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工程項目組織與管理范文1
中圖分類號 TU71文獻標識碼 A文章編號 1674-6708(2010)17-0060-02
1 工程項目組織溝通與協調的內涵
工程項目組織協調是指以一定的組織形式、手段和方法,對工程項目中產生的關系不暢進行疏通,對產生的干擾和障礙加以排除的活動。工程項目組織協調有很重要的作用,它是協調其他活動的有效保證,只有通過積極的組織協調才能實現整個系統全面協調。
組織溝通是組織協調的有效手段之一 ,也是解決項目組織成員之間矛盾的基本方法之一。組織溝通是組織內部與外部聯系的基本前提,是管理者實現內部管理的有效保證。成功的項目管理需要有效的溝通來協調,良好的溝通可以改善項目的組織關系,從而促使工程目標的順利實現。此外,組織溝通可以使組織成員行為一致,減少摩擦,緩解沖突,形成較高的組織效率。
2 項目組織溝通與協調工作的作用
在建設工程項目成立之初,健全項目管理組織機構是第一要務。以一般的BOT項目為例:首先要明確參與建設項目不同職能的工作內容、工作權限及工作程序,使所有參與人員按步驟進行自己的工作。工程項目管理涉及多個參與對象:包括建設方、施工方、設計方及材料設備供應方,因而工程項目管理中的組織與協調也是各參與方之間及其內部組織的協調與管理。工程項目組織協調需要采用相適應的組織形式、手段及方法,對建設過程中的各種關系進行疏導,使建設的全過程處于順暢的運行狀態,確保工程項目質量目標、投資目標以及進度目標的完成,從而實現工程總目標。作為管理工作的一項基本職能,良好的組織溝通與協調是工程項目組織的劑,同時組織協調貫穿在整個項目和項目管理的全過程中。
3 組織協調與溝通中存在的問題
3.1 組織出現混亂、目標不明確
項目組織內部有時會出現混亂,比如總體目標不明確,不同部門和單位興趣與目標不一致,甚至出現沖突和矛盾,而項目主管無法通過有效的方式來調解爭執。有時項目內部中存在著一些不和諧的氣氛,特別是當工程項目遇到困難時、工程部領導準備對項目做重大變更時、在項目組織進行調整時或項目即將結束時,組織協調問題更加凸顯。
在工程實施過程中組織問題也會出現,這表現為:組織內部成員對合同、指令、責任書理解不一致或不能理解;工程項目得不到職能部門的支持,無法獲得資源和管理服務,項目主管需要花大量的時間和精力周旋于職能部門之間,與外界不能進行正常的信息流通等等。
3.2 組織間信息傳遞不暢
一個工程項目是具有生命周期、資金、成本、質量等條件約束的,具有單件性、一次性的特征。在項目管理組織機構的設置上,大多數項目部門都采用傳統的直線式、職能式、直線職能制等金字塔式層級組織結構。這些傳統的組織形式在知識經濟、復雜多變的形勢下,其信息流通的方向為由上至下、人數遞增、權責遞減,在信息管理和溝通管理方面往往存在著信息溝通障礙、信息流失等問題;另一方面表現為橫向溝通能力不高,很多工程項目各階段在實施過程中通常是單獨進行的,由于信息沖突或信息接收不及時時常造成損失,其中最主要的原因就是信息流在工程項目的不同組織中間缺少連貫性和一致性。
3.3 發送者對信息表達存在障礙
一是語言障礙。例如,在國際工程項目以及國際合作項目中,參加者來自不同的國家,不同語言之間的翻譯有時容易造成理解的錯亂。二是信息發送人的信譽不佳。項目組織或組織成員言行不一,缺乏好的信譽,會導致接收方對其能力或人品經驗等的不信任,從而發出的信息不被信息接收方所認可。另外,由于工程項目各參加方隸屬于不同的單位,有著不同的利益、動機,不同的目標期望導致雙方對同一信息的理解有所差異。
4 加強組織協調與溝通的有效措施
4.1 加強溝通和協商,有效解決組織爭執
對組織爭執的處理,首先要合理地認識爭執和管理爭執。通過爭執引起討論和溝通;通過詳細的協商平衡和滿足各方面的利益,達到項目目標的最優解決。通常情況下,對于不影響項目整體大局的爭執,管理者應采取策略引導雙方回避爭執,或者說服雙方適當妥協或作非原則讓步。對于涉及雙方共同利益的爭執,可采取互謙互讓、加大合作面,形成利益互補或利益共同體,從而化解爭執。有的爭執屬于非原則性爭執,雙方應通過協商進一步達成共識,消除爭執。對于利益沖突爭執,如果不好通過雙方協商解決,則應交由上級領導出面裁決,使得爭執雙方都獨立于利益體之外,從而盡快解決爭執,保證進一步組織工作的順利進行。如果爭執問題比較突出,而且雙方對待爭執都比較敏感,在采用協商、調解的方式都無法解決的情況下,則應當機立斷采用行政裁決甚至采用法律手段來解決。
4.2 搞好供應鏈管理,有效調和目標沖突
供應鏈管理就是要強調“橫向一體化”。由于相鄰節點企業表現出一種需求與供應的關系,當把所有相鄰的企業連接起來,就形成了供應鏈。而這條鏈上的節點企業必須做到同步、協調運行,才有可能使鏈上的所有企業都能受益。
工程項目供應鏈式組織結構是對傳統的工程項目組織結構的創新和戰略性調整。把原來它把面向職能的組織結構轉化為面向流程的組織結構,并對改建后各部門的職能按照流程的需要重新進行了定位和規劃。新的組織結構使得原有部門間的壁壘完全消失,在項目內部形成一個前后銜接、相互支持的完整體系。它以流程為導向,各個部門目標一致,即追求工程產品效益最大化,
4.3 做好信息溝通管理,有效統籌組織各方
溝通是解決項目實施過程中各種信息障礙的最基本方法,也是最有效的一種手段。因此,我們必須建立有效的溝通體系,使信息在整個工程建設的系統中得到良好的傳遞。尤其要做好與業主、監理、施工、設計單位的溝通管理。
對于業主管理方與業主之間的溝通而言,建設指揮部應經常向業主請示、匯報工作,及時收集業主的反饋意見,出現不滿意或是沖突要及時向主管部門匯報,并及時處理,與業主方領導不定期溝通,及時協調有關問題;對于業主管理方與監理單位和施工單位之間的溝通而言,可以通過會議、發文及口頭等方式,按專業對口的原則進行有效溝通;對于業主管理方與設計單位之間的溝通而言,加大溝通力度,由部門主管牽頭負責與設計單位的溝通、協調,組織設計單位參加設計交底會、工程例會及其他專題會,重視工程師與設計單位在設計變更、洽商的確認協調溝通的溝通與交流。
參考文獻
[1]王延昆.談現代工程項目管理的組織創新[J].山西建筑,2009(7):221-222.
