前言：中文期刊網精心挑選了保險公司品質管理范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
保險公司品質管理范文1
自1996年引入保險營銷機制以來，保險營銷隊伍的發展和壯大有力地促進了保險業的發展。從各公司保險營銷員管理辦法制訂的目的來看，除了滿足保險營銷員生涯規劃，提高契約品質和經營績效，規范個人營銷業務人員的招募、入司、職責、從業守則、日常管理、福利保障、品質管理、待遇、業務考核以及營銷組織架構等事項，保證營銷隊伍質量，加強營銷隊伍建設，同時也承載著保險公司的企業文化和戰略目標。從各公司營銷員管理辦法內容看，主要分為基本管理（包括人員的招募、簽約、職責、級別分類、異動和解約、品質管理等）、傭金（手續費）管理、待遇、考核管理等幾大部分。雖然有些稱謂或標準不盡相同，但是管理框架大體一致，即保險營銷員與保險公司簽訂的是保險合同，之間是關系，不是法律意義上保險公司的正式員工。根據保險協議或保險合同從事保險營銷活動，按照營業傭金制受聘于保險公司，并按營銷業績獲得傭金收入，而無其他保障，其作為勞動者的合法權益得不到充分保障。總結各公司營銷員管理辦法，存在以下幾個顯著特征：
（一）大量增員，并鼓勵營銷員對客戶進行陌生拜訪。保險公司的增員采取類似傳銷的方式，以規模空前的“人海戰術”來奪取保險市場。增員時準入門檻不高，導致營銷員素質參差不齊，整體水平不高，加之不屬于保險公司正式員工，不能享受公司的任何福利和津貼，完全依賴業務提成，一些營銷員為了提高收入，急功近利，誤導或誘導消費者投保，致使損害公司形象的事件頻頻發生。在保險營銷現實的增員模式選擇上，主要依靠的還是隊伍“1+1”緣故增員，利用營銷員個人的緣故市場“近親繁殖”，這種帶有“血緣”色彩的“傳銷式”增員隨著“遺傳基因”的代代相傳，在現存隊伍整體素質普遍較低的情況下，容易使營銷隊伍的發展陷入一種低素質的循環，不利于人隊伍長期健康成長和發展。
（二）重視培訓上崗，但培訓內容不系統。管理辦法中對營銷員的教育培訓非常重視，但教育培訓銜接不夠。培訓方式短、平、快，力求快速增員、快速培訓、快速出單，注重的是短期的掌握，而非系統的專業知識、職業道德、法律法規等方面的教育，尤其對上崗后新人的持續教育和跟蹤培養缺乏，新人在缺乏扎實的專業素養和業務知識的情況下走向市場，銷售靠的不是精湛的專業和服務，而是簡單的人情和關系，顯然不利于公司的長久發展。
（三）低保障、高激勵的人才激勵機制。保險公司內勤人員的薪酬福利相比營銷員要全面得多，其工資包括基本工資、崗位津貼、住房公積金、通訊補貼、交通補貼等，中級以上管理人員還可享購車補貼、租房補貼等。而根據營銷員基本法，保險營銷員的月工資組成為包括津貼（前6個月）、初傭、續傭、繼續率獎金、育才獎金、增員年終獎、個人年終獎金等項目，初看其工資組成部分很多，但任何一項都是與業績掛鉤，業績就是營銷員的生命線。如果業績好，則工資高；如果沒有業績，則維持基本生活的工資都難以保證。
（四）制定嚴格的淘汰機制。各公司基本法中都有嚴格的淘汰機制，對于新入司的人員都有3—6個月的考察期，在此期間有一定的保費任務，如果在規定時間內無法完成保費任務，則被公司清退。
二、保險營銷制度存在的主要問題
（一）保險營銷員素質良莠不齊，引發誠信問題。我省保險營銷員整體素質不高，一部分保險營銷員不具備應有的職業道德和專業知識水平，在短期利益的驅動下，部分保險營銷員在從事保險業務的過程中，存在夸大保險利益、虛假說明、代簽名、侵占保費等損害投保人和被保險利益的現象，嚴重影響了保險行業的形象。保險業生存發展的基礎是最大誠信原則，而保險營銷員的銷售誤導行為會直接造成社會公眾對保險行業喪失信心。
（二）保險公司對制營銷員的考勤管理和較低的福利保障無法吸引和留住高素質人才。雖然保險監管部門要求保險公司進一步規范制保險營銷員的管理，不得對其實行員工考勤制度，但是迫于管理壓力，保險公司對保險營銷員仍然實行著嚴格的考勤管理。保險營銷員每日要參加早會、夕會，周末會等，還要定期或不定期參加公司舉行的各種培訓，這無形中為高素質人才兼職保險營銷設立了障礙。此外，由于不屬于公司正式員工，因此保險公司并不需要為其長期提供底薪和任何勞保、福利以及社會保險等，營銷員缺乏歸屬感，現行的保險營銷制度很難吸引和留住人才。
（三）保險營銷員生存壓力較大，追求短期利益現象嚴重。目前轄內各保險公司對新入司人員一般實行有條件的（基礎業績）三個月底薪發放期，三個月以后則沒有底薪，底薪保障期過短，無法滿足保險營銷員基本的生存需要（特別是連續幾個月業務掛零的保險營銷員），迫使其不得不過早流失。在生存需求和短期利益的趨動下，部分保險營銷員銷售保單時，自然會更加注重自己的收入，把短期內能給自己帶來最大收益的險種介紹給客戶，而不是那些短期內自己收益小、卻能真正為客戶解除后顧之憂的險種，很難為客戶提供優質的服務。
（四）金字塔型的團隊結構很容易讓人把個人與傳銷聯系到一起，保險營銷機制中“招募式”的增員機制、“級差式”的團隊層級管理模式、根據“級差”和“血緣關系遠近”復式計酬等內容，與傳銷基本沒有區別。因此，保險營銷模式一旦被不法分子非法利用，極易蛻變為非法傳銷活動，嚴重影響保險行業的社會形象。保險營銷模式雖然來源于友邦，但管理制度則拷貝于臺灣的保險營銷，制度的核心有兩項：團隊金字塔和晉升考核。保險營銷制度的團隊金字塔的模式為：在銷售保單的同時，每個保險營銷員可以增員，增員到一定數量，加上一定的個人和小組業績，就可以晉升為“業務主任”；增來的幾人再同時增員，各自成為“業務主任”，原來的“業務主任”又成為“業務經理”等等。金字塔型的團隊結構中含有每層“管理人員”所轄團隊的管理津貼，而考核結果又使金字塔型的團隊結構總是處于變化的狀態中，這就直接導致團隊管理津貼和應該支付給個人的續期傭金總是處于不確定狀態，實際銷售費用的不確定影響到保險公司經營的穩定性和保費收取的合理性。
