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工程采購管理方案范文1
1.1公路工程材料的特點
公路工程材料特點主要能分為兩方面：一是有品種繁多、需求量大、采購較為集中以及受環境限制等；二是針對不同材料提出的要求，應滿足設計、規范要求，同時還應符合相關的法律、法規的要求。公路施工企業還應對材料相關采購人員進行培訓加強提高采購人員額成本控制意識，并增強其一切從市場經濟出發的觀念，而后確保質量管理水平得到提高。另外，公路工程中的主要材料是指直接構成工程主體結構的永久性材料，包括：水泥、瀝青、鋼筋、鋼絞線、格柵、錨具等。
1.2公路工程材料管理的意義
材料管理的概念就是指對各類施工材料在生產的總過程中實施計劃、供應、保管及合理使用；材料的主要內容有編制材料計劃、采購定貨、合理供應、組織運輸、庫存保管、領發、回收等；建筑材料的特點有品種繁多、需求量大等。建筑材料的基礎作用是保障建筑施工的順利開展，重要作用是保證建筑工程的質量。材料更是構成工程實體的主要生產要素，所以建筑施工企業必須加強對材料的管理，并針對材料管理中存在的問題采取有效的對策，從而確保工程質量得到提高，企業的經濟效益得到提升。
1.3加強公路工程主要材料采購管理的重要意義
加強公路工程材料采購管理的重要意義主要體現為以下幾方面：第一，加強工程主要材料采購管理能夠有效降低材料在工程中所占用的成本比例，從而提高工程效益。第二，加強工程主要材料采購管理能夠保障材料質量，從而為公路工程施工作業的順利進行以及公路工程質量提供重要的基礎保障。
二、公路工程主要材料采購策略
公路工程是一項施工材料需求量巨大的工程，在公路工程中施工材料成本往往占了整個工程成本的60%左右，同時公路工程材料質量優劣直接影響著公路工程質量和工程效益。而材料采購環節，作為公路工程成本控制的重要環節，重要性顯而易見。材料采購成本主要包括：材料購買價格、材料運輸費用、材料存儲和保管等費用。由于受多種因素影響，公路工程材料采購環節一直是公路工程管理中的薄弱環節。公路工程主要材料采購成本控制要點主要表現為以下幾方面：第一，材料購買價格控制。第二，材料運輸費用控制。所以，在采購材料的同時應對運輸條件、運輸路線等因素進行充分考慮，從而合理組織運輸。由于材料采購量大，所以在采購材料時應與供應商家協商，將運輸費用包含在材料采購費用內。另外，在采購材料時，應遵循就近采購的原則，這樣能夠有效降低運輸成本。
三、公路工程主要材料采購管理中存在的問題
3.1缺乏完善的采購管理制度
采購管理制度，能夠有效約束材料采購管理工作，若是采購管理制度不完善，那么必將對材料采購管理工作造成嚴重阻礙。材料采購工程主要有材料采購部門或人員負責完成，與工程其他部門缺乏緊密聯系，若是采購管理制度不完善，就無法有效約束材料采購部門或人員，加上與工程其他部門聯系不緊密，確實其他部門的信息支持，這樣一來材料采購環節中就極易發生問題，例如材料采購人員以公謀私。
3.2材料采購管理信息化水平較低
隨著科學技術的進步，實現信息化管理是材料采購管理的必然趨勢。但是，當前我國許多工程中的材料采購管理工作仍然采用傳統的手工操作管理方式，這種落后的管理方式已經不再適應現代化材料采購管理工作的需要，甚至大大降低了工作效率。相較于信息化材料采購管理，傳統的管理方式成本費用過高，不具備較好實時性和動態性，非常不利于材料采購管理工作的進行和發展。
3.3沒有科學制定材料采購計劃
材料采購計劃與公路工程施工設計方案有著緊密的聯系，是根據施工設計方案計算出材料采購成本，確定材料采購數量，而后結合工程實際情況以及計算的材料采購成本和確定材料采購數量制定出材料采購計劃。如果制定的材料采購計劃不科學，且采購部門或人員依舊按照該計劃執行采購工作，那么必定對材料采購管理工作以及工程成本控制工作造成嚴重的影響。
四、加強公路工程中主要材料采購管理的控制措施
4.1建立完善的采購管理制度
公路企業應建立完善的采購管理制度，對采購管理工作程序進行具體規范，要求采購管理部門或人員嚴格按照規章制度進行工作，禁止在采購管理工作中出現隨意性、消極性或是以公謀私、公飽私囊情況。以完善的采購管理制度為基礎，建立責任制度，讓材料采購管理人員充分明確自身的職責、工作方法、步驟及對材料的質量要求和保證質量應采取的措施，從而對材料采購管理人員的行為進行引導和制約，促使材料采購管理人員真正做到職責明確、分工合理、規范有序、流程清晰。
4.2建立材料采購信息管理系統
公路企業應建立材料采購信息管理系統，以此實現材料采購信息管理信息化。材料采購信息管理系統主要由以下幾個子模塊系統構成：計劃采購系統、價格分析系統、合同管理系統、質量跟蹤系統、庫存管理系統等。傳統的手工操作管理方式即落后又無法滿足企業發展需求，所以建立材料采購信息管理系統勢在必行。實現材料信息化管理能夠具有高實用性、易操作性、可共享性、可升級性等特點。高實用性不僅能適應材料管理工作的實際業務流程，還能很好的滿足企業發展需求。建立材料采購信息管理系統，能夠有效降低材料采購成本，提高材料采購工作效率，從而為材料采購管理工作的順利進行與完成奠定堅實的基礎。
4.3加強提高材料采購管理人員的綜合素質材料
