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工程部管理職責范文1
第二條 《條例》第二條規定的建設工程項目的招標、投標和管理，按《條例》和本實施細則執行。
第三條 實行招標投標（包括議標、邀請招標）的工程項目，招標單位向建設行政主管部門遞交的招標申請書應包括下列主要內容：
（一）招標單位名稱及其基本情況；
（二）工程概況；
（三）項目批文及資金落實證明文件；
（四）招標方式及對投標單位的技術資質要求，屬邀請招標的，需提出擬邀投標單位的名稱；
（五）評標定標辦法；
（六）標底的審核方案；
（七）招標評標小組負責人的姓名、職務、職稱及成員單位名稱、人數。
第四條 申請投標的單位向招標單位遞交的申請書應包括下列主要內容：
（一）企業概況，包括營業執照和技術資質等級證書，企業現有固定資產、流動資金、技術力量、技術裝備水平等情況；
（二）本單位近期承包的主要工程規模、質量、工期、安全及履約信譽等情況。
投標申請經招標單位同意后，發給招標文件。
第五條 評標定標工作由招標單位或項目主管部門主持。
招標評標小組由招標單位、項目主管部門、建設行政主管部門、經辦銀行等單位單數組成，成員不少于5人。大中型項目或技術性要求較高的項目，應邀請有關專家參加評標工作。
第六條 施工、設備供應投標保證金為標價的2％，最高不超過30萬元。如投標單位沒有按招標書要求提交保證金的，投標書無效。設計、項目建設總承包、建設監理等投標保證金，由建設單位自行確定。
投標單位也可提交其開戶銀行出具的投標保函。
第七條 建設工程經建設行政主管部門批準實行招標的，建設單位可從工程投資中提取標價2‰以下的資金，作為招標活動的開支。
第八條 外省依法登記注冊從事項目總承包、設計、施工、設備供應、建設監理的法人，到本省申請參加投標的，應向廣東省建設行政主管部門或其委托的市建設行政主管部門辦理備案手續。
第九條 中外合資、合作項目和跨地區的合作項目，如本省無投資方的，由項目所在地的建設行政主管部門管理。
第十條 實行設計招標投標的工程應具備下列條件：
（一）設計任務書或可行性研究報告已獲批準；
（二）具有設計所必需的可靠基礎資料。
第十一條 設計招標文件的主要內容：
（一）工程概況；
（二）設計基礎資料；
（三）評標定標辦法，編制投標書的要求，招標投標活動安排；
（四）合同草案。
第十二條 設計單位編制投標書的主要內容：
（一）綜合說明；
（二）設計方案及其主要技術指標和工藝要求；
（三）設計進度的安排；
（四）主要施工技術和工藝要求；
（五）工程投資估算和經濟分析；
（六）設計費用取費辦法和數額。
第十三條 實行施工招標投標的工程應具備下列條件：
（一）建設工程已列入年度投資計劃，建設資金（含自籌資金）已按規定存入銀行；
（二）施工前期工作已基本完成；
（三）有持證設計單位設計的施工圖紙和有關設計文件。
第十四條 施工招標文件主要內容：
（一）工程概況和承發包方式；
（二）施工條件及施工技術、工藝、質量要求；
（三）施工圖紙及有關資料；
（四）材料與設備供應及價款結算方式；
（五）建設工期，工程款預付、進度款支付及結算方式；
（六）標價計算依據及取費等級標準；
（七）評標定標辦法，編制投標書的要求，招標投標有關活動安排及其他需要說明的事項；
（八）合同草案。
第十五條 施工投標單位編制投標書的主要內容：
（一）企業概況、承包內容、投標價、工期、鋼材水泥用量和對合同草案的確認程度等。一個投標書只準有一個投標價；
（二）分部或分項工程和單位工程預算表；
（三）施工組織設計及保證工程進度、工程質量、安全的主要措施；
（四）工程施工的組織機構，包括工地負責人和質量員、安全員的姓名、職務、職稱等；
（五）分部工程分包安排；
（六）開戶銀行出具的投標保函。
第十六條 實行設備供應招標投標的建設項目應具備下列條件：
（一）建設項目已列入年度投資計劃，建設資金（含自籌資金）已按規定存入銀行；
（二）具有批準的初步設計或施工圖設計所附的設備清單，專用、非標設備應有設計圖紙、技術資料等。
第十七條 設備供應招標文件的主要內容：
（一）項目概況、承發包方式（含設備的提取、運輸、安裝、調試、驗收等）；
（二）招標設備的名稱、型號、規格、數量、技術參數、性能、交貨日期，非標設備的設計圖紙和其他有關資料；
（三）付款方式，可提供的原材料、外匯等情況；
（四）評標定標辦法，編制投標書的要求，招標投標活動的安排，投標保證金及其他需要說明的事項；
（五）合同草案。
第十八條 設備供應投標單位編制投標書的主要內容：
（一）企業概況，投標單價和對合同草案的確認程度；
（二）供應設備的名稱、型號、規格、性能、技術說明書或有關技術資料，隨機所附備品、配件；
（三）供應設備的數量，報價清單及交貨日期、地點；
（四）售后服務范圍及期限。
第十九條 實行項目建設總承包招標投標的項目應具備下列條件：