（五）不合理的考核晉升制度影響營銷團隊發展。保險營銷制度對保險營銷員考核的指標包括業績指標和質量指標兩大項，但以業績指標為主?？己私Y果決定被考核者將晉升、降級還是續任，或者被淘汰。每一職級的業務人員都要參加資格保持和晉升的考核，依據職級不同，考核頻率分為任職期滿每三個月、六個月、一年不等。如果下級業務員的發展速度超過其上屬業務主管的發展速度，下級業務員及其下屬團隊則脫離原上屬業務主管的管轄。其運作結果是：當上下級保險營銷員間晉升利益發生沖突時，會引發上下屬保險營銷員之間的一些矛盾，例如上級抑制下級小團隊發展等，導致團隊力量的內耗。最終，“金字塔”中越底層的人員越容易被淘汰出局，團隊中最不穩定、最容易被考核淘汰的是最底層的“業務員”，因為他們已無級可“降”。這種表面看來對每位保險營銷員都公平的考核晉升制度卻嚴重影響了營銷團隊的發展。
三、保險營銷制度的政策建議
（一）改革現行營銷體制
1、改變增員模式，打破隊伍“1+1”緣故增員目前各公司實行的“1+1”增員方式，不論是新入司人員還是老業務員，都要求去增員，增員調子過高。筆者認為，增員應該有一定的度，所增人數應所在團隊的規模相協調，堅持寧缺毋濫的原則，把增員作為一項系統工程，環環相扣。其流程應該是招募、介紹等方式-甄選-培訓-育成-留存五個步驟。
（1）招募召開事業說明會和公開招聘是比較好的增員方法。通過調查了解發現，一般前來參加事業說明會的應聘者人數較多，主要分九種類型：一是失業下崗，欲謀求一份工作；二是剛從院校畢業，急于參加社會實踐；三是已有一份工作，想換一份更理想的工作；四是欲跳槽者，本身就已為一家保險公司服務，想換另一家保險公司服務。因為應聘對象不同，所持的心態也不同，應聘者尋求和關注的問題就不同，或尋求二次就業機會，或尋求高收入，或尋求大發展，保險公司應準確把握重點，針對不同對象分門別類，有的放矢地加以宣導。
（2）甄選一是要選擇具備優秀品質和立志長期從事保險營銷工作的人；二是要選擇充滿激情、自信心強、敢于拼搏而又有韌性的人。保險營銷在開創初期很艱難，沒有堅強的毅力和堅韌的承受力，往往堅持不下來。因此，甄選時就要找對人，進而將這些“對的人”留下來。
（3）培訓應建立完善的培訓體系。營銷隊伍人員素質良莠不齊，人生經歷、知識水平、基本素質、家庭背景等情況各不相同，而保險專業性、知識性較強，因此培訓應該分層次、分階段進行，逐步遞進。
（4）育成加強基礎管理，制度管理與人情管理有機結合。配備優秀的主管，主管綜合素質的高低和領導才能的高低，將直接影響信任的育成，影響隊伍的整體水平，主管不僅要激勵、策劃、說明教育，還要發揮協調、分析、應變的作用，既要有發展的意識，又要有發展的能力，經常關心、鼓勵新人，并對新人進行陪訪、輔導、追蹤督查、促其轉正。
（5）留存留存，是增員的最終目的，增員的實質不是增多少，而是留多少。公司可采用待遇留人、感情留人、環境留人等方式，使保險營銷員感到公司是他們實現人生價值的舞臺，將具備豐富專業知識、熟練業務技能、擁有積極心態和良好工作習慣的優秀營銷員轉至相應的管理崗位，“人盡其才、才盡其用”，營造積極、寬松的人才環境。
2、縮小首年傭金和續年傭金比例的差異?，F行的高首年度傭金的確能夠激勵營銷員開拓新業務，并且可以緩解營銷員在開拓市場初期難度大、費用高的問題，充分滿足了各保險公司在保險市場形成初期進行市場開拓的需要。但這種傭金制度也存在不足，即對營銷員長期服務的激勵相對較少，通常續年度傭金在第3—5年間減少直至降為零，營銷員的后續服務水平也因此可能隨之下降。建議嘗試調整傭金比例，適當降低首年度傭金，提高續年度傭金比例，延長后續傭金的發放年限，在續年度傭金的發放上，應綜合考察保險營銷員的退保率、投訴率等指標，根據不同的成績設立相應的獎懲制度，增加保險營銷員的違約成本。對于在保險公司年資較長的營銷員而言，可以獲得比較穩定的收入，并可以強化保險營銷員的長期服務意識，促使保險營銷員主動關注業務品質和自身信用建設，使激勵和約束機制有效運行。
3、適當提高續年度津貼的獎勵制度。在保險公司的業務經營中，開拓新業務、開發新保單固然重要，而如何能使保單持續有效，保證續保率，同樣是公司運營中不可或缺的一個環節。盡管目前大多數保險公司都設計了續保率的考核機制，但總體而言，力度普遍不大。各保險公司在向保險營銷員宣導續保率重要性的同時，可適當提高對續保率的獎勵幅度，引導保險營銷員提高續保率。
4、目前大部分保險公司實行制保險營銷制度，從國外的經驗和市場發展的規律看，保險營銷員或成為保險公司正式員工，或按照規定成為保險中介市場的合法成員，可能是解決諸多問題的關鍵之所在。從員工自身的角度來看，員工的歸屬感對保險營銷員仍然具有極大的吸引力，因此考慮保險公司的經營成本和經營政策的連續性，在原有的架構基礎上對現行營銷制度進行改造是最合適的方法。
（1）員工制新《保險法》對個人人的法律責任及權利義務進行了進一步明確，但仍然沒有對保險營銷員的合法身份進行定位。將保險營銷員轉為保險公司正式員工，有國際慣例可以借鑒，而我國市場經濟體制下的用工關系和報酬方式已經非常靈活，如固定的、臨時的、長期的、短期的、計時的、計件的，一切都通過合法的勞動合同確定。保險公司可以在現有傭金總支出的范圍內，制定一套合理的薪酬標準和獎勵制度，在保證最低基本工資、繳納勞動法規定的最低社保費用基礎上，科學制定福利待遇方案，通過科學的聘用機制、激勵晉升機制、淘汰機制，淘汰業務能力差、有違規行為的人員，保留相對穩定的營銷隊伍。員工制的實現，既不會過高增加企業負擔，通過穩定銷售隊伍、提高營銷員整體素質和產能，卻可以降低成本，提高企業競爭力。
（2）轉雇傭制對于工作滿3-4年的保險營銷員，通過嚴格考核其業績、業務質量及客戶滿意度，選拔一批較高素質的優秀營銷員，吸收為公司的正式員工，發放適當的基礎工資，給予其社會養老保險、醫療保險及其他一切正式員工所享有的福利待遇，以正式員工的身份對其進行管理，有利于營銷員最大限度地堅定終身為之服務的責任，摒棄朝不保夕的弊端，從而提高各方面的管控效能，消除短期行為。目前，省內已有部分保險公司實行這種機制，但轉為正式員工的保險營銷員寥寥無幾。
（3）個體經營人員根據新《保險法》第119條之規定：“保險專業機構、保險經紀人憑保險監督管理機構頒發的許可證向工商行政管理機關辦理登記，領取營業執照”。對于個人人即所謂的保險營銷員來講，也可以考慮以獨立合同方的形式進行，在這種制度下，保險營銷員在取得保險監督管理機構頒發的經營保險業務許可證后，向工商行政管理機關辦理登記，領取營業執照，成為個體工商戶。不是保險公司雇員，有自己的辦公場所、自己承擔辦公費用，將壽險、健康險、意外險、財產險及其他金融衍生產品一并提供給客戶。
