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績效考核體制范文1
關鍵詞：高校教職工；績效考核；優化方案
隨著高校面向市場，競爭日益激烈，越來越多的高校引進了績效管理這種來自企業的先進管理手段，并創造性地結合高校自身的特點綜合其中最為有效幾種績效考核方法，對教職工進行考評。因此，分析我國高等院校現行績效考核體系存在的主要問題 ，探討相應的改進措施 ，對完善高等院校績效考核體系具有積極的意義 。
1高校教職工績效考核的發展現狀及存在的問題
目前，許多高校還沒有真正成為市場的主體，其運作仍然具有預性，市場經濟中，行政部門很多的干預，造成了高校必須依靠行政部門的支持。因此，專業人員和管理人員都缺乏熱情，人力資源的整體效應不能發揮作用.
1.1 考核指標模糊，標準籠統，可操作性不強
目前的考核評價標準對各系列人員進行統一化的德、 能、 勤、績、 廉五方面考察，雖也提出了各系列人員的考核重點，但面對具體工作內容還是有所欠缺，使各系列人員績效考評難以消除諸多主觀因素的消極影響，造成考評可信度低，導致績效考核流于形式，滋生了 "干多干少一個樣，干好干壞一個樣" 的現象，不但不能激發全體人員的工作熱情，甚至會戳傷部分人員的工作積極性。
1.2 考核等級劃分粗放
按照國內高校普遍實行的考核措施，考核結果采用優秀、合格、不合格三個等級，考核結果的檔次過于簡單，大部分人都被定位于合格這個檔次，使得考核結果流于形式，這些問題無疑成為制約高校進一步發展的瓶頸。如何構建合理有效的教職工績效考核措施，吸引優秀人才，已成為我國高校管理體制改革的重點。
1.3 只注重年度考核，忽視平時考核
由于績效考核需要耗費一定的人力、物力，因此考核周期過短，會增加高校管理成本的開支。但是，績效考核周期過長，又會降低績效考核的準確性，不利于員工工作績效的改進，從而影響績效管理的效果。筆者認為，致使這種情況發生的關鍵原因在于平時考核與年度考核的關系沒有明確，給大家造成平時考核與否都無關大局的誤區。
2高校教職工績效考核的優化設計思路
績效考核本身不是目的，通過考核而激發動機、引導行為，進而懂得如何改進自己的工作，提高教職員工的工作績效和工作滿意度，最終達到其提高工作效率的目的。高校教職工績效考核措施的建立 應與崗位聘任制度和收入分配制度改革相結合，高校應對考核原則、 內容、等級和標準、方法和程序、考核結果的使用等作出具體的規定 ，嚴格操作程序，確保評聘公平公正。
2.1 定量定性 相互結合
在考核內容和標準的設置上，我們將能量化的指標盡可能量化，做到客觀準確，減少模糊度，避免考核內容的空洞。對于難以定量考核的，強化考核指標的可比度和可度量性，最大限度減少主觀隨意性，并合理確定各考核指標之間的權重。在績效指標的設計上，主要圍繞經濟、效率、效益和公平四項內容展開。
2.1.1 管理和教輔崗位的考核
管理和教輔崗位的工作任務瑣碎，難以量化，可以設計一個考核評分表，把"德、能、勤、績、廉 "作為總的評價指標，下面再分設具體的分指標，并按其重要程度給每個指標賦予不同的分值。針對不同崗位和層次的教職工，在設計考核評分表時要區別對待。在考核過程中，要選取與教職工利益相關的人員對該考核評分表進行打分，比如，被考核人主管領導、同事、下屬、服務對象及其本人。在統計各項指標的得分時，可除去最高分和最低分后算出平均分，作為該項指標的評價結果，確定每個教職工的考核等次。
2.1.2教學和科研崗位的考核
教學績效考核指標不僅應包括教學課時、授課對象人數等客觀指標，而且還應綜合考慮學生以及教學管理部門等主觀評價指標，以確保教學質量和教學效果。考核指標應包括論文數量及刊物級別、科研項目經費多少及項目性質、獲獎數量及等級等。對從事基礎自然學科 應用自然學科和人文學科研究的教師，其科研成果評價的內容要有所側重。對前者主要從科研項目、科研經費和成果轉讓產生的經濟效益來評價其科研成果，對后者主要從發表的科學論文方面來評價其科研成果。
2.2 以360度考評方法全面考核高校教職工
360度考核法被稱為全視角考評法，高校的年度績效考評表也應從多個角度對教職工的工作進行了全方位的評價：教職工本人、 同事、部門負責人、學校領導及學生。而中層干部也就是部門負責人的考評表里還包括下屬一欄。該考核表總分為10分，德能勤績各占一定的分值；每類人員的評分取平均值占總分一定的百分比。以一名普通的教職工為例，本人評分占20%，同事評分均值占20%，部門負責人評分占30%，學校領導評分占30%，四項分值相加為該名教職工年度績效考核評分總分?！‘斎?，前提是學生全年沒有任何針對該名教職工的任何投訴，如果存在投訴現象，據查確鑿，年度考核直接降為不合格。
2.3 建立多種形式的績效激勵體系
績效考核的結果必須與激勵掛鉤，否則就失去了評價的意義和必要性。首先，對于績效優秀人才，要給予個人榮譽獎勵，并且在待遇上給與金錢獎勵，優先晉升職務，優先校內內聘高一級職稱等。通過多種形式的激勵政策激勵教職工的積極性和上進心。其次，對于績效優秀人員要重點給予培養，如外派培訓等，給予其繼續教育培訓等學習的機會，以便能學到新知識，在工作中做出更好的成績。再次，對于績效考評不合格人員不能一刀切，部門負責人要根據他的具體問題給予其幫助，以便其能及時改正自己的工作態度和工作方法，若是多次考評不合格人員，要降級或辭退，形成能上能下，能進能退的競爭機制。