（一）計劃文件或設計任務書已獲批準；
（二）建設資金和地點已經落實。
第二十條 項目建設總承包招標文件主要內容：
（一）工程概況；
（二）批準的計劃文件或設計任務書；
（三）建設工期要求及其階段性安排；
（四）材料與設備供應及價款結算方式；
（五）工程款支付及結算方式；
（六）評標定標辦法，編制投標書的要求，招標投標活動安排及其他需要說明的事項；
（七）合同草案。
第二十一條 項目建設總承包單位編制投標書的主要內容：
（一）單位概況、承包內容、承包價（即投標價）、建設工期及其階段性安排、對合同草案的確認程度；
（二）分部或分項工程、單位工程估算或預算；
（三）設計方案及其技術指標和工藝要求；
（四）工程進度安排，施工方案及保證工程質量、安全的主要措施；
（五）材料與設備供應的安排；
（六）項目總承包的組織機構和主要管理人員及技術人員情況。
第二十二條 實行建設監理招標投標的工程應具備下列條件：
（一）設計任務書或初步設計已獲批準；
（二）工程建設的主要技術工藝要求已確定。
第二十三條 建設監理招標文件主要內容：
（一）工程概況；
（二）監理的業務范圍、主要技術、工藝質量要求；
（三）評標定標辦法，編制投標書的要求，招標投標活動的安排及其他需要說明的事項；
（四）合同草案。
第二十四條 建設監理單位編制投標書的主要內容：
（一）投標單位概況、承擔監理的業務范圍，對合同草案的確認程度；
（二）監理費用取費方式和總費用；
（三）實施監理的組織機構、管理人員及技術人員的配備；
（四）實施監理的方法和措施。
第二十五條 建設單位和中標單位在簽訂承包合同后，應到建設行政主管部門辦理備案等手續。
第二十六條 中標單位承包的建設工程被評定為優質工程的，建設行政主管部門可將政府確認的特殊工程下達給該單位承包；對檢舉或揭發擅自將工程發包、轉包的單位或個人，建設行政主管部門應予以獎勵，獎勵金從招標的活動經費中提取。
第二十七條 違反《條例》第十五條規定的，由建設行政主管部門按下列規定處理；
（一）招標單位泄露標底，在開工前被查實的，原標底無效，所簽合同中止，由建設行政主管部門重新組織招標，由此造成的經濟損失，由招標單位承擔；在開工后被查實的，予以通報批評，并處以10萬元以上20萬元以下的罰款。
（二）投標單位接受泄露標底報價中標，在開工前被查實的，中標無效，所簽合同中止，由招標單位重新組織招標。由此造成的經濟損失由責任者承擔。
（三）投標單位接受泄露標底報價中標，在開工后被查實的，合同中止履行，由建設行政主管部門與招標單位重新商定施工單位，由此造成的經濟損失由責任者承擔。
（四）對泄露標底的直接責任人，沒收其違法所得，并處以人民幣5000元至1萬元罰款；構成犯罪的，由司法機關追究其刑事責任。
第二十八條 中標單位或分包單位違反《條例》第十八條規定的，由建設行政主管部門責令其不準開工，已開工的，停止施工，并沒收非法所得；情節嚴重的，取消6個月至12個月的投標資格。由此造成的經濟損失由責任者承擔。
第二十九條 建設單位違反《條例》第十九條規定發包工程的，由建設行政主管部門通知其開戶銀行暫停撥付工程款，中止合同，通報批評，并重新組織招標投標。
施工單位違反《條例》第十九條規定承接工程的，中止合同，由建設行政主管部門與建設單位重新組織招標或商定新的施工單位。
工程部管理職責范文2
按照房地產開發的專業化分工要求和開發流程管理的需要，中小型房地產企業常見的組織機構設置一般分為開發部、研發部、工程部、成本部、營銷部、財務部、物業部、人資部、綜合部和項目部等部門，在上述部門設置中，除房地產經營與管理服務部門外，其中的研發部、工程部、成本部屬于專業工程管理部門，各項目部屬于組織各項工程實施的執行部門，對上述工程項目管理部門及上層分工領導的職責以及機制如何進行劃分和設置，才能既有效地發揮工程項目管理的專業化優勢，同時又能對工程投資的全過程實施有效監督和管控，這對于房地產企業的生產經營管理至關重要。
房地產工程項目管理機制設置的原則
1、 “三權制衡”原則
從強化專業分工，加強相互監督，嚴格成本控制的角度考慮，房地產工程項目管理部門及其職責宜按照“三權制衡”的原則進行設置：即研發部屬于“立法”部門，工程部屬于“執法”部門，成本部屬于“審計”部門。“立法”部門主要負責項目建設標的物的標準制定，“執法”部門主要負責組織、監督建設標的物按標準進行建造，“審計”部門主要負責按照有關規則對按照標準設計建造的標的物進行審計核查。任何一方如果不經過另外兩方的協調一致，不得隨意指令標的物的建設執行部門改變建設的標準、質量、造價和工期等。通過這一原則的執行，從制度上有利于遏制工程項目管理中出現的隨意變更、質量低劣、高估冒算等違規、違紀和違法行為。
2、 “兩權分離”原則
