般很難得到最好的，產品力方面很難形成優勢，如TCL、廈華、東方通信等；2）如果將品牌管理劃分為知名度、美譽度、忠誠度三個階段的話，國產品牌基本上停留在品牌知名度的低級階段，而NOKIA、MOTROLA、SAMSUNG等世界著名品牌早已處于品牌美譽度、品牌忠誠度的高級階段。
為了扭轉這種局面，國產手機普遍將營銷競爭的重點放在對渠道和零售終端的掌控上，最典型的要數TCL、夏新、BIRD、KONKA、KEJIAN等國產品牌，他們將國外品牌營銷力度小的三、四線市場作為工作重點；建立大量的地市級辦事處，安排大量的銷售人員幫助包銷商分銷產品；安排大量的促銷員進駐零售店，一方面進行店內助銷，另一方面爭奪其他品牌的零售量；投入巨額的終端市場費用爭奪終端宣傳位置，開展形式多樣的小型促銷活動；圍繞著包銷商和零售商投放廣告，提高渠道和零售終端的熱情、積極性。大家將這種做法戲稱“全程保姆式營銷”。
通過以上深度分銷策略的實施，國產品牌在三、四線市場，以及三、四線以下的市場建立了絕對的競爭優勢，為后來成功進入一、二線市場做好了充分的準備，當時流傳甚廣的TCL手機的《紅色根據地》和《紅色堡壘》、KEJIAN的《科健寶典》、康佳的《萬店工程》就是當時最經典的文獻。
“深度分銷”的運作特點
采取“深度分銷”模式的企業，對自己的營銷活動起了許多有個性、有號召力、通俗易懂的名字，如全程保姆式營銷、掌控終端、渠道為王、渠道營銷、萬店工程等，無論名字怎么叫，其營銷運作都有以下幾個共同的特點：
1、 對渠道商、零售商影響大的廣告宣傳和終端建設投入巨大，從而提高渠道商、零售商積極性和主動性。例如：巨額的電視廣告投放，大型的通信市場戶外廣告、大量地投入專柜和品牌背景板等終端資源，甚至出錢購買店內宣傳位置；品牌宣傳很大成分上是對經銷商和零售商做的，而許多消費者對于產品的第一個信息來源，不是大眾媒體，而是零售商、店員、促銷員的提醒。
2、 渠道推力是這種模式成功的關鍵因素。一方面要不斷給客戶傳播本企業的企業文化、客戶理念、經營思路、企業的光榮故事，另一方面要用高額的、安全的渠道利潤吸引渠道商（經銷商和零售商），形成強大的渠道推力。國產手機廠商，通過價格體系設置、全程價保、提貨獎勵、嚴格的市場管理等手段保證渠道商獲取高額的利潤空間，擁有強大的渠道影響力和號召力，而2003年以前國外品牌及國包商對下家渠道商利益的設計和保護上均處下風，對渠道商的控制力相對較弱。例如，2002年，國產品牌全部采用全程價保的銷售政策時，某著名的國外品牌的全國商給下家的政策最多只能是7天價保。
3、 采用“從終端到渠道”、“調查——規劃——行動”的科學工作過程，追求對有價值零售終端進行全面覆蓋，所以，渠道規劃一定從完整的、有實效的零售終端普查資料開始的，零售終端選好后，再考慮用怎樣的渠道來覆蓋這些零售終端，形成一整套的市場開發方案，最終根據市場開發方案有步驟地采取行動。
4、 在區域銷售組織設置方面采用人海戰術，不僅設置幫助經銷商分銷產品的銷售人員，還在零售店派駐大量的促銷人員。某著名的國產手機在江蘇的基層人員配置情況如下：設立11個辦事處，約40個銷售代表，近600名促銷員。
5、 總部對區域的營銷機構（分公司、辦事處）充分放權。國產品牌各區域分支機構在銷售政策的制定和執行、市場費用的使用都有較大的決策權，對市場需求和市場變化能夠在短時間做出反應。
在這些共同特點的后面都隱藏著一個共同的核心目的，如何有效地控制從經銷商到零售店整條銷售通路。
國產品牌“深度分銷”的困境