2.4 實行績效考核體系的動態維護
績效考核體系建立后不是一成不變的，應定期對績效考核體系進行評審。由于單位目標和管理工作重點都要隨著學校政策規定與自身的發展變化而做出相應調整，因此，高校教職工考核指標、績效評價標準也必須做出相應調整。另外績效考核體系定期評審，也是確保績效管理體系有效性、適用性和科學性的重要證。為保證考核穩定性與適應性，筆者建議績效考核體系評審工作至少每年一次，一般安排在年度考核工作結束后進行。在廣泛聽取各方意見的基礎上，績效考核領導小組應對績效管理的實施情況行全面分析總結，其中應重點審核績效考核體系，即根據績效目標實際完成情況預期目標的比較，以確定考核指標、權重分配、考核標準等設置是否合理，并進相應調整。其次是績效考核體系執行狀況和考核結果信度調查，即在全局范圍內，行績效考核體系可操作性、適用性等方面的調查，將調查結果提交績效考核領導組，績效考核辦公室負責組織召開評審會議，評審成員對績效考核體系進行評審，并提出調整、改進、完善意見。
3小結
在高校人力資源管理活動中，績效考核是一個重要的管理平臺。隨著教育管理體制的改革，很多高校以此為契機，推行崗位聘任為基礎的人事制度改革和崗位津貼制為核心的分配制度改革，按照績效考核對工作業績進行評定獎懲，激發教師的積極性，掀起了探索高校教職工激勵措施的熱潮。
但由于高校教育體制的深入改革以及教職工績效價值多元化等原因，導致了教職工績效考核一直存在許多問題和弊端，如考核主體單一、責任不明確，考核指標模糊、操作性不強，考核辦法陳舊、形式化嚴重，績效考核結果的應用不足等，這些問題往往導致目前的高校教職工考核體系難以操作和有效運行。
通過觀察和分析我國一些高校績效考核的實際辦法和措施，結合自己學校的辦學特點，筆者認為，教職工績效考核存在的問題是可以通過逐步的探索和研究來解決的。
參考文獻：
[1]劉浩宇. 高?？冃Э己烁母镅芯縖D].西南財經大學 ， 2010
績效考核體制范文2
關鍵詞:目標管理；績效考核；體系構建
一、年終績效考核體系構建的背景
目標管理，MBO(Management by Objective)，又稱為“成果管理”，是指通過制定和實施具體的目標而提高職工積極性和工作效率的一種現代管理技術。其概念是由美國管理心理學家杜拉克（P.E.Drucker）于1954年在其名著《管理實踐》中率先提出的，如今目標管理這種管理技術的應用已從企業迅速擴展到各個行業和領域。如今，面對市場化、競爭越來越激烈的高等教育行業，自然而然地也出現了目標管理單位與部門的存在。目標管理單位的管理者以人力資源管理理論為指導，對部門進行科學管理，尤其為了確保教職工對單位工作的積極參與，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現。管理者探索出一套較為完整的績效考核體系，對教職工的品質特征、行為過程以及工作結果進行考評。
與以考核行為過程為主的月度績效考核體系不同，年終績效考核體系更注重對教職工個人的以年為單位的工作結果的衡量和評定，同時兼顧對教職工的品質特征進行考核。考核結果與薪酬激勵緊密結合，使年終獎金的分配直接與目標管理單位的工作業績相聯系，體現了效率優先的原則，符合市場取向的要求；同時，年終績效考核體系向關鍵崗位、技術崗位傾斜，促進教職工學習技術，提高素質與業績水平；再者，在目標管理單位，各科室（部門）必然成為目標管理體制下的團隊，部門為單位的團隊效益與業績必然影響教職工的獎金，這就要求教職工必須加強團隊合作，提高團隊協作精神。
二、多角度立體評價教職工年度績效
要建立一套較為科學完整的年終績效考核體系，以往以教職工個人填寫年度考核表的方式已過于單一、片面，這種由教職工對自己進行的評價難免失于客觀。因此，高校目標管理單位在此基礎上，綜合360度考評法與平衡記分卡等先進的考核方式，加入同事、中層管理干部、目標管理單位負責人、學生的評價制作量表對教職工進行多方位多層次的考核。考核內容涉及德能勤績四個方面，對教職工敬業精神、業務能力、組織能力、工作質量、效率、創新成果等進行綜合評價。
中層管理干部除接受本部門教職工及目標管理單位負責人的考評還需要相互考評。因各部門也是第二層級的目標管理單位，中層干部的考核除有德能勤績的考核外，對經濟、教學、招生等方面目標任務完成情況的數據也直接反映在測評表里。這種測評表源自美國，全稱為圖表式評價量表法，曾在美國工商企業中得到廣泛應用。這種方式因考評校標涉及范圍較大，可以涵蓋員工的品質特征、行為表現和工作結果，有廣泛的適應性和較為客觀的評價結果，且因其簡單易行、使用方便、匯總快捷受普遍關注。
高校目標管理單位綜合本單位實際情況，科學設計量表，盡量避免出現暈輪效應或集中趨勢等偏誤，綜合考慮選定考評人。這些措施的實施使高校目標管理單位年終績效考核體系更加科學、完備，考核結果更加客觀公正，該考核結果作為被考核人的評優評先、年終獎金發放、職務升降、崗位聘任及調整等的重要依據，使目標管理單位開始告別過往高校慣常的年終評優論資排輩、輪流坐莊的歷史。
三、中層干部及教職工年終績效考核辦法及操作流程
如上所述，高校目標管理單位年終績效考核采取的是一種多角度的立體評價結構，中層干部和教職員工的績效考核均采用填寫教職工年度考核表與圖表式評價量表法相結合的方法，分兩部分進行。