工程項目組織與管理范文2
關鍵詞：公路施工 項目管理 問題 管理
中圖分類號：X734
我國現階段的公路項目管理模式主要是采用的是一種相對比較彈性施工生產組織，這種施工生產組織往往是一次性的，每次公路管理項目發生變化的話，都需要根據這種變化對公路項目組織進行調整。這種變化的依據主要是工程項目的規模、復雜程度和專業特點，面向施工現場，滿足現場的計劃與調度、技術與質量、成本與核算、勞務與物資、安全與文明施工這些要求的不同而變化。如果上述的任何環節出現了錯誤都會對整個公路施工的質量產生嚴重的不良影響，所以健康和合理的公路項目組織管理為公路施工的安全和質量提供了重要的保證，所以公路施工單位應該注重公路工程項目的組織管理，但是現階段我國公路工程項目的組織管理中還是存在著一定的不良現象，出現了很多問題。
一、公路施工項目組織中存在的問題
1、不能傳遞正確的信息
公路工程項目建設過程中，負責縱向和橫向信息傳遞和溝通的主要部門是項目經理部。橫向溝通主要是公路工程建設項目的不同部門之間的信息傳遞。如項目經理的主要職責在于對技術科的指令，指令的主要內容是針對公路工程項目的進度和質量。技術科的主要職責在于向合同預算科提交公路工程項目的技術方案。縱向的信息傳遞主要是同一部門上下級的信息傳遞。在這些信息的傳遞過程中很容易出現錯誤，例如在縱向信息傳遞過程中，因為個人性格和知識水平的不同，可能會在信息傳遞過程中出現延誤和失真等問題。同樣在橫向信息傳遞過程中，也會因為每個部門之間專業水平和相互之間的壁壘問題而出現信息的延誤和失真。例如技術科在向勞務分包隊伍進行技術較低的時候，往往會因為雙方技術水平上和知識水平的差距而出現信息傳遞上的偏差。
2、公路施工項目工程組織中存在執行效率的問題
亞當斯的公平理論中提到，一個人付出勞動之后就會關心自己所能獲得報酬的與他人比較是否合理?，F階段我國公路工程項目施工人員相對與國外施工隊伍的待遇上還是存在著一定的差距，所以我國公路項目施工過程中任務中時間緊，工人的勞動的強度大，有時還會存在拖欠工資的情況，這是對工人工作積極性的一個嚴重的打擊，工人積極性的被挫傷就會直接導致工作效率的變低，進而影響工作的質量。
3、中國公路項目建設的團隊在協作上存在問題
建立一個合理的團隊機制，是加強公路工程項目管理層之間溝通和減少錯誤傳遞的重要機制。同時一個良好的公路工程項目建設環境的建立也有助于項目管理的工作效率的提高。如果在公路工程項目管理中不能建立一個有效的團隊合作機制，可能會把整個公路工程項目管理的效率拖慢，更嚴重的情況可能是讓整個公路工程項目管理層出現窩里斗，分散整個管理層的合力，出現這種問題就不能保證公路建設能夠順利運行。
4、公路工程項目組織管理人員素質參次不齊
從事公路工程項目組織管理工作的人員要求一定的組織管理能力和一定的管理理論知識。例如在西方國家，他們對從事項目組織管理工作的人員進行培養和資質認定。在美國的PMI學會在1984年就建立了對項目管理人員的從業資格和專業資格的PMP考試和資質證書。其后，世界其他國家推出了自己的項目管理人員的認證體系。我國相對于其他國家對施工和監理這些專業方向的資格認證相對比較早，但是對管理人員的從業資格認證起步就相對較晚，我國直到2001年才開始進行國際項目管理專業資格的認證工作，并且認證工作在中國還沒有進行統一的認證，其接受面還沒有大面積普及。所以相對西方國家我國公路工程項目的管理的規范化腳步基本上處于剛剛起步階段，所以公路工程項目管理的人員的素質相對于西方國家還是存在差距。
5、一次性公路工程建設項目所帶來的問題
我國公路工程建設項目采取的是往往是一次性合作機制，項目上馬建班子，項目完工散攤子的現象長期存在于我國公路工程建設項目中，在一個公路工程項目管理團隊完成相互磨合之后，能夠正常順利運行的時候，公路工程建設項目基本上也快結束了。新的公路工程建設上馬之后，原有的公路工程項目管理團隊很難保存下來，需要組建一個新的工程項目管理團隊，新的公路工程項目管理團隊需要重新面對溝通和磨合、處理錯誤，這些前期的磨合和準備浪費了大量的時間和精力，相互之間配合的不明確，會很容易出現各種各樣的意外情況。同時公路工程項目管理人員在建設工程結束之后往往不會從事公路工程項目養護管理，所以養護管理人員還要重新招聘，這些招聘人員往往沒有原有的管理人員了解整個公路建設的情況，新來人員了解情況還要花費時間和精力。
二、改進公路工程項目組織管理的主要措施
1、根據公路工程項目的實際情況，實行分布落實
公路工程建設項目以為工作距離長，單純憑借一個公路施工建設企業是無法對整個公路工程建設項目實行完全的項目管理，同時因為項目新開始大部分公路工程項目管理人員不可能剛開始就熟練進行實際的業務操作，管理人員必然有一個適應的過程。所以施工管理部門可以根據公路工程項目的實際情況把整個公路工程項目的組織管理工作逐步分布落實。首先，組織管理部門要對整個公路工程項目進行技術上經濟上的可行性分析，同時對整個承包合同進行深入研究，做好項目管理的目標，各單位工作職責和工作成果的要求等內容的規章和制度。其次，施工組織管理單位要全程實施質量監督，對公路工程建設項目的施工的質量關進行嚴格的把關，同時對公路工程建設項目的成本、工期和施工環境進行嚴格的控制和監督。最后，同時組織管理單位的管理方式也要不斷進行變化，對整個公路工程建設項目的信息進行準確的收集，同時做好對公路工程項目竣工之后，項目檢測和評價工作。
2、實行風險和財務管理并行的策略