采購管理人員素質高低在很大程度上決定著材料采購管理工作的優劣，因此，公路企業應積極展開各種教育培訓活動，要求材料采購管理人員積極參與，通過培訓著力提高材料采購管理人員綜合素質。還應結合工程實際制定相應的獎罰機制，通過定期或是不定期的工作檢查和工作效果考評，激勵材料采購管理人員的競爭意識，促使材料采購管理人員的潛力得到最大限度的發揮。
五、結語
工程采購管理方案范文2
關鍵詞：石油管道；EPC采購;采購管理;模式
中圖分類號：F407文獻標識碼： A
一、EPC模式的特點
1、在實施項目的過程中，EPC總承包商的地位很關鍵
EPC總承包商在實施項目時，全面負責采購、施工、設計，并對各分包商進行指揮、協調，其地位非常關鍵。另外在該模式下，總承包商的能力、管理風險的水平等都必須很高，且國際金融、采購設備的國際慣例等都要熟知。
2、更多限制了業主的權利
基于EPC的合同條款，在對工程項目進行實施時，通常情況下，是由業主、業主代表對工程項目進行管理，不再聘請工程咨詢公司。業主在管理時并沒肩一對承包商的工作進行嚴格監控，只是一個里程碑式的管理。其原因是工程的所有責任被EPC總承包商承擔了。
3、業主項目動作的費用大大減少
通過EPC總承包模式的管理，不僅使業主建設管理人員不足的問題得到了解決，而且在沒有足夠的技術管理人員時，多個項目、大項目的建設，業主也能夠同時進行開展。
4、總承包商的項目有較高的風險
與設計等的單項承包相比，EPC項目是比較復雜的，也有較大的風險，其原因是它所承擔是整個項目的全部風險。因而在控制總承包的項目風險時，有較大的難度。
二、石油管道項目 EPC 項目采購管理所存問題
隨著經濟制度的完善，經濟水平的提高，EPC 承包模式得到了廣泛地應用，且 EPC 項目管理也更為規范以及成熟，在工程中該模式更是發揮出了其所特有的各種優勢。然而就當前國內石油管道項目 EPC 項目管理情況來看，依舊和國際先進管理方式存在較大的差距，特別是采購管理。石油管道項目 EPC 項目采購管理所存問題主要表現為以下三個方面:
1、采購供應商。
在供應商的開發上，信息來源的隨意性比較強，且可靠性也比較低，其來源比較片面，未實施相應的管理，在選供應商時缺乏相應的程序，存在較強的主觀性，供應商的明確指標過于單一，其參考的標準主要為價格。在供應商的管理上，因采購只是有關部門的額外工作，對此難以就此對有關部門以及人員實施系統且全面地考核，同時供應商和企業間未構建長期有效的合作關系，在每次合作時這種合作關系均為臨時性，而這也就很容易導致 EPC 項目不可通過合理且有效的方式確保和供應商之間的合作關系，使得供應商積極性得不到充分地調動，最終使供應受到嚴重的影響。
2、采購管理。
EPC 項目采購管理主要存在以下問題: 采購管理工作的作用以及地位不是很明確; 缺乏有關部門以及領導的支持; 交貨期以及質量得不到有效地控制，通常情況下采取的是事后控制; 缺乏合理且科學的評價體系以及分析體系。除此之外，由于各方之間的這種臨時關系使得項目各參與方和企業各部門之間缺乏相應的溝通，導致 EPC 項目采購信息的溝通流暢性較差，使得需求響應非常緩慢，在很大程度上加大了采購的難度。
3、采購組織。
在 EPC 項目采購管理中，還存在著一個嚴重的問題，即采購組織分散，而該問題的出現也使得部門設置發生重復，在規模采購上沒有辦法獲得相應的折扣，人員數量不斷增加，采購響應度下降，運營費用以及管理費用不斷增加，采購變更難度加大，使得 EPC項目管理所存優勢得不到充分地發揮，加大了項目核算以及考核的難度，項目部門以及個人責權比較難統一。
三、加強石油管道項目 EPC 項目采購管理的相關建議和措施
在項目整個進度中，采購作為一個重要的環節，為保證項目質量達標的一個基礎?；谑凸艿理椖堪l展情況，結合其采購責任重大、采購量大、過程復雜以及管理環節比較多等特點，在實施 EPC 項目管理時，可從以下幾個方面入手。
1、 采購流程的優化與供貨商的管理及選擇
1.1流程優化。
把采購納入到 EPC 項目設計中，不僅可確保采購貨物以及設計的質量，同時在一定程度上還可減少成本，加快項目進度，繼而進一步對投資進行有效的控制。在管理過程中，首先應制訂一個全面且系統的采購計劃以及清單，對采購流程進行優化。在采購招標前，所準備的招標文件必須要信息全面且完整，基于招標文件，且結合供貨商投標書制定采購合同，在此需注意的是該合同應綜合考慮設計、運行、施工、竣工以及調試等方面的要求。在編制好采購文件以后，采購人員應牽頭進行組織，并發放相應的招標書，且審查以及澄清投標文件，健全合同文件，簽訂合同，使其生效。當招標采購合同在具體實施時，應指定相應的技術負責人以及商務負責人，于合同簽訂前商務負責人對外實施招標采購方面的工作，合同生效以后技術負責人對外實施合同執行方面的工作。
1.2供貨商的管理以及選擇。
選擇供貨商的時候，應綜合考慮其管理情況、技術情況、財務情況、物流能力以及生產能力等。在供貨商的管理上，應對其實施資格認證、評定以及選擇，構建一種戰略性供貨商、優先供貨商以及關鍵供貨商關系，以此降低采購費用以及采購風險。
2、確定高效的專業采購管理團隊