（二）加強和改善保險營銷員的培訓工作，提高保險營銷隊伍整體素質。加快建立與公司發展相適應的人才培育體系，從發展戰略、企業文化以及長遠效益出發，綜合運用多種培訓方式，以提高培訓效果。具體而言，保險公司應改變對保險營銷員展業技巧的單一培訓內容，加強職業操守教育、企業文化以及經濟、金融、法律、國際保險規則等專業知識的教育培訓，真正將道德品質教育作為培訓體系中的重要內容，提高保險營銷員的職業道德素養和對企業文化的認同感和忠誠度，以培訓效果的提高推動公司的長遠發展。
（三）加強少數民族地區保險營銷隊伍的培養，拓展少數民族地區保險市場。青海省地處青藏高原，少數民族人口占全省人口的42.8％，農牧民占人口總數的64％，許多百姓保險意識薄弱，從事保險行業的更是寥寥無幾，惡劣的自然環境和欠發達的經濟環境難以吸引優秀保險營銷人才，使得保險公司增員非常困難。建議針對少數民族地區，保險公司可考慮采用員工制，通過保險從業人員資格考試選拔當地資信較高的營銷員，吸納其成為公司的正式員工，享受合同制員工待遇。對少數民族營銷員可采用自身組織人員培訓等方式，開發人力資源，建立一支高素質、懂“雙語”、復合型保險從業人員隊伍。加大培養專業的少數民族保險培訓講師和合格的少數民族管理人員，培養高素質的少數民族保險營銷人員。
（四）青海省是個多民族聚集的省份，省內共有五個藏族自治州和一個蒙古族藏族自治州，占全國藏族自治州總數的60％?，F六州共設有保險公司分支機構74家，幾乎都設在州府所在地或經濟狀況相對較好的縣，大部分地區處于獨家經營局面，其中果洛、玉樹兩個州僅有人保財險青海省分公司設立的營銷服務機構，無壽險服務機構；為促進少數民族地區保險業的發展，為保險公司延伸服務機構儲備人員，結合我省少數民族地區少數民族考生在漢語文字的理解上有一定的反應時間和難度，建議對六個自治州的藏族及蒙古族考生參加全國保險人資格考試實行加分政策，并實行一定的寬限期，允許其在寬限期內由主管帶領展業。
（五）規范保險營銷員的展業行為，保護保險消費者的利益。在正面引導保險營銷員誠信規范展業的同時，應對目前市場反映集中、損害保險消費者利益和保險業形象的違法違規行為加大處罰力度，發揮誠信受益、失信懲戒機制，切實保護投保人和被保險人利益。
保險公司品質管理范文2
以改革為動力，推進保險公司內部各項管理制度的創新
越來越多的人已經認識到保險公司的競爭優勢主要取決于公司的人才技術優勢和組織管理優勢，而不只是傳統的資源優勢和資金優勢。保險資源配置和經營管理能力的差異性以及保險公司利用這些資源的獨特方式，形成了公司各自的競爭優勢和比較優勢。建立內控制度和管理制度的目的是提高保險公司的自我約束意識，防范和及時發現經營風險，建立公司內部相互制衡機制，確保正確反映公司的經營效益，提高公司的核心競爭力。健全有效的內控制度可以監督和彌補公司管理中可能存在的缺陷，使公司在市場環境變化和人員素質參差不齊的情況下，實現公司的市場經營目標。
保險公司的內控管理制度建設應注重體制創新和機制創新，可以參照國際先進的管理模式進行公司內部管理體制的改革創新，比如公司價值鏈管理、組織結構管理、業務績效管理、客戶關系管理、公司價值管理、銷售渠道管理、服務質量管理、公司品質管理、人力資源管理、激勵約束機制管理等。
2003年車險管理制度改革是保險業的一次創新、體制創新、管理創新和實踐創新，對國內保險業改革的深化、保險公司經營增長方式的轉變、保險業務結構的調整以及促進保險業快速健康穩定發展將產生重大。保險公司應及時車險管理制度改革對公司的經營管理體制所帶來的影響，最大限度地引入市場競爭機制，通過改革創新推動公司按照市場規則提高自身的核心競爭力。
按照公司內控管理制度的要求，保險公司總分支公司之間應該建立嚴格的管控機制和費率反饋機制，總公司對分支公司的經營活動必須做到心中有數，及時指導，監控到位；應建立嚴格的核保和核賠分離制度，必要的審核制度和檢查制度；對分支公司擅自越權和違法違規行為以及違反公司內控管理制度的行為，必須認真進行監督和檢查，加大處罰力度，還應及時修改和完善內控管理制度。
以監管為核心，監控和指導公司內控管理制度建設
加強保險公司內控管理制度建設的目的是在新的市場和環境下，將以往保險監管部門的部分監管責任轉變為保險公司的管理責任。保險監管部門的監管責任是保護被保險人的利益，保證投資人的正當投資回報權益不受侵害，監督保險公司合法合規經營并具備足夠的償付能力。以往這種監管職能是通過對保險公司現場和非現場的例行檢查來實現的，但由于保險公司管理體制和業務經營復雜程度的提高，保險監管部門例行檢查和抽查的真實性、準確性、即時性和有效性遇到了嚴峻的挑戰，增大了保險有效監管的難度。在國際化競爭日益激烈的大背景下，保險監管部門必須認真研究如何充分發揮保險公司的內控管理制度的積極作用，將保險公司的內控管理制度建設作為強化監管的重要，加強事后監管和償付能力監管。保險公司則應該認真檢討和審視公司內控管理制度執行的現狀，增強對公司內部機構、業務、財務、投資等方面的風險管理，完善和彌補內控管理制度方面的缺陷和不足。
國際上一般將內部控制按職能劃分為內部控制和內部管理控制兩類。前者包括涉及直接與財產保護和財務記錄可靠性有關的所有和程序，包括分支機構授權和批準制度、責任分離制度以及對財產的實物控制和內部審計等。后者包括與管理層業務授權相關的組織機構的計劃、決策程序、控制環境、風險評估、控制手段、信息交流、監督管理以及各種內部規章制度的執行狀況等。
保險公司總公司必須全面掌握分支公司的有關情況，如分支公司經營范圍和經營規模是否相適應，內控管理制度建設是否完備和完善，權利與責任的平衡是否對稱，重要職能和關鍵崗位的設立是否相互制約，獨立的內部稽核和公正的外部審計是否健全等。所有這些內容要求保險公司必須建立完善的內控管理體系，提高操作效率，確?，F有規章制度的執行，同時，保險監管部門必須對保險公司內部控制管理制度的建設和執行情況進行認真檢查和監督指導。
以競爭為手段，建立內外資保險公司競爭合作機制