深度分銷為國產品牌銷量和市場份額的迅速攀升起了很大的作用，但是，隨著市場競爭的日益殘酷和激烈，深度分銷的缺點就逐漸表現出來了，這些缺點日益明顯化，促使國產品牌普遍進入非常嚴重的境地。
1、 這樣建立起來的競爭優勢，只是暫時的，沒有壟斷性，競爭對手容易模仿跟進。如在目前手機市場，NOKIA、MOTOROLA、S-E、NEC等外資品牌已經調整了原來營銷模式，不僅將產品出給商，在每個區域設置相應的分銷人員和促銷員，協助分銷和終端銷售，并在CCTV投放大量的電視廣告，國產手機的渠道和終端優勢正在逐漸喪失。
2、 這樣營銷模式需要較高的營銷成本（渠道銷售成本、廣告宣傳費用、終端營銷成本），激烈的價格戰將整個價格體系迅速往下打壓，如果再維持巨額的營銷費用，企業的利潤難以得到有效的保證，甚至會出現虧損。
3、 換機（非初次購機）市場在不斷擴大，再次購機的消費者已經有使用手機的經驗，購買行為更加理性，除了看手機的款式外，還會考慮手機的品牌、質量、功能、售后服務，這些方面基本上都是國產品牌的劣勢。
4、 在產品研發和品牌管理方面，國產品牌與國外品牌之間的差距還是很大。即使國產品牌在購買產品方案的同時，也在自己進行產品研發，并已經投放大量的電視廣告、戶外廣告，但是在產品研發和品牌管理上還是處于下風，從而出現了NOKIA、MOTOROLA、索愛、三星為代表國外大品牌絕地反攻，收復失地，重新占據市場主導地位局面。
“深度分銷”困境的出路
既然進行“深度分銷”的本土企業會面臨許多困境，他們是否就要放棄這樣營銷模式呢？這個問題不能這樣簡單地進行回答，因為每個企業的市場定位、品牌力、產品研發實力、營銷力都是有很大差異的，對于面臨困境的企業，可以從以下幾個方面考慮出路：
1、 如果某些區域的商已經成長起來了，跟本企業有較好的合作關系的，可以考慮再讓度一些利潤給他們，推動他們強化自己的分銷隊伍和終端銷售隊伍，減少本企業的區域分銷人員和促銷員，壓縮人力成本，實現廠商核心功能的回歸。只要成本能夠壓縮，將分銷隊伍和終端銷售隊伍外包給第三方也是可以考慮的。
2、 分析深度分銷的營銷成本構成，通過系統整合壓縮總成本。深度分銷的營銷成本，主要有廣告投放費用、渠道營銷成本、終端營銷成本、人力成本等四個部分，廣告投放成本可以通過媒體組合優化的方式予以控制，渠道營銷成本可以通過將資金平臺的方式（渠道商只負責用資金屯貨、做物流，不承擔其他責任）予以大幅度削減，終端營銷成本和人力成本也可以找到相應的方式得到有效的壓縮。
3、 對品牌進行系統的管理，不能在停留在提高品牌知名度的階段，還要加強對品牌美譽度和忠誠度的管理。這不僅需要有鮮明的品牌理念和品牌形象，還需要強大的傳播力、產品力、有效的售前售中售后服務等方面進行有力的支持。品牌管理是一個系統工程，涉及到企業經營管理的方方面面，一個有長久生命力的品牌，一定是企業全系統高質量經營的結果。
4、 加強產品的研發和引進，一定要拿出符合市場需求、獨具特色的產品。隨著消費者的不斷成熟，日益理性，光靠“將相同賣出不同”這樣的營銷思路是不夠的，一定要在某個細分市場形成產品力優勢。
5、 如果需要繼續保留深度分銷的模式，那就要考慮引入精細化的營銷管理工具，對每一分錢的營銷資源投入與產出都要進行認真的規劃，并實時監控投入與產出的狀況，以及企業盈利情況，杜絕粗放式的營銷投入。
國外營銷方案范文4
