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工程項目采購管理范文1
1材料采購方式
工程物資用主要材料包括鋼材、水泥、砂石等，這些材料用量大，總價高。項目承包方對于主要材料采購方式分為三類，即“甲控”、“甲供”及議價采購。①“甲控”即定點采購，甲方即業主針對工程用材料組織供應商招商，供應商報名后，提供材料樣品交甲方業主進行檢測。合格后，甲方組織相關人員對供應商的生產技術水平、供應能力、墊資能力等進行綜合考察，并確定一批入圍廠商。項目承包方中標后，組織材料采購時必須與入圍廠商進行談判，從而確定材料最終供應商。這種操作方式有力保證了工程用材料質量能達到甲方業主的基本要求，不會出現因材料質量不合格導致的相關損失。②“甲供”即甲方代收代付，項目承包方在工程建設過程中需要采購材料時，可將材料規格、型號、數量交甲方，甲方業主負責從入圍廠商中確定供應商，并向項目承包方組織供貨，材料貨款由甲方直接在工程結算款中給予扣除。如果，采購材料價格與市場價格差高于雙方事先約定的價格差，如5%，則甲方業主必須對項目承包方進行補償。這樣既保護了項目承包方的利益，防止甲方與供應商一起哄抬材料價格，壓縮項目承包方利潤;也使工程用材料完全按照業主的要求來采購，最大限度保證了業主的利益。③議價采購，如果業主在工程招標中沒有對約定對材料按“甲控”、“甲供”進行采購的，則由項目承包方自行選取合格供應商，并商談價格、簽訂合同、組織采購。
2設備及勞務采購方式
大型工程用設備采購一般采用外協方式取得，項目承包方根據工程量和工期，直接租賃設備，設備操作人員由設備所有者提供，項目承包方只負責提供燃料，并定期結算費用。小型設備及勞務由項目經理部負責聯系供應商進行議價采購。到期勞務結算時，先由項目承包方面按照工程進度進行算量，與甲方結算。甲方根據驗收合格工程進度進行結算，項目承包方面根據實際結算收到工程款比例，再與勞務分包施工隊進行結算。
3存在的問題
3．1分散采購管理模式存在許多弊病，但無力改進
交通建設企業因為承包項目分散，而更多的采用分散采購管理模式，能適應不同地區環境變化，材料采購具有相當的彈性，補貨及時，可以提高一線項目部門的積極性，提高其士氣;便于考核各項目部，要求其對整個經營業績負責。但是，各項目部各自為政，容易出現交叉采購、人員費用較大。由于采購權力下放，使采購控制較難，采購過程中容易出現舞弊現象;由于各項目采購數量有限，難以獲得大量采購的價格優惠。由于分散采購管理模式存在許多弊病，交通建設企業也在積極改革，試圖將各項目部門資金進行集中，同時推行集中采購采購管理模式，這樣的好處不言而喻。但是，作為甲方業主對此并不支持，業主希望?？顚Ｓ?，擔心項目資金被企業抽走影響項目進度和工程質量。面對甲方業主的強勢地位，交通建設企業也只能選擇與業主保持一致。
3．2材料采購成本無法得到有效控制
在項目支出中占絕對比重的材料采購，如果實行“甲控”或者“甲供”方式實施，則項目承包方對材料供應商的選擇余地大大縮小，作為業主甲方可以通過入圍廠商來保證采購材料的基本質量，但是前期材料采購的入圍廠商的選擇，并不透明，有可能給材料供應商暗中操作的空間，最終可能選擇的材料并不是質優價廉，成交價格將會在所謂“市場價格”附近徘徊，不利于項目承包方節約采購成本。
3．3材料采購按期結算，對經銷商資金實力要求較高
材料采購數量往往根據采購需求，參考安全庫存，按需采購，按月結算。其中，鋼材因采購期達10天，為保證生產不中斷，一次往往采購兩三個月所需，需要經銷商墊資。
4改進的建議
①交通建設企業可在相對集中的項目部間，建立區域性采購部，負責對價格較高、用量大的材料集中采購和配送，并通過信息手段加強信息實時傳輸及共享，保證材料采購集中、配送及時，價格相對優惠，實現整體采購成本最優，并將節約下來的采購成本在業主甲方、項目部及公司間合理分配，調動各方的積極性。②國家或各省交通廳出臺大型交通建設項目供應商評價辦法及標準，所有達標企業均可作為國家或者省內交通建設項目的入圍廠商或者定點供應商，避免地區或者行業壁壘，也杜絕甲方業主在采購管理上漏洞。③各省交通廳核算材料“市場價格”時，可盡量參考網上交易市場，如“鋼材交易網”批發價格加上合理利潤、物流倉儲費用計算，并動態更新，使材料“市場價格”與實際情況比較接近。④交通建設企業建立并完善分包施工隊及工程機械租賃方檔案，對其報價、承包記錄、資金實力、施工質量、資金實力進行評估分級，優勝劣汰，為后續勞務分包及工程機械租賃的打下良好基礎。