第一部分，目標考核單位全體教職工按學校人事部門統一要求，填寫《教職工年度考核表》，該考核表要求被考核人對本人一年內工作情況做出真實闡述，內容應符合工作目標和本崗位職責的要求，闡述一年內取得的主要成績，工作中存在的問題及改進的設想。該部門內容須通過目標單位各部門負責人審核，并在所在部門進行述職及民主評議，以相互的民主監督確保內容的客觀性。
第二部分為高校目標管理單位年終績效考核體系構建的重要部分，這個部分同樣需要全體教職工的認真參與?？己吮砜偡衷O計為100分，按德能勤績四個部分列舉出績效構成要素，并將考核內容分解為若干評價因素，再將1到10分的分數分配到各項評價因素，使每項評價因素都有一個評價尺度，然后由考核人用量表對評價對象在各個評價因素上的表現做出評分，并將各項的評分相加，得到一份績效考評結果。
對教職工的年終測評需要三部分人員參與，其中所在部門同事全體參與評分，取平均值；其他部門隨機抽取三名教職工參與評分，取平均值；本部門中層管理人員對其進行評分；這三項評分的比例分別為30%、30%和40%。中層管理干部的的測評也是三部分人員參與，其中所管部門全體教職工參與評分，取平均值；全體中層干部互評分，取平均值；目標管理單位負責人對該中層干部進行評分，項評分的比例同樣為30%、30%和40%。但該分數還需綜合月度考核的分數才能得到最后的教職工年終績效考核的最終分值。具體考核計算公式如下：
1.月績效考核
綜合評分＝全年月度績效考核總分÷12
2.年終測評
教職工量化考核表分數＝本部門教職工評分×30%＋其他部門教職工評分×30％＋所在部門負責人評分×40％
中層干部量化考核表分數＝本部門教職工評分×30%＋中層干部互評分×30％＋目標管理單位負責人評分×40％
3.年終教職工績效考核
某職工績效綜合分數=月績效考核綜合評分分數×60％＋年終量化考核表測評分數×40％
四、年終績效考核體系構建的意義及結果應用
年終績效考核體系的構建目的在于實事求是地反映教職員工一年來的工作績效?？己诵枞w教職工共同參與，對教職工本人、同事、上司、下屬進行考核評分，不同類型考核者的評價結果占被考核者考核結果的一定比例，且考核為匿名考核，確保了考核結果的客觀真實性。績效考核是一個過程，考核結果是其中非常重要的一個環節。在高校目標管理單位的年終考核工作中，如何將年終考核結果有效地進行反饋，是目標管理單位構建年終績效考核體系時著重考慮的一個問題，客觀真實的考核結果是目標管理單位評優評先、年終獎金發放、職務升降、崗位聘任及調整等的重要參考依據。
例如，按學校統一給予的優秀數額及年終績效考核分數劃分A、B、C（優秀、合格、不合格）三個等級，并按等級發放年終獎金。考核等級不僅關系年終獎金的發放，還與教職工的職務升降及職位調整密切相關。中層干部考核為C等者，試用一年；連續兩年為C等者，由目標管理部門報由學校人事部門對其職務進行降級。教職工考核連續兩年為C等者，報學校人事部門予以辭退；連續兩年為A等者，報學校作為工資升級及位晉升的參考依據。除此之外，績效考核結果最為重要的作用是為下一步績效工作的開展提供幫助，目標管理單位各部門負責人應率領全體教職工及時針對評估中未達到績效標準的項目分析原因，并一同制定出保持及改進績效管理的步驟和措施，促使教職員工的個人發展目標和單位整體目標的同步實現。
參考文獻:
[1]宋書文.管理心理學詞典[M].蘭州：甘肅人民出版社,1989.
[2]國家職業資格培訓教程.企業人力資源管理師（二級）[M].中國勞動社會保障出版社，2007.
績效考核體制范文3
關鍵詞：高職院校；績效考核；指標體系
高職教育作為高等教育的一種類型，承載著為社會培養直接創造價值的高端技能型專門人才的重任，肩負著將具有獨特思維與智力特點、不同于精英教育對象的青少年群體培養成才的社會責任。高職院校教師作為教育教學活動的主導者與實踐者，其業務能力與素質的持續提升、工作積極性的調動與創造性的發揮是實現高職教育使命與保證高職教育質量的前提。
一、高職院校教師工作特點與要求
1、實證分析
我校高教研究室組織開展了“我最喜愛的任課教師” 問卷調查，設置了9項標準：（1） 教學方法生動、有趣，講課有激情，教學手段多樣；（2）善于啟發，注重學生技能培養，引導學生對專業的熱愛；（3）關注學生需求，知道學生需要什么；（4）喜歡這門課；（5） 課堂要求嚴格，課堂秩序良好；（6）學識淵博，實踐經驗豐富、技能水平高；（7）漂亮、帥氣，儀態、儀表大方；（8）為人正直，做事有原則；（9）尊重學生、理解學生，善于與學生溝通、師生關系融洽。
調研結果如下（表1）：
表1 “我最喜愛的任課教師”調研結果統計表 （黑龍江農業經濟職業學院）
2、高職院校教師工作特點與要求
（1）工作特點
根據高職教育培養對象特點與人才培養目標定位，并結合上述調研結果，高職院校教師的工作內容、方式與考核指標必須以學生學習與專業興趣的培養和引導、學生潛力的挖掘與創造性的發揮為核心，因為基于工作過程系統化的高職課程體系設計、工學結合、校企合作的培養模式要求、專業能力、方法能力與社會能力培養兼顧的課程目標定位、職業規劃師、心理咨詢師與人生指導員等多角色責任兼負，所以相對于普通高校教師而言，其工作具有艱巨性、挑戰性、全面性、系統性與創新性等特點，用“光榮與偉大”來形容也不為過。
（2）能力與素質要求