2016年8月10日下午2點，“第一方電子商務解決方案會”在成都光谷創業咖啡隆重舉行。成都步速者科技股份有限公司董事長朱珠、中國西部互聯網與大數據協會會長趙勇、萬達集團成都公司副總經理郭衛東、天弘基金財富管理部副總經理黃藝、四川大學EMBA導師曹麒麟博士等出席了會，就未來電商的發展進行了講話。各大門戶網站、電視臺等數十家媒體參加了此次會。
會上，成都步速者科技股份有限公司董事長朱珠，闡述了傳統品牌以及電商品牌現階段發展的瓶頸，提出了“第一方電子商務解決方案”的概念，并就此發表了主題演講。在演講中，朱珠強調說，傳統品牌營銷已經經歷了三個發展階段，現階段品牌更需要做的是全方位資源的包裝整合，國內電子商務的發展使得很多傳統企業受到巨大沖擊，然而國外電子商務的發展卻極大的促進了傳統企業的發展。當國家提出“互聯網+”戰略，電商正如火如荼的進入每一個村鎮，每一家企業的時候，電商卻并沒有給實體經濟注入新的活力。這究竟是為什么?我們想說并不是電商不好，只是因為我們電商之路走偏了。
走偏了的電商之路
野蠻生長的第三方電商，發展遲緩的第一方電商，導致傳統企業的互聯網之路病態畸形。
朱珠提出，中國的電子商務發展從從阿里系的天貓淘寶，再到騰訊系的京東，從“賠本賺吆喝”再到今天的巨頭平臺壟斷。雖然電子商務發展迅猛，但中國的傳統企業卻沒有享受到這樣的發展紅利，大批傳統企業入駐到電商平臺，利潤卻被第三方平臺壓榨殆盡。利潤很大一部分都花在渠道費用上，卻沒有用于提高企業生產效率、技術革新上。反觀國外，企業大力發展自己的第一方電商體系，真正利用好互聯網電子商務，降低了渠道和營銷成本，把更多的利潤用于提高生產效率、技術革新等環節上，造就了一批具有國際競爭力的大型品牌企業。
高額的平臺費用和入駐門檻，已經阻礙了中國太多中小企業的電商之路。一方面，國家大力提倡“互聯網+”戰略，鼓勵傳統企業擁抱互聯網實現自身的發展轉型，另一方面，大平臺壟斷，讓中小企業很難在傳統電商這個領域里嶄露頭角。越來越多的企業意識到，只有做自己的平臺，把客戶緊緊的拽在自己的手中，才可以實現品牌的發展，實現企業真正的騰飛。HOMYi的應運而生，貼近企業商家的需求，符合未來電商的發展之路，作為提出“第一方電商”概念的開拓者，致力于為每一家企業帶來完整的電商解決方案。
第一方電子商務解決方案
在會上，成都步速者科技股份有限公司全新推出的HOMYi平臺產品進行了亮相，演示了HOMYi平臺如何提供“第一方電子商務解決方案”。
國外營銷方案范文5
論文摘要:文章從Z公司企業實際和行業現狀出發，站在企業發展戰略的高度，提出了z公司戰略營悄的總體思路，并以此為中心思想，對公司品牌建設、戰略聯盟、海外營銷組織、海外營悄梁道、營銷計劃等提出建議。
近年來，戰略營銷理論開始傳入中國，個別中國企業逐漸接受戰略營銷理論和理念，并在實踐中大膽運用。本文希望從Z公司企業實際和行業現狀出發，站在企業發展戰略的高度，提出了Z公司戰略營銷的總體思路，并以此為中心思想，對公司品牌建設、戰略聯盟、海外營銷組織、海外營銷渠道、營銷計劃等主題進行建議，希望能借此提高Z公司對海外市場戰略營銷的認識和重視，從而對提高Z公司全球競爭力有所幫助。
一、Z公司背景介紹
Z公司(浙江xx技術股份有限公司搶吐建于1993年，是一家集自動化與信息技術產品的科研開發、生產制造、市場營銷及工程服務為一體的國家級高科技企業，是首批“國家863計劃產業化基地”之一，獲得國家火炬計劃重點高新技術企業、國家規劃布局內重點軟件企業和國家高新軟件園重點骨干企業等一系列榮譽稱號。