5結束語
工程項目采購管理范文2
EPC工程項目的現場采購管理工作具有顯著的自身特點，其核心主要集中在對采購合同的執行以及圍繞采購物資開展的安裝、調試、驗收和售后服務等方面的工作協調，同時包含了項目后期對貨物的質量、廠家的售后服務等方面的評價工作。現場采購管理工作具有以下特點。
1．1工作場所以施工、安裝的場所為中心
由于工程采購的物資是為工程建設服務的，所以現場采購管理的工作場所均以工程建設中的施工、安裝現場為中心開展，雖然開展工作的地點具有局限性，但是采購管理工作的地域范圍并未因此縮小。
1．2項目建設期間所需的物資種類繁多，貨物的驗收和移交工作量龐大
工程建設項目的承包范圍一般包括整條生產線的建設或整套系統的建設，其不但包括了生產所需的設備和材料，還包括輔助設施和一些生活設施，采購范圍涉及到的物資種類繁雜，數量眾多。采購物資運抵現場后，不但需要對物資、資料進行數量的清點，還需核實是否與合同約定相一致，作為安裝前的檢驗和驗收，現場開箱檢驗就顯得尤為重要。物資到場后，交接和驗收工作量大，特別是某些以零部件的形式運輸到場后進行現場組裝的設備（如膠帶輸送機等），并且存在許多量化困難的物資（如耐火材料、電線電纜等施工材料），給貨物的清點和驗收工作帶來困難。
1．3某些物資的現場檢驗必須由專業人員完成
物資設備的現場檢驗工作是保證安裝調試工作能否順利開展的前提，除了標準通用設備的現場檢驗只需對設備外觀和數量進行清點外，有些設備必須由專業人員完成安裝之前的檢驗工作?，F場開箱檢驗工作最好在設備到貨后1周內進行，且由專業人員完成，能夠及時發現問題并立即進行處理，避免影響項目工期，造成經濟損失。
1．4需要快速、如實反映現場問題，并協調服務人員盡快處理
工程項目建設的各個階段均會出現各種問題，特別是安裝調試階段，各種問題層出不窮，某些問題的出現直接影響了工程整體進度的推進，所以現場采購人員必須能夠如實、快速的發現并反應問題，包括設備質量瑕疵造成的問題，現場施工人員的安裝、操作失誤造成問題，設計與到貨設備的差異造成的問題等等，根據問題產生原因和性質的不同，協調設計、供貨商、施工方等各方人員盡快處理，以保證項目進度目標的實現。
1．5文檔收集、整理和歸檔工作量大
現場文檔包括設備的圖紙、資料、合格證、安裝指導說明書、進口設備的原產地證明、外購件說明書、操作手冊、維修、保養手冊、特種設備的生產、制造許可等。
2EPC項目現場采購管理現狀
由于各個工程項目現場條件千差萬別，同時項目建設期間對于工程實體進度的關注程度遠遠大于對其他方面的關注，導致項目現場存在諸多問題，主要問題有如下幾種。
2．1到貨計劃的缺失導致工作量成倍增加
設備的進場和到貨計劃是開展設備催交、安排卸車機具、協調安排人力資源、提供倉儲、保管條件的必要基礎，計劃必須明確，且須根據施工、安裝進度及時提交設備物資進場計劃并適時調整，如果能夠做到設備進場后就基本具備安裝條件最好。
2．2開箱工作不細致導致后期問題無法處理
設備運抵現場后對設備的數量進行清點和外觀進行檢查無誤后，開箱檢驗工作應在設備到場后1～2周內進行，并要求供應商派代表參加開箱檢驗工作。但由于到貨計劃和安裝計劃之間的銜接問題，導致開箱檢驗的時間與設備運抵現場之間的時間間隔較長，經常出現設備損壞（如保管不善造成雨水浸泡或外力破壞等）或遺失現象。
2．3資料接收和整理工作不細致，導致項目竣工驗收困難重重
設備交貨資料種類多，數量大，一般都是與設備裝在同一箱子內一同運抵現場，但資料只有開箱后才能獲得。開箱時間與到場時間之間的時間差導致不能在設備到貨后立即獲得資料，提前查驗資料的完整性和準確性，同時無法將實際到貨設備安裝尺寸與設計圖紙尺寸進行核對，且如果開箱人員對資料的收集不重視，則無法保證資料的完整性。資料收集的不完整或廠家提供資料不完整均會對竣工驗收工作造成影響，導致竣工資料提交不全，驗收不能通過。
2．4服務人員現場管理制度的缺失，致使現場工作進展緩慢
項目安裝、調試期間，往往需要多個廠商的服務人員同時到場開展指導安裝或調試工作，一方面要求服務人員盡快配合施工方完成指導工作，另一方也需要督促施工方按照服務人員要求保質保量完成安裝、調試。