公路工程建設項目在建設過程中還是存在一定的風險，很容易出現各種不確定的因素，實行風險管理和財務管理并行的策略就是要求管理組織單位能夠把好質量關。風險管理和財務管理的并行只要是從對風險出現的預防和分散進行管理。首先在預防風險方面，公路工程建設項目在資金到位之后，就需要組織管理單位從宏觀和微觀兩個方面對可能出現的風險進行分析，做好這些風險的規章制度和做好定期檢查。在分散風險這方面，只要是在提高在未來經濟生活中預防各種不確定因素的能力。一般來說，企業進行多個項目的投資所承擔的風險要遠遠小于把所有資金全部投入到一個項目中去，如果投資得當則會完全抵消可能出現的例如資金鏈斷裂等方面的風險。
3、加強對公路工程項目從業人員的管理
公路建設項目說到底還是人去建設的項目，人的因素是決定整個公路建設項目最后能否成功的最關鍵的因素，因為整個公路建設項目都需要人去組織、管理和施工，才能把那些材料變成一條優秀的公路。所以公路建設管理單位要建立一個優秀和紀律嚴明的施工隊伍。首先，施工管理單位應該加強團隊合作精神教育和培養，在部門內部培養榮辱與共的氣氛，讓每個員工都能感覺到自身在這個家庭的價值。其次，對每個部門和員工所職責和任務還有權力進行明確的規定，做到令行禁止。
4、加強對施工安全的管理
公路施工項目安全管理是一個很細致的工作，由于公路施工線路長，交叉作業面多，設備投入量大，人員工種特別是特殊工種多且均為露天作業，所以管理難度極大。所以要給于足夠的重視。首先，要建立一個完整的安全管理制度，專門的安全管理機構，完善安全崗位職
責，設立安全獎懲制度，將有關的安全措施落實到實處。其次，對加強安全施工的監督，對安全的監督除了必要的制度之外還要對進行安全的檢查。除了旬檢、月檢、季檢及年度大檢查外，組織管理單位還應該進程組織專業檢查，如防火、防爆、防盜、用電安全、高空作業、交通安全、機械設備的檢查等，同時不定期的進行安全突擊檢查。
參考文獻：
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[2] 汪家全. 路橋工程施工中存在的問題與控制措施[J]. 中國西部科技, 2009,(34)
[3] 趙會霞, 丁麗珍. 淺談中小公路施工企業項目成本管理[J]. 科技致富向導, 2011,(26)
工程項目組織與管理范文3
【關鍵詞】水土保持；水利工程；組織管理模式
1.項目基本情況
黃河水土保持生態工程大汶河流域萊蕪項目區治理項目，于2007年立項，項目區總面積767.94km2，涉及萊城區8條、鋼城區4條共12條小流域，項目建設期4年（2007～2011），期內計劃完成治理面積180km2。其中水土保持喬木林5960hm2，灌木林1170hm2，經濟林9230hm2，果園1640hm2，封禁治理7484hm2；新建治溝骨干工程16座，塘壩100座，谷坊780座。概算總投資7807.46萬元，其中：中央投資1651.86萬元，地方配套資金3090萬元，項目區群眾自籌3065.6萬元。
2.組織管理模式
2.1管理機構
大汶河流域萊蕪項目區市、區分別成立項目領導小組，萊蕪市設項目管理辦公室，區、鄉設項目實施辦公室。
市項目領導小組由市領導任組長，有關部門負責人任成員，區（縣）級也成立相應的項目領導小組。其職責是：負責制定有關項目建設的方針、政策、審批項目的總體規劃，協調省、市及政府部門之間的聯系，解決項目的重大問題，負責審定項目實施規劃，審批項目可行性研究報告和實施計劃，籌集和落實項目配套資金，指導和監督同級項目辦的工作，爭取省級有關部門對項目的支持。
項目辦公室是項目領導小組領導下的辦事機構，設置分兩級：在市水土保持辦公室設置市級項目辦公室，區水利水保局設置區級項目實施辦公室。其職責是：負責作出詳細的年度工程實施計劃和財務預算，審批下級項目辦的工程設計和實施計劃，負責編寫和呈報工程進度、財務決算、審計報表以及報賬申請，監督本區項目進程，對項目的效果及時做出評估；負責組織本項目區科研、培訓與監督等管理工作，縣項目辦公室負責項目的具體組織實施和協調管理；鄉級項目執行機構負責發動和組織農民全力以赴地投入項目建設。
2.2管理措施
2.2.1落實責任，實行目標管理，明晰產權
大汶河流域萊蕪項目區水土保持生態工程建設單位為萊蕪市水土保持辦公室，對項目區工程規劃、實施、進度、質量及資金管理全面負責，并與區、鄉兩級政府簽訂目標責任書，將建設任務、工程投資、技術標準層層分解落實到相關的組織和有關責任人。即市、區、鄉（鎮）三級實行“行政首長”負責制。建立領導包項目、包片，干部包村抓點責任制，定期檢查，嚴格考核，并將治理措施面積的落實和全面完成作為領導考核的依據。
對于承包到戶的荒山、荒坡穩定權屬不變，限期治理，對于未到戶的荒山、荒坡，必須明確權屬，采取先治理后承包或先承包后治理的辦法；對于集體的荒山、荒坡仍可留歸集體治理，集中管護。
2.2.2項目建設實行工程質量監理制
為保證建設質量，項目實施中建設單位應嚴格按照國家技術標準和質量要求組織施工。
監理內容：工程質量、進度、投資控制，合同及信息管理等方面。
監理方法：（1）對治溝骨干工程的隱蔽工程、重要部位實行旁站監理；（2）項目區綜合治理項目實行旁站和巡回相結合的監理的方式。
監理程序：（1）編制大汶河流域萊蕪項目區監理規劃；（2）按工程建設進度，對各項措施或分專業編制工程建設監理規劃；（3）按照工程建設監理細則實施監理內容；（4）建設監理業務完成后，向項目法人提交工程建設監理工作總結報告和檔案資料。
2.2.3項目實行后評估制度
該項目后評估的時間安排在2012年進行，所有資料、數據等以監理結果為據。
建設期管理辦法：