保險公司應該具備全球化的戰略眼光和合作意識，提高公司的經營管理水平和質量，積極主動地參與業內的競爭與合作。如何在激烈的競爭中獲得最低成本、最佳產品、最優服務、最大份額、最高利潤，是內外資保險公司共同追求的目標。保險公司共同開發和利用保險資源、保險、保險信息，以及保險公司在經營過程中加強合作，是國際化經營的必然要求和發展趨勢。從管理的層面上看，外資保險公司在內控管理制度建設方面的先進經驗值得國內保險公司和借鑒。首先，內外資保險公司應該加強對國際通行的內控管理制度的信息溝通和交流，增強公司管理者對加強內控管理的意識；其次，應注重公司內控管理水平和質量的提高，以適應競爭與合作的要求；第三，應加強對業務無序競爭的管控，在管理創新、服務創新、機制創新等方面開展競爭活動；最后，共同營造一種合作創新、共同發展的協作精神和協作方式。
以管理為目標，提高公司經營管理的整體水平
保險公司的組織結構是保證公司各部門和總分支公司各司其職、有序結合、分工明確和有效運作的組織保障。合理的組織管理結構可以把分散的力量聚集成為強大的集體力量；可以使保險公司每個員工的工作職權在組織管理結構中以一定形式固定下來，保證保險公司經營活動的連續性和穩定性；有利于明確經營者的責任和權利，避免相互推諉，克服官僚主義，提高工作效率；可以確保公司領導制度的實現。
圍繞風險控制和增進效益兩個目標，保險公司應該加強內控管理水平，增強競爭能力，在日益開放的經營環境中立于不敗之地。一是應建立高效的風險管理機制，并以此為核心，嚴格控制經營風險，保證其業務收益的穩定，滿足被保險人日益增長的保險需求；二是運用高新技術手段和先進對風險變動趨勢進行的預測，有效進行公司經營風險的控制和管理；三是完善保險風險內部控制機制，對經營風險實行嚴格的監控，建立科學的風險監測反饋系統，提高公司經營效益；四是完善公司內控管理制度，用制度管人、管機構、管業務、管經營，并接受保險監管部門的指導和檢查。
以服務為理念，提升產品創新、服務創新的含量
產品創新能力反映了公司管理和競爭水平。保險產品的系列結構、規格品種，特別是產品更新換代的頻度，與保險公司產品管理能力的高低有著十分重要的關系，因此，根據競爭的客觀需要，保險公司都把優化產品結構、增加和更新產品作為提高其管理水平和國際競爭力的一個重要方面。但同時我們必須看到，國內保險市場中仍然不同程度地存在著保險產品結構雷同、業務單一、創新不足、粗放經營等。
隨著新《保險法》的實施，保險監管部門放松了對保險條款費率的管制，保險公司有了更大的條款費率制定權。因此，在日益激烈的市場競爭中，保險公司應該跳出傳統的業務框架，認真市場需求，建立推進產品更新換代的產品管理制度，加速開發公司自身的產品系列，提高公司產品的國際化、多樣化、專業化水平，努力開拓各種市場空間。培養適應產品創新的人才隊伍，造就一支掌握產品風險管理技能和方法的高素質管理隊伍，這是完善保險公司管理水平和內控機制的前提。
科技創新引導保險公司的服務創新。保險公司應在現有的基礎上，加快化和化建設的步伐，促進辦公自動化，豐富和拓展電子商務和網絡保險以及由此延伸的服務手段和領域，提高保險公司的業務處理能力和運作效率，以高效、快捷、優質的服務，積極參與保險業的國際和國內競爭。
加強人管理制度可以促進服務質量提升。新《保險法》修改的一個重要是，加重了保險公司對保險中介入和中介業務管理的責任和管理責任。保險公司應根據中介業務的實際，制定相應的保險中介業務管理辦法，加強和完善對保險中介業務的管理。
，保險公司間競爭的重點不再是產品的價格競爭，而是服務質量和方式的競爭。只有通過高質、高效、高附加值的服務競爭，才能將各種保險產品更快更好地送達顧客，才有利于擴大和穩定客戶關系，占有更高的市場份額。
提高保險服務質量的關鍵是靠保險公司服務意識的增強，靠保險公司服務的創新。我國加入世界貿易組織后，保險業的體制、機構、業務、管理、人事分配制度等方面的改革，歸根結底都將落在服務的創新上，因此，提高保險服務與促進保險發展是相輔相成的，是保險公司在今后激烈的市場競爭中能否立于不敗之地的客觀要求。保險公司要高度重視售前服務、售中服務、售后服務的各個環節，遵循公司的工作流程和管理制度，不能因人而異，降低服務水平和質量。以效益為中心，用內控制度管控公司所有經營行為
保險公司的經營目標是實現股東價值的最大化，這就需要保險公司對其分支公司的管理層進行監督，保證分支公司的管理層能夠按照公司的既定目標履行職責，有序、有效地開展業務，確保公司的經營目標得以實現。以實現股東價值的最大化為基礎的管理是一個綜合的管理工具，它可以推動創造價值的觀念深入到公司一線員工中去，用效益的觀點，通過內控管理制度和經營目標的實施，監督和控制公司管理層的經營行為。內控管理制度是保險公司經營效益實現的保證，而分支公司的管理層既是相關制度的制定者，又是執行者，他們的經營行為直接內控管理制度的執行績效。
保險公司品質管理范文3
【關鍵詞】保險中介；風險管理
一、引言
近年來，伴隨著保險業的做大做強，保險中介也得到了長足發展，一個以保險消費者權益為中心，法治化監管，市場化經營，充分競爭、充滿活力的保險中介市場體系開始形成。2012年，保險專業中介機構促成的保險業務保費收入同比增長10.76%，經營收入同比增長20.44%，中國保險中介市場保持平穩運行。保險中介在滿足社會保險需求、完善保險市場機制、拓寬保險服務領域、服務經濟社會和保險業等方面發揮了越來重要的作用。
本文分析了保險中介機構面臨的主要風險，解釋了產生風險的原因，思考保險中介機構風險管理策略，對保險中介機構防范風險，依法合規、科學發展具有一定的理論與實踐意義。
二、保險中介機構面臨的主要風險
1.保險中介機構市場準入風險
保險中介機構準入風險主要表現在市場準入門檻過低，申報機構較雜，申報機構的性質、身份、注冊資本、行業屬性等差別較大；準入標準不好把握，特別是在能否核準資格和核準險種上，不同的人有不同的理解，造成尺度彈性過大；而且準入門檻過低，導致保險中介機構魚龍混雜，管理層素質參差不齊，為保險中介機構市場行為風險埋下了隱患。
2.保險中介機構治理、內部控制缺位風險
由于保險中介還存在初級發展階段，多數保險中介機構未能建立起責任明確、相互制衡的組織結構以及科學有效的決策、激勵和約束機制，未能建立事前防范、事中控制和事后評價的內部控制動態機制。絕大多數保險中介公司內部控制更多關注合規經營，很少關注經營效率目標，并且操作細則存在或多或少的缺夫，改革創新跟進偏慢；部分管理層權限過大，出現逆選擇和道德風險。內控紊亂，極易導致風險隱患暴發。