3做好現場采購管理工作的要點
3．1嚴格要求廠商按要求包裝并填寫裝箱單
由于同一廠商生產的相同規格型號的設備可能用于項目的不同功能區域，要求廠商按照規定的格式和統一的標準、信息填寫總裝箱單和詳細裝箱單，可以大幅度減少現場清點貨物的工作量。同時除合格證外的其它資料單獨封裝，并附清單，可以在不開設備箱的情況下提前獲取資料開展相應的工作。
3．2完善現場貨物交接制度
工程項目建設是以實物為基礎的，建立完善的貨物交接管理制度，不僅可以做到貨物來源明晰，去向明確，為備查和管理提供依據，還可以為項目后期問題的處理提供證據。貨物的接收可以分為開箱檢驗前的接收和開箱檢驗后的移交兩個階段。
3．3建立行之有效的現場服務管理制度
廠家人員的現場服務包括：指導安裝、調試服務，現場培訓，調試完成后的售后服務。對于指導安裝和調試必須制定合理的安裝、調試計劃，按計劃通知廠家服務人員順序到服務，避免造成服務人員在現場窩工、未及時到場或為同一件事重復多次到場情況的發生。
3．4建立完善的設備質量反饋體系和供應商考核、評價制度
項目所需的設備種類繁多，且同一種類、同一型號的設備也可能產生不同的問題，建立一套完整設備質量反饋體系和共享系統，可以在線實時反饋設備出現質量問題；同時需要建立完善供應商動態考核和評價機制，在項目建設的各個階段通過預置的時間間隔或階段，對參與項目供貨的廠商進行動態地評價和考核，并對結果進行分析，合理的對供應商進行評級和分類。供應商管理工作作為采購工作的核心，現場設備質量和廠商服務的反饋是對供應商進行評價、考核的主要指標來源，應該建立起一套來源廣泛、系統完善的供應商評價管理機制，對供應商進行公平、公正的考核和分類，為其他類似項目的采購提供參考和幫助。
4展望與發展
工程項目采購管理范文3
關鍵詞：海外石油工程項目；物資采購管理；問題；建議
近年來，海外項目的比重越來越大，實施海外工程項目對企業的發展與經營發揮重要作用。對于石油工程行業來講，國內市場日趨飽和，越來越多的企業將目光瞄準海外。而在海外石油工程項目實施中，除了人工成本以外，所需的材料、設備、配件等物資的采購成本占總成本的比例相當高。同時，采購物資能否及時到位、質量是否有保證，對于工程項目實施也至關重要。本文針對海外石油工程項目物資采購存在的一些普遍問題進行探討，并提出加強海外石油工程項目物資采購管理的相關建議。
1.海外石油工程項目物資采購存在的問題
1.1項目所在國資源匱乏
我國石油工程企業的海外市場主要集中在非洲、中東、南美等欠發達國家，這些地方與其他國家相比，石油工業基礎落后，當地的商品資源比較匱乏，需要從其他國家采購工程實施所需要的物資。以石油鉆井項目為例，項目所需的鉆機配件、鉆具等90%需要從國內或其他國家進口至項目所在國，海運的周期通常需要1-2個月，同時進口需要交納各種稅費，大大增加了物資采購的周期和成本。
1.2設備材料標準不統一
對于石油鉆井等上游勘探開發項目，由于使用的設備相對單一，目前已經形成較為統一完備的行業標準。但對于中下游的石油基礎設施建設項目，業主所使用的標準往往受所在國的歷史因素、自然條件等影響而各有不同。項目采購部門需要根據業主要求，掌握設備材料的不同標準，并找到相應的供應商資源，這增加了采購的難度和風險。
1.3 采購資金周轉困難
在很多海外石油工程項目中，業主缺少開發資金，石油工程施工企業的收入通常需要以日費、進度款等形式向業主申請，有很大程度的滯后性。項目采購設備材料等物資往往需要中方企業墊付大量的資金，既增加了資金成本，也容易造成對供應商付款不及時，產生合同糾紛。另外，施工單位為了應對生產過程中的突發事件，需要額外增加易損件等材料的庫存，這也會占用部分資金，造成周轉困難。
1.4 物資采購計劃變動性強
海外石油工程項目業主為了迅速建立產能，取得收益，對于工期要求非常高。施工單位從授標到動遷、開工往往非常倉促，沒有充分時間擬定完善的物資采購計劃，這會導致后期施工過程中臨時采購計劃增多。而采購的物資通常需要業主或監理進行審批，在這個過程中物資采購計劃變動的可能性也非常大。對于海外項目來說，物資采購的程序較復雜，采購部門需要完成詢價、開評標、簽合同等工作，交貨后需要報關、海運等，整個過程需要花費較長的時間，采購計劃的變動將給物資采購管理工作帶來很大難度。