（1）計劃管理。市項目辦依據大汶河項目區項目建設總體目標及上年度計劃執行情況，按照下達的指標，組織編制大汶河萊蕪項目區年度實施計劃，上報終審。項目辦公室負責協調和審查該項目區的年度計劃，并以此為基礎，編制項目總體年度計劃，報上級主管部門。檢查、督促和幫助各級項目管理部門做好各項計劃的落實工作。項目辦還要負責做好各項目區計劃實施的原始記載、統計報表、會計核算等資料的填報、匯編。
（2）項目財務管理。項目財務管理委托山東省財政及權威的經濟部門進行。
（3）項目工程技術管理。即對項目執行過程中的全部水土保持措施的規劃設計和實施進行全面質量管理。水土保持生態工程項目，必須按照水利部制定的《水土保持技術規范》要求，進行規劃、設計、施工，并按國家有關部門規定程序進行審批。沒有規劃設計及審批文件的工程一律不準開工。
所有建設工程由市項目辦組織有關技術部門，按照技術規范統一規劃設計，并報上一級主管部門審批后組織實施，工程的施工進度及質量接受工程監理部門的質量監測評價。工程完成后由實施部門提出驗收申請，市項目辦組織驗收。
工程項目組織與管理范文4
摘要:文章分析了項目風險管理與風險管理審計的關系以及建筑工程項目風險管理審計的自身特點和現狀,闡述了建筑工程項目風險管理審計的一般原理和審計步驟,對幾類工程風險管理審計進行了探討。
風險是指組織內部受到某些不確定因素的影響而遭受某種損失的可能性。建筑工程項目一般具有投入資金多、規模大、周期長、不確定性因素多、易受自然條件及地質水文情況和社會環境因素影響等特點,在工程建設期間,工程項目管理組織將不可避免地面臨各種各樣的風險。隨著現代建筑工程項目逐步大型化,國內一些管理組織在20世紀90年代末不斷將工程項目風險管理理論應用于工程實踐,以使工程項目最大程度上避免各種風險給工程帶來的損失,提高管理效率,促進經濟效益。
本文論述的建筑工程項目風險管理審計是指業主內部審計部門采用一種系統化、規范化的方法,對工程投資決策、財務管理、工程質量、工期、造價、技術等風險的識別、分析、評價、處理等管理行為的一系列審核活動,是對工程項目風險管理的控制、監督及評價的過程。
一、工程項目風險管理與風險管理審計
工程項目風險管理是項目管理人員對可能導致損失的項目不確定性進行預測、識別、分析、評估和有效地處置,以最低成本為項目的順利完成提供最大安全保障的科學管理方法。
建筑工程項目風險管理審計是指工程項目組織內部審計部門、內部審計人員采用一種系統化、規范化的方法,對組織內部風險管理程序、對策及體制、機制的合理性、有效性進行審查和評價,是對工程項目風險管理系統的控制、監督及評價的過程。
關于風險管理與風險管理審計二者的關系《,內部審計具體準則第16號-風險管理審計》中提出“風險管理是組織內部控制的一部分,內部審計人員對風險管理的審查和評價是內部控制審計的基本內容之一”?？梢钥闯?風險管理是風險管理審計的前提和基礎,風險管理審計注重確認和測試風險管理部門為降低風險而采取的方式和方法及相關制度和程序,與風險管理本身有所區別。但從工作步驟、工作方法上看,二者有很多相似,其功能和最終目的都是減少組織風險損失,提高組織管理效益,因而風險管理內部審計從某種意義上說又是風險管理的組成部分和重要內容。
二、開展建筑工程項目風險審計的自身特點和現狀
1.建筑工程項目風險審計的自身特點。第一,審計范圍廣。工程項目風險管理審計注重確認和測試風險管理部門為降低風險而采取的方式和方法,因此審計工作涉及整個工程項目管理系統。第二,審計專業性要求更強。審計人員的審計工作由原來的內部控制審計擴展到所有工程風險管理技術審計,工程項目風險管理審計還要求廣泛運用統計分析、計算機等技術方法,因此,對審計人員專業技能要求較高。第三,開展工程項目風險管理審計要求有較完備的管理系統及其子系統,如風險管理系統、合同管理系統等,為風險管理審計提供支持。
2.我國開展建筑工程項目風險審計現狀。近些年,一些大中型建筑工程項目管理者開始認識到風險管理在現代項目管理中的重要作用,逐步將風險管理理論應用于工程管理實踐。但就總體而言,項目管理者風險意識淡薄,缺乏積極、主動、系統的風險管理行為。工程項目管理過程中的風險管理活動往往是瞬時的或者間斷性的,缺乏對風險進行定期的復核和再評估。另外,大部分工程項目管理組織的風險管理組織架構還不完善,缺乏現代意義上獨立的風險管理部門。這里我們引用風險管理研究與開發項目合作組提出的項目風險管理成熟度模型的四個等級標準,即臨時級、初始級、可重復級、管理級?？梢钥闯?風險管理實踐在我國建筑工程管理實踐中的應用還處在初始級或可重復級。
而風險管理審計工作作為一種現代審計模式,在建筑工程管理實踐中,受到管理者風險意識程度、組織內部機構設置、內部審計技術力量等因素的影響,在大多數工程項目中還未全面開展,工程項目風險管理審計尚處在理論研究與初步實踐階段。
三、工程項目風險管理審計的一般原則和審計步驟
1.一般原則。建筑工程項目的風險管理審計應當堅持依法審計、實事求是、獨立客觀、職業審慎、保守秘密等原則。內部審計人員應認真貫徹執行國家的方針政策、法律法規、規章制度和實務標準,充分考慮工程項目風險管理審計的復雜性、艱巨性,遵循適當程序,采用先進方法和手段,科學有序地按步驟開展審計工作。風險管理審計工作應有利于工程項目生產與管理,增加企業效益。
2.審計步驟。建筑工程項目風險審計的工作要求高、專業性強、責任重、審計風險大。要做好建筑工程項目風險審計工作,防范審計風險,一般要按以下步驟開展各項風險管理審計工作。第一,識別風險。制定工程項目風險管理審計計劃,包括制定工程項目財務風險管理、施工生產風險管理、建筑市場風險管理、項目組織人事風險管理和其他風險管理審計計劃,確定風險管理審計的位置和背景。第二,分析風險。對工程風險跡象進行深入了解、做好記錄,并對風險進行分類。第三,評估風險。分析工程風險的成因及其影響,確定風險程度及等級。第四,監控風險。對可能發生的風險和損失進行跟蹤檢查或后評估。跟蹤已識別風險的發展變化情況,包括在整個工程項目生命周期內,風險產生