為有序提高工程項目管理的效率，房地產企業除設置上述三大工程管理部門外，還必須在項目現場設置能夠直接組織協調勘察、設計、施工、監理、供貨等來自外部的各個建設主體責任單位以及開展其他現場項目協調管理工作的綜合執行部門――項目部。從而實現工程項目管理“監督管理權”與“綜合執行權”的分離，在提高工程項目建設效率的同時，進一步規避和最大程度地減少工程管理中出現的弄虛作假、吃拿卡要等各種腐敗和黑交易行為的發生風險。
房地產工程項目管理部門設置與職責劃分
根據房地產開發的專業化要求和開發流程管理的需要，遵照上述原則，在取得項目建設用地后，中小型房地產企業工程項目管理部門設置與職責分工如下。
研發部：一是負責組織實施項目的勘察、規劃、建筑、裝飾、環境、管線等專業設計與設計管理工作；二是負責組織實施項目的產品研發與技術創新工作；三是負責項目建設過程中的圖紙會審、技術交底、變更管控等技術管理與服務工作；四是協調、配合和協助其他相關部門完成關聯工作。
工程部：一是負責對各項目部的工程質量與進度進行監督、檢查與考評；二是負責對各項目部進行現場安全與文明施工的督促、檢查與管控；三是負責對各項目部人員工作質量與績效的考評管理；四是協調、配合和協助其他相關部門完成關聯工作。
成本部：一是負責組織工程預、決算編制與審計工作；二是負責工程招、投標管理及大宗設備物資采購管理；三是負責工程合同的審查會簽與監督執行；四是協調、配合和協助其他相關部門完成關聯工作。
項目部：一是負責嚴格按照審批的設計圖紙和有關技術標準規定組織項目的實施；二是按照合同約定的質量標準、建設工期、投資預算、安全文明等目標要求協調推進項目建設；三是做好各類工程信息資料的管理；四是積極做好房地產企業內部工程專業管理部門、有關建設主體單位與項目管理服務單位（勘察、設計、施工、監理、供貨等）和外部行政審批監督檢查部門的協調與溝通。
另外，根據項目管理需要有利于加大協調或加強制約的考量，房地產企業上述分工部門的上一個層級的高管既可以是一個分管領導，也可以是兩個或三個分管領導。一般情況下，成本部的分管高管不宜與其他部門為同一個人。有些開發企業，為強化產品研發與圖紙設計工作的權威性，研發部的分管高管也不宜與其他部門為同一人。
房地產工程項目管理機制的運轉分析
上述房地產工程項目管理機制中的兩大原則以及各個部門的職責應用貫穿于項目建設的各個階段。他們在各個階段相互關聯、相互配合、相互支持、相互制約、相互監督，形成了一個既分工明確，又有序統一的工程項目管理體系。
設計前期及設計階段
在這個階段，工程項目管理的核心部門為研發部，這一階段的主要工作一般由其獨自或牽頭組織實施，但是其他關聯部門也要在這一階段從各自的職能出發積極參與，如工程部、成本部、項目部都要參與設計任務書、設計招標文件和設計投標方案、設計合同以及擴大初步設計、施工圖設計文件的會簽與會審，成本部還要負責組織進行投資概算、施工圖預算等工程經濟分析工作。最終才能共同協調優選一個技術經濟指標相對較為合理的設計文件。
施工階段
在這個階段，工程項目管理的核心部門為工程部和項目部，其中，工程部為工程綜合管理考評部門，對各個項目部的質量、進度、安全、文明等負有經常性監督、檢查、考評和管理的責任與義務，并定期組織公司內部各個項目部之間以及公司與外部項目部之間進行交流和學習，按期對各個項目部的工作績效進行考評，有權建議撤換不稱職的項目經理和項目部工作人員；項目部為工程項目管理的核心執行部門，在項目實施中代表業主發出的所有指令都必須通過項目部和項目經理完成，具體包括研發部批準并完成會簽的設計變更、工程部和成本部參與的重大隱蔽工程計量與簽證以及工程進度款撥付等。
竣工結算與保修階段
工程部管理職責范文3
【關鍵詞】承包商；索賠；施工合同
based on the construction phase of cost control management program quality measures
yu jie1，jiao li-xian2
（1.hind construction engineering， shandong laiyang tender agency ltd laiyang shandong 250013；
2.management engineering， shandong jianzhu university jinan jiangsu 250013）
【abstract】construction phase of cost control management by objectives is to ensure the quality of the project under the premise of guaranteed cost control during the construction project budget through reasonable construction design， so that the total project cost control within the tender cost.