2.加強海外石油工程項目物資采購管理的建議
2.1 充分利用集團化采購，加強供應網絡建設
針對項目所在國當地資源匱乏的情況，石油工程企業發揮整體優勢，將項目所在國及周邊地區的供應資源納入網絡。利用集團化采購的優勢，在不同項目之間形成互相支持、互為補充的格局，如在設立大區物資協調中心，統一采購、統一調劑，這樣可以最大程度降低單個項目物資采購風險。
2.2加強與業主的溝通
在物資采購的前期階段，項目采購部門應增強與業主的溝通，了解采購過程中的質量、檢驗以及海關等程序，與業主做好協調工作。尤其要全面了解項目采購物資的技術和質量標準，并且可以利用業主已有的供應商資源，以滿足業主對于采購物資的各項要求。
同時，與業主保持良好的溝通可以爭取其在進度審核、發票審核方面的支持，有利于項目盡早回籠采購資金、減少成本。
2.3加強采購計劃的管理
采購計劃是物資采購工作的源頭，制定科學合理的物資采購計劃可以有效降低采購成本。項目采購管理部門應深入一線開展調查研究，掌握施工消耗情況、設備運行狀態、庫存結構，也要充分考慮采購難度、進口成本、施工風險等因素，這樣才能制定準確的物資采購計劃，保障生產施工的同時避免增加不必要庫存，減少物資采購的支出。
2.4加強對供應商的管理
針對供應商資信水平良莠不齊的情況，采購部門應與合同管理部門協作，建立并完善供應商管理考核方案和合同管理制度。一方面要與供應商建立雙贏的合作機制，調動供應商的積極性；一方面在供應商之間形成良性競爭機制，逐步淘汰資信不高、履約水平較差的供應商。國外訴訟成本較高并且費時費力，項目部應盡量在事前控制合同風險，出現違約情況時爭取通過協商調解解決問題，避免對簿公堂。
結語
總之，海外工程項目物資采購管理工作十分重要，其對國內實施海外項目的企業的經濟效益有著密切的聯系。海外石油工程項目物資采購工作中還存在一些難點和問題，如項目當地資源匱乏、設備材料標準不統一、供應商難以管理等，給海外工程項目物資采購工作帶來不利影響。項目管理人員要充分認識加強采購管理的重要性，利用集團采購優勢，同時加強與相關單位的溝通，并建立良好的供應商管理制度，這樣才能保證采購物資及時到位，降低采購成本，提高企業競爭力。
參考文獻：
[1]劉輝.海外工程項目國內物資采購成本控制的思考[J].四川建材，2013，05：218-219+221.
工程項目采購管理范文4
關鍵詞 國際工程 總承包 采購風險 管理
一、國際工程總承包項目采購風險分析
（一）項目采購招標文件編制中的風險分析
國際工程總承包項目對商務招標書沒有在項目開始執行之前進行統一的規劃、分類和提前研究匯編，只是根據公司工程管理部提供的模板，部分采購商務人員根據自己的經驗和項目情況微調后直接使用。由于商務標書內對投標人資質及財務狀況等文件、商務合同條款等都有要求，對于不同類別的招標模式、短名單內潛在供貨商的合作背景、產品的類型等沒有做相應地調整，因而在執行過程中，使投標人在投標文件的準備過程中做了許多不必要的文件準備，給招標方的投標文件審核工作造成了很多不必要的工作負荷，也一定程度上模糊了評標的重點方面，因此淘汰了許多不善于做紙面工作而供貨質量過硬的廠家，對獲取性價比更高的設備材料造成了潛在風險。
所以說對項目采購管理文件的提交形式、提交內容、提交時間和周期、對應聯絡人、不按時按需求提交的懲罰性措施沒有做相應規定，導致部分強勢供貨廠家，借合同無明文規定為由，拒絕提供管理匯報文件，導致采購人員無法實時監控供貨商履約情況，管理失控的風險。
（二）國際承包項目中分包商隱藏報價的風險分析
由于國際總承包項目當中許多工藝設備具有非標準屬性，需要根據不同項目業主要求實現，并由生產廠家自行設計、進一步生產加工，由廠家保證設備的性能指標。因而此類設備在招標過程中的報價，總包商無法直接根據設備材料材質及重量對其進行直接衡量判斷，也不便在不同的投標商中作硬性比較。在同等商務條件下，僅規定需要實現的技術指標，而對供貨范圍無法清晰界定的情況下，會對投標報價的橫向比較造成干擾。供貨范圍無法清晰界定，造成價格不可比，設備供貨商很容易利用這種情況，隱藏報價，以不完全的報價壓低報價，惡意競標。通常采用招標方式采購的設備，總包商大多是出于成本控制的目的，在技術指標能夠保證的前提下，總是把價格擺在第一位，在評標過程中為投標價格賦以最高權重。這種招標模式下，隱藏報價以壓低標價的投標商一旦順利中標，在項目執行過程中，總包商會在供貨商完成非標設計并提供詳細設備清單后，發現已簽署的合同供貨范圍不全、有設備材料漏項等問題，提出補充采購。