EPC 模式下， 根據總承包商所屬企業的行業性質及專業分工， EPC 的采購管理工作由EPC項目部下設的采購部門統一協調完成，具體的物資采購行為委托專業的采購單位實施。采購部門作為 EPC 項目部物資采購職能部門，全面負責 EPC 合同范圍之內的項目所需材料設備的采購、 督辦、 質量檢驗、 運輸、 現場材料控制、物資倉儲調撥、 合同管理及結算等采購管理工作。采購人員在 EPC 項目部主管經理的領導下， 依托采購分包商具體操作， 根據項目部的總體部署和施工要求， 對工程材料設備的采購工作實行統一安排、 統一協調、 統一管理、 統一調度。根據集團公司集中采購管理要求及項目高效管理的需求， EPC 項目部可委托專業采購單位實行集中采購和管理。 委托合同中劃清采購工作范圍， 明確工作權限， 受托單位進行項目采購管理和物流管理工作的具體實施。 這樣 EPC 就不需要專門建立龐大的采購隊伍， 而由采購部人員負責統聯系、溝通管理。這種集中采購方式，既可以體現集中采購的優點，又可以發揮專業化公司的優勢。以西氣東輸二線工程西段為例，按照國家對工程的總體目標要求，從 2008 年2月分四個地點同時開工，2009 年6月線路主體貫通，2009 年 12 月底具備投產條件。短短不到 2 年的時間內要完成2 700 km 線路工程、 22 座場站的建設。兵馬未動，糧草先行， 管道局 EPC 總承包管理商采取上述采購模式， 迅速確定采購隊伍及專業采購單位， 項目伊始即啟動物資準備工作， 同時克服設計方案調整、 設計變更等不利因素， 保證了工程如期開工建設及工程線路、 站場物資的順利、 及時到位。
3、合理建立管道沿線物資中轉站
根據工程線路走向， 充分考慮社會依托， 確保物流管理及運輸成本的合理化， 開工前對施工沿線進行了翔實考察。 提出建站方案，應用數學邏輯模型進行優化和論證， 最終確定要實施的中轉站建設方案。 建設單位要根據工程工期、 規模及中轉站的容納能力提出中轉站的正常運行方案和資源配置情況，必要時建立應急配置措施，確保實現工作目標。
4、加強與設計單位溝通，確保采購工作順利實施
EPC 管理模式下，要充分發揮總承包商的集中管理優勢。 采購工作往往受制于設計單位技術文件提交進度，一旦技術文件滯后， 就會影響采購順利實施， 不可避免地會對現場施工造成影響，直接導致現場工序調整， 投入成本增加， 因此，采購與設計的溝通尤為必要。提前溝通、交流，可以將影響因素及時消化， 將其對工程的影響降低到最低程度。 對于特殊設備， 采購人員提前組織技術交流會，讓設計人員提前熟悉設備性能，掌握市場行情，避免設計文件脫離生產實際。
5、實施標準化管理
中轉站的管理工作要結合工程實際，根據EPC總承包商的統一管理要求編制相關程序文件及辦法并下發實施。主要針對工程的物資質量管理、 單據處理、 安全控制等方面進行要求，統一有關標識要求， 確保物資中轉站在工作過程中有章可循。為了保證現場物資管理優質、 高效開展，促進管理人員物資管理和服務意識不斷提高， 對物資中轉站的關鍵環節采取績效考核的辦法， 以提高整個工程項目的物資管理水平。
四、結束語
綜上所述，工程項目采購工作是 EPC 項目管理的重要組成部分， 采購管理者需根據業主管理模式采用相應的管理方法和標準，及時創新管理理念，優化采購資源，發揮集中采購優勢，在工程項目管理中發揮主導作用，為整個工程項目的成本、工期、安全及質量高效管理做出貢獻。
參考文獻
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工程采購管理方案范文3
關鍵詞：企業發展 材料采購 采購管理成本控制
Abstract: in order to adapt to the market economy and the requirement of enterprise development, enhance the competitiveness of enterprises, the construction enterprises should improve the level of project management, project management will directly affect the credibility of enterprises and benefit. Project management is the key to the process control of cost, cost control is in the guarantee period and the quality meet the requirements, the construction of the consumption of all kinds of resources and cost, guidance, supervision, regulation and restrictions, timely correction of possible bias, the expenses of the actual amount of control in the planned cost range, to ensure the realization of the cost target, create better economic benefits.