3.保險客戶風險
（1）客戶不如實告知風險
首先，我國保險精算研究起步較晚，基礎數據少，數據積累還不夠，各公司間數據一般不會公開。除幾家國有保險公司外，大多數的合資公司在費率上均無地域差異，導致風險高于標準保險標的的被保險人有不如實告知的空間。其次，核高風險被保險人為了以平均保費投保，會盡量隱瞞病史或者帶病投保。保險公司調查的難度和費用都非常高?；谛食杀究紤]，保險公司會降低調查成本，反之加大了不如實告知的操作空間。
（2）保險客戶騙賠風險
保險人故意制造假案，圖謀賠款。究其原因，一是保險客戶受謀取高利益心理驅使，在相關法律法規意識淡薄的前提下，產生騙賠行為；二是保險中介機構的業務受理過程及協助理賠流程增加了保險新單受理及理賠的復雜程度，增加了信息的不對稱，為保險客戶騙賠營造了空間。
4.營銷員風險
①保險中介機構從業人員準入門檻低，整體素質不高，容易被引導或者自身形成銷售誤導等違規問題。
②違規成本低、承擔責任小。營銷員準入門檻低，退出門檻也低，極低的退出成本容易引發短期行為。
③保險中介人身份不明確，沒有歸屬感，在實務中體現為較高的上崗率，脫落率，大面積跳槽等，這樣就不能穩定的接受公司的培訓、輔導，顯然也不能穩定服務保險客戶。
④金字塔式的層級管理模式和高傭金激勵機制極易引發短期行為，加之對處于業務擴展階段的絕大多數保險中介機構而言，存在片面渲染“收入、增員”等利益，容易出現傳銷、誤導行為。
5.市場行為風險
從保險中介機構行為風險的六大風險隱患：個別保險中介機構假冒保險公司名義，非法開展保險經營；個別保險中介機構招募業務人員過程中，進行虛假宣傳、采用涉嫌傳銷的手段開展業務活動；個別保險中介機構涉嫌非法集資；一些保險中介機構以虛開發票方式，協助保險公司套取費用；一些兼業中介機構參與制造假賠案等，牟取非法利益；個別營銷員欺騙投保人和保險公司，從事違法犯罪活動。我們可以看出保險中介機構市場行為風險所蘊藏的問題性質嚴重、金額巨大、花樣繁多，已成為危及社會和諧穩定的風險苗頭。
三、保險中介機構風險管理策略
1.市場準入風險管理策略
2013年4月27日，保監會頒布《關于修改〈保險經紀機構監管規定〉的決定》和《關于修改〈保險專業機構監管規定〉的決定》，將保險專業中介機構注冊資本的最低限額提升為人民幣5000萬元，但提高準入門檻只能解決部分問題，要推動整個行業更加規范發展，除了提高機構準入門檻，還要提高人員準入門檻。
2.公司治理、內部控制缺位風險管理策略
（1）完善董事會功能，推進分工。有條件的可以在董事會下設戰略、審計、提名、薪酬與考核等專門委員會，對于某些上市中介公司可以進一步完善獨立董事職能。
（2）加強監事監督力度。從法律環境看，需要有關法律法規部門進一步完善監事開展監督活動的法律依據。從內部治理控制來看，需要公司各管理層的高度重視并在相應的公司章程，規章制度上為監事正常工作的開展營造獨立公正務實的環境。最后，配備有較為豐富法律、財務、技術等方面專業知識、教育背景、工作經歷的人才從事監事職能。
（3）全面推行獨立的審計委員會，由董事會直管，委托外部審計對管理層的經營成果進行獨立客觀的審計并出具公允的審計報告。
（4）提升內部控制層面，將原先的主要關注合規性內控規制提升到戰略性目標、經營性目標、報告性目標和遵從性目標。真正把戰略性考慮、營運的效率和效果等包括進來，并根據宏觀微觀經濟環境的變化擬定相適應的內部控制措施。
3.客戶風險管理策略
（1）完善客戶信息管理體系
加強保險中介公司客戶信息管理系統建設，對客戶發生投保行為開始就應該有相應的數據，影像流留檔備案，在保單受理、承保、客戶體檢、保險人出具保險合同、客戶出現、提交理賠資料、獲取理賠等每一業務流程都有詳盡數據錄入系統。并定期對于數據進行分析，統計。對于高額保單、對于高頻次體檢、高頻次理賠的保單進行有效標識，有效回訪，并及時與保險公司進行數據共享。促進保險人之間交流與合作，該建立有效的信息共享與溝通，對客戶的關鍵信息實行有效的傳遞和控制，對于重復投保保單，重復理賠客戶進行標識共享，并有必要進行信用調查。
（2）增進不同利益主體的趨同
健全保險中介制度，增強保險人，保險中介公司之間的利益趨同，促使保險中介公司更努力完成保險客戶風險“第一防線”的職責。保險人之間實行共同保險，兩個或兩個以上保險人共同承保統一標的的同一危險。實現保險人風險公擔，信息共享，減少保險人之間的信息不對稱。
（3）完善保險相關法律法規，建立健全信用風險懲罰機制
完善的保險法律體系是我國保險市場持續健康發展的基礎保證。法律不能僅僅將保單失效作為投保人過失的最終裁定結果，而應該加大對投保人失信的懲罰力度，設定相應的懲罰條款：在情節較輕的情況下進行罰款；具有較為嚴重的情節時，要求投保人給保險人造成的損失進行額外的賠償；對造成惡劣影響的要承擔一定的刑事責任。可以有效的扼制逆向選擇行為、道德風險的產生。
4.營銷員風險管理策略
（1）改革現行個人保險營銷體制
首先明確保險營銷員的法律地位，要么成為保險公司雇傭員工，要么發展為具有較強專業能力的個人人，徹底改變保險營銷員無歸屬感、脫落率高、誠信問題突出的問題。其次，嚴禁金字塔式增員模式，明確保險機構不得將增員情況作為考核的指標，不得考核增員利益，嚴禁掛單。第三，引導保險機構改變現有的傭金制度，適度降低首傭比例，變單純的物質獎勵為滿足員工多方面需求，把物質獎勵和員工的自我價值的實現結合起來，建立起“人本化”的營銷團隊。第四，強化保險營銷員和中介從業人員繼續教育，增強其依法合規展業和遵守職業道德的意識，樹立誠信形象。
（2）細化從業人員資格考試，提高從業人員專業素質
在保險中介人員資格考試的基礎上，應對中介人員再進行產險和壽險的分類考試，對從事壽險業務的人員進行初級和高級的分級考試，銷售一般壽險產品的只需通過初級考試，銷售投資類產品的則需取得高級資格；對保險經紀人也進行分級考核，即通過國家現行經紀人資格考試并取得經紀人資格證書的即為初級經紀人，在此基礎上可舉辦更高層級的考試，通過這可評為高級經紀人，高級保險經紀人可以為企業和個人提供全方位的風險管理計劃和服務。