Z公司以Z大學先進控制研究所、工業自動化國家工程研究中心、工業控制技術國家重點實驗室等機構為技術依托，利用Z大學多學科的綜合優勢，致力于工業IT技術和產品的開發。Z公司已經擁有了完整的過程自動化產品體系，主要包括WebFieldJX系列DCS控制系統、WebFieldECS系列DCS控制系統、WebFieldGCS系列控制系統、現場總線技術與產品、InPlant企業整體解決方案、PIMS生產信息管理系統、ERP軟件及系統集成等。產品廣泛應用于化工、煉油、石化、冶金、電力、造紙等流程工業企業，以及智能交通、水處理及教育領域等公共事業部門，已經為超過6000多家來自中國及世界各地的用戶提供從工廠類自動化到非工廠類自動化的整體解決方案。
二、Z公司的技術和產品
工業自動化行業中，Z公司作為自動化硬件、軟件制造商及自動化系統集成商，擁有完整的過程自動化產品體系，并已經為超過6000家來自中國及世界各地的過程行業用戶提供了產品與工業自動化行業整體解決方案。
目前，Z公司已經形成三大類五個型一號的產品體系，見表1。過程自動化是Z公司的核心業務，主要產品包括WebFieldJX系列DCS控制系統，WebFieldECS系列DCS控制系統，WebFieldGCS系列控制系統，現場總線技術一與產品，ESP-Suite企業增效解決方案，PIMS生產信息管理系統，以及ERP軟件及系統集成等。憑借完整的產品體系及對流程工業的深刻理解，Z公司提出了流程工業綜合自動化整體解決方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant)。據美國ARC公司調查，應用流程工業綜合自動化技術可獲得顯著的經濟效益，產品質量提高19,2%、勞動生產率提高13.5%、產量提高11.5%;,
三、Z公司海外市場戰略營銷具體舉措
Z公司爭取在3—5年內從通過戰略營銷實現從國內自控行業的第一梯隊發展成為全球自控行業的第一梯隊，為此需要對公司的品牌建設、戰略聯盟、組織變革、海外市場營銷渠道構建、及營銷計劃制定等五方面進行相應調整。
1.品牌建設。菲利普·科特勒將品牌所表達的意義分為六層:屬性、利益、價值、文化、個性和使用者，其中品牌最持久的含義是它的價值、文化和個性，它們確定了品牌的基礎。因此品牌已逐漸成為市場競爭的起點、要素、細胞和載體，成為企業乃至一個國家或地區綜合競爭實力的象征，誰擁有為社會所公認的強勢品牌，誰就擁有市場，誰就會取得競爭優勢。
在高新技術市場環境下，擁有強大的品牌比在傳統消費品市場中更為重要。強大的品牌是高新技術產品高質、可靠的象征和標志
根據多國調查顯示，z公司品牌僅處在全國知名階段，尚不具備全球聞名的品牌知名度和美譽度，在世界范圍內品牌知名度還遠遠落后于業內的跨國公司?，F階段，z公司的工作重心是產品銷售，銷售部門是公司的核心業務部門，而負責市場開拓、廣告宣傳、品牌建設等活動的市場部在公司架構中地位不高且結構不完整、功能不完善，這與當前一些跨國企業紛紛以市場部為中心，其他職能部門圍繞市場部開展工作的做法是相反的。z公司必須意識到建設強勢品牌是贏得市場和可持續發展的關鍵，是企業進軍全球自控市場第一梯隊的必經之路，也是實施戰略營銷的第一步和有力保障。因此，品牌建設對于Z公司拓展海外市場具有緊迫的戰略意義。
2.戰略聯盟。在拓展海外市場中，發達國家的競爭對手實力往往比國內對手更為強勁，競爭威脅更大。我國企業目前整體實力較弱，同時在海外市場上普遍處于開拓初期，面臨各種障礙，包括目標市場中現有企業的過激反應以及貿易、資金、技術方面的壁壘，如果采用單兵作戰的方式自己開拓市場或相互拆臺搶奪對方市場，勢必導致企業成本增加或者“共損”局面的出現。