Key words: enterprise development material procurement management cost control
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A文章編號：
現今的交通工程項目的特點主要是：短、平、快，材料所占比重較大。一般材料費用能占到工程總造價的70～80%，因此，工程運作的好與壞全在材料的控制上，而材料的采購管理更是重中之重，下面就根據我的經驗對材料的采購管理進行總結如下。
采購管理是整個施工項目管理的重要組成部分。材料的采購管理是項目采購管理的重要組成部分，也是耗用資金最多的一個環節，它同時也是項目成本管理中較易失控的環節，也是參與人員損公利己腐敗產生的環節；材料采購管理的優與劣關系到了整個項目成本管理的成敗，它已成為施工業對施工項目管理重點關注的領域；怎樣做好材料采購管理，成為我們需要正視并亟需解決的問題。做好采購管理，應該從兩個層面著手，分別是從技術層面提高業務的執行能力和從系統建設方面創建采購的環境，并不斷從這兩個方面持續改進，最終一定會收到良好的效益。
在材料采購方面，應該采用單位統一組織，包括 機料、財務、項目在內的人員分別做好采購計劃、采購詢價、供應商確認和采購合同簽定等各項工作，從而避免了腐敗產生的環節，為工程創造最大的利潤。一、采購計劃編制材料需用計劃。工程中標后，分別由工程部和項目技術人員根據圖紙和施工方案計算工程量，編制材料需用計劃，然后放到一起，找出差量、分析原因，最后列出材料需用計劃表，交與機料部門。機料部門再依據采購計劃確定訂貨點，繼而簽定采購合同以及進行后期的存貨管理。在編制采購計劃時一定要注意以下問題：確定經濟采購量。經濟采購量就是項目一定期間材料存貨相關總成本達到最低的一批采購數量；與存貨相關的成本，是指為形成和維持材料采購管理而引起的各項費用支出，其總額隨材料數量、價格等屬性的變化而增減，主要由訂貨成本、購買成本、儲存成本和缺貨成本四部分構成。確定經濟采購量的目的，就是使與材料有關的上述四項成本總和達到最低；根據施工項目的一般情況，由于訂貨成本和儲存成本相對較小，重點要考慮購買成本和缺貨成本之和的最小化，最終得出一定期間的經濟采購量。編制采購計劃。根據材料的需用計劃和采購經濟采購量的分析結果以及將要選擇的合同類型編制采購計劃，說明如何對采購過程進行管理；具體包括合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供應商、編制采購文檔、制定評價標準等，采購計劃一般由項目物資部門制定；根據項目需要，采購管理計劃可以是正式、詳細的，也可以是非正式、概括的，關鍵強調其正確性、及時性和可執行性。二、采購詢價采購詢價就是從可能的賣方那里獲得誰有資格、誰能最低成本完成材料采購計劃中的供應任務，確定供應商的范圍，該過程的專業術語也叫供方資格確認，獲取信息的渠道有招標公告、行業刊物、專業建筑網站等媒體。做好采購詢價管理，現在需要充分利用計算機管理系統，借助網絡優勢，快速地瀏覽和獲取需要的信息，從而保障采購詢價管理、得到詢價結果的高效率。三、供應商確認和采購合同簽定選擇供應商的主要參照條件就是在采購詢價環節的評價結果，當然也要參照其他標準，如供應能力、歷史信譽等。比如具體確定水泥的供應商是一家還是多家，一般都要考慮不少于兩家供應商，以防止供應不及時導致停工風險的發生，從而造成損失。采購合同就是在確定了供應商后，項目與供應商之間簽定的確保雙方履行約定的一份法律文件；在簽定之前，需要對合同類型進行選擇，因為不同的合同類型決定了風險在買方和賣方之間分配；項目的目標是把最大的實施風險放在供應商，同時維護對項目經濟、效益的最大化；供應商的目標是把風險降到最低，同時使利潤最大化。
四、遏制采購腐敗，在系統建設上全面完善工程中的材料采購過程中也經常存在回扣現象，建材供應商不擇手段的賄賂采購人員，帶有回扣的建筑物資往往以次充好，造成工程質量低劣。有的施工建材選用不適當，專用 “關系材”、“人情材”、“后門材”。為尋求對這類問題的解決方案，我們需要在以下多個方面來著手去采取措施：崗位建設、人員選擇、員工培訓、利用計算機管理系統加強監督等等。1、崗位建設針對采購環節，需要設置不同的崗位，是為了解決采購權力不要過分集中，需要互相制約和監督，同時又不要影響各崗位人員工作積極性。一般來說，項目需要設置采購總負責人、詢價員、合同員、采購員和庫管員等五個崗位；我們在具體操作時，項目總工擔任采購總負責人,技術人員負責計劃和初步詢價，公司機料部門負責采購，材料到場后交與施工隊并簽好收料單，丟失由施工隊負責，從而減少項目部門風險。