（3）根據《保險法》完善保險、保險經紀、保險公估、保險兼業機構和保險營銷員的相關管理細則，尤其注意根據實務及新出現典型風險隱患擬定各項違規罰則。修訂保險中介行政許可規定，將監管部分從大量繁瑣的行政許可任務中釋放出來，將更多的精力放在市場的主要矛盾的解決上。
（4）完善保險公司、保險中介公司對保險營銷員的管理體系。
保險從業人員應該具有相應的資格證并且有良好的資格信用記錄才能上崗，經過合法合同授權在授權業務范圍及經營區域內從業；通過完善的培訓體系提高從業人員的專業技能、思想道德修養；通過品質管理規定細則加強營銷員的展業管理、單證管理以及代收保費管理環節，防止出現銷售誤導、利用保險單證進行保險欺詐及挪用侵占保費等問題。
5.保險中介機構市場風險管理策略
（1）加強監管力度
應該優化完善分類監管機制，把有效的監管力量轉移到風險較大，品質欠優的保險中介公司上，同時強化保險公司的管理責任，對于嚴重違法違規的中介機構和保險公司要進行嚴肅處理。探索建立長效機制，對帶有普遍性和嚴重危害性的行為要制定有針對性的監管措施，完善法律法規。
（2）加強保險公司對業務的管理力度
督促保險公司加強內控建設，針對保險業務制定切實可行的風險防范措施，并分制式和非制式兩種形式對保險中介機構各級管理人員及從業人員加強培訓輔導，堅決用完善的內控手段防范通過保險中介服務統一發票套取手續費，進行虛假退費或理賠等違法違規手段。
（3）發揮行業協會管理職能
促進推動各行業協會完善中介從業人員道德和行為自律準則，完善中介人員資格認證體系，完善其監管部門與中介公司的橋梁功能可以在一定程度上降低保險中介公司市場風險。
四、結論
總體來看，我國保險中介市場發展態勢良好，保險中介機構經營管理能力、風險管理水平、從業人員素質逐步提升。但是我們也要看到，隨著保險中介機構機構數量越來越多，業務規模越來越大，一些風險因素也隨之凸顯出來，在正確識別風險的條件下，要進一步對風險進行監管。繼續建立健全市場準入退出機制，完善公司治理，提高從業人員素質，加強監管力度，這樣才能保證保險中介機構健康有序的發展。
參考文獻
[1]張琴，陳柳欽.風險管理理論沿襲和最新研究趨勢綜述[J].河南金融管理干部學院學報，2008（5）：22.
[2]吉彩紅.保險企業的運營風險防范研究[J].企業管理，2009（28）：14.
[3]陳文輝.六大風險隱患危害保險中介市場[J].中國保險，2009（9）：19.
[4]盧彥鳳.保險市場逆向選擇風險的理論分析與實證研究[D].青島大學，2008.
作者簡介：
保險公司品質管理范文4
今年來，富德生命人壽各渠道業績增長表現搶眼，業務品質大幅提升。
《投資者報》記者獲悉，截至9月9日，富德生命人壽營銷渠道2016年綜合標準保費提前113天達成年度計劃目標；上半年該公司總規模保費達1304.9億元，同比增長109.4%。同時，公司營銷人數也增長迅速，當前已達15.5萬人。此外，其銀保期交保費躍居市場首位，續期核心指標全面達成優秀。富德生命各渠道全面開花，業績亮眼，讓業內矚目。
規模與價值并重，業務轉型提升品質
據了解，2016年上半年，富德生命人壽總規模保費達成1304.9億元，同比增長109.4%，遠超行業平均水平。總規模保費的快速增長，帶來市場份額的提升。截至5月末，該公司市場排名第5位，同比上升2位；市場份額占比5.6%，同比提升1.1個百分點。
按照公司董事長方力今年年初提出的 “躉期雙飛，短長并舉；量價齊升，內外兼修”戰略發展路徑，圍繞總經理張漢平提出的“筑平臺，優結構，躉期雙飛；嚴管理，強服務，全面提升；創價值，樹品牌，爭創一流”工作思路，富德生命人壽在推動業績快速增長的同時，力促業務價值轉型，提升業務品質。據了解，該公司從盈利模式、現金流來源、新業務價值和運營效率入手，推動企業經營持續健康發展。
自二季度起，富德生命人壽圍繞價值轉型，主動收縮躉交業務規模，重點轉向期交業務發展。今年前7個月，該公司新單期交保費達成177億元，同比增速由一季度末的171%提升至7月末的336%，僅用不到4個月時間即突破去年全年期交業務平臺，累計達成超過去年全年的2.5倍。在整體保費保持較快增長的情況下，期交業務占比較去年同期增長近10個百分點，實現較大幅度提升。
營銷條線提前完成全年計劃，分支機構全面突破
從今年開始，該公司營銷渠道每月承保綜合標保均創造歷史新高，已提前113天達成年度計劃目標，截至8月末，綜標保費較去年同比增長75.6%。而業績快速增長的背后，是富德生命人壽下屬各分支機構的全面突破。據介紹，今年6月以來，富德生命人壽已有新疆、重慶、大連、湖北、廣西、江西、山東、河南等共16個分公司相繼提前完成綜合標準保費的全年承保任務，跨上億元綜標保費平臺的分公司數量較去年同期增加70%。在“躉期雙飛”的思路下，該公司當前各機構保費也保持了一定規模的增長，目前，其湖北、河南總規模保費相繼突破百億元。
人力是支撐公司業績增長的重要指標。今年以來，該公司營銷渠道人力獲得大幅增長，為業績的快速提升提供了有力的支撐。截至8月30日，該公司業務銷售員達到15.5萬人，月均新增人力1.4萬人，并實現了增員常態化，打破了業內“戰斗月”、“增員月”的常規狀態。
銀保期交躍居市場首位，轉型成果顯著
今年來，富德生命人壽主動優化業務結構，轉型成果顯著，在價值發展之路不斷實現成功跨越。為適應公司轉型發展，該公司主動在資源、人員、政策方面向期交傾斜，全力推動期交業務的發展，并取得了良好成效，僅用時5個月就實現了百億元期交的戰略設想，上半年，銀保期交保費更是超越中國人壽，以122億元排名市場第一，同比大幅增長678%。期交的強勢崛起，對于公司的長期穩健發展，實現打造百年老店的宏偉目標來說意義重大。
保費繼續率是一面鏡子，投射著公司業務的水準與品質。在續收方面，富德生命人壽各項指標不斷打破“天花板”。今年7月，四項繼續率指標首次超額達成“四九”目標，其中個險渠道13個月、25個月繼續率分別為93.6%、93.8%，銀險渠道13個月、25個月繼續率分別為96.1%、95.7%，均為該公司歷史新高。與此同時，富德生命人壽也出現一批“四九”機構，15家分公司達成1至7月份累計繼續率指標“四九”目標，23家分公司達成7月月度“四九”目標。
保險公司品質管理范文5
最常見的邏輯是：
我們賺了很多錢，難道還有什么管理問題?