【key words】contractor；claims；construction contract
1. 前言
1.1 施工階段造價控制管理的目標就是在保證工程質量的前提下，保證工程項目成本控制在施工預算之內，通過采取新工藝新材料，并進行合理的施工組織設計，使項目總成本控制在投標成本以內。根據我在施工現場施工的一個工程進行總結——施工階段造價控制管理程序.質量措施。應明確在施工階段投資控制的職責、風險、目標及重點。要確定建設項目在施工階段的投資控制目標值，包括項目的總目標值、分目標值。并作層層分解，明確各環節、各崗位、各人員應承擔的職責，要能貫徹、監督與檢查，落實到人。在項目實施過程中采取有效措施，控制投資的支出，將實際支出值與投資控制的目標值進行比較、分析及預測，加強對各種干擾因素的控制，及時采取措施，確保項目投資控制目標的實現。同時，根據實際情況，允許對投資控制目標進行必要的調整，調整的目的是使投資控制目標永遠處于最佳狀態和切合實際。但應注意，調整既定目標應嚴肅對待并遵循規定程序。
圖1 流程圖
1.2 施工階段目標控制分兩部分：
（1）控制本項目總投資不得超出計劃投資額，作為絕對控制的目標值。由此相應制訂各分目標的控制值。（2）除了上述控制總投資目標值以外的投資控制環節，相應制訂控制分目標值。確保本項目最終結算價不突破投資控制目標值。要想達到目標值的控制主要是依靠我司管理人員長期積累的經驗、經歷，發揚其敬業精神與智慧。
2. 施工階段造價控制管理程序（詳見流程圖1）
2.1 施工前工程保險單及履約保證書的審核工作程序：.承包商按招標文件要求提供工程保險單及履約保證書上交工程部——工程部對承包商提供資料的真實性及完整性進行審核——齊魯醫院依據招標文件的要求進行審核并出審核意見——工程部依據招標文件的要求進行復核并出審核意見——財務部依據招標文件的要求進行審核并備案。
2.2 工程款支付工作程序：承包商（供貨商）提出工程款（貨款）支付申請。每月25日前上報本月完成工程量——監理公司對已完工程提出質量、清單工程量、單價進行詳細審核，并提交審核意見及扣款建議，對工程款（貨款）支付申請審核——工程部對已完工程提出質量、數量審核，對工程款（貨款）支付申請審核確認——齊魯醫院對工程款（貨款）支付申請中計算過程、數據運用等進行審核——工程部對工程款（貨款）支付申請中計算過程、數據運用進行審核確認——委托方內部會簽確認后返監理簽認，履行支付手續。
2.3 收集整理反索賠資料（質量和工期方面）工作程序：委托方、監理公司、齊魯醫院要收集關于工期和施工質量方面的監理例會記錄——例會記錄嚴格要求各參會方簽字確認——委托方、監理公司、齊魯醫院要及時告知承包商違反合同工期和質量標準給委托方造成的損失報告——委托方在發現承包商有拖延工期時要用例會和文件等多種形式、多次提醒和告知有關各方并請各方簽字確認事實。
2.4 材料認價單審核工作程序：承包商根據合同內容及需要重新認價的變更依據提出單價確認單，暫估材料單價確認單需附不少于3家的廠家報價單；綜合單價確認單需附上重新認價的變更依據，上報工程部及監理——工程部對材料設備的技術要求、規格、質量、檔次標準審核確認，根據材
設備的重要程度決定是否需要考察，并5日歷天內將相關資料提交工程部——監理公司對材料設備的技術要求、規格、質量、檔次標準審核確認，對材料設備價格、綜合單價審核確認，監理公司 3天審核完畢——工程部將需要認價的材料提交齊魯醫院，齊魯醫院根據合同內容判斷該單價是否需要重新認價，對材料設備價格、綜合單價審核確認。監理公司 7天審核完畢——工程部根據合同內容判斷該單價是否需要重新認價，對材料設備價格、綜合單價審核最終確認。
2.5 變更洽商結算審核程序：施工單位對涉及價款調整的變更洽商內容進行完整計算，在14日歷天內將變更結算文件交監理公司，同時附上已完變更確認單、變更依據及計算底稿——監理公司對施工單位提交的變更結算文件進行審核，待完成內部審核流程后簽署意見，在4日歷天內將變更結算文件交工程部——工程部對監理公司提交的該變更結算文件進行審核、并簽署意見，在5日歷天內將該變更結算文件交委托方工程部——工程部提交齊魯醫院進行審核確認——工程部對齊魯醫院提交意見進行審核確認進行內部會簽，相關部門會簽完畢后在規定時間內將審核結果返還監理公司。