根據高職教育的功能與定位，并結合調研結果（表1），高職院校教師首先須具有良好的職業道德，熱愛職業教育，樂于并善于與學生溝通。其次，具有較強的教學設計、實施與控制能力。第三，具備較高的技能水平與豐富的實踐經驗，尤其是企業實踐與合作經驗。第四，具有較強的創新能力與進取精神。
二、高職院校教師績效考核指標設計的指導思想與原則
績效管理包括計劃、實施、考核、反饋（PDCA）四個階段的持續循環的有機系統，缺一不可，其目的是使員工個人工作和發展目標與部門、組織的整體戰略目標相吻合，持續提升三者的績效。高職院校教師績效管理必須以“教師參與”為前提、以“溝通指導”為紐帶、以“績效改進”為目的。績效考核的結果必須與津貼發放、職稱評聘與職務晉升緊密掛鉤，才能真正發揮出激勵與引導作用。
1、指導思想
高職院校績效管理必須緊密圍繞教師的積極性調動、創造性發揮與全面發展，把教師的目標從專業導向職業、從學術導向技術。其終極目標是在成功樹立學生信心與培養職業興趣的基礎上，切實提高人才培養質量，更好地滿足社會經濟發展需要，實現學院的可持續發展。
圍繞人才培養質量持續提高設置考核指標體系，根據教師工作內容、方式、過程與人才培養質量的關聯度設計績效考核指標權重，工作內容側重于職業性與技術性，工作方式側重于實踐性與開放性、工作過程側重于嚴謹性與科學性、工作結果側重于實效性與動態性?？茖W設計評價標準，根據各高職院校實際突出可行性，循序漸進。
2、原則
（1）目標引領原則
高職院校教師績效考核指標的選取與考核標準的制定必須緊密圍繞學院整體戰略目標，突出其引導與激勵作用，使教師的工作內容、方向與目標與部門和學院目標相吻合，核心是實現人才培養質量的持續改進。
（2）重點突出原則
高職院校各項工作，包括機制體制創新與資源配置在內，其最終目的都是為經濟社會發展培養高端技能型應用人才，所以教師績效考核指標體系和考核標準設計必須突出提高人才培養質量這個工作重點?？己酥笜梭w系的設計不應該面面俱到，指標數量越多，考核結果的科學性越低。對于工作態度、職業道德等很難量化的指標不予采用。
（3）動態性與多維度原則
高職教育發展歷史較短，師資隊伍年齡、學歷、職稱、雙師素質結構都不夠合理，其教育教學理念、職教能力與素質亟待提升，技能水平與實踐經驗嚴重不足。所以，績效考核要側重于對教師全面發展的激勵和引導，兼顧橫向與縱向對比。對于不同專業、不同課程類型、不同職稱層次的教師，要采取差異化考核標準。
（4）絕對公開與相對公正原則
在績效考核指標設計與考核標準制定過程中，必須確保教師的全程參與和充分溝通，并通過自評與互評參與考核過程，考核結果要公開并做好反饋與改進跟蹤，并設立申訴制度，及時回應與解決教師提出的異議。實踐證明，任何考核體系都無法保證其絕對完美，只有通過過程考核的嚴謹性與結果考核的科學性來實現考核的相對公正性。
（5）科學量化原則
根據教師工作內容、方式、過程與結果與人才培養質量的關聯度，以及課程類型、教師職稱與工作性質，科學設計指標權重，借此引導教師的工作重點與努力方向。定性與定量相結合制定指標考核標準，科學量化考核結果，便于橫向與縱向比較，激勵與推動教師的全面發展。
三、高職院校教師績效考核指標體系與指標權重的設計
1、績效考核指標體系
根據調研結果與綜合分析，確定高職院校教師考核指標體系，共計設置一級指標3個，分別是教學崗位工作、專業技術崗位工作、其它工作；二級指標9個，三級指標23個，具體見表2。教學工作兼顧教師工作內容、過程、方式與結果考核，過程與結果并重。專業技術崗位工作側重于結果考核，兼顧數量與質量，強化與人才培養的結合，切實提升辦學質量。
2、績效考核指標權重
本次調研共計收集來自全國20所高職院校的140份有效問卷，調研對象包括專任教師、系部與教務處教學管理人員，結合不同職稱教師各項工作重要性調研結果（表3），可以采用層次分析法等數理統計方法確定各個指標的具體權重，高職院校也可以根據各自師資隊伍狀況與校內外環境資源條件予以確定。
表3 不同職稱教師各項工作重要性調研結果 —“非常重要”選項
教師績效考核事關高職教育的可持續發展，更關系到廣大教師的切身利益，在科學制定考核指標體系的基礎上，需要保證考核過程的規范性、嚴謹性與公平性，做好考核結果反饋與跟蹤改進工作，才能真正實現高職院校績效管理目標。
參考文獻：
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績效考核體制范文4
關鍵詞：高職院校；行政工作；定性考核；量化考核
中圖法分類號：G717 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2012）29-0039-03
隨著高等教育大眾化趨勢的發展，高等職業院校的辦學規模迅速擴大，學生數量劇增，對管理工作質量的要求也來越高。因此，行政工作的績效考核也成為高職院校繼續發展壯大必不可少的一個環節。目前來說，我國高職院校的考核方法多種多樣，最基本的可分為定性考核和定量考核兩類。其中，行政工作績效考核大部分采取的是印象考核的方法，也就是定性考核，這種考核方法存在著很多不可規避的缺點，也正是因為這些缺點的存在，高職院校行政工作績效考核人員逐漸開始采用定量考核的方法，也就是量化考核，就其結果來看，量化考核在行政管理工作中發揮出越來越重要的作用。