二、國際工程總承包項目采購風險管理措施
由于項目采購的計劃、招投標和合同執行階段的具體事務都是由采購相關人員來編制并執行的，因此完善項目采購人員配置階段的人力資源配置、控制組織建設階段風險，對項目采購計劃階段、招投標階段，以及后續的合同執行階段的采購風險，無疑是一項很重要的奠基性工作。
（一）采購人員配備階段的風險管理措施
采用精細化采購管理模式，采購包繁多，采購包依據專業進行劃分，為避免招標階段采購范圍不明確導致的漏項、設備包裝階段包裝方式無法滿足現場安裝要求等情況出現，每個采購包需要分別配備一名技術和一名商務采購人員，同時以技術人員配合商務人員的小組構架，各采購小組以商務人員為代表向采購經理匯報的采購組織體系。
（二）采購與發運計劃策劃階段的管理措施
根據控制性風險管理措施的原則，通過降低損失頻率或損失幅度，事先對風險本身進行改變，從而規避風險，減小損失，把負面影響控制在風險當下。而采購和發運策劃階段往往決定了項目采購執行的總體思路和進度，執行階段的很多風險也往往從計劃階段就埋下了伏筆。因此，可對采購策劃階段制定如下風險管理措施：
第一，在項目初步設計完成之前，由項目總工根據項目工藝設備和通用設備的一般采購邊界，組織項目組采購技術工程師編制項目采購初步計劃，作為采購經理編制正式采購計劃的模板。
第二，采購經理組織采購商務人員，對每個采購包的預計發貨形式、發貨方量、超大超重件進行統計，在初步設計階段，通過總工與設計院就超大超重設備進行設計優化以及就分片交貨方案進行可行性研究，以此明確發運預算、發運貨量、發運順序、發貨形式，在項目采購招標階段，對后期設備交貨形式、包裝后交貨方量、重量、包裝方案的安排做好準備。
（三）設備采購招標階段的采購風險管理措施
設備采購招標階段，是采購策劃與項目采購合同執行階段的銜接階段，起著貫徹落實采購計劃思路與布局、掃除合同執行階段潛在風險的重要作用?？刂谱∵@個階段潛在的采購風險，一方面可以進一步控制采購計劃階段的風險控制疏漏，另一方面可以為合同執行階段的風險控制留有充分余地。采購招標階段的風險控制，主要體現在招標文件的編制過程。
在招標文件編制前期，由采購經理組織采購商務人員，對公司招標文件模板進行多角度審核，確定招標文件需調整的主要條款。當確定各采購包招標短名單后，為有效節省差旅開支，采購經理根據地域相近原則，安排采購人員對無合作歷史的短名單內廠家進行入廠盡職調查。了解廠家的經營實力、產品質量、廠房及生產設備質量、員工素質、工作及溝通流程、組織體系等信息，為評標階段的信息核實和決策做好信息儲備。
（四）合同執行階段的采購風險管理措施
第一，明確項目采購組成員職責分工，對技術人員和商務人員的工作邊界、責任范圍進行明確規定，避免由于工作范圍不明確導致的責任空白地帶無人管控風險。同時確定信息溝通渠道和順序，確保項目采購溝通順暢無盲點，郵件抄送及匯報體系健全，采購經理可以全面掌控采購工作進展和相關風險點，采購商務和技術人員信息溝通順暢，工作互補。
第二，對出口退稅和增值稅發票管理設置專人負責，對出口報關的品名及開票金額進行統一籌劃布局，盡最大可能提高出口退稅金額，并確保增值稅發票即時收齊上報、按時申報退稅，避免由于采購人員疏漏導致的退稅失敗和退稅延誤等問題。
第三，定期統計并梳理采購包超方罰款數據，避免由于分包商供貨尺碼噸超預算所導致總包商境外運輸成本上升，而無法順利從分包商處有效索賠的風險。
總之，在采購執行過程中，由采購經理階段性地組織收集并整理項目采購成本預算對比數據、分析超支與節省的相關原因，對采購風險觸發事件進行及時的記錄、原因分析和處理經驗總結，并進行階段性信息分享，對于提升采購風險管理工作的效率和效果，必然是大有幫助的。
三、結語
隨著海外市場的快速發展，更加開放的全球化工程建筑市場，公司承建的海外總承包項目將會越來越多，在朝著海外項目常態化管理的戰略目標大幅邁進的同時，海外項目整體管理水平也會不斷成熟與完善。而作為國際工程項目的核心環節，國際工程采購管理將越來越突顯其重要性。希望通過本文對于國際工程項目采購風險管理的研究，提供給大家一些海外項目國際采購的參考經驗。