3. 施工階段質量控制措施
3.1 組織措施：（1）建立造價管理的認證體系，在項目全過程管理中（投資跟蹤、現場監督和控制）的人員，明確任務及職責，對已完工程的計量、支付款復核、處理索賠事宜，進行投資計劃值和實際值比較，運用報表的方法編制資金使用計劃等。（2）編制本階段投資控制詳細工作流程圖。（3）每一項任務需專人檢查，規定確切的完成日期和提出質量要求。
3.2 經濟措施：（1）進行已完成的實物工程量的計量或復核，對未完工程量的預測。（2）工程進度款、工程結算、備料款和預付款及其合理回扣數量的審核、簽證。（3）在施工實施全過程中進行投資跟蹤、動態控制和分析預測，對投資目標計劃值按費用構成、工程構成、實施階段、計劃進度進行分解。（4）定期向建設單位提供造價控制報表、投資支出計劃與實際分析對比。
（5）編制施工階段詳細的費用支出計劃，依據投資計劃的進度要求，并控制其執行和復核付款賬單，編制資金籌措計劃和分階段到位計劃。（6）及時辦理和審核工程結算。（7）制訂行之有效的節約投資的激勵機制和約束機制。
3.3 技術措施：對設計變更進行經濟分析和審查。
3.4 合同措施：（1）參與處理索賠事宜時，以合同為依據。（2）參與合同的修改、補充、管理工作，并分析研究合同條款對投資控制的影響。（3）監督、控制、處理工程建設中有關問題時，以合同為依據。流程圖（見圖1）。
參考文獻
[1] 王雪青 主編 《建設工程投資控制》知識產權出版社2006年12月.
工程部管理職責范文4
一、進場以后，工程部迅速制定了詳細的工程技術管理辦法，內容包括施工組織設計與方案、施工圖紙設計文件的控制和審核管理、物資計劃申請管理、施工技術交底、技術資料管理、工程測量管理、變更設計上報等十九項管理辦法。工程技術管理辦法內容涵蓋了現場技術管理人員的崗位職責，對于施工項目的安全、質量、進度控制難點提前進行預估，制定詳細的管理計劃，保證今后施工技術管理工作井然有序的開展。
二、從二月份一進場開始，工程部就立即著手實施對站前單位四電配合工作的交底編制工作，盡管面臨接口工作的多樣化及復雜、人手少等困難，為了四電接口配合的順利進行，現場配合人員有據可查、有章可遵，工程部全體人員迎難而上，積極主動與設計院、業主、施工單位溝通，進行了多次現場踏勘，并對相關設計文件進行系統的學習后，編寫了《四電接口工程檢查驗收技術手冊》。
三、工程部與各部門通力合作完成了《項目部管理手冊》，本手冊按照“六位一體”的管理要求，從“管理制度標準化、人員配備標準化、現場管理標準化、過程控制標準化”四個方面進行了闡述和規范，是項目部執行標準化管理的綱領和行動指南。
四、工程部通過組織技術管理人員，在項目部領導的大力支持下，以內部技術交流會的形式，對工程部相關專業技術管理人員之間進行相互了各專業的技術交流，使大家對其他專業的工程現場質量控制、施工工藝、專業特點等要點內容有了深入的了解。還于4月和8月分別在旌德和績溪組織了兩次現場施工配合人員接口配合安全質量學習班，并對現場人員進行了相關的考核，提升了現場配合人員的技能水平。
五、安排各專業對相關的接口預留工作的內容制作了課件，并分別對站前四標、七標進行了接口預留技術交底培訓會，得到了站前單位的好評；同時通過對站前單位管理人員交底使站前單位對我們四電工作的重要性有了認識，提高了站前單位對接口配合工作的重視程度；也為我們以后更好的開展施工起到了重要作用。
六、各專業工作情況的總結
1、安排接口配合人員對預留接口進行檢查驗收：檢查接觸網隧道槽道1870余組，檢查接觸網支柱基礎318處，檢查接觸網拉線基礎74處；對檢查中發現的問題積極與站前單位溝通，協商整改處理辦法。
2、信號專業于5月20日-5月21日協同局建筑公司的技術人員去現場進行踏勘，對信號中繼站的位置進行了現場確認工作，為站前接口預留明確了方向，并對相關接口工作建立了相應的臺賬。