——甘次地
1995年8月15日，正大集團正大聯合企業管理顧問公司(CTMC)總經理甘次地在天津科技咨詢大廈為天津市幾十家大中型企業的高層管理人員和部分專家作了一整天講演，他演講的內容是現代企業管理服務問題。甘提出：“現在已經是知識經濟與觀念產品為特征的時代?！?/p>
早在今年4月，天津海德公司總經理趙世柱就鄭重其事地聘請CTMC天津代表處首席代表擔任公司的常年管理顧問，并請代表處與海德公司在同一地點辦公，為他們辦公提供方便。 趙之所以如此看重這家企業管理顧問公司，是因為他認識到管理顧問對提高公司的經營管理水平有著極其重要的作用。他說：“管理顧問是企業教授?！?/p>
目前，天津市已有1900多家咨詢、顧問機構，從事咨詢業的人員近4萬，其中高級專家達5O00多人，但其中的企業管理顧問機構卻為數不多。以往幾年中，天津市政府每到年底都要請外資企業的老板們坐在一起對天津市的投資環境提些建設性的意見。去年底，外資企業老板提得最多的一個意見便是認為天津的外在軟環境不很完善，尤其是缺乏象企業管理顧問公司這樣的“頭腦”機構。而在前些年，外方老板提的意見大都是道路不好、水電不通等基礎設施建設問題和辦事效率不高、手續繁瑣等工作效率方面的問題。
就在甘次地開設講座的前兩天，國務院副總理李嵐清在天津考察后強調說，現在應該改變過去那種依靠減稅讓利等優惠政策吸引外資的思路，要在優化和完善投資軟環境上狠下功夫，注重引進世界上先進的技術和管理方式。
南開大學國際企業管理系講師、企管碩士白長虹說：“企業管理顧問這樣的頭腦行業在國外一般被稱之為‘第四產業’?！?/p>
白說，第四產業是依靠頭腦、智慧作為資源創造社會生產價值的一種新興產業，國外的許多專家預測這是21世紀最時髦的一種產業。而CTMC從事的正是這種產業內容。
1992年底，CTMC在上海創立時，上海已有2000多家咨詢、顧問機構，但CTMC卻首先將服務對象定位在外資或合資企業上。甘認為，這些企業的高層領導與我們國有企業的領導在觀念上不同，他們相信出錢請專家比自己摸索或在企業中養一批專家合算，而且，他們需要了解中國國情的管理顧問來促使企業實現管理現代化。
基于這樣的目標， CTMC目前已為國內外的80多家企業進行過經營管理、質量管理、市場營銷、投資規劃及人力資源等方面的服務，并為10多家著名公司擔任常年顧問服務。它所服務的著名客戶中包括中國人民保險公司、美國寶利來影像有限公司、德國漢高化學品有限公司、德國埃格斯洋酒公司、美國合眾開利空調設備有限公司、德國VEW能源公司、香港海欣紡織有限公司等。
但是，很多乍一接觸CTMC這種“頭腦”機構的人們常常認為這與何陽的“點子公司”或王力的“恩波智業”是一回事。甘次地先生認為這是人們的一種模糊認識。他說：“企業管理顧問公司不是一種‘急智產業’，不能靠一拍腦瓜，想出一個點子來支撐門面?！c子公司’與‘恩波智業’與企業管理顧問服務可以相輔相成，但是，他們不能解決根本戰略問題?！?/p>
甘認為，管理顧問服務強調用先進的理念、科學的方法，針對各企業與事業單位的特性，通過對企業的診斷、培訓、方案規劃、系統設計與輔導，從集團企業的管理到局部系統的建立，從戰略層面的確立到行動方案的設計，協助建立現代企業管理系統，以獲得強有力的競爭優勢。
據一家權威部門在1993年對全國8省市2586家企業的調查表明，有82％的企業存在經營管理不善的病因，這種病歷導致這些企業經營虧損并患有市場不適應癥。而另一方面，即使是一些贏利的企業也同樣存在著經營、質量、人事管理方面的嚴重問題。甘說，許多缺乏遠見的企業管理者最常見的邏輯是：我們賺了很多錢，難道還有什么管理問題?
甘說：“這就象人在感到精力最旺盛的時候往往是病癥開始滋生或潛伏的時候一樣，不同的是，企業看病往往沒有人看病那樣主動或積極。企業管理顧問可以象醫生那樣客觀、公正地為企業提供經營與管理方面的綜合診斷，并充分利用職業積累的大量經驗和現代管理專業、系統、比較的方法，幫助企業系統設計、實施建立集團企業的現代管理制度。”
上海合眾開利空調設備公司曾選聘CTMC對這家產品好、效益高的著名企業進行診斷，當診斷報告出來后，外方老板都有些吃驚地說：“我們這么好的企業，管理上還有這么多問題?”CTMC的管理顧問告訴他們這是自然的，因為該企業90％的員工都是中國人，如果不完善企業管理體制，恐怕國有企業的一些老毛病便會開始滋生。于是，在管理顧問的幫助下，這家公司建立了 ISO9000質量保證體系，并將在上海生產的產品打入美國市場。
CTMC目前已按國際標準ISO9000為15家著名企業建立了品質管理或品質保證體系，使他們取得了國際供應商的資格，獲得國際權威認證機構的最高評價。
甘說：“在上面那種情況下，管理顧問公司便成為企業的一種‘外腦’，可向企業提供一種‘外力’。就咨詢業來講，管理顧問是高度專業化的，并非任何人都能勝任?！?/p>
對管理顧問業來說，他們的服務內容非常廣泛，這包括為企業董事長提供常年顧問服務、建立企業整體企劃制度、制訂實施戰略規劃方法、集團企業管理與運行、企業文化審視與企業形象建立、供應商評審與管理、人力資源管理、投資管理、市場營銷管理等方面的服務。目前，在接受過 CTMC服務的80多家企業中，有31％多的企業接受了管理顧問服務，近23％的企業接受了市場顧問服務，18％以上的企業接受了投資顧問服務， l1％的企業接受了人力資源顧問服務，還有18％的企業接受的是常年顧問服務。
保險公司品質管理范文6
關鍵詞：大部制；機構變革；流程再造
中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）07-0082-02
1 相關理論內涵及其聯系
1.1 相關理論及內涵
大部制即大部門體制，是按政府綜合管理職能合并政府部門，組成超級大部的政府組織體制。其特點是擴大一個部所管理的業務范圍，把多種內容有聯系的事務交由一個部管轄，實現“大職能、寬領域、少機構”，從而最大限度地避免部門職能交叉，從而提高行政效率，降低行政成本。其核心是將部門配置重新整合，理順部門間關系，削減職能相似與交叉的部門，完成從以職能為中心到以業務流程為中心的轉變，從而完成組織機構的流程再造，達到精簡機構、提高效率的目的。
一般認為，流程管理（process management）是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。它應該是一個操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質量與效率測評、流程優化等。流程管理的核心是流程，流程是任何組織運作的基礎，組織內所有的業務都是需要流程來驅動，就像人體的血脈流程把相關的信息數據根據一定的條件從一個人（部門）輸送到其他人員（部門）得到相應的結果以后再返回到相關的人（或部門）。