相反，如果與同行企業結成同盟共同開拓某個海外市場，實行技術研發、市場渠道、商標與品牌等資源的共享，將會產生規模經濟效應和協同作用，相應降低每一家企業分攤的市場開拓成本.同時面對實力強大的買方，戰略聯盟會使每家企業的議價能力加強。因此在全球工控市場已被國際知名公司占據大半江山的現實面前，Z公司正確的戰略舉措應當是樹立合作的競爭觀，跟國內外知名公司建立戰略聯盟，通過利用這些公司的國外客戶和渠道優勢、經營理念優勢、品牌優勢、成熟的管理體系和人才優勢等諸多競爭優勢，加速公司海外市場的拓展進程。
3.組織變革。當前，Z公司為開拓海外市場，已經設立海外部，為適應公司戰略營銷需要，Z公司海外部的組織形式應該進行適當變革，變革的路線將是海外部—國際事業部—全球營銷中心。
海外部。Z公司現已按垂直化管理原則，設置專業職能部門—海外部。該部門由部門經理和部門員工組成，專業從事進出口業務，具體負責海外營銷各種服務，隨著海外市場的擴大而發展實踐中，海外部是剛剛開展海外市場業務的公司必經之路，便于集中管理。
國際事業部。隨著海外業務的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等國家與當地在自動化控制領域頗有聲望的公司建立了戰略合作關系，構建了分銷體系，對各個地區、各個商分別進行渠道管理、價格管理和銷售管理的需要十分迫切，但現行的垂直化管理體系已經逐漸不適應Z公司的海外業務拓展進程，Z公司海外市場戰略營銷客觀要求對海外部的組織形式進行變革。Z公司在海外市場的經營活動現狀是:在對某一國家出口產品的同時，在另一個國家建立商制度，而在第三個國家設立辦事處，又在第四個國家開辦合營企業，在第五個國家設立子公司。這樣Z公司需要按照事業部原則，專門設立一個國際事業部，專門處理公司的國際業務活動。國際事業部由該部的總經理領導，負責制訂其目標和預算，并負責目標公司在國際市場上的業務發展。國際事業部的職能人員包括有市場營銷、工程服務、財務計劃、合同管理與進出口后勤服務等方面的專家，他們為下屬各經營單位制訂計劃，并提供服務。
經營單位的設置可按下面三個原則中的一種或幾種來考慮。它們可以是地理區域性的組織機構，由分別主管不同地區的業務主管對主管國際事業部的總經理負責。這些地區業務主管負責管理承擔地區業務的銷售人員、商和經銷商。經營單位也可以是按產品大類設置組織機構，每個經營單位由一名業務主管負責，主管每個大類產品在海外市場的銷售業務主管可以向公司職能部門的地區專家征詢有關各不同地區的專門知識。最后，經營單位還可以是一些國際子公司，每個子公司由一名經理主管，各子公司經理向主管國際事業部的總經理負責。
全球營銷中心。隨著海外事業的發展，Z公司將成為真正的跨國公司，公司將在世界范圍內進行設備生產、人才、資金等資源配置和客戶關系管理，并提供后勤供給保障。此時，Z公司的全球營銷職能將游離出來，依托單獨設立的全球營銷中心進行管理，全球營銷中心是獨立的公司法人。全球營銷中心總裁對Z公司最高負責人和執行委員會負責，下屬區域經理們受過全球經營方面的訓練。經理人員可從其他國家聘任;零部件及其他原材料可以向任何價格最低的地方采購。
4.海外渠道構建未來幾年內，為了加快海外市場拓展進程，根據Z公司的戰略營銷思路，Z公司應通過間接出口和直接出口，構建海外營銷網絡。