（作者單位為寶鋼工程技術集團有限公司）
[作者簡介：王海濤（1981―），男，山東濰坊人，本科，經濟師，研究方向：工程采購，建設工程項目管理。]
參考文獻
工程項目采購管理范文5
關鍵詞：化工工程；采購管理；進度；成本；控制
中圖分類號：F406.72文獻標識碼： A 文章編號：
一、化工工程項目采購管理
（一）謹慎決策來把供應商選擇好
對于供應商的選擇來講，是做好采購工作的一個關鍵環節，供應商的好壞與否，和采購貨物的質量以及項目的進度有著直接的影響，同時，也能夠對采購的成本起到控制作用，對工程得以順利的推進有著至關重要的作用。換句話來講，如果選擇了具有雄厚的技術實力并且具有規范化管理的供應商，并和其建立起友好的合作關系，能夠使自身具備更好地產品和提供更好的服務，那么，要想把供應商選擇好，需要做好：供應商信息的廣泛收集，并對所收集到的信息按照需求要素作出分類處理；有條件并且工期允許的情況下，通過實地調研的方式，考察供應商的資信情況、管理情況和加工能力；在公司內部建立起規范化的供應商選擇程序；對工程采納的供應商進行后續跟蹤評價體系，探索建立和供應商之間的長期且有效的合作模式。
（二）建立采購績效考評機制
在公司的工程項目管理團隊中推行采購績效考評機制。對于一個合理且有效的采購績效考評機制來講，具體包括了四個方面的內容，也就是：建立采購績效測量標準；重視具體采購業務所能夠做出的貢獻；關注采購過程當中供應商管理的績效；強化采購人員的績效培訓工作那么在化工工程項目當中，建立起行之有效的采購績效考評機制，對采購的績效做出全面的考核和評價，從而把其中需要改進的地方找出來，制定出相應的改善措施，對今后的工程項目采購達到指導作用，形成PDCA循環改進的目標。
（三）建立起采購激勵機制
所謂的采購激勵機制所指的主要就是要把和采購人員的相互信任建立起來，通過此，來把采購人員工作的積極性調動起來，從而能夠有效地把采購人員的職務風險大大降低。那么，在化工工程項目的采購管理當中，通過建立有效的激勵機制建立，從而使采購人員能夠自覺地考慮到在招標過程中慎重選擇供應商并有效控制采購的成本，同時歸檔所有的與供應商之間的往來記錄，降低采購過程中的風險。
二、化工工程項目進度控制
對于工程項目的進度控制來講，主要包含了兩個方面，也就是編制工程項目進度計劃以及實施工程項目進度控制，它的最主要的目的就是要在預期的時間范圍之內，實現總體目標。有效實施項目進度控制，對項目得以如期完成以及項目資源供應的科學且合理起到了重要的保證作用，不僅如此，還能夠在項目成本的節約上產生作用。那么，對于化工工程項目來講，也需要對項目的進度管理引起足夠的重視，應該要在項目的承包合同當中，把項目的總體進度以及分階段進度等等都列入進去，并且對于項目經理來講，應該要把項目的運行計劃表予以詳細的制定出來，在具體的進度計劃的實施過程當中，應該根據所指定的計劃來嚴格的實行，并不定期的對進展情況作出檢查和分析，在此基礎上做出適當地調整。
對于這一點，做好程序化的網絡管理是一項有效的手段，這里所說的程序化的網絡管理所指的就是要有機的把組織建設以及制度建設結合起來，從而來形成一個比較完整的管理程序網絡，通過這一管理程序網絡，來把組織建設和制度建設的作用最大限度的發揮出來。這里需要注意的是，要想保證目標管理變得更為的形象化，項目經理所需要做的就是要根據項目的整體工作目標確定里程碑節點，借助項目進度管理的軟件建立項目甘特圖和網絡圖，直觀形象的列出進度計劃，隨時監控進度執行情況并作出詳細的檢查分析，及時針對存在的問題作出調整。
三、化工工程項目成本控制
（一）通過承包責任制方式來強化成本控制
對于這一點，我們知道，對于化工工程項目來講，一般情況下，承攬工程項目后會根據項目需要成立項目部，項目部運作都是相對比較獨立的，責權利一體化，直接受控于公司任命的項目經理。需要在資金的使用上，在隊伍的選擇上，在設計管理方面，在物資采辦方面，在標底的編制方面以及工程的結算等等方面，賦予項目部以足夠的自利。從內部管理上來看，應該要盡可能的明確目標要做到計劃的詳盡，財務分析要明晰，廣泛的采取全承包的方式，通過招投標市場競爭機制，來選擇最合適最優秀的承包隊伍，來把成本控制強化。對于項目部來講，所需要做的就是把動態的投資控制計劃制定出來，之后在具體的實施過程中嚴格執行。