的條件和導致的后果變化。第五,處置風險。
以上審計步驟,是開展建筑工程項目的各項風險管理審計具體工作的一般步驟,同時也是風險管理審計的基礎性工作,它與各業務部門風險管理的具體工作既有所聯系,又有所區別。內部審計機構、內部審計人員應協調各業務部門嚴格按照以上審計步驟,扎實地做好風險管理審計的基礎性工作,有效防范審計風險。
四、建筑工程項目的幾類風險管理審計
建筑工程項目的風險管理審計主要包括工程風險管理體制審計、工程風險管理機制審計、工程風險管理程序審計、工程風險管理對策審計。工程項目組織內部審計機構、內部審計人員可以針對建筑工程項目的特點,在工程項目進展的不同階段應有重點地、有計劃地、分步驟地開展以上幾類風險管理審計工作。之間并不是彼此分開的,而是相互聯系、互為一體的,都是開展風險管理審計工作的重要組成部分,只是在工程項目的不同階段審計工作的側重點不同。
1.工程風險管理體制審計。工程風險管理體制審計主要在工程項目組織成立初期開展,審查、評價風險管理體制的合理性和完善性。重點審查、評價建立風險管理制度是否經過充分論證,財務管理體制、考核評價體制和責任追究制度等制度是否健全。
2.工程風險管理機制審計。工程風險管理機制審計一般同風險管理體制審計在項目組織成立初期同期開展,主要審查評價風險管理機制的結構性和盡責性。重點審查、評價高層管理人員和重要崗位業務人員的風險管理理念及對風險管理的重視程度;審查評價工程風險管理人員的結構和素質,是否具備勝任風險管理的能力,有無高度的事業心和責任心;審查評價全員風險管理的情況,包括工程管理人員在風險管理中崗位的設定和責任的明確性。
以上兩項審計是從組織建設方面對風險管理系統的審查和評價,目的是為組織決策層提供組織建設決策依據。雖然這兩項審計相對于后面敘述的工程風險管理程序與對策審計,從技術層面上來講要相對簡單,更加側重于對組織的定性評價,但完善、合理的組織建設是風險管理的基礎,同時,也為風險管理程序與對策審計提供組織方面的支持,因此風險管理體制與機制審計工作要認真做到科學、客觀、公正、有效。
3.工程風險管理程序審計。工程風險管理程序審計貫穿于工程項目管理的始終,審查、評價內容包括從工程項目的可行性研究、設計,直到項目施工、驗收、后期服務等工程項目風險管理框架結構內的所有內容,主要審查、評價風險管理程序的科學性和合理性。內部審計機構應有重點地、有較強針對性地開展審計工作。比如,工程招投標階段,重點審查、評價招投標過程中風險管理部門是否采取了規范化程序規避風險,規避風險程序是否有效運行;施工過程中,風險管理程序是否有效地通過管理信息系統使得規避風險措施在工程管理中得到落實;組織之間、組織與外部之間財務往來核算辦法是否能夠通過風險管理程序有效規避風險等。風險管理程序審計和后面敘述的風險管理對策審計涉及到內部審計機構與組織內部各業務部門之間的協調,同時也需要組織內部各部門間的配合,還需要合同管理系統、施工管理系統等其他管理子系統的協作,是開展建筑工程項目的風險管理風險審計的工作重點,也是工作難點。
4.工程風險管理對策審計。工程風險管理對策審計重點審查、評價工程風險管理對策的周密性,即風險應對計劃是否對已經發現的風險的每個層面均作了應對的安排,制定風險防范對策有否考慮風險的可規避性、可轉移性、可緩解性、可接受性;審查、評價工程風險管理對策的可行性,即風險應對策略是否對已經發現的風險的每個層面采取了有效的措施,是否采取了風險控制、風險自留、風險轉移等對策。利用合同條款規避工程風險是工程中最經常、最廣泛采用的風險管理辦法,因此結合工程實際,工程風險管理對策審計可以通過對工程各級階段簽訂合同以及合同實施情況的審查,并結合其他審計程序來完成,已達到對風險管理對策周密性和可行性的審查、評價。
工程風險管理對策審計更加側重技術審計,工程項目實施階段各種技術應用復雜、繁多,審計人員不可能對每一項風險規避技術做到充分了解、掌握。內部審計機構可以在各具體業務部門聘請兼職審計員,充實到審計隊伍中,增強技術力量,提高工作效率。
五、審計報告
工程風險管理審計報告是風險管理審計的結果,主要包括以下幾個內容:第一,審計情況介紹。包括工程項目風險管理審計的范圍、內容、方式、時間等。第二,工程項目目前進展的實際狀態以及未來狀態。第三,風險分析和風險管理評價。第四,工程項目關鍵的管理問題。第五,最終結論及建議。
審計報告由內部審計機構、內部審計人員撰寫,要求做到客觀公正、重點突出、專業性強,在征求被審計單位意見后提交工程項目組織管理層審核和應用。
六、工程風險管理審計的注意事項
1.注意建立內部審計機構、內部審計人員與組織其他部門的信任?？梢酝ㄟ^聘請兼職審計員,增強技術力量的同時,加強組織內部橫向、縱向的聯系,增強組織間信任。
2.工程項目風險管理審計要求內部審計機構能夠及時、準確地獲得與工程項目實施相關的工程信息,要求組織有較完備的信息系統作為工程項目風險管理審計的支持。
3.工程項目風險管理審計作為一種新型的復合型邊緣管理實踐,它要求審計人員不僅要具有良好的專業素質,更要求相關人員具有對復雜環境的洞察力和減少環境復雜性的能力。
工程項目組織應不斷提高審計人員綜合素質,培養高層次的復合型人才。
參考文獻:
1.邱菀華.現代項目風險管理方法與實踐[M].科學出版社,2003
工程項目組織與管理范文5
【關鍵詞】項目管理；組織形式；選擇思路