間接出口間接出口是指Z公司利用本國另一商業組織，如借助利用國內各大設計院、各大成套公司、各大進出口公司的項目資源、營銷網絡和市場經驗進入海外市場，在這種方式下，銷售方式與國內市場大致相同間接出口是Z公司現階段可用資源少、自身出口組織不健全、海外市場信息了解不充分情況下，交易成本最低、市場經營風險最小的出口貿易方式。
直接出口直接出口的主要形式是直接接受國外公司的訂貨及參加國外工程投標，這要求Z公司對海外目標市場了解充分，掌握豐富的市場信息Z公司可以通過在當地建立辦事處，甚至創辦合資公司，深人市場調研，充分挖掘用戶信息，進行直接出口。
Z公司進人海外市場，與國外用戶、官方機構直接、正面接觸的最簡單、最直接、低風險形式是開設國外辦事處、代表處，它既可以作為企業商品與服務出口的延伸服務工作，如了解、研究當地市場，辦理有關出口事宜，提供售后服務;也可以作為Z公司推進海外市場進人的實質性、前瞻性步驟，使Z公司可以通過了解當地的經營環境、經營條件，積累在當地經營管理企業的經驗.為Z公司進一步增加對當地市場的投入做準備。建立辦事處還可以作為Z公司學習競爭者、研究競爭者、模仿競爭者、監控競爭者的有效手段。
海外商和經銷商。Z公司在本國自建分銷渠道，對產品定價、產品選擇、營銷方案、市場信息等方面有絕對的控制權和知情權，能夠很好的制定和實施營銷戰略然而在國外自建分銷渠道，不但資本需求量較大，而且要充分了解當地市場，還要配有高素質的營銷人員，渠道維護成本也相當高，同時又需盡力規避由立法、慣例、政治因素造成的海外市場進人壁壘，與當地商或經銷商結成戰略聯盟是解決前述難題的有效方法這一戰略要求Z公司在海外目標市場尋求具有強大營銷能力和在市場定位方面有潛力的合作伙伴作為其在當地的商或經銷商，將該合作作為進人新產品市場進行擴張的手段，因此正確的選擇海外商和經銷商對Z公司開拓海外市場有著舉足輕重的作用
5.營銷計劃制定。營銷計劃必須與企業戰略營銷保持良好的協調性，應將所有的管理職能都融入到營銷計劃制定過程中，將顧客置于計劃的中心地位，并使企業的定位策略能夠與目標市場相互協調。
Z公司較為完善的海外營銷計劃包括定價、促銷、營業推廣、公共關系、產品開發和人力資源配置等，將所有的管理職能都融人到營銷計劃制定過程中，講求系統化管理，整體配置企業所有資源，形成競爭優勢;強調協調與統一，不僅僅使企業內部各環節、各部門的協調一致，而且也強調企業與外部環境協調一致，共同努力以實現營銷資源整合。
四、結論分析
本文從戰略營銷角度，結合Z公司企業實際，提出Z公司應該充分利用各方面資源，運用戰略營銷進行市場開拓，保持企業長久的核心競爭力。本文基本觀點總結如下:
1傳統營銷圍繞營銷產品、分銷、價格、推廣展開，也就是著名的4P營銷組合。戰略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰略方面超越了傳統營銷的范圍。戰略營銷是關于營銷的一種新思維和實踐方式，具有目標的長期性、營銷的戰略性、手段的綜合性、行動的計劃性、結果的深遠性和競爭導向性的特征。
2.在全球經濟一體化發展和WTO背景下，Z公司進人了新的發展時期，由成長期向成熟期轉變，通過全球營銷向海外市場發展實現市場多元化，成為Z公司的現實選擇，但由于全球市場競爭日趨激烈，以及Z公司現階段開拓海外市場工作中存在諸多不足，傳統的營銷理論已經不能完全滿足企業推進出口的客觀需求，國際營銷理論和方法上理應進行大膽創新和實踐應用。理論研究表明，戰略營銷正是符合Z公司在WTO框架下適應全球化市場競爭要求的國際先進營銷理論和方法，因此.Z公司在海外市場拓展中，借鑒和實施戰略營銷就具有突出的必要性和緊迫性。
國外營銷方案范文6