2、人員選擇采購管理各崗位人員的選擇標準，需要具備以下綜合素質：具備一定的專業能力和溝通能力、具有法律意識、清廉等。專業能力不僅包括對所負責的材料屬性有一定的認識，還要對材料管理的流程有一個清晰的思路；清廉的素質，對經常與花錢打交道的采購人員來說尤其重要，雖然在內部管理各個環節上采取了種種措施，但對一線的采購人員來說，還是不可避免地遇到供應商主動提供的種種誘惑，怎樣防止誘惑背后的陷阱設置，就需要采購人員本身要具備清廉的素養和法律意識等等。3、員工培訓對采購各崗位人員的培訓包括：業務培訓、法律常識培訓、單位制度培訓等等。業務培訓重在提高業務能力，比如采購的流程管理、采購經濟采購量的確定方法、如何在新形勢下做好采購詢價等等；而法律常識培訓和單位制度培訓則重在在環境上約束非正常行為，清楚和明確采購腐敗的風險成本。4、利用計算機管理系統，加強監督作為成本管理中心的項目部與作為利潤控制中心的上級部門，空間距離往往相差較遠，若沿襲過去每月呈交報表來匯報和反饋項目運營狀況，單位又不可能隨時到現場跟蹤項目運營，對于目前需要及時獲取信息即時做出決策的環境來說，不充分借助計算機管理系統是很難達到上述要求的；而采用計算機管理系統，進行過程的監督控制，而非僅對結果關注，對上級部門而言也可以隨時關注和監督整個項目的運行狀況。
工程采購管理方案范文4
[關鍵詞]火力發電廠；EPC總承包模式；現場設備；采購管理
[DOI]1013939/jcnkizgsc201623051
EPC工程總承包說的是工程總承包單位受業務委托，根據協工程建設協議/合同內容的約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。包括工程項目的策劃、選購、模擬運營服務等任務，同時針對承包項目的品質的優良性、危險程度、進度的及時性、價格的合理性等內容總體進行掌管。由此可以知道，總承包工程現場設備采購管理工作對于全部的工程項目的進度、品質與造價皆具備第一時間的作用力。EPC總承包工程怎樣把現場設備采購管理工作實施到位，利用設備管理的工作程序、方法等并結合EPC總承包工程設備采購管理工作的結構與特征，針對現場設備采購管理工作開展了簡明扼要的研究。
1EPC總承包模式下現場設備采購管理工作的組織與特點EPC總承包模式中現場設備采購管理工作結構進程伴隨設備到場就位開場，通過由設備到場就位、開箱審驗、貯存、裝配、調試等步驟。其工作中有以下幾點需要注意的是：掌握交貨期，根據項目進程節點，提前量必須保證；項目驗收標準，根據驗收標準制定采購技術協議，過高或者過低都會帶來損失；設備價格，要考慮更多的是供應商和領導的關系；產品質量掌握，這個是很重要的，大多數情況要根據實際需求，實行特采，調整技術協議；維保和售后服務，由于是項目采購，存在交接后保證金的問題，可以同樣要求供應商賬期，合情合理現場設備。采購管理工作進程標明每一處步驟的職責與接口，反復重申工作進程里每一處步驟的規劃性、自立性、兼容性與相互監管的性能。設備采購現場一切事宜全部需要在標準化的經營秩序下實施，依據經營秩序進行作業，針對現場采購為主的任務、事宜予以標準化，如此才能真正完成現場設備采購管理工作和強化進程監管。確?，F場采購與配置、調試任務的有序統一，有效發展，設備符合項目任務的要求。
2EPC總承包模式下的現場設備采購管理方法
2.1做好現場設備采購的方案策劃
現場設備采購工作給全部項目的完成時間、品質與造價都有第一時間的作用力。其中，工程總承包協議是現場設備采購計劃的根本基礎。所以，于工程動工環節，必須給出周密的現場設備采購實質的計劃：區分設備供給范疇，把全部的設備予以分門別類、捆扎成包，擬定本錢估算還要根據策劃與動工方案明確所有設備包的購買部署進展。思量到和動工安設任務的限定，周密詳盡區別和設備有關的基本原料，例如不同類型的恒溫油漆、閥門制品、配電箱柜等，確定設備采購的范疇。根據整頓好的采購包，遵照工程總承包合同、項目策劃的技能需求與設備全部資金估算還有多種工程設備采購的經歷積攢，擬定好相應工程不同的采購包的本錢估算。一般情況下，EPC工程屬于總包價協議，處于工程EPC協議的洽商階段，為了預防估算遺漏、防止擴大額外的資金投放，造價估算必須在周密策劃材料不足的條件下，足夠熟悉策劃技能標準化條件、工程設備承受限度，從而展開周全的設備問價。遵照工程全局經營方案，參考策劃與動工的詳細進展，制定所有設備包的采購方案。
2.2標準化現場設備的協議經管
當承包一方招標文件的時候，其中的商務招標文件已然囊括了該設備協議的商務條目，與此同時亦帶有價格差異表。參與競標的人于遞交的投標文件里往往會大體贊同此類商務協議，若是出現意見的不一致，競標者亦會于差異表里標注好，然而置身于真實的協議洽商之時，亦無法消除部分競標者對于協議內容出現某些變更想法，因此當洽談商務協議的時候，必須具備一定的耐性，針對由異議的內容一條一條地展開商榷。通常情況下，商務協議條目里的通用條目不可以予以更改，但是某些特別的條目能夠在沒有侵害承包一方權益的前提之下給予適當的妥協，在某些情況下可以保持承包一方的想法，然而最后的目標是實現雙方共贏。協議價錢、交款前提與提貨形式是商務交涉里必須格外注重的事情，必須小心謹慎，保證無差錯。與此同時，必須于協議里反復重申承包一方的招標文案屬于協議無法取代的一處，和協議一樣擁有相等的法律約束力，若是出現爭執將遵照協議內容執行。除此之外，出口退稅亦是一項十分關鍵的事宜。鑒于工程地處于國外，依據中國頒布的出口退稅條例，和本國供貨商訂立的設備采購協議若是設備輸送于境外，承包一方能夠享用出口退稅。于商務協議洽談之時，必須盡可能使用規定的港貨，通常情況下不采取FOB交貨形式，此種做法的優勢在于報關會通過承包一方或者是承包方交托的貿易機構于供貨商的協助下做成，個人執掌退稅要求的核銷單與報關單，承包一方的工作者能夠把報關單里的商品出口小心交付供貨商，同時告知供貨商于限定時限里開好增值稅發票，進而能夠順當地完成退稅程序，并且取得退稅款。于協議洽談的進程里，必須看清楚協議生效的具體時間而且具備可操作性，未免出現額外的煩惱。