3、變電、電力專業與鐵四院變電、電力主體建立起了良好的工作關系，在單位領帶的大力支持下，經過與設計工作人員的積極溝通，在C3降為C2的大背景下，與設計院達成如下共識：
(1)變電所建設安裝費由初設計440萬提高到448萬。
(2)電力初設由51871萬元，提高到54837萬。
(3)低壓區電纜由5637萬元在，提高到7662萬元。
(4)安徽境內隧道內電纜由普通電纜更改為阻燃電纜增加780萬元。
(5)箱式變壓器增加9臺。
(6)完成治安崗亭地形調查選址工作：崗亭80個; 警務區10個。
(7)蔡家橋永臨結合外電源引入的工作量統計：外電源電纜統計為5公里電纜；外電源架空統計為5公里架空。
七、項目部建設之初各部門人員不足，尤其安質部門暫時缺少人員，工程部安排了專人負責安質工作，主要工作如下：
1、認真進行現場危險源辨識，制定安全管理專項方案。我項目部針對合福項目隧道多、橋梁多、涉及專業廣的施工特點，認真進行風險源辨識和排查，將高空及臨邊作業、臨近既有線作業、停電作業等評價為重大風險源，針對以上危險源制定安全管理專項方案，編制了《應急事故救援預案》，并進行培訓和演練，徹底排查施工作業中的各類風險源，力求把安全隱患消滅在萌芽狀態。
2、對所有進場人員進行統一、專業的崗前培訓教育。制定了相關的安全措施，要求現場配合人員嚴格執行，還多次去現場檢查安全工作，對進現場戴安全帽，進入隧道的照明防護措施等進行了檢查，確保施工配合人員的自身及他人的人身安全。
在總結工作的過程中，我們發現了幾個值得我們改進和正視的問題，還需要認真克服和改正，以求完善，使管理水平再上一個新臺階，主要表現在以下幾個方面：
一、需要進一步完善、細化工程管理體制，理清管理程序，使工程管理更加順暢，更加高效。明確內部分工和職責 ，建立上傳下達、團結協作、規范有序的工作秩序，有力地推動各項工作順利開展。
二、高鐵客專施工工藝及技術日新月異，規范、規程更新頻繁，必須加強工程部人員業務素質培訓，利用業余時間學習，加強對圖紙、常用規范、規程、相關法規、合同文本的學習工作。
三、還需要加強部門之間的協調、溝通，“早謀劃、早安排”，做好一切施工前后準備工作。
工程部全體員工在總結了過去一年的工作后，在新的一年中，工程部更要明確工作的主要思路。為了確保工程進度，達到預期目標，2012年工程部將重點做好以下幾項工作：
一、及時跟進設計，做好項目前期準備工作，根據現場施工情況與設計及時溝通，對現場發現的問題進行探討和改進。對施工中出現的疑問及其它施工問題及時聯系設計進行回復，盡量避免耽誤工期。
二、苦練內功提高能力，及時制定施工中相應的規定及措施，做到有章可遵、有規可循，加強培訓學習，夯實基礎工作，快速進入工作狀態；加強部門管理，增收節支，提高效益，開源節流。
三、抓好施工現場管理工作
1、繼續協調業主、監理、施工單位之間的關系，為工程建設創造良好的內外環境。工程部要積極為施工單位做好協調服務和技術指導工作，用飽滿的工作態度去推動各項工作的順利開展，以高效優質的服務換得各施工單位的理解和支持，從而更好地進行施工生產工作。
2、必須深入工地現場了解現場情況，協調解決存在的問題，發現不合格者，及時指正，堅決要求整改，確保工程質量。
3、繼續督促監督施工單位按照相關要求及標準，對施工現場的四電接口工作進行施工，盡量避免接口問題的發生，減少站前的返工，也為我們四電專業的施工創造良好環境。
4、認真做好內業、報驗資料的收集、整理工作。加強各專業、班組人員對內業資料的收集和整理工作；完善四電接口預留臺賬的整理工作，主要是基礎、槽道的完成情況及檢查情況要及時做好記錄，及時上報項目部、局指。對存在的問題及時聯系站前單位進行整改、處理，對整改的結果做好記錄、存檔。
工程部管理職責范文5
一、部門管理工作
加強對部門的管理。日常行為中，依照集團的管理制度和工程部各崗的崗位職責為準則。按酒店的規章制度、員工日常行為規范約束每一位員工。日常工作中，落實崗位職責，要求管理人員多作現場巡查，抓工作的落實，如檢查計劃工作準備情況，檢查平安操作情況，督導計劃維修工作的實施；巡查大樓，檢查設備運行情況、設施完好情況、節能情況；抓工作進度、工作質量和任務完成情況；抽查設備運行記錄和工作記錄。制度管人的模式下，加強了各級人員的責任心，部門的工作效率、勞動紀律、文明施工情況都有了較大的改進和提高。