1 高職院校行政工作印象（定性）考核存在的缺點
考核是人事管理中的一項重要內容，是貫穿于人事管理全過程的基本管理手段，定性考核就是考核中的一種具體的考核辦法。所謂定性考核是對被考核者素質和工作績效的質的方面的考查核實，一般采用綜合分析的形式，對被考核者進行概括性的描述，以求從本質上反映考核的結果。一般采取自然觀察法、個別談話、小型座談會等方式由被考核者所在組織進行考核，最后給予被考核者基本的、客觀的評價。一般來說，高職院校行政工作進行定性考核具有以下缺點。
1.1 各行政職能部門和人員之間的工作性質不同，缺乏
可比性
一般來說，這些定性考核方式主要是根據評價主體的主觀感覺、經驗對被考核對象進行評價，所依據考核指標的主觀性較大。而且定性評價沒有一個統一的評價標準，每個評價主體所依據的評價標準都不同，因此，不同的評價主體對同一個行政部門的行政工作會做出不同的評價，同一評價主體對不同的行政部門的行政工作相同的行政行為也會做出不同的評價，這導致的直接結果就是高職院校行政工作的不可比較性。同時，評價標準具有很強烈的模糊性和主觀性，受評價主體的主觀控制，這也就是暈輪效應和光環效應產生的原因。
1.2 被評對象的評價依據和評價主體的評價標準都具
有主觀不確定性
一般來說，高職院校行政工作實行定性考核，容易出現考評對象的評價依據具有主觀判斷不確定性的問題，這也是定性考核存在的固有缺點。首先，被評對象的評價依據主要是一些主觀判斷的信息，如工作作風、工作行為等。被評對象述職時的展示程度和公眾形象共同構成了評價的主要內容。述職會受到被評對象的主觀表達能力和事前所做的準備影響。如果沒有表達出平常工作的突出實績或者扎實的工作作風，就會影響考核主體對其去年一年所作工作的績效的認可，進而影響測評者對其評價，在這種情況下，被考核者的考核結果就會比其實際工作績效要差得多，這對于被考核者來說也是十分不公平的。反之，在日常的工作中并沒有突出的表現，然而由于其口才較好，在考核總結時能夸夸其談，往往會得到考核官的認同，進而獲得比其應得的更好的成績?？腕w的公眾形象則是指被評價的客體在工作、生活以及學習中給同事和群眾所留下的印象，一般來說，這個印象是一種綜合性的表象。有些干部在日常工作和生活中，并不注重工作的完成的質與量，只注重其形象工程，以獲得考核官和群眾的好感，進而在考核時獲得較好的成績，這對于其他人來說是十分不公平的。
除此之外，評價主體的評價標準同樣具有主觀不確定性。由于不同的人的生活環境和所受教育程度的不同，其人生觀和世界觀也存在著很大的差異，因此對事物的敏感程度也會有所不同，那么在各種表象中往往會有一個相對影響比較大的表現因素影響考核主體。雖然是這種表象不是理性因素，但是會極大的影響到行政工作考核的結果。在此方面，量化考核顯然相對更加公平。
1.3 評價具有片面性
不同評價主體的評價視角存在著很大的差別，其與評價客體的關系不同，評價標準也不盡相同，這些因素都會影響評價的結果。如果評價主體與評價客體私人關系較好，那么評價主體評出較高的分數，而不管被評價者的客觀情況如何。因此，其評價結果也只能代表評價主體的個人意見，并不能代表該事情本身。除此之外，如果評價的信息是評價主體的一面之詞，那么會極大的影響評價的客觀性。
2 高職院校行政工作量化考核的意義
所謂量化考核，也就是定量考核，是指運用數據形式，對被考核人員的各項考核因素進行定量記分，通過定量記分獲取考核結果的考核方法?！傲俊钡脑O定是定量考核的關鍵，定量考核并不是某一項工作內容的考核，也不是一次性的考核，而是對高職院校行政工作崗位職責和完成任務的情況進行的考察和記載，同時，它也不是一項短期的活動，而是一項系統又長期的考核，這就是為什么“量”的設定在績效考核中這么重要的原因。具體來說，“量”的設定也就是考核的分值和項目等。定性考核和定量考核并不是兩個互不相關的概念，二者有區別也有聯系，一般來說，定性考核是定量考核的基礎。相比起定性考察，定量考察在行政工作考核中具有十分重要的意義。
從當前的績效管理工作來看，高職院校行政工作考核機制存在著一定的不足。大部分高職院校行政工作考核機制只注重工作人員的工作時間，并不注重其產出和結果，以及對高職院校的貢獻，這就造成大量行政人員來學校工作時的質量低下，很多行政人員來學校只為打發工作時間，并不注重工作質量的高低。實行定量考核之后，可以對行政工作人員的工作活動和成果進行量化分析，這就會有統一的可以操作的量化標準，為學校獎金的頒發提供客觀可行的依據。在量化考核的情況下，行政工作人員的工作成果將可以計算，成果多的話獎金就多，這樣就可以極大的提高他們工作的積極性，有利于促進高職院校行政工作總體水平的提高。
3 高職院校行政工作進行量化考核的具體建議
3.1 制定公平合理的科研量化管理辦法
高職院校行政工作的管理考核，首先要為行政人員創造和提供一個公平競爭的環境，這也是符合亞當斯公平理論要求的。公平競爭的環境可以包括營造良好的校園文化，完善民主決策、民主管理、民主監督制度，建立科學的評價機制和良好的制度環境，為行政人員的整體發展提供一個公平的機會和平臺，在促進其自我調適和自我提高的同時，把鼓勵或壓力轉化為進步的動力，從而更加努力，創造性地開展工作。
3.2 選取合適的考核項目和方法，明確考核的具體內容
高職院校行政工作由于其性質的特殊性，并不是所有的工作都可以被量化，這主要是高職院校的非生產經營性和非營利性所決定的。因此，在這種情況下，選擇合適的考核項目顯得尤為重要。