2010年，是我國走出國際金融危機的影響，經濟逐漸復蘇的關鍵一年，也是“十二五”起始，中國轉變發展模式的關鍵時期。經濟增長轉型、服務型政府改革等重大經濟社會任務對信息化建設和信息產業產生了長遠深刻的影響，加之國際金融危機的影響一時難去，IT產業競爭在轉型中不斷加劇。
記者了解到，面對激烈的市場競爭環境，袁誼生帶領的浪潮營銷團隊，充分運用中國的視角與智慧，以創新的營銷及產品技術，充分發揮軟硬件結合的產業優勢，以自主、創新的產品、方案與服務，推動中國信息化建設的進程。
值得一提的是，即使在受國際金融危機影響較大的2009年，浪潮核心業務的增長還是超過了30%。
專業化領先戰略初見成效30%年增速指日可待
2010財年初，浪潮在“引領高端、專注行業”核心戰略基礎上，全面實施“專業化領先戰略”。按照“專人、專注、專業”的原則進一步優化資源配置，通過行業細分，建立以客戶為導向的組織架構，滿足企業對于專業化服務的需求。
在市場開拓上，浪潮以“做強行業市場”為綱，構建區域與行業縱橫交錯的矩陣式營銷管理模式。浪潮通過強化行業細分市場的競爭力，強化區域營銷與產品營銷策略。在市場體系建設方面，浪潮先后成立了文化、互聯網、電力、衛生醫療等七大戰略性行業的市場指揮部。
伴隨2010年IT產業的逐步復蘇，浪潮從一體化、方案營銷的大戰略出發，在“精耕行業，細分市場”的專業化領先營銷戰略構想指導下，核心業務增長勢頭強勁。
袁誼生向記者介紹：“上半年浪潮的服務器業務實現30%的整體增長，而在電力、互聯網、衛生醫療、公安等細分市場的增速更是超過40%?！?/p>
目前在全國范圍內，已經有超過60萬臺的浪潮服務器在永不停頓地服務于各級政府、各類企業和教育機構。浪潮服務器連續14年居國產品牌市場占有率第一名。
與此同時，在國外品牌長期占有的電力行業，浪潮屢次打破國外壟斷，相繼入圍國家電網備調系統、變電站綜合等項目。目前，浪潮的相關項目已經在福建、江蘇、山東等多省成功實施。
袁誼生告訴記者：“浪潮在行業市場有著豐富的積累，‘專業化領先戰略’是浪潮滲透行業市場的更深舉措。浪潮將充分做好客戶資源共享，發揮軟硬一體的技術方案優勢，再加上浪潮對中國市場的深刻理解，以及靈敏的市場反應，實現30%以上的業績增長是可以預期的?！?/p>
用中國視角與智慧發展中國云
從長期來看，IT企業的業務增長取決于對產業趨勢的準確判斷和對前沿應用的深刻理解?！笆濉币巹澇雠_后，轉變經濟發展方式等重大議題將極大地發掘行業客戶在信息整合、系統連通、數據服務等領域的需求潛力，同時云計算等一批新興信息技術將得到快速發展。
2010年，浪潮明確提出了自主化、行業化的云計算發展戰略，并前瞻性地提出，中國云計算的發展要依靠中國的視角和智慧，走適合中國國情的發展道路，并正式云海In-Cloud云計算戰略，率先提出行業云概念，為中國云的發展找到了一條立足本土實際應用的發展道路。
“中國云需要‘中國的視角與智慧’，就是要發展有中國特色的自主的云計算產業和應用?！痹x生強調，發展中國的云計算，必須走“自主可控”發展之路。
云計算未來將集中主要的應用系統和數據，是國家信息戰略的基礎，信息安全將面臨前所未有的考驗。
隨著云應用的不斷深入，應用和數據的集中趨勢加劇，低端服務器的“堆砌”已經不再適應應用的要求，8路及8路以上的大服務器無疑是不可替代的承載平臺。因此，發展自主可控的核心硬件裝備――國產大服務器顯得尤為重要。
發展自主可控的云計算，不僅要發展硬件設備，更要發展云計算操作系統等基礎性軟件。