2.3強化現場設備到貨之后的接運查驗經管
EPC總承包工程現場設備到貨以后的接運查驗經管任務，說的是現場工程部門對于購回的設備從協議交貨地點接運直至出庫轉交安設進程里的所有任務，一般情況下，基本包括設備接運、開箱審驗和入庫經管三個環節。所以，現場設備到貨之后的接運查驗經管任務是至關重要的。EPC總承包工程現在利用安裝、接運和經管同一人的方式是行得通的，原因在于這樣的方法能夠處理總承包一方缺乏接運設備、工作者，工程限期短、地方小的困難。然而，不得不強化下面的兩類任務：一是創設設備到貨后的接運查驗經管規定，確立代管一方的權利與職責，實現獎懲有別。現階段多數EPC工程于安裝承包方的招標之時，招標文案囊括了設備到貨后的接運查驗經管事宜，安裝分承包方同樣遵照招標文案的規定執行，然而，若是出現了差錯，竟無一人去查究安裝分承包方的過失，僅僅是強調采購單位查究供貨商的過失，再次讓供貨商重新供貨，實際上此種行徑并不公平。二是強化工程部門對于設備到貨后的接運查驗經管事宜的監察力量，準時回收隨機材料、繪圖與接運查驗記錄單據，抽查已經接運設備管理狀況，找出漏洞按時處理，保證接下來的開箱查驗與安裝事宜的順當實施。
2.4制定完備的現場設備品質反饋系統與供貨商考評體制
EPC總承包工程需要的現場設備琳瑯滿目，而且同一種類別、同一種規格的設備也許會出現不一樣的問題，制定一個完備的現場設備品質反饋系統與分享機制，能夠及時反映出設備的品質問題；與此同時，必須創設完備的供貨商動態考評體制，于工程建造的每一個環節利用預先設置的時間分隔，對于參加工程供貨的單位開展動態考評，并且根據成果展開剖析，恰當地針對供貨商予以定級與區分。采購任務里的中心環節是供貨商的監管，現場設備品質與廠家服務反饋成為針對供貨商開展考評的關鍵數據根源，必須創設一個涉及面廣、體系完備的供貨商考評經管體制，對于供貨商展開平等的考評與區分，給別的相似的工程的采購予以參照與協助。
3結論
簡而言之，在EPC總承包形式中，項目建造的一項關鍵事項是現場設備采購，現場采購管理工作需要把服務項目現場當作所有事宜的重中之重，強化工作的實施力量，積極推動與采購有關的一系列事情的操作，達成和現場動工、安裝、調試有序統一的嚴密結合。設備品質整體受控，設備、原料全局中的供貨保證現場項目的要求，確?，F場每一個重要部分順當完成，有利于服務現場?，F場采購經管工作者從工作里獲取經驗，一起研究提高管理的方法，給之后的工程供給鑒戒與經驗。
參考文獻：
工程采購管理方案范文5
【關鍵詞】工程項目；物資采購；供應商選擇和管理
1 前言
工程項目管理的水平主要決定了承包項目是否盈利的關鍵因素，在工程項目的管理中物資采購管理是非常重要的一部分，也是項目維持正常生產的前提條件。我們在進行水電工程的過程中，每天都在大量的消耗原料、材料以及各種配件、工器具等等物資，一旦它們其中的一樣出現了數量不夠、型號不配套、質量損壞，如果沒有供應及時的話，那么都將會拖延項目的工期，使得工程項目無法順利進行。在整個工程造價中，原材料費用是占有最大比例的，一般水電工程項目的物資采購費用占到了整個工程造價的50%以上，所以可以看出，物資采購的費用直接影響著工程的生產成本，要香降低工程生產成本，也就要降低原材料采購成本。同樣物資采購對降低生產管理費用水平和加快流動資金周轉，減少利息支出都有一定程度的作用。還可以改善企業的經營狀況、提高企業經濟效益。所以加強工程項目采購管理，使項目資金合理使用，降低采購成本，減少資金的流出，提高企業的盈利，從而取得較好的經濟效益。本文以下主要論述了水電工程項目管理采購過程中的各個環節。
2 采購計劃管理
物資采購的首要步驟就是采購計劃和方案的編制，這樣主要是最大限度的控制采購的預算，首先，使用部門根據生產經營的需要，提出物資采購申請，倉儲或有關部分平衡庫存后，物資管理部門再編制采購計劃。在進行計劃編制的過程中，還要考慮工程項目施工階段以來現場施工的實際情況。而對于新開工的工程項目的話，采購計劃編制卻要充分考慮前期現場的儲存條件和當地周邊的環境因素帶來的影響。其次，采購計劃編制方案應該明確采購的原則、采購的渠道、產品的規格型號、質量要求、繳獲期限等等。采購季度計劃的編制直接和項目總進度計劃、工程設計進度計劃，施工進度計劃都有著直接的關系。采購部門應該根據項目物資供應清單，在采購、檢驗、督辦、和運輸等環節中，為了保證質量，采購部門必須與采購控制部門共同編制詳細的采購進度計劃，經項目經理部審查后方可批準實施。采購進度計劃的實施公里我們可以分為：總計劃、月計劃、周計劃來進行編制。