同時，高職院校行政管理人員的工作成果一般是公共服務，具有非排他性和非競爭性，不具有終端性和可見性。因此，只有在質量和數量兩方面明確具體的工作內容和細節，將每個項目細化為具體考核內容并加以量化，高職院校行政工作量化考核才能得以順利進行。
具體來說，在量化考核工作中，可以使用工作量信息公開對比和規定工作數量等方法，比如，可以選擇在學院網站各個崗位的工作細則，作為行政管理人員工作量化考核目標。同時，公開各個崗位的考勤加班天數、工作內容（量）飽滿程度，工作進度，同期工作效率對比數值，使用的最新工作方法頻率，產生的實際效果的數量等量化信息數據，使得各個崗位的總體工作完成情況有明顯的數量差異上的對比。同時，由于信息的公開，對工作不夠敬業的行政人員，會感到空前的壓力，也將自覺在工作中花費更大的精力。
也可根據不同崗位的工作性質和特點，規定相應數量可以量化的工作任務，作為年度考核目標。如，對校企合作崗位管理人員，規定每學年開拓一定數量的實訓基地；對成人教育崗位，規定每學年拓展幾項新業務；對于宣傳崗位，規定每學年撰寫一定數量的上報中英文新聞稿等等。
3.3 提煉不同崗位的工作要素，建立完善的量化考核評
價體系
首先應該收集各個崗位的工作職責，考察研究這些崗位的工作要求、工作方法以及工作強度等各類信息，并據此進行崗位分類，再將分類結果向各個行政崗位的教職員工反饋，與各類崗位的對象評價群開展座談、實崗調研等工作，對各類信息進行查缺補漏，提煉出量化考核指標。再以此為基準，對各個類別的工作內容、范圍、效率做一量化。通過層次分析法、數據挖掘等手段，對各個考核指標的內容、方法、強度等主要因素方面予以權重，從而構建一個符合高職院校特色的工作量量化指標體系。
3.4 建立實施過程的監督機制
行政工作量化考核是一項細致復雜、涉及面廣、考核問題較深入具體的工作，只有建立一套與量化考核系統相適應的監督體制，量化考核工作才能得以順利的開展和完成。高職院校行政工作量化考核的重點應該是行政工作的是否完成以及完成的質量以及辦法的執行等方面，這是與其特點相適應的。除此之外，當量化考核結束之后，結果應該被公之于眾，接受群眾的考驗和監督，增加考核的透明度。要形成一個無形與有形相結合的監督組織機構，充分發揮行政人員相互監督的作用。通過建立這種完整的監督機制，可以營造一個公平工作的行政工作的環境。
3.5 “定性”與“定量”相結合
在績效考核工作中，無論任何評價方式，都不能做到盡善盡美，一定存在各種各樣的優勢和不足。行政人員績效考核也同樣如此，一味追求定量考核會使得行政管理工作過于機械、過于功利，實際操作中，應適當結合定性考核的方法，兩種方法取長補短，全方面多角度綜合評議，最終達到績效考評結果科學、合理、全面，客觀，群眾滿意度高的效果。
總之，高職院校行政工作量化考核是一項涉及面廣、難度大、政策性強的工作，因此，如何把這項工作做好就顯得尤其的重要。只有改進目前高職院校定性考核的方法，努力在績效考核工作中引入定量考核的概念，大膽嘗試，才能使高職院校行政管理工作的質量和水平登上新的臺階。
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績效考核體制范文5
這種考核模式主要著眼于教師過去己具備的素質、已承擔的職責和已取得的工作成就，以既成的事實為依據，其考核的目的是評價教師是否符合學校的要求，并沒有特別突出職業院校的培養模式和職業學院教師的定位。綜合分析職業院校現行績效模式，主要存在以下問題：
1、對績效考核認識不足
目前，現代績效考核體系在大部分職業院校還尚處于探索階段，相當一部分學院的管理層還沒有充分認識到這項工作在學院人力資源管理方面的重要性。一些職業院校為了獲得人才優勢，非常重視人才的引進和培養，如為提升學校的社會聲望，高薪引進高學歷、高職稱的“雙高”人才，但對這些人才的使用狀況和績效考核關注不夠，這些人從事與其他普通薪資的教師同樣的工作。這種做法同時又壓抑了其他教師的工作積極性，抑制了其他教師提升績效的主動性。被考核者對績效的認識也不足?？冃Э己诉^程中，教師的參與不夠，管理層和考核者沒有和教師進行充分、有效的面談溝通，教師對考核思想和考核目的不明確，常常會產生一些分歧和誤解，甚至對整個績效考核體系的運作和實施產生很大的反感。
2、職業教育特色不明確，崗位職責模糊
大部分職業院校也做了一定的學院工作崗位分析，但做完之后便束之高閣。在實施績效考核之前，沒有進行更為深入細致的突出職業教育特點的工作崗位分析。缺乏科學的工作崗位分析給績效考核的帶來了諸多問題。工作崗位分析不僅是明確崗位職責和確定任職資格條件的過程，而且也是學院發展目標層層分解的過程。職業學院普遍采用一張通用的年度考核表，涵蓋了所有的教職員工的績效考核，這樣各崗位工作完成與否缺乏依據，各崗位目標也難以確定，自然導致難以進行科學的績效考核，而且由于各系部工作量不均衡，還存在著相同級別的不同崗位之間的工作量大小、難易程度差別較大，也導致教師對考核結果的不滿。
3、考核指標體系設計不嚴謹