（二）建立起財務賬目管理體系來強化目標管理
這一點，對于項目部來講，應該要讓專門的人員負責資金控制，來把項目的資金臺賬建立起來，通過這一賬目工作的建立，來實行單獨的核算。對于工程項目的前期規劃、工程設計、工程施工、設備采購、工程安裝等分項工作來講，要采用資金切塊的管理方式來實行，分別建立起單獨的臺賬，盡可能的保證賬目的明晰化，賬目界限的明確化。另外，項目經理部還需要做的就是要按照工程項目整體工作要求，逐漸把目標分解細化，從而來在各個項目組中得到落實，在每一個人當中得到落實，在每一項具體的項目研究當中得到落實。
（三）建立市場信息跟蹤機制來降低成本
對于這一點，我們知道，項目采購最主要的特點就是采購齒間的跨度十分大，內外部環境對項目采購的影響比較大，所以，建立起比較健全且完善的市場信息匯總分析機制，能夠使得相關化工企業對市場有一個明確的了解，在熟悉市場的基礎上，對市場的趨勢做出全面的分析和把握，從而為相關的部門做出采購決策工有效地參考依據，從而選擇最恰當的采購時間，通過降低采購成本的實現總成本的降低。
結語：
總之，在化工工程建設項目當中，必須要把采購管理、進度管理、成本管理方面的工作做好，由此提升整個項目的管理水平，提升項目的競爭力，促進化工企業的不斷發展。
參考文獻：
[1] 丁寶峰.支持多企業協作的項目成本計劃與控制系統[D].哈爾濱理工大學，2006年.
工程項目采購管理范文6
關鍵詞：海外工程項目；物資采購；供應鏈管理
近年來，我國的國內市場基建項目已經趨于飽和狀態，基建企業在國內的發展空間受到局限。而在海外有很多發展中國家的原油市場價格居高不下，有著充足的資金來開展大型的工程項目，這也讓海外的工程承包市場發展前景較好。對此，很多施工單位發現這個發展前景，去海外承包工程，開拓市場。國內的施工單位去海外發展，會面臨一些地域、政策、習俗等的差異問題，這導致施工技術和施工標準與國內有很多不同，尤其是在物資采購上存在著很大差異。為了保證海外工程項目持續有序地進行，企業必須保證所采購的物資要滿足當地施工的要求，同時，還要保證物資的成本費用不能過高。
1供應管理特點
（1）物資種類多，成本高。由于境外工程項目的所在地大部分為落后的國家和地區，不論是基礎設施建設還是生產力水平，都比較低下，資源更是十分稀缺，大約80%以上的物資需從國內購置，而境外工程項目中所需的物資繁雜多樣，需要花費大量的采購成本和運輸成本。（2）物資差異大，難度大。境外工程項目所處的地區沒有統一的標準與規范，大多數是參照不同國家的技術要求，在剩余物資的選取方面存在較大的差異，又由于物資差異大，供應管理難度隨之增高。（3）供應周期長、程序復雜。物資的供應周期會給境外工程項目帶來較大影響，但物資的采購的程序十分復雜，主要包括提報、選擇供應商、簽訂合同、報關發運、清關、現場檢驗、清點等。煩瑣的程序需要花費大量的時間，很有可能還會造成工期的延誤，十分不利于境外工程項目的順利開展。
2物資采購程序與選擇
2.1物資采購程序
境外工程項目物資采購程序如下：市場調查選擇廠家向廠家提出訂貨要求制作廠報價作出選型評價決策，待以上訂貨程序全部執行完后，再與設備供貨廠家就設備的數量、價格、交貨期限進行詳細切磋，最后，由雙方當事人簽訂供貨合同。
2.2新設備和舊設備的選擇
對于境外工程項目來說，不論是新購買新設備還是舊設備，都與企業的經濟實力有著密切的聯系。如果企業經濟實力雄厚，理應購置新的設備。相反，如果企業近期內的資金出現了周轉困難，又或者只著眼于眼前的項目，則應當結合自身的實際情況選擇舊設備。但需要注意的是，大部分的舊設備在出售之前其外觀都是經過修整的，部分零部件也進行了更換，因此，發動機可能會存在老化的問題，這樣的設備在運行過程中難免會暴露出很多問題，所以要充分考慮這些問題。在配備方面，一方面要在充分考察工程項目實際情況的基礎上，根據施工方案，結合設備的價值與作用選擇合理與適用的設備，尤其是對于一些舊的設備，雖然價格低下，但其在運行的過程中，維修費是一項特別大的開支。另一方面，對于在國內購買的設備，還應當充分考慮設備的配件問題，盡量減少設備一旦出現故障需要從國內購買設備現象的出現。
2.3配件的選擇確定