3 供應商的選擇
整個工程項目的總造價中，設備、材料的費用是占了較大比重的，采購管理工作對降低工程造價的成本有著十分重要的意義。項目工程的物資采購成功與否需要供應商與采購方共同發展，在企業發展的過程中，供應商的選擇也是至關重要的，選擇合格、可靠的供應商對企業的發展有著十分重要的意義。所以，工程項目的設備、物資都應該采取公開招標的方式或競爭性談判采購、詢價采購這些方式來確定供應商和采購的價格。企業采購管理過程中供應商的選擇是非常重要的，采購應該本著“公平競爭”的原則，在進行招標過程中，一定要至少三家供應商符合所有的條件來參與投標，這樣才可以對采購成本有所控制，提高采購的質量。我招標過程中，要對供應商資質、資金情況金和信譽度都要進行考察，了解廠商在訂貨合同的各種限制條款，同時結合供貨商產品的價格、質量、貨款的支付條件，供貨能力、交貨周期以及售后服務等進行綜合的評價，最終來確定供應商的選擇?？傊?，供應商的選擇上一定要本著“質優、價優”的原則進行選擇，還需要去供應商一定要及時供貨，并盡可能的化解采購的風險，降低采購成本，從而降低工程總體造價，增加項目的盈利。
4 合同簽訂環節
水電工程項目的過程中，采購工作是項目的物質基礎，項目的計劃和規劃必須體現在采購之中，假如采購的設備、物資不符合項目設計或規劃的要求的話，那么將很可能會導致項目失敗。能夠經濟有效地進行采購，對能否降低項目成本有著直接的影響，也關系到整個項目的成敗。所以，我們應該與供應商簽訂詳細、嚴謹的物資采購合同，采購方與供應商之間簽訂相關的條款，來約束買賣雙方在物資采購執行中嚴格履行雙方的權利和義務。認真仔細的完成采購工作，保證物資采購工作的順利的進行。我們可以知道，水電工程項目中，合同的簽訂在整個物資采購的過程都都要著十分重要的地位。合同簽訂的條款應該明確以下幾點：
（1）雙方當事人名稱、地質、法定代表人的姓名。委托訂立合同的，應有授權委托書并注明委托人的姓名、職務等等。
（2）物資名稱、型號規格、品牌、等級、花色、質量要求、技術標準等，這些內容都應該符合施工合同的規定。
（3）產品數量、價格、包裝要求、交付地點還有方式、交貨期限、計量方法等等，也都需要在合同中明確。
（4）貨款的支付條件及方式、違約責任和爭議的解決等?？傊?，簽訂的合同條款能盡量規避采購風險，保證企業的合法利益。
5 供應商的管理
在項目采購管理過程中，一定要貫穿一個“供應商管理“的思想，也就是供應商的管理也要納入采購管理當中，這樣可以保證通過長期的合作來獲得可靠的資源供應和質量保證，還可以在時間長短和批量購買上獲取一定的優勢。
對采購方來說，如果確定了長期合作的供應商的話，就可以建立戰略伙伴關系。建立一種互助雙贏的合作關系，使得采購方在長期的合作中獲得貨源的充分保證和成本上的優勢，也可以使供應商擁有長期穩定的大客戶。這種戰略伙伴關系的確立，能夠給企業帶來長期而有效的成本控制利益。我們利用現在發達的網絡技術，建立一個綜合性的供應商網絡平臺，這樣不但可以在詢價階段起到加快溝通聯絡速度的作用，同時還可以起到資格后審的作用，實現資源共享，避免不必要要的重復工作，節約管理成本，提高工作效率。
6 結語
目前我國水電開發市場的不斷加大，水電施工企業在國內外承包的工程項目也越來越多，水電工程物資管理在整個項目管理中都占有舉足輕重的地位。每個項目采購管理者之間應相互借鑒經驗，根據自身的特點，總結出適合自己的管理模式，提高整個公司的經濟效益。
參考文獻
[1]羅勒，水電工程物資采購[J]，水電建設，2009（06）
工程采購管理方案范文6
關鍵詞：房地產公司；采購成本；控制
中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：
房地產行業是一個綜合性的產業，它的采購活動從項目前期的產品規劃、項目策劃、設計、勘察、施工、設備、材料、園林綠化、廣告宣傳、裝飾等均需要采購，是一個資源整合的行業，因而采購活動在房地產占據了重要的位置，對采購活動管理的成熟度，直接影響到產品的品質和成本，企業因采購環節管理不到位，造成遲遲不能交房的也不乏其例，因此房地產采購管理是非常重要的環節。
一、采購成本控制各過程的意義
隨著市場經濟的發展、技術的進步、競爭的日益激烈，采購已由單純的商品買賣發展成一種職能，降低采購成本已經成為企業節省成本、增加利潤、獲取服務的來源。降低采購成本，刻不容緩。
1.采購預算和估計成本的意義
公司在采購時，通常會有多種選擇，而采購資源是有限的，故事先制定采購預算則可讓公司選擇一種最優的采購方案或組合，可使采購資源得到有效的配置，提高資金的使用價值。同時，制定采購預算，也可時時監控采購資金使用情況，對計劃外的采購行為及時發現，及時核實，有效的控制采購資源的使用情況，這樣，便可對采購成本進行有效的控制。
2.供應商選擇與管理的意義
（1）帶來直接成本利益