二、完成的主要任務
很多設備設施已陳舊老化，大廈設備設施已經運行20多年。有些已進入了壽命期，因此，設備設施的維修任務越來越重。人員減少的情況下，通過加強內部管理，充分發揮部門領班的作用，發揮每個員工的特長和積極性，部門合理安排日常工作，保質、保量完成了酒店領導下達的任務和每日的維修任務。
工程部完成主要工作項目
供配電方面：
年未進行1高壓設備檢修（由專業公司進行。
每月檢查油箱油位及檢查機油油位，2發電機頤養:3月份更換了發電機空氣濾清器兩只。每季度更換水箱水。按有關規定每月對發電機做空載試車和帶負荷試車。
3電容柜保養：更換燒毀的指示燈18只；6月份對2變電容柜進行故障排除；更換2及3變電容柜損壞的電容組。
4低壓配電柜：及時更換下列配電柜的觸點夾具：34冷凍冷卻泵、熱水機組、客用電梯、2及3制冷主機。
空調設備方面：
1空調主機的維保、加雪種
更換13冷凍泵的軸承、油封、水封，2冷凍泵、冷卻泵的維保：視情況對所有泵工作加填料作業。對磨損的軸進行加工處置。
其中對4塔的風葉進行更換作業。3冷卻塔的維保：對4臺冷卻塔進行更換軸承、油封、軸磨損加工的工作共計12次。
4局部閥門的更換
5風柜維保：按規定進行慣例維保；更換磨損的軸承。
按工作單對問題風機進行維修。6清洗盤管風機：按規定對客房所有風機盤管做清洗。
7熱水機組：對供水的軟接頭進行5次急修。
消防設備方面：
1更換4~6臺補壓泵
2對主泵進行維修
工程部管理職責范文6
一、2016年公司各項經營指標完成情況
根據總部年初下達的年度經營指標，公司全年銷售簽約額指標值萬元，全年完成銷售簽約額萬元，完成簽約目標值的146.43%;年度銷售回款額指標值萬元，年度完成銷售回款萬元，完成指標值的157.53%;年度營業收入指標值萬元，完成收入萬元;完成計劃值105.36%;全年利潤指標值萬元，完成利潤總額萬元，預計完成計劃值的171.42%;從各項指標完成情況來看，公司經營業績完成情況較好，超額完成年度計劃任務。
二、工程質量驗收情況
本年度先后完成了項目電梯安裝收尾、幕墻施工、精裝修、室外應綠化等收尾工作，并依此完成了人防驗收、特種設備(電梯、機械車庫)驗收、規劃驗收、節能驗收、消防驗收、環境驗收以及竣工驗收等工作，目前正在積極準備竣工備案工作。
針對工作執行中遇到的種種困難及難題，工程部部門采取分配責任劃分制度，將每項工作分解到相關的責任人，同時制定分項完成時間目標，設立績效簽章手續。分項工作未按節點完成時，除處罰措施外，還將工程款相應推遲支付，對項目經理進行約談，必要時對其公司主要負責人進行談話約商。經過實施一系列獎懲并罰舉措，極大提高了工作效率，加快了工期進度。
三、較好工作方式總結
1、堅持工程部例會制度
每周三上午8:15的工程部例會，將工程部全體人員集合在一起，對每個項目概況、施工進度等進行匯總，對工程中出現的問題進行探討和總結。
2、建立完善的項目管理制度和工程簡報制度
一個項目建設好壞與管理到位與否緊密聯系。工程部針對綜合樓項目制定了詳細的制度和獎罰機制，細致到例會、質量檢查、監理通知、停工令等出現的獎罰制度，對于工期延誤不同時間段的處理意見等等都做了詳細的規定，并嚴格執行每月對監理、總包單位管理人員的量化考評。各項制度的嚴格執行才能確保了項目質量安全進度的按計劃完成。工程簡報實施為工程部每月總結提供了較好平臺，將每月工程進展匯報公司領導，抄送公司各相關部門，讓公司各部門時時掌握公司各項目情況，通力合作，保證公司利益。
3、堅持每周質量、安全大檢查制度
針對項目質量和安全重要性，項目部每周二上午9：00對施工現場、工人生活區、食堂等進行全面檢查，匯總檢查內容，責任相關單位整改，確保施工現場質量及安全。項目部還要求監理單位多組織現場協調會，現場質量會，技術協調會等，解決相關事宜，并針對多次出現的質量問題，安全問題，通報相關部門公司領導到現場統一思想，解決問題，達到了事半功倍的效果。