對于境外工程項目來說，如果設備在所在國購買比較困難，在設備的購置上還應當額外配置一定數量的設備，以備不時之需。特別是三濾和易損件，配件金額應當控制在總設備價的8%～12%。此外，還應當建立空運暢通渠道，以此降低配件的運輸成本。
2.4海外售后服務體系選擇
在物資采購過程中，應關注配件供應商在海外是否具有完善的維修服務體系，同時，盡量選擇具有海外的生產企業與商，以保證售后的物資在海外依然可以享受高質量的售后服務。如果所購買的物資設備在保質期內由于自身設計、制造等因素造成的零部件損壞，買受人應當提供相關的證明，再將損壞的零部件運送至買受人在國內或者外賣市場的指定地點進行調換。
3海外工程項目物資采購供應管理策略
3.1物資采購前做好市場調查
海外工程項目在物資采購這方面一定要前期做好市場調查工作，充分了解市場環境，只有這樣，才能保證項目施工過程中物資的持續供應和有效管理。通常情況下，市場調查的內容主要包括物資價格、供貨商、運輸公司以及運輸線路等，在施工過程中要掌握好施工進度，做好物資儲備工作，避免因物資無法及時供應影響施工進度或者損失經濟利益。
3.2制定合理的采購方案
海外工程項目在物資采購方面需要綜合考慮各方面因素，根據項目所在地的資源狀況選擇就地采購或者從國內采購，經過綜合對比后選擇經濟性更高的采購方式。在此基礎上，還要考慮國內的物資質量是否滿足當地的質量要求，而且在長距離運輸過程中是否會影響物資質量。并且，負責在國內采購物資的工作人員要制定好采購計劃，保證物資能夠在第一時間運送至海外，在不延誤工期的同時，還要避免因物資積壓造成其他損失。
3.3選取合適的供應商
在物資采購過程中，最重要的一項內容就是供應商的選擇，必須科學嚴謹。在海外工程項目中，通常在項目施工中使用頻率高且長期使用的物資會在當地采購，需要對當地的供應商進行全面了解。需要在國內或者其他國家采購的物資則需要了解物資質量和供應商的物資運輸管理是否有實力，因為海外采購的物資需要遠距離運輸，再次，期間供應商必須保證所提供的物資符合當地的質量要求。同時，供應商必須在進出口方面有自己的渠道，保證物資按需供應。
4管理工作注意事項
4.1在開工前配備好相關設備，保證物資充足
以某海外地區的公路項目為例，在項目結束后進行費用結算，其中施工所用的機械損耗的零配件費用高達這些設備價值的30%～40%。在物資管理過程中，要充分考慮當地的氣候條件對物資的影響，比如，溫度、濕度、鹽度等。還要考慮當地的經濟水平和資源狀況，施工所用的機械設備一般很難租賃到，即使有租賃價格也偏高，僅適用于臨時使用，如果是長期租賃，會產生過高的經濟成本，不符合經濟利益。項目開工之前沒有配備好相關設備，臨時從海外購買的需要時間，會延誤工期，還可能花費更高的成本。
4.2海外設備材料的技術標準要求要比國內高
海外對機械設備的選用有明確規定，設備采購成本明顯高于國內，在設備選擇時，不僅要考慮設備型號，還要考慮設備在采購后的配套服務和零配件供應。合理安排和用資金，避免資金被長時間無意義占用，明確設備交貨時間，制定好物資進貨時間和數量，在保證物資可以按需供應的同時，避免物資積壓產生存放成本和管理，不合理占用資金。充分考慮當地是否具備設備維修的能力，盡量選擇中國制造且在當地有售后服務的設備，比如，北汽、徐工等。以某國外大型鐵路項目為例，設備廠商專門為采購方提供了有針對性的培訓和維修服務。下面以施工企業為核心的建筑業工程項目的供應鏈和以業主為核心的工程項目供應鏈進行對比，進一步闡述海外工程項目物資采購供應管理的重要性。（1）以施工企業為核心的建筑業工程項目的供應鏈管理具備科學性和技術性，將信息流、物流、資金流進行合理調控，使業主、供應商、監理方、施工企業之間成為合作伙伴，以合作共贏為宗旨，合理控制工程質量、施工進度、完工日期、項目成本等。供應鏈管理的重點不僅僅在于施工企業外部資源共享，還包括企業內部集成，企業內部必須完善管理制度，監理科學完善的平臺機制，使企業內部資源可以共享，可以更快速地對市場變化做出反應，提高企業的市場競爭力。（2）以項目業主為核心的建設工程項目供應鏈完全區別于施工企業為核心的建筑業工程項目的供應鏈。從表面上看，是供應鏈核心企業的轉變，更重要的是業主身份和作用的轉換。項目業主和施工企業的角色轉換讓二者避免了信息誤導引發的關系沖突，還使業主和施工企業建立了合作共贏的新發展模式，參與項目建設的單位因業主的協調作用開始加強合作，以項目建設為目標，長期穩定合作。