目前還有部分職業院校的考核辦法基本上是沿用“行政事業單位的工作人員年度考核”辦法，這種考核過于強調定性評價，定量判斷不足，缺乏可操作性?？兛己藰藴实闹贫ㄍ强己巳藛T依據個人理解、偏好等進行確定，過于寬泛和模糊，缺乏公正性、客觀性和全面性?？己说碾S意性很大，領導的意志往往會左右的結果，在考核過程中很難保證客觀公正?？上攵@樣的考核就變成了評“人氣”或“人緣”，無奈之下，有的系部干脆“輪流坐莊”，特別是教師評職稱有考核優秀的指標要求，使得教師績效考核更加淪落為一種形式，優秀指標在考核開始前經過一番較量，已經是塵埃落定。由于靠“人緣”評分，有些不善人際交往而又踏實肯干的教師總是落在后頭，嚴重打擊了他們的教學積極性。
4、考核目的缺乏促進作用
現行的教師績效考核體系大多以獎懲為目的，主要考核教師過去一年度的教學和實踐業績，并帶有明顯的區分性，被考核教師要確定不同的考核檔次，并依此做出繼續聘任、獎懲等的判斷，這種考核對教師和教育本身沒有起到多少改善作用，相反，這種考核方式還會讓一些教師產生短期性和功利性的行為，不但不利于教師自身的發展，而且更不利于職業院校的長遠發展。
5、考核方法不科學
現在各職業院校所使用的績效考核方法，無論量化還是非量化，基本上是排名法，這就難免帶來一些弊端。不是通過考核提高績效，而是在教師之間進行比較，必然迫使教師之間相互競爭。要想排名靠前有兩種途徑：一是更好地工作，高質量完成任務；二是設法讓同事工作更差，這種做法顯然與學院的發展目標是相抵觸的。從各職業院校的現實考核來看，這種現象也普遍存在，通過貶低別人抬高自己的不在少數。實際上在調查中好多教師認為：考核也好，評優也好，還不如不搞，越搞同事間矛盾越大，導致相互間不服氣，起不到任何的鼓勵作用和正向導向目的，反而引起很多人的不滿。
職業院校教師績效考核是指為了實現職業院校的發展目標，按照一定的考核標準，采用科學的考核方法，通過持續的面談溝通反饋，使管理者和教師就教學、科研、社會服務等辦學目標以及如何實現這些目標達成共識，通過對教師的品德、能力、態度和工作績效進行系統全面的分析和評價，以確定其工作成績及對不足改進的方向，通過必要的指導和幫助，推動教師個人和團隊做出有利于學院目標實現的行為，進而使職業院校獲得更大競爭優勢的過程。因此，職業院校教師績效考核可以從以下幾方面進行提高：
（1）加強溝通，提高績效管理思想的宣傳
由于不了解和不理解，績效考核對教師來說是一種壓力，為了讓現代績效考核思想深入全體教職員工心中，消除和澄清教師對績效考核的模糊及錯誤認識?？刹捎枚鄻踊绞絹硇麄骺冃Э己思翱冃Ч芾砝砟睿瑤椭I導和教師樹立科學的績效思想，讓他們明白，績效考核只不過是績效管理過程中的一個環節，而績效管理管理是一個完整的的人力資源管理活動，它側重于信息的溝通和績效的提高。有效的績效考核有賴于績效管理活動的成功開展，而成功的績效管理也需要有效的績效考核來支撐。
（2）做好崗位工作分析，制定出切實可行的考核標準
工作分析是人力資源管理工作的一個重要環節，是人力資源管理工作的基本工具和各項工作的基礎。進行必要的崗位工作分析、確認每個崗位的績效考核指標，就成為考核標準制定的必要環節。工作崗位分析是對學院各級各類工作進行一個系統的研究，通過“收集、分析、整理”與工作相關的信息來制定工作說明書，明確工作的目的、內容、責任、方法和技能要求。
（3）制定科學考核指標體系、明確職業院校教師績效考核的內容和標準
在制定教師工作績效評價標準時，要結合國情、校情，根據高職教育人才培養目標的要求、高職教師工作崗位的特點和高職教育對教師的具體要求。
績效考核體制范文6
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申明:本網站內容僅用于學術交流，如有侵犯您的權益，請及時告知我們，本站將立即刪除有關內容。 【摘 要】輔導員的工作考核是為了激勵輔導員更好地履行崗位職責，檢查和督促輔導員完成工作，同時也是為了促進輔導員自身的職業發展，為個人成長提供更大的空間。因此，只有加強輔導員績效考核體系的保障措施和關注考核中的重點和難點，才能起到績效考核的真正作用。 【關鍵詞】績效考核體系 實施 效果預測 【中圖分類號】G647 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-4810（2015）32-0156-02
一 績效考核體系實施的保障措施
1.建立學校績效管理組織機構
績效考核涉及學校全局的工作，如果沒有領導的支持，就不會取得好的效果。學校和系部應抽調精兵強將作為評價小組成員，確保績效考核工作有效地開展。這樣做有以下的原因：（1）績效考核方案的實施首先要得到學校領導的支持，這也是做好相關考核工作的前提，高層的介入和推進可以排開一些阻礙力量，使績效考核能夠順暢地進行。（2）績效考核是輔導員管理工作的重要內容，更需要領導的重視和相關管理機構的介入。（3）有了專門的管理部門和領導的督促，考核結果可以對輔導員起到激勵作用，促進輔導員努力工作，并能感覺到工作的緊迫性和重要性。
同時，各院系主管領導應成為管理組織機構成員，學工處人員作為專職人員，負責事務性工作，收集績效考核所需資料和數據。主要任務有：與輔導員共同制訂績效考核計劃;根據考核要求統計輔導員工作績效和完成情況;組織考核人員參與培訓，明確考核細節;組織力量集中對輔導員工作做出評價;將考核結果反饋給輔導員，分析原因和影響，幫助輔導員找到改善工作的方法等。
總之，只有在領導的重視和推動下組織成立績效管理機構，輔導員績效考核才有實際操作的可能，才能在實踐中不斷得到修訂和完善。