4、針對監理資料、施工單位資料及建筑實體的檢查制度
針對監理規劃、實施細則、監理月報、監理日志、旁站和檢驗批等檢查，是否交圈等落實監理管理，強化監理職責和監理管理到位。針對施工單位檢查施工組織設計、施工專項方案、施工交底、分包單位資料、檢驗批等資料，和施工現場的進場材料、試化驗、試塊留置、支拆模、塔吊施工電梯手續等等檢查結合建筑實體，全面細致精細化管理。二次結構砌筑施工前，在主要通道實行實體樣板領路，指導施工。
5、積極配合其他部門工作
針對招投標標書的技術文件配合，針對簽證復核及簽證有爭議的討論，及時與成本部溝通完畢后下達指令簽署意見等，都能對做到快速回復。還能夠積極配合綜合樓銷售及售樓處工作。
四、工作中存在的不足
1、工程質量管理還不能成為常態機制
工程部部分工作還呈現較為浮躁態勢，責任心不強，圖紙審查不夠，不能較好的針對本專業的性質，做更為細致的技術論證、施工管理、可行性分析等工作，不能較好的協調相關專業碰頭會，商討會，不能較好的提供合理化建議和可行性分析。對于工程管理還不能較好的把握，處理問題呆板，不能及時制止某些質量和有違規范的時間發生，造成返工、變更等工程量增加，造成質量檢查后的整改工作加大等，不利于項目進展。
2、工程管理的工作方式還有待調整和提升
工作方式不同可能影響到最終的建筑質量和建筑品質。工作的拖拉和滯后，對于時間點關鍵點的把控不嚴格，對于發現問題解決問題的能力較弱，造成工作的被動和解決問題的緩慢，或者工作方式的和恰當性，技術確認或工作確認時間過長，都將導致施工被動。
3、工程系統內部交流和溝通還不是很順暢
工程部集合了老中青三代，每個人的工作方式和工作方法都非常寶貴的經驗，但是工程內部的交流還不多，施工過程中遇到的問題交流少，存在的問題和解決方式也不溝通，一人做事一人當，很多工作做到了一個人手里，很多工作都在摸索中前行，造成了后續工作被動。
4、工程管理不能成為一個僅僅對項目質量管理
由于分工不明確，施工合同不經過工程部，割算審核等不通知工程部，致使專業工程師在很多不明確的情況下，僅僅成為項目質量管理，但是一個管理到位的項目管理是一個統籌安排管理，對人員、材料、機械、物品等都要精心組織、調配、合理利用，不是要直接管理而是要知道和提前把控預管理的全面問題。
5、工程管理工作中對工程預算、工程招投標配合模式還有待提升
一個方案的審核，一個設備的優化，往往在建筑成本和后期的運行成本上差距較大，工程部不能成為設計單位和施工單位的傳話筒。應結合技術特點，可行性分析，費用的多少來優化方案，提出自己的觀點，把握關鍵點的控制，達到相同的投資額做更為品質好的工程。
五、工作中合理化建議
1、合同會簽走專業工程師審核制度
很多施工合同牽扯到技術問題、施工順序問題、施工配合問題，然而合同會簽避開工程部，項目很多施工合同不經工程部會簽造成施工分配不便掌握，進出場時間和實際施工要求不能有效貫穿，造成工程在管理過程中施工界限約定不能有效劃分，施工簽證不能較好把握，合同工期不能實際控制的不利局面。同樣工程款撥付由專業工程師會同成本管理部共同運作，完成存檔交圈，確保工程款撥付及時和準確。
2、嚴格各部門工作職責、工作流程、工作接口
“責權利”的分配是提供工作效率，便于查找問題原因，落實責任的較好管理方式，公司已經從單一的工程管理部變為招標、預算、工程等各負其責的分管部門，然而在合同會簽、工程款申請、施工單位遴選，設備篩選等各種工作中，誰后期配合，誰主導誰輔助等，誰簽字誰審核等都沒有很好的理順，多頭指令多頭回復，不能較好統一，使工作相互推諉扯皮增加，工作遲緩。招標采購中心的分包單位確認應及時通報工程部，并做施工交接，由工程部發施工進場通知單，并嚴格按合同質量約定和合同工期執行，并要求進場單位遵從工程部獎罰規定。
3、認真履行工程質量管理制度
工程部制定了嚴格的獎罰制度和施工進出場制度，正在完善分包單位進場安全文明施工制度。工程部要求建設單位發包單位進場繳納文明管理費用，嚴格遵守工程部、總包、監理的管理制度，強化自身管理意識，服從質量管理，嚴格報驗收制度，為項目管理更加有序做好基本工作。
4、工程部試推行內部評優考核制度