工程項目管理的組織形式對于工程項目管理的實施效果有著很大的影響。隨著我國工程建設領域改革開放步伐的不斷加大以及建筑業競爭的日趨激烈，工程項目管理領域正在進行著創新和探索。研究和發展多種工程項目管理組織形式對我國建設行業的發展具有重要意義。
一、工程項目管理簡述
工程項目管理是指從事工程項目管理的企業受業主委托，按照合同約定代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。工程項目管理的組織形式是指工程項目管理任務的承擔方式，也就是指由誰來承擔工程項目的管理工作。工程項目管理的具體組織形式對工程項目管理的實施效果有著決定性的影響。
二、工程項目組織形式的分析
這是從企業組織的角度描述項目組織的形式
1、寄生式項目組織
（1）寄生式項目組織。寄生式項目組織是指其整個組織依賴于原企業的組織而組建的，其組織機構和組織人員都來源于原企業受原企業組織制約和限制。這是從企業組織的角度描述的項目組織形式。
在寄生式項目組織中，如果項目任務落實給一個職能部門，則這種項目組織要可稱為部門控制式項目組織。所以項目經理可可能是企業的高層領導，也可能是部門經理。
這是一種弱化的非正式的項目組織形式。
1）項目組織的功能和作用很弱。項目經理對項目組織成員沒有正規的指令權、指揮權和決策權，僅作為一個聯絡小組的領導，從事收集、處理和傳遞信息，提供咨詢，對項目目標不承擔責任。但項目經理要利用他的說服能力和談判藝術，利用他與各方面的從事關系，對項目的工期和成本進行監督，對項目的參加者進行協調和激勵。
2）項目組織不需要組織規則。項目組織是由從企業內部臨時抽調出來的人員組成的，各成員都是兼職的，由項目經理協調指揮。發生矛盾和沖突時，通常通過組織協調進行解決。項目組織與項目同壽命，項目結束后機構，所有人員仍回原所在部門和崗位。
3）項目組織成員在項目建設期間與原部門停止被領導關系，而原單位負責人員負責項目組織人員的業務指導及考察，不能隨意干預其工作或高架人員。
這種項目組織形式適用于企業內部可完成的、低成本、紙經濟風險、規模小，且項目各參與者之間界面處理方便，時間和費用壓力不大的項目
（2）寄生式項目組織的優缺點。
1）優點：寄生式項目寄生于企業組織，不需要建立新組織機構，對企業原組織機構影響較小，項目管理成本較低。
2）缺點：
① 項目經理沒有組織上的權力，無法對最終目標負責，項目目標無法保證。當項目組織出現問題或摩擦時，都互相推諉，或因多頭指揮而引起項目混亂。
② 項目組織也缺少對項目領導的權力，無法對項目進行有效的控制，也無力解決爭執，必須由企業。所以項目組織對各職能部門之間的協調比較困難，對環境變化的適應性較差。
③ 項目由職能部門負責，常常比較狹隘、不全面，項目中的決策可能有助于項目經理自己的職能部門，不反映整個項目的最佳利益和公司的總目標。有時項目職能只作為參與項目成員的一項附帶工作，沒有挑戰性，在一定程度上限制了項目成員的發展。
2、獨立式項目組織形式
（1）獨立式項目組織的牲。獨立式項目組織是對寄生式項目組織的感化，是在企業中成立的項目機構（或部門），獨立地承擔項目管理任務，對項目目標負責。
獨立式項目組織仍然是企業內部的一個項目組織，每個項目組織的動作方式如同一個微型公司，所以這種組織形式有時被稱為“企業中的企業”。在項目組織客，項目組成成員完全進入項目，已擺脫職能部門的任務，項目結束后組織解散、構成其他項目組織功回到原職能部門。
專職的項目經理承擔項目管理職能，對項目組織擁有完全權力，在工作中不需要改變思維方式。項目組織與企業的其他部門、其他項目是平等結構，沒有優先權的問題。實施項目目標所需的資源，如人力、物力、財力等完全歸項目經理全權指揮，并由他承擔項目責任。
（2）獨立式項目組織的優點
1）能將項目參加者的力量集中于項目。這種方式可使項目的決策過程簡單、迅速，可使項目能對受到的外界干擾做出迅速的瓜，滿足項目本身及環境的要求，使項目內部容易協調，爭執較少，同時可避免權力和資源分配的爭執。
2）能對項目加強領導，并實施統一指揮，從而使項目目標能得到保證，使項目的組織任務、目標、權力、職責透明且易于落實。
3）這種組織形式適用于企業進行較大的、持續時間較長的的項目，也適用于要求在短時間內完成且費用壓力大、經濟性要求高的項目。
（3）獨立式組織的缺點。
1）獨立式項目組織效率低，成本高。獨立式項目組織不僅項目過程是不均勻的，而且各項目又是自成系統的，這可能使企業的有限資源得不到充分的利用，造成資源的浪費，從而使資源的使用效率較低，使項目組織低、成本高。
2）項目的任務是波動的和不均衡的，這會給項目帶來資源計劃和供應的困難。特別是在項目開始時要從原職能部門調出人員，項目結束又將這些人員推向原職能部門，這些從事上的波動不僅影響原職能部門的工作，而且影響他們的專業技術和個人發展，影響成員的組織行為，影響他們工作的積極性。
3）由于每個項目都建立一個獨立的組織，在該項目建立和結束時，都會對原企業組織產生沖擊，氣度在此中變性和適應性不強。
在項目組織形式中，純獨立式項目組織通常是不存在的，也是不經濟的，但對特殊性的房地產項目，需要對項目組織進行全封閉式的管理，是可以采用這種形式的。
三、選擇工程項目組織形式要考慮的因素
在選擇具體的項目組織形式時，還必須要考慮以下因素：
（1）項目自身的情況，如規模、難度、復雜程度、項目結構狀況、子項目數量和特征。
（2）上層系統（企業）組織狀況，以及同時承擔的項目數量或項目任務范圍。
（3）項目對效率與成本的需要，通常情況下，可采用高效率、低成本的項目組織形式，采用簡便、快速的決策形式，使項目各方面能高效的運行。