2.明確輔導員績效考核的主體、內容和時間
第一，考核主體。參與績效考核的主體必須多元化，其中院系領導、學生代表、同事的評價和輔導員的自我評價都可以成為考核主體的組成部分，院系領導和同事可以分別從正面和側面來評價輔導員的績效，而自我評價是一次自我認識、自我反思的機會。另外，學生是輔導員工作的對象，對輔導員的工作有直觀的感受，特別是學生干部，他們的意見在考核中占的比例應該加重。
第二，考核內容。根據關鍵指標法確定影響輔導員工作的關鍵績效，可以將思想政治教育狀況、學生學習狀況、學生日常管理、輔導員綜合素質、學生日常表現和其他工作這六項作為輔導員績效考核體系的主要內容和核心指標，并運用層次分析法確定相應權重。
第三，考核時間。輔導員績效考核體系的實施應貫穿輔導員工作的始終，堅持結果考核與過程考核相結合的原則，同時也明確每學期期末是一定時間段的績效考核信息采集和歸納分析總結階段，在此階段各級考核人員務必認真負責地將考核工作落到實處。
3.績效考核結果的合理運用
輔導員績效考核的結果必須具體運用到學校人力資源管理活動中，績效考核的實施是否成功很大程度上取決于績效考核結果在管理中的運用。只有使輔導員看到績效考核結果對他們的實際工作生活產生具體而又實在的影響，才能使考核產生激勵和鞭策效果?？冃Э己私Y果的合理運用體現在以下幾個方面：
第一，用于輔導員的職位晉升和發展。發展才是硬道理，對于特定的職業而言，也是如此。有無發展的空間，發展的前景如何，這是職業吸引力的重要表征。應該使輔導員認識到職業發展可以從輔導員崗位獲得起點和基礎，優秀而能力出眾的輔導員可以選擇向兩個方面發展――教師崗位和行政領導崗位，可以看到未來職業發展的路徑和方向，避免對前途產生悲觀的心理，從而努力獲得基層崗位的實際工作經驗，不斷增強自身素質，挖掘自身潛力，修正自己的不當行為，使個人發展和學校發展緊密地聯系起來。
同理，對那些績效不佳的輔導員給予警告，將態度不端正、行為有背職業道德的輔導員堅決清理出輔導員隊伍，也就是要實行“崗位退出機制”，將其解聘調離輔導員隊伍。對那些確有原因而使績效下降的輔導員，要從工作學習上給予關注，并提供幫助，改善輔導員的工作環境。
第二，為薪資調整和獎金分配提供依據。薪資調整和獎金分配對于輔導員具有明顯的激勵作用，對績效優異的輔導員進行豐厚的物質獎勵會顯著提高輔導員工作的積極性和熱情，并在輔導員隊伍中形成積極向上和努力拼搏的競爭氛圍。
第三，為培訓和再教育提供決策參照。通過有效的職業培訓，可以提高輔導員的素質和職業技能，為未來更好的職業發展奠定良好的基礎。因而把培訓機會作為福利獎勵給績效優異的輔導員，會起到良好的激勵效果。
4.建立有效的績效溝通機制
績效溝通是績效管理系統的重要組成部分，也是促成績效管理系統目標實現的重要手段。所以必須認識到績效評價結果的反饋是績效評價的延伸，對績效評價的成效具有重要影響，有助于輔導員正確認識自己的工作成效，傳達出考核者對輔導員的期望，引導輔導員的工作與考核目標形成一致?？冃贤ǚ答仚C制應該包括：確定合適的面談者和分析者，該面談者應熟悉被面談輔導員的工作;選擇恰當的時機和地點，盡量選擇輔導員空閑的時間和輕松的環境，營造和諧的氛圍;把握好談話原則，掌握恰當的方法，盡量對事不對人，集中解決工作中出現的問題和問題產生的根源。
5.建立績效考核的申訴制度
從整個績效管理的角度來看，有效的申訴機制是績效考核不可或缺的環節，可以大大減少內部矛盾和沖突，促進績效考核健康推進。輔導員在獲知考核結果后，如果認為考核結果不客觀，考核結果和過程摻雜了主觀因素，操作流程不規范，甚至存在營私舞弊，從而導致考核結果不公正、不客觀、有失公允，輔導員有權向院系一級主管機構和主管領導申訴，提交申訴書。此時，應由外部專家和非參加考評人員組成聯合調查小組重新審核考核流程和結果，對違紀行為進行嚴厲處罰，確?？己说墓c公平。
二 績效考核體系實施的難點
高職院校輔導員的工作高度綜合化，客觀地考核評價輔導員的工作狀況是一項比較復雜的工作?？冃Э己说年P鍵就是績效評價。而績效評價的目的是能夠客觀公正地反映出輔導員的真實業績水平，并且區分不同之處進行比較。所以考核工作存在以下難點：
1.堅持以人為本的原則
在對輔導員進行績效考核的過程中，要充分體現以人為本的精神。雖然在輔導員的績效考核方案設計中，充分聽取了輔導員的意見，但是在落實過程中難免會缺失人文關懷，沒有從多層面、多視角來考核評價輔導員的工作。因此，要多關注輔導員的發展性需求，將結果性評價與發展性評價結合起來，逐步形成一種以維護輔導員自尊自強、自由和發展為根本目的的績效考核模式，真正實現輔導員發展的最大化和組織績效考核的最優化。
2.堅持定性考核與定量考核的結合
當前，在輔導員業績考核中，存在一個明顯的弊端就是更多地注重結果性評價，特別是量化的結果性評價。殊不知，輔導員的一部分工作可以量化，還有相當一部分是不能被量化的。要克服這種業績考評上的缺陷，就要積極實行發展性評價。而且輔導員一些定量的工作也會因為所帶年級、班級人數的不同以及學生素質而存在差異，因此如何做到用一個指標去衡量，也是較為困難的。
3.處理好考核顯性工作與隱性工作的關系
眾所周知，輔導員做的是育人工作，有很大一部分是看得見的成果，但是還是有一部分工作是隱性的，成果也需要時間來體現。
三 績效考核實施的效果預測