選擇供應商并與之建立長期穩定的合作關系對采購方來說是具有很大現實意義的。采購方與供應商雙向選擇，雙方“利益共享、風險共擔”，建立起的是一個共贏的業務關系。
（2）保證及時供貨，提高工程效率
在與供應商建立長期合作的同時，也要對供應商進行管理，對同類供應商進行對比，選擇最優供應商進行合作。在實際操作時，可建立供應商績效管理平臺，設立相關指標把同類供應商進行量化對比，這樣，便可利用量化的結果選擇出最有利用于采購方公司利益的供應商。
3.采購環境的意義
建立良好的市場信息機制，充分了解采購環境并將之有效的利用是采購方獲得最低采購成本必做的功課。通過對采購環境的了解，采購方便可知已知彼，在采購時于有利地位，尋求物美價廉的貨品，有效降低成本。
二、案例分析
本人曾在工作一家公司工作，該公司情況如下：公司共分為三個大部，每個部生產一個種類的產品，每個部自設計劃部、采購部和生產部，只有財務在一處統一核算。以下是該公司某個月的入庫單的一部分
由上表可以看出，三個部同樣要購買電流互感器，橫向觀察，從每個部門的角度看，一部在三家公司購買了互感器，二部是兩家，三部是五家；縱向觀察，三個部門的供應商有交叉的部分。
該公司的管理就存在以下幾個問題：1、采購部門不唯一，沒有實現歸口管理；2、采購分工不合理，同一種物料卻要分部門采購；3、沒有實現集中批量采購。同一種物料，每個部門需要使用的時候都分別采購，便加大了采購的人工成本，而同一種物料分批采購便不能獲得集中大量采購可得到的優惠，大大加大了整個公司的采購總成本。
三、堅持降低采購成本的六項措施
綜合考慮采購成本優化采購方案、加強采購管理、控制采購成本，實現“降費節支”，是房地產物資部門圍繞公司開展責任成本管理和加強物資管理的重要內容。
1. 采購基本原則：實現歸口管理
工程施工企業盡管有“點多、線長、不便管理”的特點，但“歸口管理”的原則必須堅持。物資采購只有歸口物資部門管理，才能為實現集中批量采購打下基礎。物資歸口管理、統一采購具有以下幾點優勢：
（1）符合市場經濟的價格機制。集中統一采購能比分散購置，取得較多的價格優惠；由于數量集中可直接到生產廠家批量訂貨，所以能取得更大的折扣，同時也穩定了供貨渠道。
（2）符合市場經濟的競爭機制。專職采購隊伍能選擇相對穩定的供貨渠道，比較了解生產廠家的生產能力、產品質量、價格浮動、售后服務等狀況，從而使購進的產品質量相對穩定，并具有良好的售后服務。
（3）符合市場經濟的供求機制。物資管理部門應根據市場供應的難易和各類產品供貨時間的長短，及時調整采購數量，做到供求平衡，既防止因物資脫節而影響工程進度，又避免庫存物資數量過大而造成積壓。
2. 批量采購基礎：科學的采購分工
根據ISO9002標準和公司發展的需要，房地產公司將日常所需消耗的材料分為三類，按三類的等級分別由總公司、子公司、項目實施部來進行分級采購。在采購過程中，把ISO9002標準和分工采購相結合，制定嚴格的采購程序和預算，清晰的采購流程，合理分工，責任到部門、責任到人，這樣在不影響日常施工的前提下，做到了集中批量采購，通過批量采購降低了成本。
3.降價節支前提：集中批量采購
市場經濟初期，中國的多數企業摒棄計劃經濟時期的統購統分政策，實行分散采購。這種采購方式不僅需要大量的采購從業人員，在采購效率與采購成本的控制上也不盡如人意。集中采購是指同一企業內部或同一企業集團內部的采購管理集中化的趨勢，即通過對同一類材料進行集中批量采購來。
4. 確保低價手段：進行料源渠道管理
同種物資的供應商不止一個，采購環境為采購方的物資采購提供了很大的選擇空間，這時，采購方就應尋求成本最低的料源渠道，建立主渠道和多條輔渠道相結合的采購方式。
5.降低進料成本措施：制訂合理的采購方案
因供應商、材料價格、運輸方式與運費等的多樣化，故降低采購成本的有效措施之一是制定合理有效的采購方案。在制定采購方案時，采購人員需根據材料的人力成本、運輸方式、采購方需承擔的運費、時間成本、到站情況等計算材料到達可使用狀態的總成本，然后以實際總成本作為依據，利用采購成本比較法確定最優采購方案。
6. 降低成本重要保障：建立供應商績效考核機制和組建采購價格信息網絡
降低成本的重要保障是建立供應商績效考核機制和組建采購價格信息網絡。采購市場中的采購渠道是多種多樣的，價格的也因供應商不同而不同，時間的變化而變化，這些都要求采購方建立供應商采購價格考核激勵制度和價格信息網絡，這樣，既有利于降低采購成本，又有利于采購工作的健康開展。
四、結語
采購對房地產行業來說是一個十分關鍵的環節，想要從采購入手，控制項目成本，首先要做好采購預算，將要發生的現金流出做好統籌安排，并做好融資準備等。采購時，除了要考慮公司內部情況之外，整個國家甚至是全球的經濟狀況都要包括在考慮范圍之內，關注采購環境也是采購過程需要關注的重要議題之一。為控制成本，只關注成本控制的某一個方面是不夠的，需要有全局的眼光，從全局的角度對各個環節進行成本管理，這樣才能使成本控制在理想范圍之內。
參考文獻：
[1]李光玉.房地產開發企業財務管理研究[D]西南財經大學.2007.06-08