工程項目組織與管理范文6
【關鍵詞】建設工程；項目管理；信息化；管理體制
【Abstract】As the construction project gains its large-scale， complex and international momentum， the information exchange and transmission become more frequent day by day .In recent years， the project management information level increased year by year ， the main reason is that this field drew great attention from state， government and businesses， so the input increase with years . However， the situation is not optimistic， the promotion for construction project management can not achieved the desired results .This article analyzed the present situation of project management information ，the management system， the basic work of management and the problems and solutions in organization and organizational behavior ， we aimed to set up a scientific and rational construction project management organization system and strategies， the final purpose is to ensure the implementation of project management information
【Key words】 Construction project ；Project management ；Information ；Implementation model
1. 引言隨著建設工程項目的日趨大型化、復雜化和國際化，信息的交流與傳遞日趨頻繁，建設工程項目管理信息化已引起國家、政府部門和許多企業的高度重視，在這方面的投入也在逐年增加，使得近年來我國建設管理領域在這方面的研究和開發水平在逐年提高，但實際應用狀況卻并不樂觀，對建設項目管理的促進并沒有達到預期的效果。出現這一問題的原因，筆者認為既不是在計算機技術和網絡技術方面，也不是在項目管理系統技術和方法上，而是在項目管理的系統的運行、企業管理與項目管理的協調、企業的項目組織文化和人們的習慣勢力等方面。所以亟待解決的問題已不是管理技術方面的障礙和計算機系統方面的障礙，而越來越集中在管理體制、管理的基礎工作、組織和組織行為方面障礙。有必要分析目前建設工程項目管理信息化發展現狀和存在的問題，就建設工程項目管理體制、管理的基礎工作、組織和組織行為方面存在的問題和解決方法進行探討研究，采取一定的策略，形成一套科學合理的建設工程項目組織管理體系，從而確保建設工程項目管理信息化的實施。
2. 建設工程項目管理信息化發展現狀和存在的問題
2.1建設工程項目管理信息化的含意。建設工程項目管理信息化是指利用信息網絡作為項目信息交流的載體，從而使信息交流速度可以大大加快，減輕了項目參與人日常管理工作地負擔，加快了項目管理系統中的信息反饋速度和系統的反應速度，人們能夠及時查詢工程進展情況的信息，進而能及時地發現問題，及時做出決策，提高了工作效率，以促進建設工程項目管理水平不斷提高的過程。［2］由于信息技術的滲透性強、發展快，以及工程項目自身的復雜性，建設工程項目管理信息化的內涵極為豐富，信息交換網絡化，信息檢索工具化及信息利用科學化等特征。建設工程項目管理信息化不僅意味著利用信息設備替代手工方式的信息處理作業，更重要的是提高建設工程項目的經濟效益和社會效益，達到工程項目增值的目的。
2.2建設工程項目管理信息化發展現狀。近年來，信息技術在建設工程項目管理中的應用得到了長足發展，已引起國家、政府部門和許多企業的高度重視，大部分大型企業建立了信息網絡，并將其作為建設工程項目信息交流和管理不可缺少的工具，有的企業開發應用了建設工程項目管理信息系統，有少數工程項目管理中應用了監測和自動控制技術，更多的企業則在建設工程項目管理中使用了各類專業軟件、進度計劃管理軟件、合同管理軟件、材料管理軟件等。具體而言，信息技術在建設工程項目管理中的應用體現在幾個方面：（1）基于互聯網技術的應用。（2）信息門戶PIP（Project Information Portal）的應用。（3）自動控制技術的應用。（4）先進檢測系統的應用。（5）虛擬現實（VR）技術的應用。［1］2.3建設工程項目管理信息化發展中存在的問題。隨著現代項目管理的推進，我國的許多企業盡管在企業內引進項目管理方法，進行業務流程的再造，建立項目管理系統。國內許多大型的企業，以及大型、特大型項目也在這方面有很大的投入，購置了很先進的計算機、網絡系統項目管理的應用軟件，并應用了很先進的信息技術。但據筆者調查和與一些房地產公司、設計院、施工企業一起研究開發企業的項目管理信息化系統，其中成功的，即能夠有效運行的并不多。