企業流程再造（BPR）最初是由美國哈佛大學的教授 Michael Hammer提出，他認為：“企業流程再造就是從根本上考慮和徹底地設計企業的流程，使其在成本、質量、服務和速度等關鍵指標上取得顯著的提高”。企業流程再造(BPR，)通常有三個方面，即幅度、廣度和深度。幅度指實施BPR手段的激烈程度。BPR的實施幅度因組織而不同，有的采用漸進方式，進行局部的流程改進、優化，有的則重新設計作業流程。廣度是指再造的范圍。其大小從部門內、部門間、到公司之間。深度有兩個層面 ，一個層面是指 BPR 僅涉及技術與步驟的改變，更深一層是指企業結構與文化的改變與適應。實踐表明 ，以技術為導向的流程再造不足以達到目標。業界與學界認為成功實施BPR，兩項要素必不可缺究竟采取哪種BPR，需考慮整個組織的內部結構、組織本身應變的能力和市場競爭環境而定。
1.2 理論相關性分析
首先，大部制理論的內涵是將原本按職能劃分的組織結構變革為按照工作流程需要設置部門的結構，由職能型管理轉變為流程化管理，是對組織機構進行一次徹底的機構設置與管理流程再造；其次，流程管理是大部制改革的具體實施手段，推行大部制改革，就是通過在組織機構內部實施流程化管理的手段，以達到機構重組的目的；最后，大部制理論是將起源于企業治理的流程再造理論應用于政府機構的具體表現，是流程再造理論的延伸與深化。同時，完成組織機構的流程再造又是大部制改革最終目的。有上述理論的相關性可以看出，將大部制理論應用于組織機構與政府類似的大型國企，實施組織機構流程再造在理論層次上是存在可行性的。
2 我國大型國企實施組織機構變革的必要性
我國企業（尤其是大型國企）長期受封閉的運營模式影響，組織機構的設置重復、沖突，職能交叉嚴重，機構臃腫，效率低下。企業規模達到一定程度（通常為營業額達到200億）之后再難擴展，即通常所說的“大企業病”具體表現有以下幾個方面：
（1）領導意志，決策不民主。我國大多數企業文化形成的特質是領導意志決定一切，決策過程缺乏民主程序，“一言堂”現象嚴重。企業內部權利配置不合理，上司掌握員工的地位、薪酬，且缺乏有效的監督制衡機制。這直接導致員工敢無所顧忌地冷落顧客，但絲毫不敢怠慢 “領導 ”。
（2）部門之間各自為政。國企之間各部門界限明顯，與政府按職能劃分部門形成的各種利益中心極為類似。部門縫隙大，各自為政，執行任務猶如“鐵路警察”，各管一段，缺乏整體經營與服務意識。部門之間利益爭斗不斷，涉及多個部門的業務很難開展。
（3）公文旅行。政府多年的積弊“文山會?！迸c“公文旅行”在大多數國企內部盛行。企業的流程存在于對公文、報告、表格的檢查、校對及控制，使大量資源消耗在這種無效循環之中。
（4）分工過細。業務過程運作時間長、成本高使企業的經營處于一種遲緩的運作狀態，這直接導致了其在快速多變的市場環境中處境被動，美國一家大型保險公司，客戶索賠竟然要經過 250道程序。同時分工過細也導致員工工作單調、缺乏積極性、主動性、責任感差。
可以看出，上述情況與我國政府的多年積弊極為類似，因此大部制理論對于我國大型國企的組織機構改革具備積極的指導與借鑒意義，從大部制理論視角出發，在大型國企內部展開一次組織機構流程再造將是根治“大企業病”的有效途徑之一，鑒于此，我國大型國企有必要進行一次徹底的組織機構流程再造的改革。
3 我國企業實施“大部制”改革，實施流程再造的實例
3.1 我國企業實施“大部制”改革的過程
企業實施改革的實質是觀念創新機制、價值創造機制、價值評價體系與價值分配方式的創新，從職能結構向流程網絡型結構轉變，最終完成企業流程再造。其具體執行過程如圖1所示：
圖1
3.2 國企“大部制”改革實例：寶鋼組織機構流程再造
寶山鋼鐵公司（以下簡稱寶鋼）在實施“大部制”變革前采用的是傳統的職能式或直線式組織結構，這種組織結構存在的體制性弊端令企業以往的每次組織機構變革都陷入“精簡――膨脹――再精簡”的怪圈，組織的大量資源都浪費在這樣的無效循環中。究其根源，以往的每次改革都是在不變動組織結構的前提下，精簡機構人員，從未對組織結構本身做出調整。寶鋼此次“大部制”改革，即要根本上打破改革失敗的怪圈，從整合與調整機構本身入手，按業務流程重組部門設置，最終完成組織流程再造。
寶鋼是一家制造業企業，主要產品有 Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和Ⅳ四種，組織流程再造之前，公司管理采用傳統的職能型組織結構，如圖2所示：
圖2
在這種組織結構中，物料計劃及生產安排、物料的采購與出貨、工藝過程與成本控制以及品質管理分別由生產部經理、物料部經理、工程部經理以及品管部經理負責。產品生產流程的各環節分別由不同的部門經理負責，但無人對整個產品的生產流程負責，業務流程被按職能設置的部門所割裂，部門間缺少合作與協調，導致運作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產效率較為低下。由于組織結構上的條塊分割，各部門負責人都以做好本身工作為己任，對其他部門的工作漠不關心，很少從全局的高度來考慮和處理日常事務。
管理層針對上述情況實施組織機構的“大部制”改革，實施組織流程再造，將以職能部門為主體的組織架構變為以生產流程為中心、流程小組為主體的組織架構，組建“大生產部”和“大技術部”，并按各自業務流程實施一貫制管理。經再造后的組織結構如圖3所示。
圖3
再造后，組織結構發生了重大的變革，Ⅰ部經理、Ⅱ部經理、Ⅲ部經理和 Ⅳ部經理由原來均是按職能來進行分工轉變成分別對Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和 Ⅳ四種類別的產品的整個流程負責。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。經過流程再造后，寶鋼產品合格率達到99%以上，在產品設計、生產效率、企業形象以及顧客滿意度都獲得了極大的提升，一舉打破“精簡――膨脹――再精簡”的怪圈。
寶鋼模式的成功，證明應用于政府組織機構變革的“大部制”理論同樣適用于大型國企，是其進行企業流程再造的有效理論支撐，雖然未能普及，但至少為謀求變革與創新的大型國企提供了一條可行途徑，為大型國企組織機構變革提供了一個新的方向。
參考文獻
［1］RichardL Daft（美）,李維安等譯.組織理論與設計精要［M］.北京:機械工業出版社, 1999.
［2］王田苗,胡耀光.基于價值鏈的企業流程再造與信息集成［M］.北京:清華大學出版社，2002.