主要表現在如下幾個方面： （1）有的設計院有完備的內部網絡系統，有很強的項目管理與業務管理應用軟件（如P3，EXP等），但管理狀況依然落后。網絡系統的基本作用仍然是郵路的功能，許多信息通過網絡傳遞后仍需要人工處理。院內的職能部門之間依然相對封閉。在網絡平臺上項目管理的各個職能并沒有被集成起來，許多信息依然混亂。（2）有的大型建設項目投資近千萬美元與國外某項目管理公司合作開發了一個基于網絡平臺的建設項目管理系統，系統的功能是先進的、完備的，但目前僅有約20％功能獲得使用，而且僅有一些單個功能的使用，并沒有在相應程度上提高項目管理水平。（3）一些房地產公司、設計院、施工企業在開始時，對項目管理的信息化充滿信心，但在系統的建立過程中又不能接受信息化所要求的對企業管理方式方法和對企業組織文化改進的要求。結果有些企業在途中又回到原來的狀態；有的企業雖然努力向前走，投資購置了設備、軟件系統，但效果不顯著。項目管理的信息化最終僅成為一種形式。 所以，在現代社會，建設項目管理信息化問題已不是管理技術方面的障礙和計算機系統方面的障礙，而越來越集中在管理體制、管理的基礎工作、組織和組織行為方面的障礙。
造成這些問題的原因有：（1）許多領導對項目管理的信息化存在偏見。他們認為，項目管理信息化就是高級的計算機和網絡系統，以及購買高級的項目管理的應用軟件。而在企業項目管理系統的設計、有效運作、項目管理的規范化等方面不愿意花時間和費用。（2）在企業內和工程項目上尚沒有建立一個有效的項目管理系統。許多企業在業務管理上只引進項目的管理模式，但在企業管理方面仍采用過去傳統的經營和管理方式運行，企圖在企業組織保持不變的情況下引進現代項目管理。（3）企業管理和項目管理工作沒有標準化，包括工作流程、組織責任、信息的整合等。（4）企業缺少現代項目組織運作所必須的組織文化，如公開化、公平、民主管理、透明度等。（5）人們缺乏對項目管理的知識、能力和素質，沒有養成項目管理信息化運行所必須的認真的、按程序、按規定工作的習慣。
3. 達到建設工程項目管理信息化應對策略在現代高科技時代，項目管理信息化的成敗，計算機技術、網絡技術、項目管理系統技術等已不是主要的因素。在我國經濟體制、人們的組織行為、傳統文化方面的障礙反而影響更大。所以，更應注重體制和組織文化方面的改進。
3.1重構企業管理系統，使之符合建設工程項目管理信息化的要求。 由于項目管理信息化是在一定的行業和企業中運作的，特別是為企業開發基于網絡平臺的多項目的管理系統和大型特大型項目的管理系統，必須解決企業的管理系統對項目的影響問題，并且要將建設項目管理系統的設計納入企業管理系統中通盤考慮。那么就必須在企業內和在大型項目內推行現代項目管理信息化方法和制度；必須改革企業傳統的業務流程，改革企業的管理組織和管理職能的分配，明確分離部門業務與項目業務，使之符合建設項目管理信息化的要求；必須對企業的管理系統最新構造。
3.2建立科學的、規范化的建設項目管理信息化系統。建立科學的、規范化的建設項目管理信息化系統，包括項目管理模式的確定、項目管理組織設置、項目管理組織職能分解、項目管理工作流程和項目管理信息流程。在網絡平臺上的建設項目管理信息化還必須解決企業和項目的信息交換、企業和項目信息整合與標準化（如WBS、CBS、OBS編碼的標準化）問題。 這套系統有效的運作是項目管理信息化的基礎工作，而不僅僅是先進的計算機、網絡系統和項目管理的應用軟件。過于追求計算機、網絡和項目管理應用軟件的先進性，而不在項目管理系統上花時間和費用是無法實現項目管理現代化和建設工程項目管理信息化的目標的。
3.3建設項目管理的標準化。我國工程項目管理的標準化問題已是抑制我國建設項目管理信息化水平的提高，抑制網絡平臺項目管理的效率的主要因素。在發達國家，建設工程信息的標準化工作已經有許多年的歷史，例如德國的國家標準DIN273是建設工程費用結構的分解，它是德國最早頒布的國家標準。 現在不僅形成了國家標準，而且有幾個國家統一的地區標準，如北美有統一的工程分項標準，并將更進一步地逐漸形成統一的國際標準，如由ISO開發建設信息分類系統（CICS）的基準體系的UNICLASS系統。 而在我國，這方面的工作做得遠遠不夠，連一些基礎性的建設工程項目信息標準都沒有，如建設工程費用分解結構、全國統一的建筑工程項目劃分方法和編碼標準都是沒有的。
3.4建立適合現代項目管理的組織文化。在建設項目管理信息化的過程中，企業的組織文化必須作相應的改變?，F代項目管理的模式、組織和運作模式是基于現代社會的價值觀、文化和法律背景形成的，它們與中國的傳統文化存在著許多不相適應的方面，這種不相適應已形成我國發展現代項目管理的最大障礙，而人們在這方面還沒有引起足夠的重視。
4. 結語建設工程項目管理的核心競爭力雖然越來越依賴于信息技術的應用和信息資源的開發。但目前，我國建設工程項目管理信息化發展的問題已不是管理技術應用、計算機系統等信息資源方面的障礙，而越來越集中在管理體制、管理的基礎工作、組織和組織行為方面的障礙。亟待解決的問題應越來越集中在管理體制、管理的基礎工作、組織和組織行為方面。因此，有必要分析目前建設工程項目管理信息化發展現狀，就建設工程項目管理體制、管理的基礎工作、組織和組織行為方面存在的問題和解決方法進行探討研究，采取一定的策略，形成一套科學合理的建設工程項目組織管理體系，從而確保建設工程項目管理信息化的實施。提升建設工程項目管理的競爭力，實現跨越式發展，與國際建設工程項目管理水準接軌。高標準、高效能地達到建設工程項目管理信息化。
參考文獻
